Business Unusual (empresas sobresalientes) E-Book

Nathalie Nahai

• Herausgeber: Kolima Books
• Kategorie: Fachliteratur
• Serie: Directivos y líderes
• Sprache: Spanisch
• Veröffentlichungsjahr: 2023

Seitenzahl: 400

Beschreibung

«Nathalie Nahai pone sobre la mesa una potente combinación de conocimientos empresariales y psicológicos para que los empresarios se manejen por las complejidades del mundo moderno. Trufada de estudios de casos ya históricos y que aportan un contexto enriquecido a cada tema, Business Unusual es una obra imprescindible en la biblioteca de cualquier ejecutivo». Jeremy Dalton, autor de Reality Check y director del departamento de Realidad Aumentada en PwC

Leseprobe

BUSINESS UNUSUAL

EMPRESAS SOBRESALIENTES

VALORES Y PSICOLOGÍA DEL CONSUMOPARA CREAR MARCAS FUERTES YRESILIENTES

NATHALIE NAHAI

Categoría: Directivos y líderes | Colección: Liderazgo con valores

Título: Business Unusual - Empresas sobresalientes.

Valores y psicología de consumo para crear empresas fuertes y resilientes.

Título y edición original: Business Unusual: values, uncertainty and the psychology of brand resilience, Kogan Page, London, 2021

Primera edición en castellano: febrero 2023

Traducción: editorialkolima

© 2023 Editorial Kolima, Madrid

www.editorialkolima.com

Autora: Nathalie Nahai

Dirección editorial: Marta Prieto Asirón

Maquetación de cubierta: Valeria Hernández

Maquetación: Carolina Hernández Alarcón

ISBN: 978-84-19495-35-8

Producción del ePub: booqlab

No se permite la reproducción total o parcial de esta obra, ni su incorporación a un sistema informático, ni su transmisión en cualquier forma o por cualquier medio, sea este electrónico, mecánico, por fotocopia, por grabación u otros métodos, el alquiler o cualquier otra forma de cesión de la obra sin la autorización previa y por escrito de los titulares de propiedad intelectual.

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Elogios a Business Unusual

«Como cada vez nos enfrentamos a retos más complejos, este libro presenta un itinerario vital con el que superar los viejos métodos de hacer negocios y propone un camino más resiliente, una finalidad y unos valores. Es lectura esencial para líderes y docentes por igual».

SCOTT BARRY KAUFMAN, psicólogo humanista, escritor y autor, y podcaster

«Cierto es que se producen cambios; también en nosotros. En realidad, los cambios son una opción. Tal y como nos enseña Nathalie Nahai, la vida, el trabajo y las posibilidades forman parte de un proceso de transformación. Lo que hacemos por el camino es lo que configura nuestra próxima aventura. Sé ese cambio».

BRIAN SOLIS, antropólogo digital, futurólogo y escritor del libro bestseller Lifescale

«Mediante la cuidadosa aplicación que Nathalie Nahai hace de la ciencia del comportamiento y, gracias a la humanidad que infunde a sus historias, Business Unusual ilumina el camino de una futura gestión inteligente de las empresas en un mundo turbulento. Resulta una lectura muy atractiva e informativa para todo el que se pregunte cómo el marketing puede afrontar el presente con autenticidad».

CAROLINE WEBB, autora del libro bestseller How to Have a Good Day, y asesora jefe en Mckinsey & Company

«Una vez más, Nathalie Nahai ha convertido los últimos hallazgos de la ciencia de la psicología en un inmenso reservorio de sabiduría práctica».

RORY SUTHERLAND, vicepresidente de Ogilvy Group

«En un mundo en el que ya no se puede decir ‘aquí no ha pasado nada’ (business as usual), la obra de Nathalie Nahai (Business Unusual) resulta muy oportuna: es cuanto necesitamos para afrontar el futuro. Esta obra tan meditada, y para la cual ha investigado en profundidad, abarca un amplio espectro de retos empresariales –desde trampas como el falso lavado de imagen apropiándose de compromisos sociales o ecológicos hasta los problemas surgidos de la ‘cultura de enfoque en los resultados’– y proporciona al lector perspectivas e ideas innovadoras que permitirán a cualquiera fortalecer su negocio con confianza».

CINDY GALLOP, fundadora y CEO de Makelovenotporn

«Business Unusual es una poderosa llamada de atención a los empresarios para que vean a los accionistas y a sí mismos de un modo diferente. Nathalie Nahai explica las nuevas reglas de juego con empatía y convicción. Son nuevas reglas que todos podemos aceptar».

SARATH JEEVAN, autora de Intrinsic

«Para todos aquellos líderes que se sienten arrastrados de una crisis a la siguiente, Nathalie Nahai encuentra sentido en este caos y nos propone un camino para avanzar basado en la resiliencia, la empatía y la resolución creativa de problemas».

JOSHUA MACHT, CEO interino de Harvard Business Publishing

«Muy pocos intelectuales, menos escritores incluso, son capaces de articular con la elegancia, profundidad y elocuencia de Nathalie Nahai los complejos matices de los grandes retos empresariales actuales. Erudita como pocas y con profunda experiencia en tecnología, marketing y psicología, Nathalie ha escrito uno de los mejores libros de empresa de nuestra época. Todos los líderes deberían estudiar este libro con detalle: estaremos en mejores circunstancias si lo hacen».

TOMAS CHAMORRO-PREMUZIC, escritor y catedrático de Psicología Empresarial en la Escuela Universitaria de Londres y en la Universidad de Columbia

«Nathalie Nahai ejemplifica profusamente formas de cultivar valientemente valores auténticos, empáticos y responsables; valores que encarnan la verdadera resiliencia en esta era de desconcertantes perturbaciones».

NELL WATSON, especialista en Ética y Tecnología, investigadora de Inteligencia Artificial y miembro del cuerpo docente de Inteligencia Artificial de la Universidad de la Singularidad

«En Business Unusual, Nathalie Nahai capta perfectamente la realidad de estos tiempos de cambio y su reflejo en las diversas generaciones. Deja claro que los viejos modos de hacer las cosas ya no son suficientes en la tercera década del siglo XXI, cuando el cambio de preferencias y tendencias domina el mundo empresarial, al igual que la política».

BARBARA KELLERMAN, escritora, y JAMES MACGREGOR BURNS, profesor de Liderazgo Público en la Harvard Kennedy School

«Animado manual para cualquier empresario que esté sobrellevando los peligros de la pandemia, la revolución tecnológica y un enjuiciamiento mucho más radical por parte de clientes y talentos. Porque las reglas están cambiando en tiempo real».

DAVID ROWAN, editor fundador de Wired UK

«Nathalie Nahai es en la actualidad una de las mentes más preclaras en el campo de la cultura digital y el comportamiento de los consumidores. Este libro, no solo es oportuno, importante y sagaz, sino que su claridad permite valorar lo que nos conecta como seres humanos frente a los graves retos y las emocionantes oportunidades que nos imponen las tecnologías modernas».

DOCTOR AARON BALICK, psicoterapeuta, escritor y director de Still Point International

«Extenso, inteligente y sabiamente accesible tour por el futuro próximo, tan extraño y novedoso. Nathalie Nahai es una guía experta y visionaria de lo que se nos viene encima y de lo que supone enfrentarse a ello con esperanza y resiliencia».

DOCTOR TOM CHATFIELD, filósofo y experto tecnológico, autor de How to Think

«Libro de maravillosa lectura de una de las pensadoras más agudas en su campo».

RICHARD SHOTTON, autor de The Choice Factory

«Líderes, mentes inquietas y amantes de la vida: Nathalie Nahai ha elaborado un manual de supervivencia para estos tiempos turbulentos. ¿Y qué propone para sobrevivir? Pues crear más negocios con principios, comprender nuestra mente y establecer una forma consciente de actuar. Empresas excepcionales para un mundo menos vulgar».

PERRY TIMMS, autor de Transformational HR y CEO de PTHR

«Business Unusual es un libro concebido para que el lector piense, y propone un itinerario atractivo y lleno de información para enfrentarnos a un mundo de incertidumbre empresarial. El libro cuenta con toda una serie de fuentes digitales, con lo cual no es solo otro libro más de negocios, sino un panel de herramientas sobresalientes para que los lectores hallen su rumbo en un mar de gran complejidad».

CHRIS KANE, escritor, asesor, defensor y fundador de Six Ideas

«Nathalie Nahai nos ofrece herramientas para emprender con valentía negocios nuevos y que el mundo, y también vosotros, seáis un poco más felices».

TARA LEMMÉY, CEO de Lens Ventures

«En Business Unusual, Nathalie Nahai explora con brillantez la forma en que los valores motivan las relaciones empresariales, y para ello propone un itinerario con que propender a la resiliencia frente a la incertidumbre».

STEPHANIE M H MOORE, profesora de Derecho Mercantil y Ética, Universidad de Indiana

«Nathalie Nahai pone sobre la mesa una potente combinación de conocimientos empresariales y psicológicos para que los empresarios se manejen por las complejidades del mundo moderno. Trufada de estudios de casos ya históricos y que aportan un contexto enriquecido a cada tema, Business Unusual es una obra imprescindible en la biblioteca de cualquier ejecutivo».

JEREMY DALTON, autor de Reality Check y director del departamento de Realidad Aumentada de PwC

«El mundo que nos rodea está cambiando más rápido que nunca y la pandemia del coronavirus es solo uno de los muchos movimientos tectónicos que se han producido en el modo en que nos planteamos los negocios, las marcas comerciales en las que confiamos, y el modo en que trabajamos. En este libro esencial, Nathalie Nahai nos muestra y explica el impacto psicológico de la celeridad con que se está produciendo el cambio y, lo más importante, nos ayuda a entender cómo ser más resilientes como personas y como empresas».

MARTIN ERIKSSON, cofundador y presidente de Mind the Product

«Es a la vez un reto y un privilegio el que tengamos que reconstruir nuestras organizaciones con unos cimientos más profundos y positivos. Me place enormemente que Nathalie Nahai haya contribuido a hacerlo con esta obra. Los temas que aborda son, sin duda, aspectos importantes de la discusión».

JOHN FEATHERBY, fundador de Shoremount

«Un libro sobre resiliencia es tan oportuno como urgente. Nathalie Nahai introduce hábilmente la idea de que, frente a la adversidad y frente a un máximo riesgo de fracasar, tenemos la oportunidad de reformular el contexto, no atendiendo a lo que salió mal, sino a lo que pudimos hacer de forma diferente. Nathalie nos muestra el modo en que la capacidad de discernimiento y el conocimiento sobre nosotros mismos son nuestras herramientas más poderosas, y la forma en que, como sociedad, deberíamos tender a una cultura del optimismo, con propósito y sentido, para que nos sirva de guía en uno de los momentos más extraordinarios de la historia del hombre. Es de lectura obligatoria para todo el que busque inspiración con que impulsar un cambio transformador frente a la adversidad».

TOBY DANIELS, director de Innovación de Adweek

«Fantástica lectura, llena de opiniones perspicaces, basadas en rigurosos estudios de psicología y en recientes descubrimientos tecnológicos que se explican de un modo elocuente y accesible. Incluye consejos prácticos para empresarios que tengan que adaptarse a los retos de un mundo en continuo cambio».

DOCTOR DIMITRIS PINOTSIS, profesor adjunto de Psiquiatría y Neurociencia Computacional de la Universidad de Londres

«Nathalie Nahai no solo ha escrito muy oportunamente un libro que pone de manifiesto la importancia de repensar las marcas de empresa en la era post-coronavirus, sino que también es una guía de actuación para llevarlo a cabo. Basándose en los cambios socioculturales que hemos sufrido durante los últimos catorce meses, Nahai expone con claridad el modo de que las empresas mejoren el reconocimiento de sus marcas y su credibilidad atendiendo a los valores cambiantes de los consumidores. Ese mayor interés por la confianza, la autenticidad, la sostenibilidad, la elección de un personal trabajador y el cambio de actitudes respecto a la interacción –tanto en persona como online– son críticos para el modo en que las empresas representan sus marcas para salir adelante. La autora entreteje hábilmente historias y estudios de casos con la opinión de psicólogos, empresarios y expertos en los temas en cuestión; todo ello entreverado con su propia y honda experiencia en psicología. La narrativa resultante es iluminadora y atractiva por igual».

CHRISTOPHER BISHOP, director de Reinvención de Improvising Careers

Índice

ELOGIOS A BUSINESS UNUSUAL

INTRODUCCIÓN

1.  LOS TIEMPOS ESTÁN CAMBIANDO

Cambio de prioridades

Hablando de mi generación

Conductas «online»

Una transformación digital

Claves

2.  EXIGIMOS MÁS

Y ¿quién eres tú?

Por buena conducta

Autenticidad

Unas palabras sobre la autenticidad

Claves

3.  VIVIENDO LA BUENA VIDA

Del placer al propósito

En busca de la felicidad

Diseño de una cultura eudaimónica

Claves

4.  DE CERCA Y PERSONAL

Pensar un poco lleva muy lejos

Establecer vínculos

Lazos que atan

Un nuevo tipo de liderazgo

Por el bien mayor

Integridad y las cuatro C

Claves

5.  EL ALICIENTE DEL LAVADO DE IMAGEN FALSO

Cumplir lo prometido

El problema de la personalidad

Adoptar una postura

Todo es cuestión de valores

Llevarlo a la práctica

El mapa de valores

Claves

6.  COMUNICACIÓN EMOCIONALMENTE INTELIGENTE

Con un espejo en la mano

Cuidado con la brecha empática

El poder del contagio

Aviso para caminantes

Comunicación clara

Claves

7.  CÓMO RECUPERARSE DE UN DURO GOLPE

Bregar con lo inevitable

Venganza y reconciliación

El poder oculto de la compasión

Una cuestión de identidad

Claves

8.  ADAPTARSE A LAS RELACIONES VIRTUALES SIN PERDER EL TACTO

El espíritu de la máquina

Que haya contacto físico

Incomodidad, peligro y seguridad psicológica

Sacar el máximo provecho

Claves

9.  BUSINESS, UNUSUAL

El gran reinicio

Lugar y propósito

La guerra por el talento

Ir con audacia…

AGRADECIMIENTOS

NOTAS Y REFERENCIAS

ÍNDICE DE MATERIAS

BUSINESS UNUSUAL

EMPRESAS SOBRESALIENTES

VALORES Y PSICOLOGÍA DEL CONSUMO PARA CREAR MARCAS FUERTES Y RESILIENTES

NATHALIE NAHAI

Introducción

Gracias por elegir este libro. En sus páginas, lector, encontrarás historias, estudios de casos, un marco teórico, así como la visión y la opinión de psicólogos, empresarios y expertos para ayudarte a desarrollar resiliencia en el ámbito de las instituciones, las empresas y los equipos de trabajo. Para mejorar la experiencia, accede a las entrevistas completas de estos autores en The Hive Podcast y descubre tu arquetipo de valores usando El Mapa, de todo lo cual se da cuenta en la sección bibliográfica al final de este libro. Sean cuales fueren tus objetivos, espero que todas estas herramientas te preparen para navegar mejor por estas aguas ignotas y te inspiren para construir un mundo mejor que las futuras generaciones estén orgullosas de heredar.

Capítulo primero

Los tiempos están cambiando

«Y llegó el día en que el riesgo de recogerse en un capullo fue más doloroso que el riesgo de florecer».

ANAÏS NIN1

Cambio de prioridades

Aún recuerdo donde estaba cuando oí la noticia. Fue a finales de febrero de 2020; estaba pincel en mano y concluyendo un año sabático artístico en Barcelona cuando se corrió la noticia de que en veinticuatro horas se cerrarían todas las escuelas y se anunciarían restricciones por parte del Gobierno. Con poco tiempo para reaccionar, recogí a toda prisa cuanto pude meter en un taxi y me dirigí a casa para hacer acopio de comida y agua. Solo un mes antes, cuando las noticias de Italia se iban filtrando por Europa, había regresado a Londres para presentar un taller, y recuerdo, ya por entonces, la extraña sensación de ir andando por el aeropuerto de Heathrow durante el que sospeché que sería mi último viaje en bastante tiempo. Me fui directa a comprar gel hidroalcohólico (del que ya había carestía en España), y me llamó la atención la extraña normalidad de los otros viajeros, que rondaban las tiendas ajenos al inminente caos, y la creciente sensación de miedo que impregnaría las semanas por llegar, mientras las restricciones se iban contagiando de uno a otro país. A pesar de las advertencias, pocos estaban preparados para recibir colectivamente el impacto y contemplaban en anonadado silencio cómo el mundo cerraba lentamente sus puertas.

Luego ¿qué hacer cuando nos derriba un golpe que nunca vimos llegar? Podemos curarnos las heridas, evaluar la situación, recuperarnos y abrirnos de nuevo al mundo. Pero, ¿y cuando todos reciben el mismo golpe? ¿Cómo nos recuperamos de eso? En muy distintas formas hemos tenido que afrontar esta pregunta desde el origen de nuestra especie. Aunque deseemos caminar incólumes por el mundo, la realidad desde luego nos enseña que la vida está plagada de retos y, si bien algunos tenemos más suerte que otros frente a las adversidades, todos por igual experimentamos apuros en algún que otro momento. Lo que sin embargo predomina en todas estas historias es nuestra capacidad de conjurar la resiliencia cuando más la necesitamos.

Lo que predomina en todas estas historias es nuestra capacidad de conjurar la resiliencia cuando más la necesitamos.

En vez de quedarnos paralizados ante las dificultades, o negarlas y poner buena cara, la resiliencia consiste en desarrollar destrezas psicológicas para afrontar la adversidad; en estar unidos y seguir avanzando sin padecer consecuencias negativas duraderas. Hay muchas formas de potenciar la resiliencia: desde cultivar el optimismo y aprender a controlar con más pericia las emociones, hasta replantearnos el fracaso como una forma de enseñanza positiva. No obstante, cuando la resiliencia engloba lo personal y lo social existe una estrategia en concreto para afrontar incluso las situaciones más duras, la cual no es otra que, de manera consciente, vivir de acuerdo con nuestros valores. Desde reducir los niveles de cortisol (potente hormona de la tensión) y estabilizar la frecuencia cardíaca2, hasta limitar el grado en que nos regodeamos en los fracasos3, el reafirmar nuestros valores es un poderoso medio para amortiguar los efectos psicológicos y biológicos del estrés (sobre todo si ya contamos previamente con una sólida autoestima)4.

Ante la adversidad resulta demasiado tentador buscar soluciones rápidas o tirar por el camino que nos ofrezca una salida temporal. Todo ello cuando los estudios de investigación sugieren que adquirir una resiliencia real y duradera exige volcarnos totalmente en la tarea. La doctora Edith H. Grotberg, autora y fundadora del Proyecto Internacional de Investigación en Resiliencia, lo describió bellamente cuando dijo que «toda respuesta resiliente ante la adversidad involucra a la persona en su totalidad, no solo algunos de sus aspectos, para afrontar, aguantar, superar y, posiblemente, acabar transformándose»5. Tanto si lo logramos centrándonos en los valores más queridos (relaciones personales, ideales políticos, amor, belleza), como si se recurre a habilidades o pericias muy apreciadas (por ejemplo, ese talento para la alfarería que llevas tiempo desarrollando), la autoafirmación afianza por caminos reales y tangibles nuestro sentido de la integridad y el bienestar.

Incluso entre personas que han sobrevivido a acontecimientos devastadores, sabemos que algunas encuentran formas de salir adelante a pesar de tantos e inimaginables aspectos existentes en su contra. En su más que convincente libro El hombre en busca de sentido, Viktor Frankl dio testimonio de cuanto vio en un campo de concentración. Los prisioneros que se aferraron a una trascendencia en sus vidas lograron de algún modo «convertir una tragedia personal en un triunfo, darle la vuelta al infortunio y transformarlo en una victoria del ser humano»6. En medio de la brutalidad y el trauma del Holocausto, Frankl fue testigo de esa capacidad extraordinaria de resiliencia incluso en las condiciones más espantosas. Desde que apareció la primera edición del libro en 1946, la ciencia de investigación ha identificado lo que ahora denominamos desarrollo postraumático: cambios positivos que experimentamos como resultado de lidiar con crisis vitales muy difíciles. Desde una mayor conciencia de nuestra fuerza personal y un mayor amor propio, hasta relaciones más profundas y una vida interna más rica, sobrevivir a la adversidad deriva en ocasiones en un mayor crecimiento personal y en una sabiduría más profunda7.

Pero, ¿qué tiene esto que ver con el mundo empresarial? Bueno, desde la perspectiva de los recursos humanos sabemos que es más probable que las personas resilientes se recuperen de las adversidades al ser más fuertes y poseedoras de mayores recursos8, y el valor de dicha capacidad se incrementará a medida que salgamos de esta crisis y aprendamos nuevas formas de trabajar. Desde un punto de vista organizativo, la resiliencia también es enfrentarse a alteraciones en la propia estructura, en la cadena de suministros y en la estrategia empresarial y, en el caso de las marcas comerciales, en el modo en que reaccionan (y se recuperan) a los ataques contra las personas que son la cara humana de las empresas. Aunque haya muchas formas de potenciar la resiliencia –tal y como veremos en este libro–, actuar desde una posición ventajosa requiere entender y adaptarse a los problemas antes de que devengan problemáticos.

Por ejemplo, a la vista de los retos insuperables a los que nos enfrentamos hoy en día, estudios globales sobre la evolución del comportamiento de los consumidores revelan que se están produciendo cambios fundamentales y profundos en nuestras prioridades personales, también a nivel social, en nuestras economías y otros ámbitos9. Desde cambios evidentes en las decisiones de compra, hasta las formas en que la gente busca y consume contenidos en los que pueda confiar, el paisaje comercial está cambiando. Es como si alguien hubiese dado un golpecito a la brújula de la moral colectiva y la aguja oscilase en busca de un nuevo norte. Sea lo que fuere lo que esté provocando tales cambios –y hay muchas teorías–, para que una empresa prospere deberá identificar primero las dinámicas que generan estos cambios, y así prepararse mejor para afrontarlos.

El primer gran cambio, como habrá apreciado el lector, se produce en el ámbito de los valores del consumidor, de modo que empresas como EY declaran que «los negocios que operan de cara al público necesitan urgentemente anticiparse al tipo de consumidor emergente, para así superar la crisis actual y dotarse de las capacidades relevantes que requerirá el futuro». En una encuesta realizada a unos 5.000 consumidores de Estados Unidos, Canadá, Reino Unido, Alemania y Francia, un cuarto de los encuestados afirmó que ahora prestan más atención a lo que consumen y al impacto que ello tiene, mientras que un tercio declaró que se replantearía lo que más aprecia y no daría por garantizadas ciertas cosas10. Este cambio manifiesta una tendencia más generalizada hacia un consumismo consciente y, si bien ha sido tildado por algunos como una excusa para el blanqueo ecológico, sí refleja una preocupación real y creciente entre los consumidores por el impacto de la elección de productos y los estilos de vida, sobre todo en lo que se refiere a la alimentación. Solo en Estados Unidos, cuando se trata de la dieta, el creciente interés por productos de origen vegetal ha visto dispararse el valor de la industria de comida vegana hasta los cinco mil millones de dólares11, detectándose tendencias similares en el Reino Unido,12 Australia,13 Alemania y el resto de Europa,14 lo cual manifiesta el declive global en la producción y el consumo de carne.15 Esta tendencia no es la única. Atribuible a una plétora de causas, esta acusada evolución en las preferencias dietéticas también guarda un paralelismo con otra causa: el modo en que seleccionamos el origen de nuestros productos.

Sea por razones de sostenibilidad, antiglobalización o por un sentido de renovado patriotismo, la procedencia de lo que compramos se está volviendo un tema candente. En un estudio en el que participaron más de 100.000 personas de más de 60 mercados16, un más que considerable 65 % de los encuestados se manifestaron a favor de comprar productos y servicios de su propio país, estando China, Italia, Corea del Sur y España a la cabeza del mantra del «comercio de proximidad». Otro 42 % declaró que ahora presta más atención al origen de los productos, mientras que uno de cada cuatro afirmó preferir que las empresas traigan de vuelta la producción a sus propios países (lo cual no es un asunto baladí). Esto, no solo refleja la creciente concienciación sobre la fragilidad de nuestros sistemas interconectados, sino también la comprensión de que la resiliencia (personal, social o económica) debe estar arraigada en los productos locales para una mayor estabilidad y éxito a largo plazo.

Sea por razones de sostenibilidad, antiglobalización o por un sentido de renovado patriotismo, la procedencia de lo que compramos se está volviendo un tema candente.

A nivel más doméstico, hemos visto un auge en el deseo que la gente tiene de aprender a cultivar sus propios productos, ya sea una maceta en un balcón, o una finca o un jardín comunitarios. Aunque (para la mayoría de nosotros) sea poco probable que alguna vez cultivemos suficiente comida como para garantizar una verdadera independencia de los supermercados, este renovado interés por la autosuficiencia habla bien claro del deseo de volver a una relación más directa con la comida. Durante la pandemia del coronavirus surgieron por doquier granjas urbanas y jardines improvisados, desde Filipinas17 hasta Estados Unidos18, mediante los cuales voluntarios y asociaciones comunitarias suministraron productos frescos a los bancos de alimentos y a las organizaciones benéficas, apoyando así a los que más habían sufrido el impacto económico. Ya fuera reclamando tierras baldías o dando un propósito nuevo a fincas ya existentes, estas intervenciones permitieron cubrir las necesidades de los más vulnerables, garantizando una mayor resiliencia local y creando sistemas de asistencia social que antes hubieran sido inconcebibles.

Aunque estos proyectos parezcan innovadores (sobre todo en las sociedades más capitalistas e individualistas), tal enfoque no es nuevo. En respuesta a la crisis alimentaria de Europa durante la Primera Guerra Mundial, el Gobierno estadounidense animó a los civiles a «sembrar las semillas de la victoria» y apoyar así a la agricultura por todo el país. Solo en 1917 se crearon tres millones de jardines, y otros 5,2 millones más en 1918. Para cuando concluyó la Segunda Guerra Mundial, el cultivo en Estados Unidos de veinte millones de «jardines de la victoria» produjo unos 8 millones de toneladas de alimentos, grosso modo el equivalente al 40 % de toda la fruta y verdura fresca consumida en Estados Unidos19. Lejos de ser una tentativa a pequeña escala, estos humildes retazos verdes, estos jardines de emergencia crecieron en tal medida que fueron capaces de cubrir las necesidades de casi la mitad de la población.

Hoy en día, las parcelas que florecen en las ciudades no solo sirven a los ancianos y a la población que está por debajo del umbral de la pobreza, sino que también muestran lo que se puede lograr si equilibramos las prioridades comerciales con la necesidad de resiliencia por parte de los productores locales de alimentos. Aunque las crisis a las que nos enfrentemos sean distintas de las que superaron nuestros abuelos, la urgencia por acortar el recorrido de los alimentos desde el campo hasta la mesa sigue manifestando nuestro deseo de seguridad y de restablecer los vínculos con nuestro sustento. No obstante, aunque este sea un ejemplo del impulso en pos de una mayor sostenibilidad, la tendencia general no se confinará al ámbito de la agricultura: otro sector que también empieza a responder al seísmo es el del transporte.

Mientras la sombra de los contagios sigue amenazando a la industria turística cuando escribo estas líneas y se hacen más patentes los gritos de protesta que exigen reducir las emisiones de carbono, algunas marcas de coches se afanan y compiten por cubrir las necesidades de los consumidores. Tomemos, por ejemplo, los vehículos utilitarios deportivos o SUV: desde 2010, la venta de estos enormes coches ha supuesto el 60 % del incremento de la flota global de vehículos20, a pesar de su terrible historial como segunda mayor causa del incremento de emisiones globales a partir de ese año21. Existiendo informes que advierten del impacto devastador que tales tendencias podrían tener sobre objetivos climáticos vitales, está claro que el apetito mundial por vehículos más grandes y contaminantes requiere dar con una expresión menos dañina. Luego, ¿cómo está respondiendo el mundo empresarial?

Bien, aquí es donde interviene la tecnología limpia. Cuando Ford declaró en 2019 que produciría un SUV híbrido como anticipo de los primeros modelos de vehículos totalmente eléctricos, fue bienvenido por muchos como un paso en la dirección correcta. Sin embargo, el optimismo duró poco. Cuando en 2020 Ford hizo el anuncio de que volverían a producir el Bronco (un todoterreno que dejó de fabricarse en 1996), sin siquiera una versión híbrida, la protesta pública de ciertos sectores fue feroz y rápida. Calificado por la revista Vice de «monumento obsceno al negacionismo del cambio climático»22, aquel artículo recogió la creciente impaciencia de muchos, incendiando un debate de por sí muy caldeado y centrado en los once mil millones de dólares que se esperaba que Ford invirtiese en «maquinaria limpia» antes de 202223. Estos titulares reflejan y revelan parte del espíritu de la época que estamos viviendo y, cuando jefes de Estado empiezan a anunciar grandes planes para remplazar cientos de miles de vehículos gubernamentales por una flota de vehículos eléctricos (para que así marcas icónicas, por su elevado consumo de gasolina, pueden dejar atrás su pesado lastre), uno sabe que está en curso un épico «cambio de marchas».24

Con tantos cambios extendiéndose por sectores e industrias, ser sostenible (o, como mínimo, dar pasos concretos en la consecución de este objetivo) ya no sirve como elemento diferenciador, porque para muchos ya se ha convertido en la norma esperable. Donde una vaga señal de asentimiento hacia la Responsabilidad Social Empresarial (RSE) pudo en algún momento haber sido suficiente, ahora los consumidores esperan que las empresas encuentren y apliquen soluciones, sobre todo cuando su industria forma parte del problema. Pongamos Burger King de ejemplo, que en julio de 2020 sacó un controvertido anuncio con niños que llevaban sombreros de vaquero y cantaban a la tirolesa mostrando cómo las ventosidades de las vacas (o, más específicamente, el metano) contribuían a aumentar el calentamiento global. Pese a los esfuerzos por darle nombre al problema, reconducir la conversación y animar a los granjeros estadounidenses a cambiar la dieta cárnica y reducir las emisiones, la campaña sobre el menú vacuno fue rápidamente objeto de ataques, no solo por esa imagen condescendiente que daba de los ganaderos, sino también por hacer la afirmación no confirmada (favoreciendo un estudio científico que todavía estaba siendo objeto de revisión) de que las ventosidades y no las flatulencias eran las culpables del daño25. Aunque algunos se quejaron del postureo ético (del que hablaremos en el capítulo quinto), el intento por educar a los consumidores sobre el impacto medioambiental de la carne de vacuno, y la sugerencia de un posible curso de acción, manifiestan el deseo de dar un paso, aunque torpe, en la dirección correcta.

Hablando de mi generación

Aunque trabajadores de todas las generaciones parezcan estar buscando negocios más ecológicos, los «mileniales» se sitúan por delante de la curva, de los cuales casi un 40 % acepta ofertas de trabajo después de conocer las credenciales ambientales de las empresas26. Dado que casi la mitad de ellos también manifestó públicamente su apoyo o sus críticas a las acciones de sus jefes respecto a problemas sociales clave27, y que las principales marcas cada vez más adoptan alguna postura sobre temas primordiales, está más claro que la RSE tal vez no esté a la altura en la tarea de atraer y retener nuevos talentos. A la luz de las protestas de 2019 por los cambios climáticos que encabezaron los jóvenes y que se calcula que congregaron a más de 7,6 millones de personas en 185 países28, Klaus Schwab, fundador del Foro Económico Mundial (FEM), podría haber estado en lo cierto cuando sugirió que la respuesta mundial al coronavirus ha sido una «prueba de fuego para el capitalismo de accionistas»29.

Cuando se trata de evaluar la validez de las afirmaciones hechas por organizaciones sobre su impacto social y medioambiental, ninguna cohorte de población es más sagaz o crítica que la de la Generación Z o las de las generaciones «mileniales». Aunque históricamente las empresas hayan sido conscientes del coste de cualquier aporte económico al erario público –optando en lugar de eso por donar cantidades mínimas a causas benéficas (y aprovecharse así de las ventajas fiscales)–, este grupo exige cada vez más que los patrones respalden con hechos sus palabras y acrediten sus valores de dentro afuera, sobre todo cuando las cosas se ponen feas. Esta exigencia de un liderazgo empresarial responsable es especialmente trágica, dado que las empresas más tocadas financieramente también tienden a ser las que más invirtieron en negocios que «lo hicieron bien»,30 y porque durante la pandemia de coronavirus fueron precisamente las generaciones más jóvenes las que sufrieron el golpe más fuerte.31 Aunque perdonemos el confundir esas tendencias y creer que son relativamente nuevas, en realidad los signos de disensión han sido aparentes desde hace muchos años para aquellos que fueron lo bastante valientes como para querer mirar.

Desde estudiantes que someten a presión a los grandes bufetes de abogados hasta prácticas y políticas de protesta32, pasando por trabajadores implicados en huelgas multitudinarias que exigen igualdad de sexos y justicia racial, los trabajadores más jóvenes cada vez se implican más en el activismo laboral de toda clase de industrias, algunos con resultados espectaculares. En 2021, tras años de protestas y huelgas por parte del personal de Google, un grupo de doscientos veintiséis empleados decidieron que ya había sido suficiente y constituyeron un sindicato con la esperanza de asegurar la aplicación del lema de la empresa «no seas malo» mediante un trabajo justo y unas prácticas éticas33. Aunque se trate solo de un ejemplo y todavía quede por ver el efecto que estas intervenciones tienen a largo plazo, sea enfrentándose a empresas gigantes o a negocios locales, este clima de responsabilidad está cambiando el rostro del comercio tal y como lo conocemos.

Más allá del alcance de la mermada Responsabilidad Empresarial, los profesionales jóvenes están indagando en la identidad de los negocios para los que trabajan, y dan voz y denuncian prácticas poco éticas cuando las descubren. Aunque las campanas estén tocando a duelo para algunos, en el caso de las organizaciones cuyo cometido sea un mejor rendimiento ambiental, social y un buen gobierno (ASG), los beneficios obtenibles son significativos. Desde atraer a jóvenes talentos y conseguir un mayor compromiso de los trabajadores una vez contratados34, hasta el que los accionistas obtengan mayores beneficios por el desempeño de un papel positivo en la sociedad35, aquellos negocios lo bastante valientes como para hacer el cambio ya obtienen beneficios en virtud de hacer el bien.

Incluso el sector de las finanzas, reconocible por su escaso liderazgo ético y progresista, ha tomado nota. Antes de que el Banco de Inglaterra recibiera una orden gubernamental de comprar bonos «verdes»36, la Autoridad de Conducta Financiera del Reino Unido ya había dado pasos proactivos para prevenir cualquier lavado de cara y oponerse a las empresas que hicieran propaganda engañosa sobre inversiones sostenibles37, mientras que desde 2019 la Comisión Europea ha dispuesto que los asesores tengan «en cuenta los riesgos para la sostenibilidad en el proceso de selección de productos financieros presentados a los inversores antes de prestar cualquier asesoramiento, sin tener tan en cuenta las preferencias de sostenibilidad de los inversores»38. Estas empresas de asesoramiento financiero que integran consideraciones de buen gobierno en su enfoque, no solo manifiestan el compromiso de la industria por alinearse con el plan de acción de la Unión Europea, sino que también plantean un mensaje claro: que las inversiones éticas ya se han generalizado. El apetito de los consumidores por servicios sostenibles se materializa en un auge de lo ecológico, de los productos bancarios digitales –como Good Money y TreeCard– y, dado que los consumidores nacidos entre 1981 y 2012 constituirán el 72 % de la mano de obra en el año 202939, está claro que integrar la ASG en la propia estrategia empresarial –desde las cadenas de suministros o el desarrollo de productos hasta la financiación de recursos humanos (RH)– resultará vital para reclutar otros negocios, y conservar y desarrollar talento procedente de esta creciente población activa.

Pero no solo va a cambiar la contratación de empleados y la estructuración del negocio. Cuando el 87 % de las empresas subraya el aumento de las expectativas de los clientes como elemento comercial perturbador primario, o las conversaciones públicas y privadas se centran en el estado de nuestro futuro colectivo,40 la creciente riqueza (e incentivos financieros) de los consumidores más jóvenes también ejercerá una presión creciente sobre las empresas para que cubran sus necesidades de forma más consciente, siempre tuteladas por valores. Durante la tercera ola del coronavirus, el barómetro de Kantar, que recaba la opinión de más de 30.000 personas en más de cincuenta mercados, halló que la cohorte poblacional entre 18 y 34 años, no solo mostraba una mayor consideración por las marcas dependiendo de sus actuaciones, sino que también tenía depositadas mayores expectativas en que esas marcas adoptasen una actitud más proactiva con la sociedad y sus ciudadanos41, si bien esta última predicción todavía no se ha demostrado. El Informe de Riesgos Globales de 2020, publicado por el Foro Económico Mundial, afirmó que, mientras que los más jóvenes atribuyen un mayor impacto a los riesgos sociales y ambientales de la prosperidad global, los líderes sociales y las empresas siguen a la cola a este respecto42. Sin embargo, solo es cuestión de tiempo que se vean obligados a ponerse al día. Se ponga el foco en los «mileniales» o en la Generación Z, son las normas e ideales de las nuevas generaciones las que conformarán un futuro todavía por habitar. A medida que los más jóvenes adquieran la mayoría de edad, este grupo será el que aporte su visión, sus expectativas y valores transformadores al mercado laboral y empresarial y, por supuesto, también a las urnas.

A medida que los más jóvenes adquieran la mayoría de edad, este grupo será el que aporte su visión, sus expectativas y valores transformadores al mercado laboral y empresarial y, por supuesto, también a las urnas.

Conductas «online»

Tras generar los confinamientos por el coronavirus resultados desastrosos en incontables industrias de todo el mundo, el enclaustramiento resultante también desencadenó un auge sin precedentes del comercio electrónico, de las plataformas de redes sociales y del consumo de medios de comunicación, reportando enormes beneficios a los gigantes tecnológicos de Silicon Valley. Aquel aislamiento forzado, no solo reveló (y reforzó) el grado en que Internet estratifica a la sociedad, sino que también ha consolidado la noción de que las compañías tecnológicas son una necesidad fundamental de la vida moderna. Desde el creciente negocio de videojuegos de prueba y adquisición, y las descargas de entretenimiento, hasta el uso generalizado de aplicaciones para la entrega a domicilio de la compra o la comida de restaurantes, nuestra dependencia de los servicios digitales –fundamentalmente en el trabajo, el ocio y el juego– ha cambiado la forma en que operamos, siendo la Generación Z, los «mileniales» y los hogares de renta más alta los que encabezan el cambio en su mayor parte43.

Pero no se trata solo de la adopción acelerada de tecnología la que dio nacimiento a nuevas tendencias en la conducta del consumidor. Presiones externas tales como la disponibilidad limitada de productos y la falta de acceso a las marcas preferidas también determinaron relaciones más cambiantes entre marcas y consumidores. Con estudios que hablan de cambios repentinos de los consumidores en la compra de productos online, consumidores que pasan a dar preferencia a artículos que nunca antes habían comprado en canales digitales (en este caso, el 50 % de los consumidores)44, y habiendo hallado otros estudios que el 40 %-50 % de los consumidores a nivel mundial cambian de tiendas, marcas o sitios web en ausencia de su opción preferida45, se ha hecho rápidamente evidente que la sacrosanta lealtad del consumidor podría ser más frágil de lo que creíamos. Incluyamos en la ecuación el deseo de una mayor comodidad y control, el deseo de explorar nuevas marcas y productos poco familiares y tendremos una fisura que se agranda cada vez más entre aquellos negocios que responden con agilidad a estas tendencias y los que no.

Aunque los negocios con capacidad de adaptación mantienen el tipo y se aprovechan de tales conductas indagatorias, muchos otros perderán en el proceso. Tomemos, por ejemplo, la industria cinematográfica. Como un 96 % de los clientes de todo el mundo consumen ahora más medios digitales desde el inicio de la pandemia (un 60 % ve más noticias, un 52 % descarga o ve más vídeos y películas online)46, nuestra apetencia por lo virtual también ha transformado las expectativas sobre cómo y dónde consumimos entretenimiento. Cuando los cines se vieron obligados a cerrar sus puertas indefinidamente, los estudios cinematográficos –desde Disney y Universal hasta Sony y Paramount– tomaron la atrevida decisión (algunos dirían que obvia) de estrenar algunas de sus películas recurriendo a descargas de pago para que los espectadores tuvieran acceso a través de las plataformas digitales, muchas de las cuales habían sido hasta este momento sus competidores directos. Dada la renuencia de gran parte de los cinéfilos a aventurarse de nuevo en espacios públicos cerrados, la decisión fue por lo general bienvenida entre los amantes del cine y, en algunos casos, incluso acabaron batiendo récords de audiencia. Cuando Sony Pictures vendió Greyhound (película sobre la Segunda Guerra Mundial protagonizada por Tom Hanks) a Apple por 70 millones de dólares, Deadline, sitio web de noticias sobre Hollywood, consideró aquellas ganancias «similares a las de la recaudación de un gran estreno de verano»47.

Pese (o quizá debido a) este éxito, la decisión de abandonar los locales físicos a favor de sus contrapartidas virtuales desató predeciblemente la ira de muchos cines, y así AMC y Cineworld prohibieron la emisión de películas de Universal Studios una vez que los cines reabrieron sus puertas. Probablemente temían lo que todos sospechábamos: los nuevos hábitos son difíciles de desarraigar y, una vez que le tomamos el gusto a la comodidad de las películas a demanda, los negocios que no lograran reinventarse podrían verse relegados, igual que los videoclubs (destino que no fue el de AMC: acabaron llegando a un acuerdo con Universal para estrenar con antelación películas online)48.

Fuera de la gran pantalla, el aumento en el consumo de medios de comunicación también ha generado oportunidades para llegar y conectar con clientes en un contexto distinto y más personalizado. Siendo prioritario para muchos el acceder a un contenido de confianza, la capacidad de evaluar y discernir el ámbito apropiado en el que, por ejemplo, meter un anuncio, puede suponer la diferencia entre el éxito y el fracaso y, en último término, el del producto o servicio. Dada la masiva migración de consumidores al comercio electrónico y nuestra mayor dependencia de la publicidad digital, vale la pena preguntarse en qué consisten esos contextos persuasivos. Esto es exactamente lo que Adobe y YouGov se propusieron descubrir en un estudio que examinó siete creencias sobre la credibilidad.

Para evaluar el grado de atractivo, credibilidad, confianza y relevancia con que se percibían los vídeos publicitarios, así como si estos vídeos conseguían que los consumidores quisieran saber más o comprar, el estudio reveló que los anuncios que optaban por emitirse en canales prémium se consideraban un 20-50 % más creíbles que los que aparecían en canales de otro tipo. Quizá de manera inesperada, todos los indicadores clave de rendimiento (KPI) de los anuncios en televisión también fueron mejor considerados por los encuestados menores de treinta años, mientras que los anuncios que aparecían en Facebook e Instagram tuvieron una peor valoración en todos los parámetros que los de Twitter49. Una tendencia similar se reflejó en los anuncios digitales: aquellos que aparecieron en sitios prémium y en canales de distribución de contenidos audiovisuales tuvieron una mejor acogida, superando en rendimiento a los mismos anuncios emitidos en canales de contenido generado por el usuario (fotografías, vídeos, entradas y artículos), en que el número de clics de acceso a los anuncios fue, respectivamente, 2,3 y 4,5 veces superior que en canales que no eran prémium en móviles y ordenadores de sobremesa.

No obstante, la publicidad no es la única área en que la confianza desempeña un papel cada vez más prominente. Estando a un nivel muy bajo –incluso antes de la pandemia de coronavirus–50 la confianza global en las instituciones sociales gubernamentales, en las instituciones del mundo empresarial y de los medios de comunicación, y en las organizaciones no gubernamentales (ONG), no se debe infravalorar la importancia de generar confianza en todo el ecosistema empresarial (como se verá en el capítulo 2). La marea ha cambiado de dirección y, con ella, la dinámica del consumo. Frustrada por ese lento ritmo de cambio, la gente cada vez vota más con los pies –virtuales, eso sí–, incluso en ámbitos donde la fricción es máxima. El aviso del cambio, a medida que miles de consumidores abandonan WhatsApp por otras plataformas de mensajería más seguras como Telegram o Signal, ha quedado claro: la batalla por ganarse la confianza, sobre todo en lo que se refiere a la seguridad de los datos, será una de las más sangrientas de esta década.

Una transformación digital

Para la mayoría de las empresas, ambigüedad y beneficios no son buenos compañeros de viaje. A menos que uno se dedique a la industria del comercio, no es probable que los mercados volátiles inspiren confianza a la hora de emprender acciones decisivas, aunque sea especialmente en esas condiciones en las que la claridad de liderazgo, y la visión de futuro y de intenciones lleven a una empresa a desarrollar esas requeridas capacidades de resiliencia. Históricamente, durante las recesiones es cuando la mayoría de las empresas suelen triunfar o fracasar por completo, sobreviviendo con éxito solo una de cada tres a los cambios revolucionarios51. En 2020, a pesar del riesgo sustancial para la infraestructura informática y la ciberseguridad52, las empresas desplegaron su capacidad de trabajar a distancia a tal escala y con tal urgencia que se puso en evidencia su pánico al hacerse conscientes de lo que podría pasar si no lo hacían. Empresas que habían evolucionado a regañadientes, resistiéndose a la transformación digital o hallando excusas para no hacerla, de repente se enfrentaron a un pronóstico sombrío de lo que podría esperarles si no cambiaban.

Desde luego, en tiempos de confinamiento nuestra dependencia de la tecnología para cubrir necesidades tan variadas como el contacto social, el acceso a la educación y la comida supuso que para muchos se convirtiese en el fulcro del que dependía el equilibrio de nuestras vidas. Sin embargo, la crisis también ofreció una oportunidad radical para la resiliencia digital. Dado que el 75 % de los ejecutivos considera urgente la transformación digital a raíz de la pandemia de coronavirus, y que un 65 % de ellos anticipa un incremento en las inversiones en esta área53, la adopción acelerada de la automatización, del análisis de datos y de las herramientas digitales, no solo hará más honda nuestra dependencia de la tecnología, sino que transformará el modo (y el dónde) de hacer negocios en el futuro.

En la actualidad el rápido desarrollo de tecnologías de reconocimiento de voz y realidad mixta (virtual o aumentada) parece dispuesto a cambiar la forma en que nos comunicamos, lo cual, junto con la comodidad de las videollamadas, hace que algunos se planteen si medios previos a la pandemia, como los centros de teleoperadores, podrían ser pronto cosa del pasado. A medida que tecnologías más avanzadas nos permitan experimentar interacciones más ricas y verdaderamente multicanal con nuestras marcas favoritas, seguirá diluyéndose la frontera entre las experiencias de clientes digitales y físicos. Por lo pronto, en China las empresas han visto cómo sus ingresos aumentaban un 10-30 % como resultado de que el personal de ventas tratara con clientes locales a través de las redes sociales54, y es solo cuestión de tiempo el que la mixtura de lo virtual y lo físico ya no sea una excepción, sino la norma.

¿Cómo crear una relación de apego y un propósito común en una mano de obra ágil pero atomizada?

Tanto si se emplean estadísticas avanzadas para predecir la demanda diaria de un producto específico, como si se integran bots conversacionales para automatizar las recomendaciones dadas al cliente, o se invierte en el Internet de las Cosas (IdC) para la ejecución de operaciones, no habrá ningún aspecto de los negocios en que este renacimiento tecnológico no influya. No obstante, para que las empresas prosperen a largo plazo, debemos desvelar la psique humana y explorar las dinámicas del comportamiento que se están configurando (y surgiendo) en este momento. ¿Qué suponen estos cambios para la cultura de nuestras empresas? ¿Qué tendencias del consumidor debemos entender a fin de contextualizar e interpretar las opiniones de los expertos basadas en datos? ¿Cómo crear una relación de apego y un propósito común en una mano de obra ágil pero atomizada? En vista de estos cambios brutales, serán las opiniones, la creatividad y el sutil conocimiento del comportamiento humano los que nos permitan de veras cultivar la resiliencia. La tecnología quizá sea un estupendo facilitador, pero, si queremos lograr algo de valor real, pondremos nuestras herramientas al servicio de algo superior: un propósito y un significado en los que hallemos una satisfacción más profunda, sea como empleados, accionistas o clientes.

En vista de estos cambios brutales, serán las opiniones, la creatividad y el sutil conocimiento del comportamiento humano los que nos permitan de veras cultivar la resiliencia.

Claves

•    La resiliencia o tenacidad consiste en desarrollar habilidades psicológicas para enfrentarse a la adversidad, y se desarrollan replanteándose los fracasos como forma de enseñanza positiva, cultivando el optimismo, aprendiendo a regular las emociones, y viviendo conscientemente y de acuerdo con los valores propios.

•    Al enfrentarnos a la adversidad, si es posible, conectemos con un sentido más profundo para experimentar ese crecimiento que mejore nuestro aprecio por la vida, aumente nuestras capacidades personales y nos conduzca al desarrollo y la sabiduría.

•     La pandemia de coronavirus ha acelerado muchos cambios en la conducta del consumidor, desde un creciente interés por alimentos locales de comercio sostenible y su clara procedencia hasta por productos y servicios que reflejan el estilo de vida y los ideales de los clientes.

•    La Generación Z y los «mileniales» exigen que las marcas comerciales y sus dueños rindan cuentas de sus acciones, y son una fuerza clave en el impulso y cambio de la cultura organizativa. Preocupados por aspectos sociales, creen que las marcas se deben involucrar proactivamente con la sociedad y sus ciudadanos, y prefieren trabajar con empresas cuyos valores se adecuen a los suyos (y comprarles a ellas).

•    Preocupaciones de naturaleza ética y sostenible están generando grandes cambios en las industrias, puesto que las empresas están dejando atrás el concepto de RSE en favor de estrategias ASG.