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- Herausgeber: Campus Verlag
- Kategorie: Ratgeber
- Sprache: Deutsch
Sie suchen ein vielversprechendes Erfolgsmodell? Schauen Sie einfach in den Spiegel. Sie brauchen nämlich nur drei Dinge, um die Welt zu verändern: Ihren Kopf, ein Blatt Papier und einen Stift. Sonst nichts? Nur dieses Buch. 328 Menschen aus 43 Ländern haben an der Entstehung dieses Karriere-Guides mitgewirkt. Das Ergebnis: ein wunderbares Buch für alle, die ihr persönliches Erfolgsmodell entwickeln und realisieren wollen. Besonders für Menschen, die sich ihr Leben und ihre Karriere nicht aus der Hand nehmen lassen. Sie müssen sich nämlich nicht der Arbeitswelt anpassen. Lernen Sie lieber, wie sich die Arbeitswelt an Sie anpasst. Denn es ist Ihr Leben, Ihre Karriere, Ihr Spiel! »Methodisch wie inhaltlich auf der Höhe der Zeit.« Süddeutsche Zeitung »Der Wert der Vorgehensweise liegt in der spielerischen Herangehensweise, mit deren Hilfe das Wesentliche der eigenen Karriere ausgearbeitet werden kann.« Harvard Business Manager »Ein strukturiertes Arbeitsbuch, um eigene Stärken zu entdecken.« Emotion
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Seitenzahl: 293
Veröffentlichungsjahr: 2023
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2
Die englische Originalausgabe erschien 2023 bei John Wiley & Sons, Inc. unter dem Titel Business Model You – The One-Page Way to Reinvent Your Work at Any Life Stage .
© 2023 by Tim Clark, Bruce Hazen, Alexander Osterwalder, Yves Pigneur, and Alan Smith. All rights reserved.
ISBN 978-3-593-51769-8 Print
ISBN 978-3-593-45496-2 E-Book (PDF)
ISBN 978-3-593-45495-5 E-Book (EPUB)
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deren Betreiber verantwortlich.
Copyright © 2023. Alle deutschsprachigen Rechte bei Campus Verlag GmbH, Frankfurt am Main.
Umschlaggestaltung: Guido Klütsch, Köln nach einem Entwurf von Matt Hammill
Umschlagmotiv: © Matt Hammill, www.matthammill.com
Satz: inpunkt[w]o, Wilnsdorf (www.inpunktwo.de)
Gesetzt aus der Open Sans
Druck und Bindung: Beltz Grafische Betriebe GmbH, Bad Langensalza
Beltz Grafische Betriebe ist ein klimaneutrales Unternehmen (ID 15985-2104-1001).
Printed in Germany
www.campus.de
3
Campus Verlag
Frankfurt / New York
2., vollständig überarbeitete und aktualisierte Auflage
Verfasst von
Tim Clark,
Bruce Hazen
In Zusammenarbeit mit
Alexander Osterwalder,
Yves Pigneur, Alan Smith
Aus dem Englischen von
Jordan T. A. Wegberg
•
Dein Leben
•
Deine Karriere
•
Dein Spiel
4
5
SIE
6
Im Jahr 2009 begann der Autor Tim Clark damit,
Unternehmensgründer- und Design-Thinking-
Prinzipien auf die Karriereentwicklung anzu wenden,
und bediente sich dafür der bahn brechenden
Business Model Canvas, die von
Alexander Osterwalder und Yves Pigneur
entwickelt worden war.
Adie Shariff
Afroz Ali
AJ Shah
Alan Scott
Alan Smith
Alejandro Lembo
Alessandro De Sanctis
Alexander Osterwalder
Alfredo Osorio Asenjo
Ali Heathfield
Allan Moura Lima
Allen Miner
Amber Lewis
Andi Roberts
Andre Malzoni dos Santos Dias
Andrew E. Nixon
Andrew Warner
Anne McCrossan
Annemarie Ehren
Annette Mason
Ant Clay
Anthony Caldwell
Anthony Moore
Anton de Gier
Anton de Wet
Antonio Lucena de Faria
Beau Braund
Ben Carey
Ben White
Bernd Nurnberger
Bernie Maloney
Bertil Schaart
Björn Kijl
Blanca Vergara
Bob Fariss
Brenda Eichelberger
Brian Ruder
Brigitte Roujol
Bruce Hazen
Bruce MacVarish
Brunno Pinto Guedes Cruz
Bryan Aulick
Bryan Lubic
Camilla van den Boom
Carl B. Skompinski
Carl D’Agostino
Carles Esquerre Victori
Carlos Jose Perez Ferrer
Caroline Cleland
Cassiano Farani
Catharine MacIntosh
Cesar Picos
Charles W. Clark
Cheenu Srinivasan
Cheryl Rochford
Christian Labezin
Christian Schneider
Christine Thompson
Cindy Cooper
Claas Peter Fischer
Claire Fallon
Claudio D’Ipolitto
Császár Csaba
Daniel E. Huber
Daniel Pandza
Daniel Sonderegger
Danijel Brener
Danilo Tic
Darcy Walters-Robles
Dave Crowther
Dave Wille
David Devasahayam
Edwin
David Hubbard
David Sluis
Deborah Burkholder
Deborah Mills-Scofield
Denise Taylor
Diane Mermigas
Dinesh Neelay
Diogo Carmo
Donald McMichael
Dora Luz González
Bañales
Doug Gilbert
Doug Morwood
Doug Newdick
Dr. Jerry A. Smith
Dustin Lee Watson
Ed Voorhaar
Edgardo Vazquez
Eduardo Pedreño
Edwin Kruis
Eileen Bonner
Elie Besso
Elizabeth Topp
Eltje Huisman
Emmanuel A. Simon
Eric Anthony Spieth
Eric Theunis
Erik A. Leonavicius
Erik Kiaer
Erik Silden
Ernest Buise
Ernst Houdkamp
Eugen Rodel
Evert Jan van Hasselt
Fernando Saenz-Marrero
Filipe Schuur
Floris Kimman
Floris Venneman
Fran Moga
Francisco Barragan
Frank Penkala
Fred Coon
Fred Jautzus
Freek Talsma
Frenetta A. Tate
Frits Oukes
Gabriel Shalom
Gary Percy
Geert van Vlijmen
Gene Browne
Ginger Grant, PhD
Giorgio Casoni
Giorgio Pauletto
Giselle Della Mea
Greg Krauska
Greg Loudoun
Hank Byington
Hans Schriever
Hansrudolf Suter
Heiner Kaufmann
Hind
IJsbrand Kaper
Iñigo Irizar
Ioanna Matsouli
Ivo Frielink
Iwan Müller
Jacco Hiemstra
James C. Wylie
James Fyles
Jan Schmiedgen
Jason Mahoney
Javier Guevara
Jean Gasen
Jeffrey Krames
Jelle Bartels
Jenny L. Berger
Jeroen Bosman
Joeri de Vos
Joeri Lefévre
Johan Ploeg
Johann Gevers
Johannes Frühmann
John Bardos
John van Beek
John Wark
John L. Warren
John Ziniades
Jonas Ørts Holm
Jonathan L. York
Joost de Wit
Joost Fluitsma
Jordi Collell
Juerg H. Hilgarth-Weber
Justin Coetsee
Justin Junier
Wie Business Model You
Wie Business Model You
®
®
angefangen hat
angefangen hat
Alex
Yves
Tim
7
Kadena Tate
Kai Kollen
Kamal Hassan
Karin van Geelen
Karl Burrow
Katarzyna Krolak-Wyszynska
Katherine Smith
Keiko Onodera
Keith Hampson
Kevin Fallon
Khushboo Chabria
Klaes Rohde Ladeby
Kuntal Trivedi
Lacides R. Castillo
Lambert Becks
Laura Stepp
Laurence Kuek Swee Seng
Lauri Kutinlahti
Lawrence Traa
Lee Heathfield
Lenny van Onselen
Linda Bryant
Liviu Ionescu
Lukas Feuerstein
Luzi von Salis
Maaike Doyer
Maarten Bouwhuis
Maarten Koomans
Manuel Grassler
Marc McLaughlin
Marcelo Salim
Marcia Kapustin
Marco van Gelder
Margaritis Malioris
Maria Augusta Orofino
Marieke Post
Marieke Versteeg
Marijn Mulders
Marjo Nieuwenhuijse
Mark Attaway
Mark Eckhardt
Mark Fritz
Mark Lundy
Mark Nieuwenhuizen
Markus Heinen
Martin Howitt
Martin Kaczynski
Marvin Sutherland
Mats Pettersson
Matt Morscheck
Matt Stormont
Matthijs Bobeldijk
Megan Lacey
Melissa Cooley
Michael Dila
Michael Eales
Michael Estabrook
Michael Korver
Michael N. Wilkens
Michael S. Ruzzi
Michael Weiss
Mikael Fuhr
Mike Lachapelle
Miki Imazu
Mikko Mannila
Mohamad Khawaja
Natasja la Lau
Nathalie Ménard
Nathan Robert Mol
Nathaniel Spohn
Nei Grando
Niall Daly
Nick Niemann
Nicolas De Santis
Oliver Buecken
Olivier J. Vavasseur
Orhan Gazi Kandemir
Paola Valeri
Patrick Betz
Patrick Keenan
Patrick Quinn
Patrick Robinson
Patrick van der Pijl
Paul Hobcraft
Paul Merino
Paula Asinof
Pere Losantos
Peter Gaunt
Peter Quinlan
Peter Schreck
Peter Sims
Peter Squires
Petrick de Koning
Philip Galligan
Philippe De Smit
Philippe Rousselot
Pieter van den Berg
PK Rasam
Rahaf Harfoush
Rainer Bareiß
Ralf de Graaf
Ralf Meyer
Ravinder S. Sethi
Raymond Guyot
Rebecca Cristina C Bulhoes
Silva
Reiner Walter
Renato Nobre
Riaz Peter
Richard Bell
Richard Gadberry
Richard Narramore
Richard Schieferdecker
Rien Dijkstra
Robert van Kooten
Rocky Romero
Roland Wijnen
Rory O’Connor
Rudolf Greger
Sang-Yong Chung (Jay)
Sara Coene
Scott Doniger
Scott Gillespie
Scott J. Propp
Sean Harry
Sean S. Kohles, PhD
Sebastiaan Terlouw
Shaojian Cao
Simon Kavanagh
Simone Veldema
Sophie Brown
Steve Brooks
Steven Forth
Steven Moody
Stewart Marshall
Stuart Woodward
Sune Klok Gudiksen
Sylvain Montreuil
Symon Jagersma
Tania Hess
Tatiana Maya Valois
Tom Yardley
Thomas Drake
Thomas Klimek
Thomas Røhr Kristiansen
Thorsten Faltings
Tiffany Rashel
Till Kraemer
Tim Clark
Tim Kastelle
Toni Borsattino
Tony Fischer
Travis Cannon
Trish Papadakos
Tufan Karaca
Ugo Merkli
Uta Boesch
Veronica Torras
Vicki Lind
Vincent de Jong
Ying Zhao-Chau
Yves Claude Aubert
Yves Pigneur
Das Ergebnis war ein wegweisendes Buch über »Karrieregestaltung« namens Business Model You , entstanden in
Zusammenarbeit mit Alexander Osterwalder, Yves Pigneur, Alan Smith, Patrick von der Pijl, Trish Papadakos und
Megan Lacey und mit Beiträgen von über 300 Karrierecoaches, Personalfachleuten und Arbeitsmarktprofis aus
43 Ländern, deren Namen hier aufgeführt sind (ihre Bilder finden sich auf den vorherigen Seiten).
Megan
Patrick
Alan
Trish
8
Der erfahrene Berufsberater Bruce
Hazen und die über ragende Aus-
bilderin/Coachin Mercedes Hoss
stießen bald als methodologische
Mitentwickler hinzu, als Business
Model You
®
sich weiterent-
wickelte und von Berufstätigen
wie Organisationen aus aller
Welt übernommen wurde.
»Wir finden Business Model You
®
enorm nützlich, um
Berufsanfängern zu vermitteln, wie sie effektiv innerhalb von
Organisationen arbeiten«, sagt Marcel Leijen aus Amsterdam,
Leiter der Experis Academy der ManpowerGroup.
»Vor Jahren haben wir das Service-Model-Konzept aus
Business Model You
®
eingeführt, mit dem unsere Pflege-
dienstleitung immer noch arbeitet, um organisations-
bedingte Unklarheiten zu verringern und funktions starke
Teams zu schaffen«, sagt Dana Bjarnason, Vice President
und Chief Nursing Executive der Oregon Health Sciences
University.
Der Guru der persönlichen Marken-
bildung und langjährige Mitarbeiter
Luigi Centenaro hat an dieser ganz
neuen Ausgabe mitgewirkt, um Ihnen
beizubringen, wie Sie eine starke
persönliche Marke aufbauen.
Seit dem Erscheinen von Business Model You hat
die Karrieregestaltung weltweit Fuß gefasst, und das
Buch wurde in 20 Sprachen übersetzt. Diese komplett
überarbeitete Neuauflage feiert die Neuerfinder der Arbeit
auf aller Welt – auch Sie!
Arabisch
Tschechisch
Italienisch
Portugiesisch
Deutsch
Farsi
Mercedes
Bruce
Luigi
9
Japanisch
Mongolisch
Russisch
Koreanisch
Chinesisch (vereinfacht)
Chinesisch (traditionell)
Partner und zertifizierte Anwender von Business Model You
®
®
Organisationen, die Business Model You® anwenden
BASF
Bayer
BCC Group
Cattolica
China Merchants Bank
Daiichi Sankyo
EncoreNEO
Enel
Experis Academy
EY
Grunenthal
Hitachi
HP
Learn2Earner
ManpowerGroup
OHSU
Orange
Owens Corning
Ping An
PWC
Rabobank
SAP
ServiceMaster
Siili
Tencent
… sowie über
50 Universitäten
und Hochschulen.
In China bildet die nach der
Methode von Business
Model You
®
lizenzierte
BCC Group unter der
Leitung ihrer Gründerin
Sophie He (
) und
Senior Consultant Jason
Du (
)
Unternehmen
und Einzel personen aus
.
Heute gibt es weltweit über
600 aktive zertifizierte
Anwender von Business
Model You
®
. Sie finden sie
unter BMYDirectory.com –
oder erfahren unter
Prac titionerTraining.org,
wie Sie selbst einer werden
können.
Jason
Sophie
10
Angebotsautorin
102
Architektin
184,
Architekt
238
Ärztin
87
Assistentin der Geschäftsführung
83
Ausbilderin, Gesundheitswesen
77
Bankangestellter
204
Berater
219, 239
Berufsberater
108, 112
Betriebsleiter
46
Biologin
102
Buchhalterin
71, 188
CEO als Vorstandsmitglied
212
CEO, Energiesektor
185
CEO, Krankenhaus
222
CEO, Web-Dienstleistungen
81
Coach
204,
Coachin
234
Datenanalyst
175
Ehepartner
237
Eltern
25
Eventveranstalterin
185
Finanzanalystin
171, 228
Finanzberaterin
189
Flusslotse
221
Führungskraft, Werbung
85
Freiberuflicher Ausbilder
142
Gabelstaplerfahrer
20
Gitarrist
115
Immobilienentwickler
148
Immobilienmakler
189
Investmentbanker
116
Katastrophenhelferin
116
Klinikmanager
226
Kundendienstbeauftragter
70
Künstlerin
116, 185
Lehrer
239
Menschen wie Sie,
11
die in diesem Buch vorgestellt werden
Leiterin Unternehmens-
kommunikation
108, 196
Marktforscher
107
Mentor
148
Mietwagenfahrer
24
Pensionsinhaber
115
Personalfachkraft
224
Pflegedienstleiterin
79
Pflegekraft
75
Pflegekraft, Kardiologie
75
Produktdesignerin
211
Professor
118
Projektmanagerin, Energiesektor
197
Projektmanagerin, Sozialarbeit
192
Prüfkraft für Handelswaagen
174
Psychotherapeut
112
Rechtsanwaltin
112
Rechtsanwaltsgehilfin
217
Recycling-Koordinatorin
166
Social-Media-Managerin
189
Softwareentwickler
117
Softwaretechniker
174
Schleppschiffkapitän
220
Schüler
195, 239
Schweißer
20
Systemingenieur
96
Technische Ausbilderin
126, 157
Übersetzerin
184
Universitätsdozent
219
Unternehmensgründer
144, 174, 175
Verkehrsingenieur
162
Vertriebsexpertin, Technologie
73
Vorstandsmitglied
212
Webentwickler
211
Wohnungsamtsleiter
218
12
KAPITEL 4 Machen Sie »Hotspots« ausfindig
und entwickeln Sie Ihre berufliche
Persönlichkeit weiter . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 93
Zeit zum Nachdenken | »Hotspots«: Was sie sind und wie
man sie identifiziert | Töchter und Väter | Wie man
Probleme oder Potenzial aufspürt | Die Drei Fragen zum
Umgang mit Hotspots | Orientierung im beruflichen Raum |
Ihr »Nordstern« für einen lebenslangen Berufsweg |
Definieren Sie Ihre Superkraft | Wie Sie Ihre Berufsidentität
definieren | Eine Botschaft an die Unsicheren | Der Mythos
der »Leidenschaft« | Ihr Leben gestalten | Drei Arten von
Entlohnung | Vermeiden Sie Schwerkraftprobleme |
Sie stecken fest? Probieren Sie diese Übung |
Ehe Sie umblättern, fragen Sie sich...
KAPITEL 1 Der Schlüssel zu beruflicher Zufriedenheit
und das Heilmittel gegen Arbeitsfrust . . . . . . . . . . . . . . . . . . .15
Ein umfassenderes Bild von Arbeit | Warum Geschäftsmodelle? |
Andere Zeiten, andere Modelle | Auch die Menschen müssen sich ändern |
Persönliche Arbeitsmodelle für jedermann | Die Ökologie der Arbeit |
Karriereplanung ist tot: Lang lebe das persönliche Work Model
KAPITEL 2 Wer seine Arbeit verstehen will, muss seinen
Arbeitsplatz verstehen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 23
Die Business Model Canvas | Jede Organisation hat ein Geschäftsmodell |
Wer ist der Kunde? | Welche Aufgaben müssen die Kunden erledigt haben? |
Die bittere Wahrheit | Warum Bilder? | | Die Welt
der Arbeit verstehen | Systemdenken für uns alle | Vorausdenken ist gut,
nach außen denken ist besser | Die Enterprise Service Model Canvas |
Ihre nächsten Schritte
KAPITEL 3 Als Nächstes stellen Sie Ihre Arbeit dar . . . . . . . . 65
Die Work Model Canvas | Ihr erstes Work Model: Zeit für einen Entwurf! |
Wie »Drittobjekte« Ihnen und anderen helfen | Unterziehen Sie Ihr
Status-quo-Modell einer Selbstüberprüfung
2
Nachdenken
1
Darstellen
Inhalt
Überdenken Sie Ihr Work Model
und überlegen Sie, was sich ändern muss
Lernen Sie, Arbeitsplätze und Ihre eigene Arbeit
zu verstehen und zu beschreiben
13
Inhaltsverzeichnis
KAPITEL 5 Überarbeiten Sie Ihr
Work Model . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 125
Eine neue Rolle für einen neuen Kunden | Wie Sie Ihr
Work Model überarbeiten | Zeichnen Sie Ihr Status-quo-
Modell neu | Identifizieren Sie Hotspots | Stellen Sie
diagnostische Fragen | Bausteine verändern und die
Wirkung bewerten | Entwerfen Sie Ihr »Soll«-Modell |
Starke Prototypen | Verschiedene Lebensphasen,
verschiedene Modelle | Kosten und Konsequenzen
berechnen | Sollten Sie sich selbstständig machen? |
Die Kehrtwende vom Angestellten zum Unternehmer |
Halten Sie inne und fragen Sie sich...
KAPITEL 6 Testen Sie jetzt Ihr Work Model . . . 155
Eric testet sein überarbeitetes Modell | Und wenn es bei
Ihnen anders aussieht als bei Eric? | Der Valuable Work
Detector | Noch mehr wertvolle Arbeit aufspüren durch
Tests | Wie man Modelle testet | Wie Unternehmens-
gründer Geschäftsmodelle testen | Wie Berufstätige Work
Models testen | Gründe für das Testen | Cyd testet ihr
Modell | Wen man ansprechen und was man sagen
sollte | Drehbuch für den Erstkontakt mit einer
Empfehlung | Begegnung mit Ihren Empfehlungen | Die
geheime Frage | Wie man an »Insiderwissen« gelangt |
Sollten Sie sich selbstständig machen? | Ein »Nachteil«
wird zur Superkraft | Jetzt coachen Sie sich selbst!
KAPITEL 7 Ihre persönliche Marke . . . . . . . . . 181
Gründe, sich für Sie zu entscheiden | Die persönliche Marke
verstärkt Ihr Work Model | Die Personal Brand Canvas |
Probleme mit der Personal Brand Canvas lösen | Die passen-
de persönliche Marke | Sie wollen mehr Glaub würdigkeit?
Durchforsten Sie Ihr Gedächtnis | Wie Sie Ihre Zielgruppe
begeistern | Schaffen Sie sich als Erstes eine digitale
Identität, die nicht nervt | Coachen Sie sich jetzt selbst!
KAPITEL 8 Die drei Gebote des
beruflichen Wandels . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 207
Grundprinzipien für eine zerfaserte Welt | Den nach außen
gerichteten Fokus bewahren | Modellieren | Stellen Sie die
Drei Fragen
KAPITEL 9 Stellen Sie sich die Drei Fragen . . . . . . . . 215
Wann ist es Zeit zum Aufsteigen? | Wann ist es Zeit zum
Aussteigen? | Wann ist es Zeit, Ihren Stil zu ändern? | Die drei
Gebote und Partner des lauten Denkens | Fordern Sie sich selbst
heraus mit diesen Fragen
KAPITEL 10 Finden Sie Ihren Partner des
lauten Denkens . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 233
Können Sie sich hören? | Werden Sie zum Denkpartner einer
weniger erfahrenen Person | Was Arbeit bedeutet | Fragen
zum Nachdenken | Das letzte Wort
Anhang . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 244
Biografien der Mitwirkenden | Community und weitere
Materialien | Anmerkungen
3
Überarbeiten
4
Testen
5
Die nächsten Schritte
Gestalten Sie Ihr Work Model neu
Testen Sie jetzt Ihr Work Model
Wie Sie dranbleiben – und die Community und
Ressourcen hinter Business Model You® kennenlernen
14
Darstellen
15
KAPITEL 1
Der Schlüssel zu beruflicher
Zufriedenheit und das
Heilmittel gegen Arbeitsfrust
16
1 Darstellen
Stattdessen bleiben wir unzufrieden, unerfüllt –
vielleicht leiden wir sogar regelrecht unter der
Arbeit –, bis der vom Verharren ausgelöste
Schmerz stärker wird als die Angst vor einer
Änderung der Situation.
Das legt eine unbequeme Wahrheit offen: Die
meisten von uns nehmen eine mehr oder weniger
willkürliche Reihe von Tätigkeiten an, die sich im
Laufe der Zeit und mit etwas Glück um ein zentrales
Thema gruppieren. Unsere Berufswege entwickeln
sich eher durch Zufall als durch Gestaltung.
Eine solch teilnahmslose Vorgehensweise beim
beruflichen Vorankommen nennen wir »die
Karriere damit zubringen, einen Job nach dem
anderen zu bekommen«. Doch statt einen Job
nach dem anderen zu bekommen, würden die
meisten von uns lieber bewusst auf eine befrie-
digendere Tätigkeit hinarbeiten, die mit unseren
Interessen und Stärken übereinstimmt.
Dieses Buch zeigt Ihnen genau, wie das geht.
Sie fangen damit an, indem Sie ein umfassenderes
Bild von Arbeit gewinnen, und zwar mithilfe ein-
facher Schaubilder von der Größe einer Seite, die
1) Ihren Arbeitsplatz oder Ihre Kunden abbilden
und 2) aufzeigen, wie diese von Ihrer persönlichen
Arbeit profitieren. Schaubilder zu betrachten,
welche die entscheidenden Beziehungen zwischen
Ihrer Arbeit und der Umgebung darstellen, in der
Sie sie ausüben – statt die Arbeit einfach nur mit
Worten als eine Reihe von Aufgaben zu beschrei-
ben –, ist das Herzstück unserer Methode. Dieses
umfassendere Bild erweitert Ihren Einfluss, wo
oder wie auch immer Sie arbeiten.
Ein umfas-
senderes
Bild von
Arbeit
Träumen Sie von einer anderen Art des Arbeitens?
Oder gar von einer ganz neuen Berufslaufbahn?
Das tun wir alle. Doch den meisten von uns fehlt es
an einer bewährten, strukturierten Methode, um
grundlegende Veränderungen unserer Arbeitsweise
vorzunehmen.
17
Kapitel 1
Sie können darauf vertrauen, dass unsere Me-
thode zu beherrschen, Ihnen ein Leben lang von
Nutzen sein wird, denn sie beruht auf zeitlosen
menschlichen Prinzipien, die ungeachtet der
jüngsten wirtschaftlichen Auf- und Abschwün-
ge, technischen Neuerungen, soziopolitischen
Turbulenzen oder größeren Umwälzungen des
Arbeitsmarktes unverändert bleiben. Sie ver-
schafft Ihnen einen dauerhaften Schlüssel zu
beruflicher Zufriedenheit – und ein lebenslanges
Heilmittel gegen Arbeitsfrust.
In den folgenden Kapiteln wird alles anhand
von Beispielen und Fallstudien Schritt für Schritt
erklärt. Das Buch schließt mit klaren dreistufigen
Anweisungen, die ein lebenslanges Navigations-
instrument bieten, um die Verwicklungen und
Wendungen Ihres Berufslebens zu bewältigen.
Haben Sie sich erst einmal hindurchgearbeitet,
so entdecken Sie – genau wie Hunderttau-
sende Leser der ersten Ausgabe von Business
Model You weltweit – die ungeheure Stärke des
Modellierens. Nun sind Sie Teil eines weltwei-
ten Phänomens: Business Model You wurde in
20 Sprachen übersetzt!
Warum Geschäftsmodelle?
Sicherlich haben Sie den Begriff »Geschäfts-
modell« schon mal gehört. Was genau ist das
eigentlich?
Ganz grundsätzlich ist ein Geschäftsmodell die
Logik, nach der eine Organisation sich selbst
finanziell aufrechterhält.
Wie der Begriff nahelegt, geht es dabei für ge-
wöhnlich um Geschäftliches. Nach unserer Me-
thode sollen Sie sich jedoch selbst als Ein-Per-
sonen-Unternehmen betrachten, ob Sie nun in
einem geschäftlichen Umfeld arbeiten oder auf
einem nicht-kommerziellen Gebiet wie in einer
Behörde, im Gesundheitswesen oder in der Bil-
dung. Dann hilft es Ihnen, Ihr »Work Model« zu
definieren und anzupassen – einschließlich der
Logik, nach der Sie Ihren Lebensunterhalt ver-
dienen und wie Sie Ihre Interessen und Stärken
einsetzen, um persönlich und beruflich voranzu-
kommen, während Sie gleichzeitig Kollegen oder
Kunden von Nutzen sind.
Wie sich zeigt, ist ein Geschäftsmodell ein
leistungsstarkes System, mit dem Sie regel-
mäßig beschreiben, analysieren und verändern
können, wie Sie arbeiten. Stellen Sie sich unsere
Methode als eine fortwährend erneuerbare Res-
source vor, mit der Sie sich lebenslang punkt-
genau in der Arbeitswelt verorten können.
Andere Zeiten, andere Modelle
Die meisten von uns arbeiten als Angestellte in
Organisationen. Und der Markt für diese Stellen
wird von Faktoren beeinflusst, die außerhalb
unserer persönlichen Kontrolle liegen: neu-
en Technologien, wirtschaftlichen Auf- und
Abschwüngen, sich verändernden sozialen
oder demografischen Trends, zunehmendem
globalem Wettbewerb, Umweltproblemen und
so weiter.
Sie haben erlebt, wie der Klimawandel, kom-
biniert mit dramatischen Verbesserungen bei
Akku- und anderen Technologien, den Wandel
hin zu Elektrofahrzeugen und Energiequellen
beschleunigt und dabei ganz neue Branchen
und Arbeitsplätze geschaffen hat, was gleich
zeitig zu Umbrüchen bei Konzernen und Berufs-
wegen führte, die allzu stark an traditionelle
Verbrennungsmotoren oder die fossile Treib-
stoffproduktion geknüpft waren.
Sie haben mit angesehen, wie der Krieg und die
weltweite Coronapandemie das gesellschaft-
liche und bürgerschaftliche Leben umgewälzt
und Branchen, Arbeitsplätze und Karrieren
vernichtet haben. Und Sie haben selbst erlebt,
wie die Morde an schwarzen Amerikanern ein
gesellschaftliches Erwachen erzwungen und
Organisationen dazu getrieben haben, Diversi-
tät, Gleichberechtigung und Inklusion bei ihren
Einstellungs- und Beförderungspraktiken ernster
zu nehmen.
18
1 Darstellen
Diese externen Faktoren liegen außerhalb
der Kontrolle sowohl von Individuen als auch
von Unternehmen – und haben einen tief-
greifenden Einfluss darauf, wie Unternehmen
arbeiten.
Weil sie die Umgebung nicht ändern können,
in der sie arbeiten, müssen Unternehmen ihre
Geschäftsmodelle ändern (und manchmal neue
schaffen), um wettbewerbsfähig zu bleiben –
oder auch nur, um zu überleben.
Wie sich zeigt, sorgen diese neuen Modelle
selbst für Umwälzungen und Wandel. Das
schafft neue Gelegenheiten für einige Beschäf-
tigte und bedeutet Arbeitslosigkeit für andere.
Neue Geschäftsmodelle verändern weiterhin
überall Arbeitsplätze und Arbeitsweisen, im
kommerziellen wie auch im NonProfitBereich
gleichermaßen.
Auch die Menschen müssen sich ändern
Wir behaupten natürlich nicht, dass Menschen
dasselbe sind wie Organisationen. Doch es gibt
eine wichtige Parallele: Auch Sie unterliegen,
genau wie Organisationen, dem Einfluss von
Umwelt- und wirtschaftlichen Faktoren, die
jenseits Ihrer Kontrolle liegen.
Wenn Sie diese Faktoren nicht kontrollieren
können, wie können Sie sich dann Erfolg und
Zufriedenheit bewahren? Sie müssen Ihre
Vor gehensweise identifizieren und sie dann
anpassen, um mit den Umweltveränderungen
Schritt zu halten.
Genauso wichtig wie die Umweltveränderungen
sind die Lebensveränderungen, die wir beim
Älterwerden alle erleben. Menschen mit Anfang
zwanzig, deren Berufslaufbahn gerade beginnt,
haben ganz andere Lebensthemen als Dreißig-
jährige, die vielleicht heiraten und Kinder be-
kommen. Ebenso unterscheiden sich Menschen
in den Dreißigern von älteren Personen, die ihre
Enkel betreuen, dem Ruhestand entgegensehen,
mit Tod oder Krankheit zurechtkommen müssen
oder als sogenannte Silver Workers eine zweite
Karriere beginnen.
Sie können gewiss sein, dass die Fähigkeiten, die
Business Model You Ihnen vermittelt, Sie ebenso
souverän mit Umwelt- wie mit Lebenszeitverän-
derungen zurechtkommen lassen.
Persönliche Arbeitsmodelle für jeder-
mann, einschließlich Beschäftigte
im Gesundheits- und Bildungswesen
sowie bei Behörden
Seit Erscheinen der ersten Auflage von Business
Model You haben wir feststellen können, dass
die Methode sich als gleichermaßen nützlich für
Geschäftsleute erwiesen hat wie für Nicht-Ge-
schäftsleute. Deshalb haben wir Service Models
für die Nutzung durch Berufstätige entwickelt,
die in überwiegend nicht-kommerziellen
Bereichen arbeiten, etwa bei Behörden, im
Gesundheitswesen, in der Bildung und in Non-
Profit oder sozialen Unternehmen. Während
viele Business- und Selbsthilfebücher sich allzu
stark auf Beschäftigte in gewinnorientierten
Unternehmen konzentrieren, ist es unsere Ab-
sicht, allen Erwerbstätigen von Nutzen zu sein,
ob sie nun nach sozialem Einfluss, persönlicher
Verwirklichung oder finanziellem Verdienst
streben.
19
Kapitel 1
Die Ökologie der Arbeit
Wenn Sie sich anschicken, Veränderungen
dessen herbeizuführen, wo, wie oder warum
Sie arbeiten, kann es hilfreich sein, einen Schritt
zurückzutreten und eine »Makro«-Sichtweise
einzunehmen, um die Arbeit als Ökosystem zu
betrachten.
Stellen Sie sich Arbeit vor wie einen Baum: einen
Baum, der auf dem fruchtbaren Boden grund-
legender menschlicher Bedürfnisse wie
Nahrung, Kleidung, Obdach, Gesund-
heit, Gemeinschaft und Sicherheit
wächst. Arbeit hat, genau wie
ein Baum, Wurzeln, Stamm,
Äste und Blätter.
1
Die Blätter sind das un-
beständigste Element
des Baumes. Wenn der
Wind weht, lösen sich die
Blätter und fallen ab. Im
Wandel der Jahreszeiten
rollen sich die Blätter ein
und vertrocknen.
Blätter sind wie Arbeitsplätze: die am wenigs-
ten beständige Form von Arbeit. Jeden Tag ver-
schwinden Tausende alter Stellen, und Tausen-
de neue tauchen auf.
Äste sind haltbarer als Blätter. Sie biegen sich im
Wind und überdauern den Wandel der Jahres-
zeiten. Doch wenn Stürme toben, können auch
sie zerbrechen und herabstürzen.
Äste sind wie Or-
ganisationen:
beständiger
als Blätter,
doch nur ein Bruchteil davon lebt länger als
ein Mensch (laut Statistik liegt die durchschnitt-
liche Lebenserwartung eines Unternehmens im
Standard & Poor’s 500 Index bei etwas über 21
Jahren).
Stämme sind langlebiger als Äste. Sie trotzen
Wind und Jahreszeiten – sogar Stürmen. Doch
wenn Brände wüten oder der Blitz einschlägt,
können auch sie sterben.
Baumstämme sind wie Branchen: weitaus
beständiger als Äste, doch im Laufe der Zeit
verschwinden auch sie. Schauen Sie sich nur
an, was mit Reisebüros, Taxis, Kaufhäusern und
Zeitungen passiert ist.
Die Wurzeln sind das dauerhafteste Element
eines Baumes. Wenn Blätter, Äste und Stämme
absterben, so bewahren die Wurzeln das Ver-
sprechen neuen Lebens.
Wurzeln sind wie Berufe: Sie sind die dauerhaf-
teste Form von Arbeit. Fähige Menschen können
andere Branchen finden, in denen sie ihren
Berufen nachgehen können.
. Nahrung
. Obdach
. Gesundheit
. Kleidung
. Sicherheit
. Gemeinschaft
Arbeits
plätze
(Blätter)
Berufe
(Wurzeln )
Branchen
(Stamm)
Organisationen
(Äste)
20
1 Darstellen
Doch was bedeutet Beruf eigentlich genau?
Im Französischen des 12. Jahrhunderts bedeu-
tete das Wort profession »den Ruf zum Eintritt
in einen religiösen Orden annehmen« und im
mittelalterlichen Latein »öffentliche Erklärung«.
Später nahm es die Bedeutung von »ernsthafter
Erklärung« an und »Beschäftigung, in der man
geübt zu sein erklärt«.
Heute ist ein Beruf eine spezialisierte Tätigkeit,
die 1) ein hohes Maß an Fertigkeiten, Wissen
und/oder Ausbildung erfordert und für die
es 2) festgelegte Methoden gibt, um bei ihrer
Ausübung noch größere Kompetenz oder
Komplexität zu erlangen.
Gabelstaplerfahren ist zum Beispiel kein Beruf,
weil es keine Möglichkeit gibt, mehr Können
darin zu entwickeln, als einen Gabelstapler
kompetent zu bedienen. Schweißen ist dagegen
ein Beruf, weil es verschiedene Wege gibt, um
im Hinblick auf komplexe Materialien, Anwen-
dungen und Umgebungen dazuzulernen.
Natürlich arbeiten viele Menschen außer-
halb von Berufen. Sie können mehr Sinn und
Zufriedenheit aus Familie, Hobbys, Religion und
anderen nicht beruflichen Aktivitäten ziehen als
aus ihrer Beschäftigung.
2
Aber ob man nun in
einem Beruf arbeitet oder nicht, die ultimative
Quelle der Arbeit – das Arbeitsökosystem – ist
dieselbe.
Alle Arbeit gedeiht auf dem fruchtbaren Boden
grundlegender menschlicher Bedürfnisse wie
Nahrung, Kleidung, Obdach, Gesundheit, Ge-
meinschaft und Sicherheit. Arbeit existiert und
entwickelt sich, um eins oder mehrere dieser
Grundbedürfnisse zu befriedigen.
Je unmittelbarer Ihre Arbeit also Nahrung, Ob-
dach, Gesundheit oder andere Grundbedürf-
nisse bedient, umso krisenfester ist sie.
Je weiter Ihre Arbeit von der Befriedigung von
Grundbedürfnissen entfernt ist – zum Beispiel
die Produktion von T-Shirts für Menschen, die
bereits alles haben, oder die Dokumenten-
verarbeitung, die drei Stufen von den Finanz-
kunden entfernt ist –, umso krisenanfälliger ist
Ihre Arbeit. Eine gute Frage, die wir uns stellen
können, lautet also: Wie direkt dient unsere
Arbeit der Befriedigung menschlicher Grund-
bedürfnisse?
Wer sich darauf fokussiert, eine Stelle nach
der anderen zu bekommen, verfolgt die am
wenigsten stabile Form von Arbeit. Wer in einer
Organisation bleibt, genießt größere Stabili-
tät, und wer sich in einer Branche spezialisiert,
sogar noch mehr. Doch Berufe, insbesondere
jene, die sich auf menschliche Grundbedürf-
nisse konzentrieren, bieten die dauerhafteste,
stabilste Form von Arbeit.
Fokussieren Sie sich auf einen Beruf, wenn Sie
können.
21
Kapitel 1
Karriereplanung ist tot: Lang lebe
das persönliche Work Model
Die traditionelle Karriereplanung legte den
Schwerpunkt auf einen linearen »Planungs-
und Umsetzungsprozess«, beginnend mit einer
Einschätzung der Persönlichkeit und/oder der
Neigung und nahtlosem Übergang zu Neigungs-
auswahl, Ausbildung, langjähriger Beschäftigung
und schließlich Ruhestand. Doch dieses Vor-
gehen ist schon seit Jahrzehnten überholt – und
es ist ungewiss, ob es jemals für die meisten
Menschen gut funktioniert hat.
Wir bevorzugen einen Design-Thinking-Ansatz
bei der Arbeit, der eher Testen und Verändern
anstelle von Planen und Umsetzen betont.
Die traditionelle Planungs- und Umsetzungs-
vorgehensweise zur Problemlösung sieht
ungefähr so aus:
1.
Schnellstmöglich das Problem definieren.
2.
Viel Zeit für die Entwicklung eines Plans
zur Problemlösung aufwenden.
3.
Den Plan umsetzen.
4.
Den Schlamassel beheben, wenn der Plan
mit der Realität kollidiert.
Im Gegensatz dazu sieht Testen und Verän
dern etwa so aus:
1.
Viel Zeit für die Definition des Problems auf-
wenden.
2.
Viele mögliche Lösungen ersinnen, dann die-
jenige wählen, die am natürlichsten scheint.
3.
Einen Prototyp erstellen und die Lösung
testen.
4.
Aus den Ereignissen lernen, wenn der Proto-
typ mit der Realität kollidiert, dann entweder
weitermachen oder neu bei Schritt 1, 2 oder
3 beginnen.
Die Schlüsselelemente des Design Thinking sind
Definieren, Ersinnen, Prototyp und Testen. Diese
Abfolge spiegelt sich in unserem vierstufigen
Work-Reinvention-Prozess mit den Schritten DAR
STELLEN > NACHDENKEN > ÜBERARBEITEN >
TESTEN.
Work Reinvention ist, genau wie Design Thinking,
ein iterativer Vorgang, das heißt, Sie müssen
einen Schritt des Prozesses häufig mehrmals
wiederholen, zum Beispiel wenn Sie einen
Arbeitsplatz mehrfach DARSTELLEN
müssen, bis es wirklich vollständig
sinnvoll erscheint.
Work Reinvention ähnelt dem Design Thinking
auch insofern, als es rekursiv ist, das heißt, Sie
müssen möglicherweise zu einem früheren
Schritt der Abfolge zurückkehren. Wenn TESTEN
beispielsweise zeigt, dass ein neues Arbeitsmo-
dell der Marktrealität nicht standhält, müssen Sie
zum Schritt ÜBERARBEITEN zurückkehren (oder
sogar zum Schritt NACHDENKEN).
Uff, das ist eine Menge, woran man denken
muss! Deshalb sind DARSTELLUNGEN so nütz-
lich: sie zeigen uns Informationen und Beziehun-
gen bildhaft auf, sodass wir vermeiden können,
uns zu viele Wörter merken zu müssen.
Nun ist es an der Zeit, dass Sie mit der Dar-
stellung Ihrer Arbeit beginnen. Verwenden Sie
die folgenden Seiten wie einen Skizzenblock:
Machen Sie sich Notizen, unterstreichen Sie
wichtige Begriffe, oder schreiben Sie Kommen-
tare an den Rand (wir haben hier schon mal
Kaffeeflecken hinterlassen, damit Sie keine
Hemmungen haben, ins Buch zu kritzeln).
Los geht’s!
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23
KAPITEL 2
Wer seine Arbeit verstehen will,
muss seinen Arbeitsplatz verstehen
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1 Darstellen
Sie können sich ein Geschäftsmodell als
» Blaupause« vorstellen, die beschreibt, wie
eine Organisation oder ein Team arbeitet.
So wie ein Architekt Blaupausen vorbereitet,
um die Errichtung eines Gebäudes zu steuern,
gestaltet ein Existenzgründer ein Geschäfts-
modell, um die Unternehmensgründung zu
steuern. Auch eine Führungskraft kann ein Ge-
schäftsmodell entwickeln, um besser zu verste-
hen, wie eine vorhandene Organisation arbeitet.
Um ein existierendes Geschäftsmodell zu
verstehen, stellen Sie sich zwei Fragen:
1. Wer ist der Kunde?
2. Welche Aufgabe muss der Kunde erledigt
haben?
Lassen Sie uns zur Verdeutlichung dieses Ge-
dankens einmal drei Unternehmen betrachten.
Erstens: Denken Sie an Lyft, das Beförderungs-
unternehmen, bei dem Verbraucher mit ihren
Smartphones einen taxiartigen Service bestellen
und bezahlen können.
Die Nutzer herkömmlicher Taxis und Menschen
ohne eigenes Auto empfinden Lyft oft als
schneller, einfacher und weniger teuer als die
traditionellen Taxidienste. Und weil sie über die
Lyft-App bezahlen, geben sie nicht direkt dem
Fahrer Geld oder Trinkgeld. Das spart Zeit und
fördert einen angenehmen Umgang zwischen
Fahrgästen und Fahrern.
Denken Sie als Nächstes an Kumon.
Wir definieren »Geschäftsmodell« als die Logik,
nach der ein Unternehmen sich selbst finanziell
aufrechterhält. Einfach formuliert ist es die Logik,
nach der ein Unternehmen seinen Lebens unterhalt
verdient.
Die
Business
Model
Canvas
25
Kapitel 2
Kumon bietet außerschulischen Nachhilfe-
unterricht in Mathematik und Lesen für Kinder
von der Grundschule bis zur weiterführenden
Schule. Doch im Gegensatz zu teurem Nachhilfe-
unterricht, bei dem eine Eins-zu-eins-Betreuung
nach Stunden berechnet wird, betreut Kumon
die Schülerinnen und Schüler, die unabhängig
an einer fortlaufenden Reihe von Arbeitsblättern
arbeiten, wofür ihre Eltern einen moderaten, fes-
ten monatlichen Betrag pro Lernfach bezahlen.
Und dann gibt es noch Vesta, eine Firma, die
Online-Käufe für Unternehmen abwickelt, die
täglich Hunderte oder Tausende von Transak-
tionen durchführen. Der Umgang mit solchen
Transaktionen ist komplex und erfordert ein
starkes, anspruchsvolles Sicherheitssystem und
Maßnahmen zur Betrugsabwehr – zwei Dinge,
deren interne Entwicklung und Wartung sich nur
wenige Firmen leisten können.
Was haben diese drei Firmen also gemeinsam?
Alle werden dafür bezahlt, ihren Kunden
dabei zu helfen, Aufgaben zu erledigen.
• Lyft hilft Fahrgästen, schneller und mit
größerem psychologischen Komfort als mit
herkömmlichen Taxis an ihr Ziel zu gelangen.
• Kumon hilft Eltern, die möchten, dass ihre
Kinder Selbstdisziplin entwickeln und in der
Schule erfolgreich sind.
• Vesta hilft Unternehmen, Betrug zu verhin-
dern und sich auf Kernthemen zu fokus-
sieren, die nichts mit der Eintreibung von
Außenständen zu tun haben.
Klingt einfach, oder?
Na ja, anders als in diesen Beispielen kann es
ziemlich schwierig sein, »Kunden« und »Auf-
gaben« in Bereichen wie Behörden, Gesund-
heitswesen, Bildung und NonProfit oder
sozialen Unternehmen zu definieren.
Business Model Thinking hilft Ihnen größtenteils dabei,
sowohl Kunden als auch Aufgaben zu identifizieren und
zu beschreiben. Insbesondere werden Sie herausfinden,
wie Sie Kunden dabei helfen können, die notwendigen
Aufgaben zu erfüllen. Und im Zuge dessen werden Sie
entdecken, wie Sie mehr Geld verdienen und aus Ihrer
Tätigkeit mehr Zufriedenheit schöpfen können.
26
1 Darstellen
Jede Organisation hat ein
Geschäftsmodell
Wenn also ein »Geschäftsmodell« die Logik ist,
nach der ein Unternehmen sich selbst finanziell
aufrechterhält, bedeutet dies, dass nur gewinn-
orientierte Unternehmen ein Geschäftsmodell
haben?
Nein,
jedes Unternehmen hat ein Geschäfts-
modell.
3
Das ist so, da nahezu jedes moderne
Unternehmen, ob gewinnorientiert, NonProfit,
behördlich oder sonstwie, Geld benötigt, um
arbeiten zu können.
Stellen Sie sich vor, Sie würden für Mercy Corps
arbeiten, eine NonProfitOrganisation, die
Menschen in Armut oder nach Naturkatastro-
phen unterstützt. Auch wenn Mercy Corps eine
NonProfitGruppe ist, muss es dennoch
• Gehälter, Raummiete, Reisekosten und
Fahrzeuge bezahlen;
• Geräte und Zubehör für den Einsatz bei sei-
nen Landwirtschafts-, Nothilfe- und sonstigen
Programmen kaufen;
• Gutscheine oder Darlehen an Mikroun-
ternehmen und angehende Existenzgründer
ausgeben;
• Rücklagen für eine künftige Ausweitung
seiner Dienstleistungen bilden.
Die Hauptmotivation von Mercy Corps ist nicht
der finanzielle Gewinn, vielmehr besteht das Ziel
des Unternehmens darin, bedürftigen Gruppen
zu helfen. Dennoch braucht auch eine Non-Pro-
fitOrganisation Geld, um arbeiten zu können.
Daher muss Mercy Corps wie jedes andere
Unternehmen dafür bezahlt werden, dass es
Kunden bei der Erfüllung ihrer Aufgaben hilft.
Stellen wir mal unsere beiden Geschäftsmodell-
Fragen zu Mercy Corps:
Wer ist der Kunde?
Mercy Corps hat genau genommen zwei Grup-
pen von Kunden. Die eine Kundengruppe sind
Menschen, die unter Armut oder Naturkatastro-
phen leiden. Diese Menschen sind die direkten
Nutznießer der humanitären Dienste von Mercy
Corps. Die zweite Kundengruppe sind individu-
elle Spender und größere Wohltätigkeitsorga-
nisationen, die Geld, Arbeit oder Fachwissen
beisteuern, um die humanitäre Arbeit von Mercy
Corps zu unterstützen.
27
Kapitel 2
Welche Aufgaben müssen die Kunden
erledigt haben?
Die Aufgabe von Mercy Corps im Dienste seiner
primären Kundengruppe ist es, dem Leid durch
Armut oder Naturkatastrophen abzuhelfen.
Die Aufgabe von Mercy Corps im Dienste seiner
sekundären Kundengruppe ist es, Möglichkeiten
zu schaffen, um humanitäre Verpflichtungen
oder Bestrebungen zu erfüllen (sowie Steuer-
erleichterungen zu ermöglichen). Im Gegenzug
für diese Möglichkeiten »bezahlen« die sekundä-
ren Kunden Mercy Corps in Form von Spenden,
Zuwendungen, Arbeit, Fachwissen oder wieder-
kehrenden Leistungen.
Dies ist ein wichtiger Punkt: Jede Organisation,
die einer Kundengruppe eine kostenlose
Dienstleistung bereitstellt, braucht eine an
dere Kundengruppe, die jene subventioniert,
die nicht bezahlt (das lässt sich leicht an Social
Media oder »Plattformen« wie Instagram, Google
oder Craigslist zeigen, deren Dienste von der
überwiegenden Mehrheit der Kunden kostenlos
genutzt werden, während eine kleine Minder-
heit für Werbung oder zusätzliche Leistungen
bezahlt).
Sie sehen also, dass unsere beiden Geschäfts-
modellFragen auf Mercy Corps zutreffen –
genau wie auf jedes gewinnorientierte Unter-
nehmen.
Die bittere Wahrheit
Was würde mit Mercy Corps passieren, wenn es
keine Spenden und Zuwendungen mehr bekäme?
Es wäre unfähig, seine Mission auszuüben.
Selbst wenn die gesamte Belegschaft von Mercy
Corps einverstanden wäre, auch ohne Bezah-
lung weiterzuarbeiten, wäre die Organisation
nicht in der Lage, andere grundlegende Kosten
zu bezahlen. Sie müsste aufhören.
Jedes Unternehmen, das in einer modernen Öko-
nomie agiert, ist mit einer bitteren Wahrheit kon-
frontiert: Wenn das Geld ausgeht, war’s das.
Das gilt für Unternehmen, für NonProfitOrga-
nisationen, für Behörden und nahezu für jede
andere erdenkliche Unternehmung.
Unterschiedliche Unternehmen haben unter-
schiedliche Zwecke. Aber um zu überleben und
zu gedeihen, müssen sie sich alle der Logik eines
Lebensunterhalts beugen. Alle brauchen ein
rentables Geschäftsmodell – oder Dienstleis-
tungsmodell.
Die Definition von »rentabel« ist einfach: Es
muss mehr Geld hereinkommen, als abfließt.
Oder wenigstens muss genau so viel Geld her
einkommen, wie abfließt.
Sie haben die Grundlagen über
Geschäftsmodelle gelernt – wie
Kunden und Geld Unterneh-
