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Die Erfolgsgeschichte geht weiter Wer möchte schon ein Rädchen im Getriebe sein? Wir wollen den Sinn unserer Arbeit sehen und spüren! Tim Clark und Bruce Hazen zeigen, wie Führungskräfte mithilfe der Business Model Canvas jedem Mitarbeiter vor Augen führen können, wodurch er zum Geschäftserfolg beiträgt. Und zwar auf Unternehmens-, Abteilungs- und Teamebene. "Business Models for Teams" liefert das dringend benötigte Hilfsmittel für die anspruchsvollste Führungsaufgabe unserer Zeit: Coach eines selbstständigen Teams zu sein, und die eigenen Mitarbeiter im Zusammenspiel mit anderen auf das Unternehmensziel hin auszurichten. Dieser Kulturwandel vom "Ich" zum "Wir" gelingt deutlich einfacher, wenn alle Beteiligten ein gemeinsames Bild haben! - Ein neues Buch aus der erfolgreichen Business-Model-Familie. - Clark und Hazen veranschaulichen die Verbindung von Strategie (Geschäftsmodell) und internen Prozessen. - Ziel dieses Buches ist es, ein Systemdenken auf allen Unternehmensebenen zu verankern, durch das sich alle Abteilungen und Mitarbeiter als Einheit empfinden ("interdependent teamwork").
Das E-Book können Sie in Legimi-Apps oder einer beliebigen App lesen, die das folgende Format unterstützen:
Seitenzahl: 285
Business Models für Teams
So sehen Sie, wie Ihr Unternehmen wirklich funktioniert und jedes Mitglied zum Erfolg beiträgt
Von Tim Clark und Bruce Hazen in Zusammenarbeit mit 223 Mitwirkenden aus 38 Ländern
Gestaltung von Keiko Onodera
Aus dem Englischen übersetzt von Jordan T. A. Wegberg
Campus Verlag Frankfurt/New York
Die Erfolgsgeschichte geht weiter
Wer möchte schon ein Rädchen im Getriebe sein? Wir wollen den Sinn unserer Arbeit sehen und spüren! Tim Clark und Bruce Hazen zeigen, wie Führungskräfte mithilfe der Business Model Canvas jedem Mitarbeiter vor Augen führen können, wodurch er zum Geschäftserfolg beiträgt. Und zwar auf Unternehmens-, Abteilungs- und Teamebene. »Business Models for Teams« liefert das dringend benötigte Hilfsmittel für die anspruchsvollste Führungsaufgabe unserer Zeit: Coach eines selbstständigen Teams zu sein, und die eigenen Mitarbeiter im Zusammenspiel mit anderen auf das Unternehmensziel hin auszurichten. Dieser Kulturwandel vom »Ich« zum »Wir« gelingt deutlich einfacher, wenn alle Beteiligten ein gemeinsames Bild haben!
- Ein neues Buch aus der erfolgreichen Business-Model-Familie.
- Clark und Hazen veranschaulichen die Verbindung von Strategie (Geschäftsmodell) und internen Prozessen.
- Ziel dieses Buches ist es, ein Systemdenken auf allen Unternehmensebenen zu verankern, durch das sich alle Abteilungen und Mitarbeiter als Einheit empfinden (»interdependent teamwork«).
Tim Clark ist Unternehmer, Trainer und Autor von »Business Model You«. Auch an »Business Model Generation« war er als Koautor beteiligt. Bruce Hazen ist Karriere- und Managementberater und Chef der Firma Three Questions Consulting.
Insgesamt 225 Menschen aus 38 Nationen haben beim Schreiben, bei der Überarbeitung und bei der Herstellung von Business Models für Teams mitgearbeitet. Die Kapitelentwürfe wurden auf eine Online-Plattform hochgeladen und dort über einen Zeitraum von 15 Monaten überprüft, diskutiert und rezensiert. Wir schätzen, dass diese Gruppe zusammengenommen über 5000 Jahre an Berufserfahrung aus den Bereichen Business, Technologie, Verwaltung, Wissenschaft, Medizin, Recht, Design und anderen Disziplinen zu dem Buch beigesteuert hat. Die Namen aller Mitwirkenden werden auf den folgenden beiden Seiten genannt.
Wir danken all unseren Beitragenden, die unseren tief verwurzelten Glauben an die dezentrale Intelligenz und an eine wahrhaft globale Perspektive, die in Organisationen aller Art dringend benötigt wird, bestätigt haben. Unsere Mitwirkenden leben in Australien, Belgien, Brasilien, Chile, China, Dänemark, Deutschland, Finnland, Frankreich, Großbritannien, Indien, Irland, Israel, Italien, Japan, Jordanien, Kanada, Kolumbien, Luxemburg, Malaysia, Mexiko, den Niederlanden, Neuseeland, Österreich, auf den Philippinen, in Polen, Portugal, Rumänien, Schweden, der Schweiz, in Singapur, Spanien, der Türkei, in Ungarn, den Vereinigten Arabischen Emiraten, den Vereinigten Staaten, in Vietnam und auf Zypern.
Insbesondere danken wir den folgenden Personen, die über ein Jahr lang Hunderte Stunden darauf verwendet haben, Texte zu versenden und gegenzulesen, die Ideen zur grafischen Gestaltung beigesteuert und uns gemeinsam geholfen haben, die Richtung, den Tonfall und die Aufmachung dieses Buchs festzulegen: Cheryl Sykes, Bob Fariss, Reiner Walter, Marijn Mulder, Jaime Schettini, Adriano Oliveira, Elia Racamonde, Jutta Hastenrath, Dennis Daems, Birgitte Alstrom, Sophie Brown, Beatriz Gonzalez Torres, Erin Liman, Mary Anne Shew, Daniel Weiss, Cheenu Srinivasan, Danielle Le-roy, Mitch Spiegel, Luigi Centenaro, Arnulv Rudland, Frederic Caufrier, Edmund Komar, Renate Bouwman, Mercedes Hoss, Thomas Becker, Nicolas de Vicq, Jose Meijer, Neil McGregor und Mikko Mannila. Danke vor allem an Alexander Osterwalder und Yves Pigneur für die Erfindung der Business Model Canvas.
Wenn dieser Gemeinschaftsgeist Sie anspricht, gesellen Sie sich auf BusinessModelsForTeams.com zu uns, wo Sie alle in diesem Buch vorgestellten Tools kostenlos erhalten. Sie werden eine Online-Community von über 12000 Business-Model-Fans aus 80 Ländern kennen lernen, darunter auch die 225 Mitwirkenden, die auf den folgenden Seiten genannt werden.
Aclan Can Okur
Adriana Lobo
Adriano Teles da Costa e Oliveira
AJ Shah
Alaa Qari
Alan Scott
Alexander Schmid
Amina Kemiche
Ammar Taqash
Andrea Frausin
Andrew Kidd
Angelina Arciero
Anja Wickert
Ann Ann Low
Annalie Killian
Ariadna Alvarez Delgado
Aricelis Martinez
Arnulv Rudland
Ayman Sheikh Khaleel
Bart Nieuwenhuis
Beatriz Almudena González Torres
Bernie Maloney
Bert Luppens
Birgitte Alstrøm
Birgitte Roujol
Björn Kijl
Bob Fariss
Brenda Coates
Brian Edgar
Brian Haney
Brigitte Tanguay
Bruce Hazen
Bryan Lubic
Carlos Salum
Caroline Bineau
Caroline Ravelo
Cheenu Srinivasan
Cheryl Rochford
Cheryl Sykes
Chimae Cupschalk
Christine Paquette
Christoph Kopp
Christopher Ashe
Conrado Gaytan de la Cruz
Conrado Schlochauer
Cristian Hofmann
Daniel Huber
Daniel Weiss
Danielle Leroy
Dann Bleeker-Pedersen
David M. Blair
David Hubbard
David Nimmo
Dawn Langley
Deanne Lynagh
Denise Taylor
Dennis McCluskey
Dennis Daems
Derrick Tran
Diana Visconti
Dora Luz González Bañales
Doug Gilbert
Doug Morwood
Eddy de Graaf
Edmund Komar
Eduard Ventosa
Eduardo Campos
Eli Ringer
Elia Racamonde
Elizabeth Cable
Enrico Florentino
Eric Nelson
Erik Alexander Leonavicius
Erin Liman
Ernest Buise
Fabiana Mello
Fabio Carvalho
Fabio Nunes
Fabio Petruzzi
Falk Schmidt
Fernando Sáenz Marrero
Francisco Barragan
Francisco Provete
Franck Demay
Frederic Caufrier
Frederic Theismann
Gabrielle Schaffer
Gary Percy
Geoffroy Seive
Ghani Kolli
Gina Condon
Ginés Haro Pastor
Ginger Grant
Gisela Grunda-Hibaly
Glen B. Wheatley
GP designpartners gmbh
Grace Lanni
Greg Loudoun
Gregory S. Nelson
Guida Figueira
Guido Delver
Hadjira Abdoun
Hans Schriever
Hector Miramontes
Hena Rana
Hillel Nissani
Isabel Chaparro
Isabella Bertelli Cabral dos Santos
Jörn Friedrich Dreyer
Jaime Schettini
Jairo Koda
James Saretta
James Wylie
Jan Kyhnau
Jane Leonard
Jason Porterfield
Jaya Machet
Jean-Pierre Savin
Jean-Yves Reynaud
Jeffrey Krames
Jeroen JT Bosman
Joe Costello
John Carnohan
John J Sauer
Jonas Holm
Jonny Law
Jordi Castells
Jorge Carulla
Jorge Pesca Aldrovandi
Jos Meijer
Juan Felipe Monsalve Diez
Jude Rathburn
Judy Weldon
Julia Schlagenhauf
Julie Ann Wood
Justine Lagiewka
Jutta Hastenrath
Katiana Machado
Keiko Onodera
Koen Cuyckens
Laura Stepp
Lina Clark
Liviu Ionescu
Lourdes Orofino
Lourenço de Pauli Souza
Luc E. Morisset
Luigi Centenaro
Lukas Bratt Lejring
Magali Morier
Magda Stawska
Manuel Grassler
Manuela Gsponer
Marco Mathia
Marco Ossani
Maria Monteiro
Marijn Mulders
Markus Heinen
Marsha Brink Stratic
Martin Gaedke
Martin Schoonhoven
Mary Anne Shew
Mathias Wassen
Mats Pettersson
Mattias Nordin
Megan Lacey
Mercedes Hoss-Weis
Michael Lachapelle
Michael Lang
Michael Ruzzi
Michael Makowski
Michael Bertram
Michelle Blanchard
Miki Imazu
Mikko Mannila
Mitchell Spiegel
Mohamad Khawaja
Nadia Circelli
Natalie Currie
Neil McGregor
Niall Reeve-Daly
Nicolas Burkhardt
Nicolas de Vicq
Nige Austin
Olivier Gemoets
Oscar Galvez Tabac
Pallavi Bhadkamkar
Paola Valeri
Paula Quaiser
Paulo Melo
Pedro Fernandez
Peter Cederqvist
Peter Dickinson
Peter Gaunt
Philip Blake
Pierre Chaillou
Rainer Bareiss
Ralf Meyer
Randi Millard
Raymond Guyot
Reiner Walter
Renate Bouwman
Renato Nobre
Rex Foster
Riccardo Donelli
Richard Bell
Roberto Salvato
Robin Lommers
Sara Vilanova
Scott Doniger
Sophie Brown
Stefaan Dumez
Stefan Kappaun
Stephan List
Stuart Lewis
Susanne Zajitschek
Thomas Becker
Thomas Kristiansen
Thomas Fisker Nielsen
Till Leon Kraemer
Tim Clark
Tufan Karaca
Van Le
Verneri Aberg
Victor Gamboa
Viknapergash Guraiah
Vincenzo Baraniello
Kaum jemand war überraschter als ich, als Business Model Generation zu einem internationalen Bestseller wurde. Einem Ranking zufolge steht es jetzt auf Platz 29 der meistverkauften Managementbücher aller Zeiten! Der Erfolg jenes Buchs basiert auf der Business Model Canvas. Nur wenige Menschen kennen den Ursprung der Canvas, daher haben Tim und Bruce vorgeschlagen, dass ich die Geschichte hier erzähle.
Ich bin Professor an der Universität von Lausanne. Ende der 1990er Jahre baten die Studenten mich um Rat in Bezug auf neue Unternehmensideen und Businesspläne. Viele davon gehörten in die »Dotcom«-Kategorie und beschäftigten sich mit Dingen wie dem Online-Verkauf von Craft-Bier.
Meine Vorgehensweise bei der Beratung dieser angehenden Entrepreneure war, ihnen Fragen zu der Logik zu stellen, die ihren geplanten Unternehmungen zugrunde lag. Ich versuchte sie zu veranlassen, in einfachen Worten die Funktionsweise ihrer Geschäftsidee zu erklären – ihre Geschäftsmodelle zu formulieren. Diesen Vorgang wiederholte ich mit zahlreichen Teams, und im Laufe der Zeit schienen sich die von mir gestellten Fragen ganz von selbst in neun verschiedene Kategorien einzureihen.
Dabei kam mir der Gedanke, dass vielleicht alle Geschäftsmodelle neun Kernelemente gemeinsam haben. Ich ging dieser Idee nicht sofort nach. Aber ich hatte sie im Hinterkopf – und sie trat wieder in den Vordergrund, als ich mich einverstanden erklärte, die Doktorarbeit über Geschäftsmodelle eines jungen Unternehmers namens Alexander Osterwalder zu betreuen, des jetzigen Gründers und CEO von Strategyzer.
Mehr als zehn Jahre lang arbeiteten Alex und ich zusammen, um unsere Arbeit über Geschäftsmodelle zu entwickeln, zu testen und zu veröffentlichen. In dieser Zeit schufen wir ein visuelles, aus neun Feldern bestehendes Tool als Vorlage – die Business Model Canvas –, in dem sich diese neun unterschiedlichen Fragenkategorien widerspiegelten, wenn auch sehr verfeinert und mehrfach erprobt.
Die Canvas wurde die Grundlage unseres gemeinsamen Buchs Business Model Generation. Abgesehen von einer Gemeinschaft aus Mitschöpfern wurden Alex und ich unterstützt von drei Kollegen, die unmittelbar am Manuskript mitarbeiteten: dem Designer Alan Smith, dem Produktionsmanager Patrick van der Pijl und dem Herausgeber Tim Clark.
Tim setzte seine Arbeit als Autor von Business Model You fort, wobei die Canvas im Rahmen individueller beruflicher Entwicklungen zur Darstellung dessen eingesetzt wurde, was er als »persönliche« Geschäftsmodelle bezeichnete. Jetzt haben Tim und Bruce Hazen in dem Buch, das Sie gerade in der Hand halten, die Canvas auf internationale Organisationsgruppen übertragen: Business Models für Teams.
Es gibt drei Dinge, die mir an Business Models für Teams auffallen.
Erstens konzentriert es sich auf die Nutzung der Canvas zur Verbesserung der internen Abläufe einer Organisation. Das unterscheidet es von der traditionellen, marktorientierten Verwendung der Canvas als Strategieerstellungs- oder Strategieüberprüfungs-Tool.
Zweitens bietet es eine schnelle Methode, mit der Führungskräfte ihre Effektivität (anstelle ihrer Effizienz) verbessern können. Fünf Jahrzehnte Schulung, Forschung und Praxis haben es nicht geschafft, die Organisationsführung maßgeblich zu verbessern, was vielleicht daran liegt, dass übertrieben viel Wert darauf gelegt wurde, die Teamleiter zu schulen anstelle der Teammitglieder. Business Models für Teams zeigt Führungskräften einen Weg, wie sie die innerbetriebliche Verantwortung aufteilen und jedem zeigen können, wie er sich in seinen Arbeitsplatz einfügt.
Drittens zeigt Business Models für Teams, wie ein und dasselbe Tool genutzt werden kann, um auf organisatorischer, teambezogener und individueller Ebene für Einvernehmen und Klarheit zu sorgen. Darüber hinaus stellt es nützliche neue Tools und Techniken vor, von denen jeder profitieren wird, der anderen als Führungskraft, Manager oder Mentor zur Seite steht.
Wer wäre besser geeignet als Tim Clark und Bruce Hazen, ein solches praxisbezogenes und mitreißendes Handbuch über die Überbrückung der Kluft zwischen Ich und Wir zu schreiben? Anhand lehrreicher Fallstudien und Geschichten wollen Tim und Bruce »über reine Worte hinausgehen und Probleme angehen, die bei der Zusammenarbeit von Personen, Teams und Organisationen entstehen«.
Liebe Leserinnen und Leser, lassen Sie sich von diesem praktischen Leitfaden verzaubern. Kapitel für Kapitel erläutern Tim und Bruce ihre Vorgehensweise mit Leidenschaft und verständlichen Beispielen. Wir sind überzeugt, dass Sie neue Tools und Techniken entdecken werden, um vom Ich- zum Wir-Praktiker zu werden.
Yves Pigneur
Professor für Management-Informationswissenschaft, Universität Lausanne, Schweiz, Koautor (mit Alexander Osterwalder) von Business Model Generation
Abteilungsleiter Energiemarketing
Abteilungsleiter Herstellung
Abteilungsleiter Unternehmenskommunikation
Ausbildungsleiter Versicherung
Berater für Personalentwicklung
Berater für Unternehmensentwicklung
Berufsausbildungsleiter (intern)
Buchhalter
CEO Maschinenbau-Kundendienst
CEO Softwareentwicklung
CFO Fitnesscenter
Chefgastronom
Chemiker in der Medizinforschung
Doktorand Maschinenbau
Finanzberater
Fußballtrainer
Führungskraft Halbleiterbereich
Führungskraft Kopiererherstellung
Führungskraft bei Facebook
Führungskraft im pharmazeutischen Einzelhandel
Herstellungsfachkraft
Ingenieur Verkehrswesen
Ingenieur für Risikoanalyse
Kundenbetreuer einer Werbeagentur
Küchenchef
Leiter Softwareschulung
Leiter Technologie-Innovationszentrum
Leiter Telekommunikationsmarketing
MBA Gesundheitswesen
Maschinenführer
Personalberater (extern)
Personalberater (intern)
Personalleiter Software
Personalleiter Verkehrswesen
Pharmavertriebsleiter
Produktionsmanager Tiefkühlkost
Programmierer
Rechtsanwalt
Softwareentwickler
Strategische Führungskraft Unternehmensberatung
Unternehmer im Sozialwesen
Webmanager Telekommunikationsunternehmen
Teil I Eine übergeordnete Theorie der Arbeit
Neue Führungs- und bessere Arbeitsmethoden
Kapitel 1 Vom Ich zum Wir
Teil II Business Models
Erlernen Sie die Anwendung eines wirkungsvollen Tools für die Beschreibung und Analyse von Enterprise Business Models, Team Business Models und Personal Business Models.
Kapitel 2 Organisationen modellieren
Kapitel 3 Teams modellieren
Kapitel 4 Personal Business Models gestalten
Teil III Teamwork
Stärken Sie das Teamwork mit neuen Tools, die das Business-Model-Denken ergänzen.
Kapitel 5 Beginnen Sie mit dem Ich
Kapitel 6 Das Ich mit dem Wir koordinieren
Kapitel 7 Wir und Wir miteinander koordinieren
Teil IV Anwendungsleitfaden
Finden Sie heraus, wie andere es gemacht haben und wie Sie es für sich selbst, Ihr Team und Ihre Organisation umsetzen könne
Kapitel 8 Anwendungsleitfaden
Kapitel 9 Neue Arbeitsweisen
Besondere Mitwirkende
Praktische Inspiration aus einer weltweiten Community
Biografien der Urheber
Anmerkungen
Hilfreiche Bücher und Artikel
Register
Neue Führungs- und bessere Arbeitsmethoden
»Mir ist aufgefallen, dass Sie nicht genügend Spieler haben. Kann ich in Ihr Team aufgenommen werden?«
Er blickte hoffnungsvoll drein. Und in seinem internationalen Fußballtrikot sah er auch sachkundig aus, was wir anderen nicht von uns behaupten konnten. Unser bunt zusammengewürfeltes Studententeam zog allwöchentlich auf das Spielfeld hinaus, um in der kalifornischen San Jose Industrial Soccer League mitzuspielen, ursprünglich um an den ausgezeichneten anschließenden Partys teilnehmen zu können. Wir lagen auf dem letzten Platz.
»Warum nicht?«, entgegnete unser Kapitän. »Wir können jede Hilfe brauchen, die wir kriegen können.«
»Das kann man wohl sagen!«, sagte der Gast. Alle lachten.
Der Gast stellte sich als Ramy vor. Er war in Ägypten jahrelang Trainer gewesen, ehe er in die Vereinigten Staaten gekommen war, um zu studieren. Sein Auftauchen erfolgte genau zum richtigen Zeitpunkt: Wir waren es allmählich leid, schlecht zu spielen, Zeit und Energie in den Fußball zu investieren, ohne dass dabei große Verbesserungen zu erkennen gewesen wären. Ramy machte bei uns mit und willigte ein, uns als Trainer zur Verfügung zu stehen.
Die Dinge veränderten sich. Ramy begann, das Beste aus jedem Einzelnen herauszuholen, indem er uns etwas lehrte, das er als »übergeordnete Theorie des Spiels« bezeichnete. Nach und nach entwickelten wir uns zu einem richtigen Team. Die Unterschiede zwischen unserem alten und unserem neuen Spielstil waren eindrucksvoll:
Die meisten von uns
jagten einfach dem Ball hinterher.
Ramy brachte uns bei, uns gegenseitig im Auge zu behalten und
uns aufeinander einzuspielen.
Ramy lehrte uns, die
besten Spielmacher
werden zu wollen statt der
besten Spieler.
Wir hatten uns übermäßig auf das
Positionsspiel
konzentriert. Ramy brachte uns dazu zu erkennen,
was auf dem gesamten Feld passierte.
Wir hatten hauptsächlich gespielt,
um etwas miteinander zu unternehmen.
Ramy vermittelte uns einen höheren Zweck:
unsere Fähigkeiten zu verbessern und zu einem Gewinnerteam zu werden.
Eine Saison nachdem unser neuer Trainer zu uns gestoßen war, erreichten wir in unserer Liga den zweiten Platz. Partner und Freunde wurden zu begeisterten Unterstützern. Und wir freuten uns immer noch auf die anschließenden Partys, besonders weil wir dabei jetzt unsere Siege feiern konnten.1
Ramy gelang es, uns von einer Amateurfußballergruppe in ein echtes Team zu verwandeln. Wie? Indem er sich auf vier Dinge bezog, die Menschen motivieren:
Menschen wollen Teil von etwas sein, das größer ist als sie selbst. Ramy vermittelte uns ein übergeordnetes Ziel: zu einem Siegerteam zu werden.
Menschen wollen ihr eigenes Leben bestimmen. Ramy zeigte seinen Teamkameraden, wie man etwas bewirkt.
Menschen wollen eine gegenseitige Verbindung spüren. Ramy lehrte seine Teamkameraden, wie man zusammenarbeitet und das Spiel macht.
Menschen wollen immer besser und besser werden. Ramy zeigte seinen Teamkameraden, wie sie ihre Fähigkeiten ausbauen konnten.2
Auch wenn Ramy Fußballspielen unterrichtete, hätte er doch genauso gut eine Aufgabe angehen können, die sich vielen Organisationen stellt: Menschen darin zu trainieren, sich weniger auf das Ich und stärker auf das Wir zu konzentrieren. Kurz gesagt, bessere Teams zu schaffen.
Jeder Vorgesetzte will besseres Teamwork. Aber alle Teams sind bis zu einem gewissen Grad konflikthaft und dysfunktional. Der Teamwork-Berater Patrick Lencioni sagt, das liege schlicht daran, dass Teams »aus unvollkommenen menschlichen Wesen bestehen«, die in ein konstantes internes Tauziehen verwickelt seien.3
Bei der Arbeit mühen wir uns, persönliche Bedürfnisse (Was springt für mich dabei heraus?) mit Teamzielen in Übereinstimmung zu bringen (Was ist das Beste für die Gruppe?). Auch persönliche Karriereentscheidungen erscheinen oftmals wie die Wahl zwischen dem Überleben und der Suche nach einer sinnvollen Arbeit. Dieses Spannungsverhältnis zwischen Ich und Wir ist biologisch bedingt, dauerhaft und unauflösbar, sagt der mit dem Pulitzer-Preis ausgezeichnete Harvard-Biologe Edward O. Wilson:
Sind wir dazu geschaffen, unser Leben einer Gruppe unterzuordnen? Oder uns selbst und unsere Familien allem anderen voranzustellen? Wissenschaftliche Beweise … deuten darauf hin, dass beides gleichzeitig zutrifft … Die Ergebnisse zweier widersprüchlicher Stoßrichtungen … sind in unseren Emotionen und unserem Verstand verankert und können nicht ausgelöscht werden.4
Kein Wunder, dass das Führen eines Teams eine derartige Herausforderung darstellt; es erfordert ein unermüdliches Hin und Her zwischen persönlichen Bedürfnissen und Gruppenzielen.
Führungskräfte müssen gleichermaßen das selbstbezogene Ich als auch das gruppenbezogene Wir berücksichtigen. Doch der Ich-Wir-Konflikt ist unlösbar, daher lässt er sich nicht ausschalten. Stattdessen nutzt ein guter Teambuilder diese Spannung zum allseitigen Vorteil. Ziel ist es, die Leute zu einem Wir-Verhalten zu bringen, indem das Ich jedes Einzelnen geschickt anerkannt wird. Business Models für Teams zeigt Ihnen, wie das geht – und wie Sie genau wie Ramy zu einem herausragenden Trainer für Ihre Organisation werden können.
Der Ich-zu-Wir-Ansatz erfolgt durch die Einführung einer übergeordneten Theorie der Arbeit. Genau wie Ramy seine Teamkollegen von den »Positionen« weglenkte, definiert diese übergeordnete Theorie Arbeit nicht im Hinblick auf Stellen, sondern im Hinblick auf Rollen.
Stellenbeschreibungen legen Pflichten, Aufgaben und erwartete Ergebnisse fest. Im Gegensatz dazu konzentrieren sich Rollenbeschreibungen auf andere Menschen, so wie Ramy ungeschickten Fußballern beibrachte zusammenzuspielen, statt lediglich dem Ball hinterherzujagen. Zum Beispiel könnte Kevin in einem Projektteam die Rolle des Kommunikationsleiters zugeteilt werden. »Kommunikationsleiter« ist keine Stellenbezeichnung, sondern eine Rolle, die Kevin spielen wird, indem er der restlichen Organisation die Tätigkeiten seines Teams kommuniziert.
Die Business Model Canvas
Die übergeordnete Theorie der Arbeit betrachtet die Arbeit auch nicht im Hinblick auf die Organisationsstruktur, sondern im Hinblick auf Geschäftsmodelle. Organigramme beschreiben die hierarchischen Beziehungen innerhalb einer Firma. Aber sie verraten uns nur wenig darüber, wie eine Organisation als System funktioniert.
Geschäftmodelle dagegen beschreiben, was ein Organisationssystem eigentlich für wen macht und in welchem Verhältnis seine Elemente zueinander stehen. Ein Geschäftsmodell zeigt ein System, das »gleichzeitig passiert« – so wie Ramy den Spielern beibrachte, das gesamte Spiel sich auf dem Fußballfeld entfalten zu sehen. Vom nächsten Kapitel an werden Sie lernen, die Business Model Canvas zu verwenden, ein nützliches Tool für die Darstellung und das Verständnis von Geschäftsmodellen.
Die Business Model Canvas kann genutzt werden, um die »Systemansicht« einer Organisation auf drei Ebenen zu erzeugen: Unternehmen, Team und Individuum. Ein Enterprise Business Model stellt dar, wie eine komplette Organisation Wertangebote schöpft und an Kunden außerhalb der Organisation liefert. Ein Team Business Model zeigt, wie eine Gruppe Wertangebote schöpft und liefert, häufig an »Kunden« innerhalb der Organisation. Ein Personal Business Model bildet ab, wie ein Individuum Wertangebote schöpft und liefert.
Stellen sich drei übereinandergestapelte Ebenen vor, ganz oben liegt das Unternehmensmodell. Eine solche Betrachtung einer Organisation deckt die wechselseitigen Beziehungen der Arbeitsplätze auf und schafft einen Sinn für Verbundenheit für diejenigen, die sich die Arbeit vielleicht eher im Sinne vorgeschriebener »Stellen« vorstellen, welche nur selten über Gruppen- oder funktionelle Grenzen hinausgehen. An diesem Punkt beginnen die Leute zu begreifen, wie eine Organisation tatsächlich funktioniert – und wie sie sich darin einfügen.
Business Models für Teams ist für jeden geeignet, der andere Menschen führt und, wie Ramy, sein Team stärken will und im Spiel bleiben möchte! Die beschriebenen Methoden können in den meisten Organisationen angewendet werden, ob Non-Profit oder nicht.
Gutes Teamwork bedeutet mehr als Kooperation und Kommunikation. Es bedeutet, dass die Leute sowohl selbstorganisiert als auch mit wichtigen Dingen befasst sind und nicht nur einfach beschäftigt gehalten werden. Ein zentrales Ziel des Buchs besteht also darin, Ihnen spezielle Methoden beizubringen, wie Sie Ihren Leuten zu mehr Selbstorganisation verhelfen können, und Sie darin zu unterstützen, wie Warren Buffett es so schön formulierte, »mehr zu führen und weniger zu verwalten«.
Von den hier beschriebenen Methoden und Techniken können Sie unabhängig von Ihrem Hintergrund und Ihren Erfahrungen profitieren. Aber grundlegende Management- oder Führungsfähigkeiten sind wichtig, wenn Sie das Buch nutzen wollen, um andere auszubilden oder zu schulen.
In Business Models für Teams geht es nicht um Führungsgrundlagen, und es wird darin kein besonderer Führungsstil empfohlen. Aber wenn Sie es für erforderlich halten, sich die Grundbegriffe noch mal zu vergegenwärtigen, ist das situative Führen, das von Paul Hersey und Ken Blanchard vorgestellt wurde, ein beständiges Modell, das Generationen von Abteilungsleitern und Vorgesetzten gute Dienste geleistet hat.5
Situatives Führen besagt, dass Führungskräfte sich nicht auf eine einzelne Verhaltensweise oder eine einzige Perspektive beschränken können, durch die sie Menschen und ihre Bedürfnisse betrachten. Vielmehr müssen sie ihren Führungsstil anpassen, um verschiedenen Menschen und verschiedenen Situationen gerecht zu werden. Eine populäre Adaption des situativen Führungsmodells wird in dem Bestseller Der Minuten-Manager vorgestellt.6
Die meisten Menschen entwickeln sich als Führungskraft am besten weiter, wenn sie ihre grundlegenden Managementfähigkeiten verbessern: Dinge wie Vertrauensbildung, das Erteilen von Feedback sowie das Aussprechen von Anerkennung und Wertschätzung. In der Bibliografie finden Sie ein paar Lektürevorschläge zu Führung und verwandten Themenbereichen.7
Viele Menschen geraten »zufällig« in eine Führungsposition. Das heißt, sie werden hauptsächlich aufgrund guter technischer oder funktionaler Kompetenz dorthin befördert, jedoch nicht unbedingt, weil sie große Managementfähigkeiten oder Führungsqualitäten bewiesen haben. Infolgedessen müssen viele neue Führungskräfte buchstäblich lernen, anders zu denken.
Das hat folgenden Grund: Wenn jemand am Anfang seiner Berufslaufbahn steht, »testet er seine Ausbildung« – er sucht nach einer Richtung und verlässt sich darauf, dass andere ihm neue oder bessere Arbeitsweisen beibringen. Dieses Karrierestadium ist durch abhängiges Denken gekennzeichnet.
Sobald er sich spezialisiert und einen kompetenten Ruf erworben hat, wird er eher seiner eigenen Erfahrung vertrauen und eigenständiger werden. Dieses Karrierestadium ist durch unabhängiges Denken gekennzeichnet.
Aber wenn jemand andere zu führen beginnt, muss er über Systeme und über Beziehungen nachdenken: Beziehungen zwischen Personen und zwischen Personengruppen. Das erfordert ein ineinandergreifendes Systemdenken. Die praktischste, am leichtesten verständliche Methode, Systeme und Wechselbeziehungen zu begreifen, ist ihre grafische Darstellung anhand von Business Models.8
Es wird Ihnen als Führungskraft enorm helfen, wenn Sie geschickt mit Business Models arbeiten können. Es hilft Ihnen auch, zwischen den drei Denkweisen zu differenzieren (abhängig, unabhängig und ineinandergreifend/systemisch), stärkt Ihre Fähigkeit, diese drei Denkweisen bei anderen zu erkennen, und lässt Mitarbeiter die richtige Denkweise erlernen und einüben.
Warum Business Models für Teams?
Business Models werden für gewöhnlich eingesetzt, um externen Kunden bessere Angebote zur Verfügung stellen zu können. Das ist Strategie: die Logik des Schaffens und Vermittelns von Marktvorteilen. In den meisten Organisationen arbeitet nur die oberste Führungsebene an Strategien.
Anstelle von Strategien konzentrieren wir uns beim Einsatz von Business Models auf bessere Leistungsangebote für interne Kunden. Das ist der operative Betrieb. Dort arbeiten die meisten Menschen.
Business Model Generation definierte eine neue Methode, um die Organisationsstrategie zu beschreiben. Business Model You wandte diese Methode auf Individuen an. Jetzt zeigt Business Models für Teams Strategie und operative Abläufe zusammen – damit die Leute verstehen, was sie bei ihrer täglichen Arbeit tun.
Frisch beförderte Führungskräfte, die Führungsratgeber lesen oder Führungsschulungen durchlaufen, eignen sich oft ein nagelneues Vokabular an, in dem kompetentes Führen beschrieben wird. Trotzdem kann es ihnen noch an der Fähigkeit fehlen, Führungsstärke zu beweisen oder sie in anderen weiterzuentwickeln. Stattdessen machen sie Führungsansagen, die unter zwei irrtümlichen Voraussetzungen entstehen:
Jeder versteht meine Äußerungen so, wie ich sie verstehe und meine.
Jeder wird jetzt auf Grundlage des von mir Gesagten das Richtige tun.
Natürlich ist an Worten nichts Verkehrtes. Aber Worte alleine können die Aufgabe, ein komplexes, multidimensionales System wie eine Organisation zu erklären oder zu begreifen, nicht bewältigen. Um ein System zu verstehen, brauchen Führungskräfte sicht- und greifbare Werkzeuge (Drittobjekte9), die es ihnen ermöglichen, ein komplettes System gleichzeitig zu betrachten. Drittobjekte wie Canvases, Lego®-Steine, Haftnotizen, Flipcharts und Zeichnungen symbolisieren oder modellieren auf effiziente Weise Beziehungen, die für Worte zu komplex sind.
Drittobjekte leiten ihre Anwender sanft von der abstrakten Welt der Diskussion hin zur konkreten Welt der Konstruktion.10 Aktives Konstruieren enthüllt verborgene Kenntnisse, gibt den weniger Wortgewandten eine Stimme und macht es für alle leichter, ihre Gedanken zu artikulieren und den Kollegen mitzuteilen. Drittobjekte reduzieren auch Konflikte, indem sie die Menschen auf die zu erledigende Arbeit fokussieren, und reduzieren die Auswirkungen von Selbstdarstellung, Taktik und der vielen Gruppen eigenen Tendenz, die Meinungen der redegewandtesten Sprecher zu übernehmen. Darüber hinaus machen sie Spaß und regen die Leute an, ihr Verhalten zu verändern.
Eine Organisation, dargestellt mit Lego®-Steinen
Erfahrene Ich-zu-Wir-Praktiker finden Drittobjekte unverzichtbar, daher werden Sie in diesem Buch eine Vielzahl von Beispielen finden. Diese Tools helfen Ihnen, über die Worte hinauszugelangen und Probleme mit der Arbeit von Individuen, Teams und Organisationen auf den Punkt zu bringen.
Doch was darauf folgt – Menschen ihren Platz in der Organisation zu finden helfen und sie produktiv werden zu lassen –, erfordert solide Führungsqualitäten. Unerfahrene Führungskräfte werden sich schwertun, dieses entscheidende Ziel zu erreichen. Wenn Sie die Tools in diesem Buch nutzen, um Probleme aufzudecken, sorgen Sie dafür, dass Sie und Ihr Team genügend Belastbarkeit und Engagement besitzen, um damit umzugehen.
Frischgebackene Führungskräfte neigen dazu, sich übermäßig auf die Anpassung ihres Verhaltens an den Job zu konzentrieren, für den sie gerade eingestellt wurden. Doch sie erklären ihre Führungsrolle nur selten denjenigen, die ihnen unterstellt sind. Infolgedessen verstehen nur wenige von ihnen die Rolle des neuen Vorgesetzten. Stattdessen ziehen sie aufgrund einzelner Interaktionen mit der Führungskraft eigene Rückschlüsse. Wenn Sie wollen, dass Ihre Mitarbeiter Sie besser unterstützen (aus ihrer Perspektive: Verantwortung übernehmen), lassen Sie sie nicht rätseln, sondern geben Sie ihnen eine umfassende Beschreibung Ihrer Führungsrolle.
Rollen – besonders Führungsrollen – verändern sich zwangsläufig im Laufe der Zeit. Deshalb ist es von großer Bedeutung, die Rollen der Leute offen und explizit zu überdenken, auch Ihre eigene Führungsrolle. Nicht empfehlenswert ist es, Predigten zu halten, von oben herab mit den Mitarbeitern zu sprechen oder die Stellenbeschreibungen zu überarbeiten. Beschreiben Sie einfach Ihre jeweiligen Rollen. Wenn Sie beispielsweise wollen, dass ein Team bessere gemeinsame Entscheidungen trifft und selbstbestimmter agiert, könnten Sie erläutern, dass Sie Ihre Rolle von einem Probleme lösenden Antwortgeber zu der eines Fragestellers verlagern, der anderen dabei hilft, Probleme auf den Punkt zu bringen.
Im folgenden Kapitel werden Sie spezielle Methoden kennen lernen, um das Teamwork zu verbessern. Diese Methoden können auf vielfältige Weise kombiniert werden; dies ist ein kurzer Überblick über eine typische Vorgehensweise.
Die einzelnen Teammitglieder verwenden die Personal Business Model Canvas, um darzustellen, was sie derzeit bei der Arbeit tun und was sie in Zukunft gerne tun würden. Das veranlasst die Teilnehmer, über die Aktivitäten hinauszudenken und zu erkennen, wem sie bei der Arbeit helfen – der erste Schritt zur Erkenntnis der entscheidenden Wechselwirkungen am Arbeitsplatz, die einer guten Zusammenarbeit zugrunde liegen. Der Vorgang des Entwickelns von »Ist«- und »Soll«-Modellen und das Sprechen über die gewonnenen Einsichten regt die Teilnehmer zu mehr Kommunikation an und lässt sie die Schwachstellen ihrer eigenen Mitwirkungsfähigkeit erkennen. Das sind solide Schritte zu einer besseren Teamarbeit.
Dasselbe Canvas-Modell wird als Nächstes verwendet, damit die Teammitglieder gemeinsam die Arbeit gestalten, die sie als Gruppe ausführen. Das ist im Allgemeinen ein Augenöffner; es visualisiert die Zielsetzung des Teams und lässt die Teilnehmer andere Gruppen erkennen, die sie bei der Arbeit unterstützen, wodurch Verbindungen auf Unternehmensebene verständlich werden. So entsteht ein Bewusstsein sowohl für das Team als auch für das Unternehmen als dynamische, von Feedback abhängige Systeme anstelle von statischen »Mechanismen«. Auch hier entwickeln die Teilnehmer durch den Gestaltungsprozess des Modells und die gemeinsamen Erkenntnisse ein stärkeres Situationsbewusstsein – ein großer Schritt zu besserem Teamwork und selbstbestimmtem Handeln.
Die Teilnehmer »zeichnen« ihre individuellen Beiträge in das Teammodell ein und machen damit deutlich, wo sie im Rahmen der Teamaktivitäten Wert schaffen oder hinzufügen. Das wirft ein deutliches Licht auf Effizienzmängel und Chancen und fördert häufig wichtige Arbeiten zutage, die erledigt werden müssen. Dadurch erhalten die Teilnehmer eine gute Gelegenheit, sich vor ihren Kollegen für neue Aufgaben oder Rollen einzusetzen. Gleichzeitig stärken sowohl die Inhalte als auch der Prozess der Übung die Zusammenarbeit und die Kommunikation.
Menschen, die diesen Prozess erleben, berichten über Durchbrüche im Denken, in der Bewusstwerdung und, was am wichtigsten ist, im Verhalten. Einige davon werden Sie später im Verlauf dieses Buchs kennen lernen und erfahren, wie sie diese Vorgehensweise genutzt haben, um schwierige Probleme zu lösen und reizvolle Gelegenheiten zu verfolgen. Sie werden lernen, wie die Tools angewendet werden und wie Sie den Prozess in Ihrem eigenen Team fördern können.
Bis dahin dürfen Sie darauf vertrauen, dass die Business Model Canvas seit über zehn Jahren sowohl von Profit- als auch von Non-Profit-Organisationen eingehend getestet wurde. Sie wurde über fünf Millionen Mal heruntergeladen und wird weltweit in Zehntausenden von Spitzenunternehmen verwendet.11
Viele Organisation nutzen Unternehmensleitbilder oder Absichtserklärungen, um der Welt zu erklären, was sie warum tun. Im besten Falle beschreiben diese Statements ein inspirierendes, einprägsames Ziel, das die Organisation und ihre Mitarbeiter leitet. Im schlimmsten Falle stiften sie beim Leser nur Verwirrung.
Die meisten dieser Statements liegen irgendwo zwischen den beiden Extremen. Schauen Sie sich mal den Text an (zum Zeitpunkt des Entstehens dieser Zeilen immer noch von einer jahrhundertealten, milliardenschweren Firma genutzt).
Dieses Statement ist gut gemeint, aber unergründlich vage. Was tut dieses Unternehmen? Ist es ein Dienstleister oder ein Produkthersteller? Baut es Nahrungsmittel an? Stellt es Bowlingkugeln her? Bietet es Rentenplanung an? Wer sind seine Kunden? Warum gibt es dieses Unternehmen?
Vielen Organisationen gelingt es nicht, in einfacher, klarer Sprache ihr Warum mitzuteilen. Das Unternehmen in diesem Beispiel tut seit über hundert Jahren wunderbare Dinge für die Menschheit. Warum sollte man das nicht in leicht verständlichen Worten kommunizieren, zum Beispiel so:
Vielleicht befinden Sie sich nicht in der Position, das Warum-Statement einer Organisation neu zu schreiben (obwohl es eine großartige Übung ist, es mal zu versuchen). Aber vermutlich befinden Sie sich in der Position, den Zweck des von Ihnen geführten Teams neu zu formulieren – vorzugsweise in Zusammenarbeit mit Ihren Teammitgliedern. Hierzu ein paar Tipps:
Das eingerahmte Statement ist 51 Wörter lang und leicht zu vergessen. Die überarbeitete Version oben hat 13 Wörter und ist leicht zu merken. Warum-Statements sind nur dann von Nutzen, wenn man sich an sie erinnert.
Das erste Beispiel sagt nichts darüber aus, was das Unternehmen macht – oder warum. Die überarbeitete Fassung teilt präzise mit, was das Unternehmen tut, und das macht das Warum offensichtlich.
Dem ersten Beispiel fehlt ein Ziel über »Engagement für die Kunden« hinaus. Im Gegensatz dazu beginnt die überarbeitete Version mit dem höheren Zweck des »Minderns von Leiden«.
Das erste Beispiel ist in der ersten Person Plural geschrieben: Jeder Satz beginnt entweder mit »wir« oder mit »unser«. Aber bei einem Warum-Statement geht es nicht um Ihr Team – es geht darum, was Ihr Team für andere tut. Schreiben Sie es in der dritten Person (alles statt ich, wir oder Sie).
Fassen wir zusammen: Aussagestarke Warum-Statements verzichten auf Fachausdrücke und Doppeldeutigkeit. Sie teilen der Welt präzise mit, was ein Team tut und warum das wichtig ist. Sie drücken einen höheren Zweck aus und dienen eher anderen als sich selbst. Warum-Statements sind natürlich nur dann von Bedeutung, wenn Organisationen ihnen treu bleiben.
Warum CVS das Rauchen aufgibt, The New York Times, 12. Juli 2015
Um Ihnen die Teamentwicklung zu erleichtern, endet jedes Kapitel in diesem Buch mit Was Sie Montagmorgen mal ausprobieren können:Übungen, die Sie unmittelbar durchführen können. Die Erste finden Sie direkt hier.
Entwerfen Sie hier das Warum-Statements Ihres eigenen Teams. Fassen Sie sich kurz – 15 Wörter oder weniger sind eine gute Faustregel. Erinnern Sie sich an die Richtlinien des vorangegangenen Textes: 1. Kurz und prägnant, 2. Sowohl warum als auch was, 3. Den höheren Zweck zum Ausdruck bringen, 4. In der dritten Person schreiben.
Alternativübung: Notieren Sie hier das Unternehmensleitbild oder die Absichtserklärung Ihrer Organisation. Wie nimmt es sich im Hinblick auf die Richtlinien aus? Wenn die höchste Führungsebene Ihrer Organisation Sie bäte, ein neues Unternehmensleitbild oder eine Absichtserklärung zu verfassen, was würden Sie schreiben?
Schon auf dem Weg dieses Buchs von der Druckerei in den Buchladen haben sich einige der darin beschriebenen Business Models verändert. Organisationen haben sich verlagert, Teams haben sich gewandelt und Menschen haben in andere Rollen gewechselt – oder in andere Organisationen. Sei es nun auf Unternehmens-, Team- oder persönlicher Ebene, Business Models unterliegen einem ständigen Wandel – und das müssen sie auch.
Deshalb konzentriert sich dieses Buch eher darauf, Ihnen den Prozess der Modellentwicklung nahezubringen, statt Sie zu ermuntern, das »perfekte« Modell für Ihr Team oder Ihre Organisation zu suchen.
Die gute Nachricht ist, dass Ihre wachsende Fähigkeit, mit Business Models Zusammenhänge zu erkennen, zu beschreiben, zu analysieren und zu verändern, Sie zu einer noch besseren Führungskraft macht und größeren persönlichen und gemeinsamen Erfolg hervorbringt.
Die Nutzung von Business Models bedeutet, über die Ziele und die Strategie einer Organisation zu diskutieren. Das kann entmutigend sein, vor allem wenn Sie in einem größeren Unternehmen tätig sind.
Aber keine Angst! Fangen Sie da an, wo Sie stehen. Sie können mit Business Models experimentieren, ohne andere Führungskräfte um ihre Billigung zu bitten oder lange bestehende Prozesse aus den Angeln zu heben. Tatsache ist, dass praktisch jede Führungskraft – ungeachtet der Anzahl von Personen, die sie führt – das Teamwork und die Selbstbestimmtheit bei der Arbeit jetzt sofort erheblich verbessern kann. Lesen Sie weiter, um zu erfahren, wie das geht.
Erlernen Sie die Anwendung eines wirkungsvollen Tools für die Beschreibung und Analyse von Enterprise Business Models, Team Business Models und Personal Business Models.