C-Level E-Book

Gudrun Happich

• Herausgeber: Haufe Lexware
• Kategorie: Fachliteratur
• Serie: Haufe Fachbuch
• Sprache: Deutsch
• Veröffentlichungsjahr: 2023

Seitenzahl: 873

Beschreibung

An der Spitze eines Unternehmens gelten andere Regeln und es ist wichtig, diese zu kennen. Gudrun Happich gibt Antworten darauf, wie Sie erfolgreich ins C-Level ein-, um- oder aufsteigen und hier zum Gestalter oder zur Gestalterin werden. Ihr Buch bietet Insiderwissen, das Sie in jeder Phase dieser Transformation begleitet. Anhand realer Fallgeschichten erhalten Sie einen Einblick hinter die Kulissen des C-Levels. Sie finden heraus, warum Sie Chef bzw. Chefin sein wollen und wo Sie das am besten sein sollten. Das Buch zeigt aber auch ungeschminkt, was Sie in Sachen Politik, Spielchen und Stolperfallen erwartet oder zumindest erwarten könnte:  Politik im Unternehmen, Machtspielchen, (unausgesprochene) Spielregeln, Hidden Agendas oder Selbstinszenierung. Lesen Sie, wie Sie hier agieren können, bevor Sie reagieren müssen. Gudrun Happich gehört zu den XING Top Minds für den Bereich Job & Karriere 2023. Inhalte: - Vor dem Start (Pre-Boarding): 100 Tage vor dem Start - Der Start (Ready for Take-Off): die ersten 14 Tage - Onboarding (Prove yourself): die ersten 100 Tage - Der Reifeprozess (Growing): die ersten 18 bis 24 Monate - Zukunftsplanung (Up or Out): Wie geht es für Sie weiter an der Spitze?

Leseprobe

[5]Inhaltsverzeichnis

Hinweis zum UrheberrechtImpressumVorwortEinführungTeil I: Was ist da eigentlich los?1 C-Level – Der reale Wahnsinn1.1 Wer es ins C-Level schafft und warum1.1.1 Top-Management versus C-Level – Wer ist was?1.1.2 Das sagen die Statistiken1.1.3 Die Frage nach dem Vitamin B1.2 Mit welchen Typen Sie rechnen können1.2.1 Typ 1: Der Pfau – Ich bin toll!1.2.2 Typ 2: Das Chamäleon – Wer muss oder besser soll ich sein?1.2.3 Typ 3: Der Gepard – Was muss ich leisten?1.2.4 Typ 4: Das Wildpferd – Es ist ein Drama!1.2.5 Typ 5: Der Adler – Bei der Sache bleiben!1.3 Aktuelle und zukünftige Herausforderungen für Menschen im C-Level1.3.1 C-Level ist wie Eltern werden1.3.2 Ihr Wunsch und die Wirklichkeit1.3.3 Leistungsträger im C-Level – Rolle, Aufgaben und Anforderungen meistern1.3.4 Veränderungen gestalten1.3.5 Politik, Macht, Spielregeln & Co.1.3.6 Demokratie versus AutokratieTeil II: Wie funktioniert das nun genau?2 Abläufe, Strukturen, Herausforderungen – Gewonnen wird vor dem Start2.1 Der Weg ins C-Level – die 6 Stiege2.1.1 Aufstieg2.1.2 Um- oder Quereinstieg2.1.3 Seit- und Gleichstieg2.1.4 Der Bewerbungsprozess, das Auswahlverfahren2.1.5 Headhunter, Netzwerk, Eigeninitiative – Alles, was hilft!2.2 Entscheidungsfindung und relevante Kriterien2.2.1 Finden und gefunden werden2.2.2 Nach welchen Kriterien wird ausgewählt und wer sind die Entscheider?2.2.3 So suchen Unternehmen nach Bewerbern2.2.4 Assessment-Center – schlimmer als gedacht2.2.5 Was Sie tun müssen, um gleich zu Beginn zu scheitern2.2.6 Der interne Aufstieg wird unterschätzt – ein fataler Fehler2.3 New Work ist nicht wirklich neu und der ganz normale Wahnsinn2.3.1 Scheitern und Schaden in Zahlen2.3.2 Warum Frauen wegen ihrer Leistung an die Spitze wollen – und nicht wegen einer Quote2.3.3 Jeder Chef ist auch ein Mensch – Was es bedeutet, an der Spitze zu stehen2.3.4 Wenn ich will, steht mir die Welt offenTeil III: Die große Frage nach dem Warum3 Was treibt Sie an, warum wollen Sie ins C-Level?3.1 Bestandsaufnahme – Haben Sie Lust auf Führung?3.1.1 Die 11 Arbeitstypen3.1.2 Ihre U-Liste – Es kommt darauf an, was Sie wirklich wollen3.1.3 Wie viel Sixpack braucht es im C-Level?3.1.4 Oft unterschätzt: Spielt der Partner mit? Und was ist mit den Kindern?3.1.5 Wie, wann und wo finden Sie den zu Ihnen passenden Coach?3.2 Schließen Sie Informationslücken vor dem Start3.2.1 Warum will man Sie? Warum will man Sie wirklich?3.2.2 Wie wurden Sie geködert? Was hat man Ihnen gesagt?3.2.3 Was bedeutet Geld für Sie?3.2.4 Warum haben Sie Ja gesagt?3.3 Welcher Kontext passt zu Ihnen?3.3.1 KMU, Konzern oder Start-up?3.3.2 Börsennotiert oder unabhängig?3.3.3 Im zweiten Anlauf erfolgreich sein3.3.4 C-Level+ – Aufsichtsrat, Vorstand oder Eigentümer werden3.4 ZusammenfassungTeil IV: Da war ja noch was – Das Pre-Boarding4 Gewinner erkennt man am Start4.1 Machen Sie sich bewusst, wann Ihr Job wirklich anfängt4.1.1 Regel 1: Onboarding beginnt spätestens mit der Unterschrift4.1.2 Regel 2: Definieren Sie Ihren Ehrgeiz4.1.3 Regel 3: Machen Sie sich Gedanken zum Thema Macht4.1.4 Regel 4: Unterscheiden Sie zwischen Rolle und Person4.1.5 Regel 5: Reflektieren Sie Ihr Handeln und Denken4.1.6 Regel 6: Haben Sie Ihre Führungsqualitäten auf das nächste Level gebracht?4.1.7 Planen Sie die erste Zeit4.2 Netzwerken I: Kontakt halten, Kontakte knüpfen, Kontakte verändern4.2.1 Sie wechseln das Unternehmen4.2.2 Sie bleiben im Unternehmen4.3 Information ist alles4.3.1 Einblick in das neue Unternehmen – auch auf Distanz4.3.2 Nach welchen Regeln spielt das C-Level?4.3.3 Verantwortung übernehmen – für sich und die Aufgabe4.3.4 Stolperfallen – die Klassiker4.4 ZusammenfassungTeil V: Ready for Take-off – die ersten 14 Tage5 Kompetent von Anfang an5.1 Onboarding und Antrittsrede5.1.1 Vor dem ersten Tag und der erste Tag5.1.2 Die Antrittsrede – Inhalte und Ziele5.1.3 Menschen kennenlernen und aufstellen – So gehts5.1.4 Ihre Rolle, Ihre Aufgaben – vom Problemlöser zum Erfolgsgaranten5.1.5 Gewinnen Sie Ihren Chef5.1.6 Verantwortung, Entscheidungen, Vertrauen, Macht und Empathie – Bleiben Sie emotional und mental fit5.2 Eine Organisation organisieren – und das gekonnt5.2.1 Energie für die Organisation sammeln5.2.2 Der Vorgänger – Da war ja noch jemand5.2.3 Menschen, Strategie & Struktur – Haben Sie in den ersten 100 Tagen alles im Blick5.3 So gehts auch – und zwar schnell aufs Abstellgleis5.3.1 Stolperfallen – die Klassiker5.3.2 Aktionismus und Aktion ist nicht das Gleiche5.3.3 Theorie versus Praxis – Halten Sie nicht an vorgefertigten Bildern und Plänen fest5.4 ZusammenfassungTeil VI: Bewähren Sie sich!6 Aufgaben, Anforderungen und Herausforderungen ab Tag 15 bis Tag 1006.1 Was in dieser Zeit wirklich zählt und was man von Ihnen erwartet6.1.1 Bilanz ziehen – Wie finden Sie sich eigentlich selbst?6.1.2 Samen säen unter Welpenschutz6.1.3 Achtung Nebengespräche6.1.4 Ein machtvolles Team – ihre Basis für den Erfolg6.2 Netzwerken II: Es geht um mehr als gute Kontakte6.2.1 Suchen Sie sich Verbündete6.2.2 Einfluss auf Mitarbeiter, Kollegen, den Chef und Entscheider6.2.3 Tempo, Strategien und Struktur – Networking ist mehr als nur miteinander zu sprechen6.3 An diesen Dingen werden Sie wirklich gemessen6.3.1 Quick Wins6.3.2 Ihr Chef und Sie – Läuft die Beziehung?6.3.3 Fettnapfalarm – reingefallen, aber auch wieder aufgestanden6.3.4 Enttäuschungen managen6.3.5 Bin ich hier richtig?6.4 ZusammenfassungTeil VII: Wachsen Sie – auch über sich hinaus!7 Die Wachstumsphase – die ersten 18 bis 24 Monate7.1 Veränderungen umsetzen, einen Fußabdruck hinterlassen7.1.1 Strategie 1: Aufbau der Hidden-Champion-Strategie7.1.2 Strategie 2: Mitarbeiter mitnehmen7.1.3 Strategie 3: Entscheidungen treffen7.1.4 Strategie 4: Seien Sie sichtbar bei den für Sie relevanten Personen7.1.5 Strategie 5: Souveränitätsbooster7.1.6 Strategie 6: Konkurrenz versus Kooperation7.2 Die doppelte Transformation7.2.1 Ihr persönlicher Führungsstil7.2.2 Muster und Zusammenhänge erkennen7.2.3 Codes knacken7.2.4 Vertrauenskultur7.2.5 Die Dampflok für Ihre Veränderungsprozesse7.3 Selbstkritik oder die Frage: Wie gut sind Sie eigentlich wirklich?7.3.1 Thema 1: Unsicherheit7.3.2 Thema 2: Gelassenheit & Souveränität7.3.3 Thema 3: Empathie7.3.4 Thema 4: Durchsetzungskraft7.3.5 Thema 5: Das operative Hamsterrad7.3.6 Thema 6: Wirkung und Ergebnis7.3.7 Thema 7: Anpassen und verbiegen7.3.8 Thema 8: Perfektion7.3.9 Thema 9: Grenzen setzen7.3.10 Thema 10: Vereinbarkeit von Familie und Beruf7.4 ZusammenfassungTeil VIII: Up or Out – Zukunftsplanung8 Gehen, bleiben, steigen – Bilanz ziehen und die Zukunft planen8.1 Zurückschauen – offen, ehrlich, kritisch und detailliert8.1.1 Sag(t) es mir – Feedback einholen8.1.2 Feedback erfassen, verstehen und auswerten8.1.3 Konfliktmanagement – die Klassiker im C-Level und die perfekten Antworten darauf8.1.4 Politik für Fortgeschrittene8.1.5 Umgang mit schwierigen Situationen8.1.6 Umgang mit schwierigen Typen8.2 Eine Entscheidung fällen8.2.1 Gehen oder bleiben. Es wird heiß!8.2.2 Der professionelle Umgang mit einer roten Karte8.3 Die Zukunft planen8.3.1 Fokus auf Leidenschaft und Kernkompetenzen8.3.2 Begegnung – auf Augenhöhe und überblickend8.3.3 Nicht eine Vision – sondern Ihre8.4 ZusammenfassungDie AutorinLiteratur

[1]

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Dafür vielen Dank!

Haufe Lexware GmbH & Co KG

[4]Bibliografische Information der Deutschen Nationalbibliothek

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ISBN 978-3-648-16898-1

Bestell-Nr. 10884-0150

Gudrun Happich

C-Level

1. Auflage, Februar 2023

© 2023 Haufe-Lexware GmbH & Co. KG, Freiburg

www.haufe.de

[email protected]

Bildnachweis (Cover): lovelyday12, AdobeStock

Produktmanagement: Kerstin Erlich

Lektorat: Juliane Sowah

Dieses Werk einschließlich aller seiner Teile ist urheberrechtlich geschützt. Alle Rechte, insbesondere die der Vervielfältigung, des auszugsweisen Nachdrucks, der Übersetzung und der Einspeicherung und Verarbeitung in elektronischen Systemen, vorbehalten. Alle Angaben/ Daten nach bestem Wissen, jedoch ohne Gewähr für Vollständigkeit und Richtigkeit.

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[11]Vorwort

Tatsache ist, die Luft an der Spitze ist dünn und kann schnell zu dicker Luft werden, wenn unbekannte bestehende Regeln und Erfahrungen fehlen. Mit ihrem Buch Herausforderungen im Führungsalltag hat Gudrun Happich einen wertvollen und praxisnahen Wegweiser, basierend auf den jahrelangen Erkenntnissen ihrer Coachingarbeit, geschrieben, der den Aufstieg zur Führungskraft und Führungspersönlichkeit beschreibt. Die Herausforderungen an der Spitze erfordern neue Handlungsmuster. Dieses Buch richtet sich an Manager und Managerinnen aus dem mittleren Management sowie an Um- und Quereinsteiger im Top-Management, die mit einem Wechsel ins C-Level erleben, dass jedes nach eigenen Regeln spielt. Auf den folgenden Seiten erhalten Sie Einblicke in die Top-Etagen, die oft nicht sichtbar sind, denn Gudrun Happich spricht auch unangenehme Themen an. Themen, die gerne unter den Teppich gekehrt werden, aber über Erfolg und Misserfolg entscheiden.

Es ist ein Buch aus der Praxis für die Praxis. Weniger Tools, weniger Methoden, vielmehr Verhaltensweisen, die im Alltag umsetzbar sind. Die Verantwortung im C-Level reicht weit über das klassische Thema Führung hinaus. Auch wenn unsere Welt im Top-Management durch viele Buzzwords geprägt ist, gibt es immer noch zu wenig Menschen, die die Herausforderungen wirklich beim Namen nennen können. Dieses Buch geht einen anderen Weg. Es ist gut, die Theorie zu kennen, aber noch wichtiger, diese praktisch umsetzen zu können.

Am Anfang steht eine realistische Vorbereitung auf die neue Rolle an der Spitze. Es geht um die Kernaufgabe, als Führungskraft zum Wohle des Unternehmens agieren. Meine langjährigen Erfahrungen als Aufsichtsrätin eines internationalen Konzerns erlauben mir zu beurteilen, dass wir mehr Leistungsträger und Leistungsträgerinnen brauchen, die die Regeln und Herausforderungen im Top-Management verstehen, um darauf aufbauend die vor uns liegenden Transformationen umzusetzen und um den rasanten gesellschaftlichen und geopolitischen Veränderungen zu begegnen. Es braucht Menschen, die fähig sind, andere zu begeistern und mitzunehmen, um nachhaltig die Zukunft des Unternehmens und letztendlich ihre eigene Position zu gestalten. Man wird Sie genau beobachten, sich schnell ein Bild von Ihnen machen und Sie an Ihrem wirtschaftlichen Erfolg messen, genauso wie an Ihrer transparenten Entscheidungsfähigkeit und Menschlichkeit. Das Positive ist, dass Sie selbst es in der Hand haben. Sie können beeinflussen, wie Sie wahrgenommen werden.

[12]»Wir dürfen uns eine große Vorstellung im Leben erlauben«, so beschreibe ich meinen persönlichen Weg bis in den Aufsichtsrat eines DAX-Konzerns als Autorin in meinem Buch. Als ich das erste Mal in den Aufsichtsrat der Beiersdorf AG gewählt wurde, war ich von der Welt »da oben« überrascht. Mit diesem Buch haben Sie einen Kompass an der Hand, um sich sicher auf neues Terrain zu begeben und dieses Überraschungsmoment zumindest zu einem großen Teil ausschließen zu können.

Professorin Manuela Rousseau,

Stellvertretende Aufsichtsratsvorsitzende der Beiersdorf AG

Hamburg, 2022

[13]Einführung

Manchmal kommt es anders als gedacht. So erging es auch diesen sechs Top-Managern.

Fall eins: Eine Top-Managerin in einem internationalen Konzern beschließt ganz bewusst, in die Geschäftsführung eines 2.000 Mitarbeiter großen, mittelständischen Familienunternehmens zu wechseln. Nach 20 Jahren Konzernleben wechselt sie also in ein höchst emotionales Umfeld, in dem Hemdsärmeligkeit an der Tagesordnung ist. Der Erwartungsdruck ist groß, besonders weil sie als externe Nachfolgerin einsteigt. Ihr ist bewusst, dass die Uhren nun anders ticken. Dennoch sieht sie die neue Rolle als Chance, Dinge selbst gestalten und mitbestimmen zu können. Sie fühlt sich gut – bis zu ihren ersten Arbeitstagen. Denn darauf war sie nicht vorbereitet: Recht schnell merkt sie, dass ihr moderner, flexibler und offener Führungsstil weder erwünscht ist und noch erwartet wurde. Die Mitarbeiter sind verunsichert. Sie können nicht mit Selbstständigkeit und Mitbestimmung umgehen. Und die beiden anderen Geschäftsführer – es handelt sich um eine Dreierspitze – sind schon lange dabei und wissen, wie der Hase läuft. Die Frage, die sie sich nun stellt: Wie kann ich das handeln und einen langfristigen Wandel vorantreiben, den das Unternehmen unbedingt braucht.

Fall zwei: Ebenfalls in einer führenden Rolle im Mittelstand, soll nun ein langjähriger Mitarbeiter aus dem mittleren Management die Geschäftsführung des Unternehmens übernehmen. Der Mann freut sich auf die Aufgabe, kennt den Betrieb schon lange und ist stolz darauf, dass er den in den Ruhestand gehenden Geschäftsführer ersetzen darf. Doch auch er spürt schon in den ersten Tagen ein Wechselbad der Gefühle: Euphorie auf der einen Seite und mir geht der A… auf Grundeis auf der anderen Seite. Er formuliert: »Die Angst vorm Scheitern ist größer als die Freude aufs Gestalten.« Er hat Zweifel und fühlt sich überfordert. Als Chefflüsterer hat er jahrelang erfolgreich seinen Chef beraten, nun ist er es, der die finalen und oftmals schwerwiegenden Entscheidungen treffen muss. Da ist niemand mehr, mit dem er sich dazu austauschen kann. Die Verantwortung lastet allein auf seinen Schultern und er merkt, dass die Regeln aus dem mittleren Management ganz oben nicht mehr gelten. Das neue Rampenlicht macht zum jetzigen Zeitpunkt eher Angst.

Fall drei: Die erfolgreiche Geschäftsführerin einer regionalen Einheit in einem Softwarekonzern wechselt nun auf gleicher Ebene innerhalb der gleichen Branche in ein anderes Unternehmen. Dieses befindet sich in einem disruptiven Wandel, der aktuell angestrebt, aber noch nicht wirklich strukturiert angegangen wird. Sie weiß, dass es schwierig wird, ist dann aber doch erstaunt, wie schwierig. Schließlich kennt sie Branche und Hierarchieebene.

[14]Fall vier: Ein wechselfreudiger Mann, den es nach wenigen Jahren in einem Unternehmen immer wieder zu einem anderen zieht. Die Argumente für den jeweiligen Positionswechsel sind so verschieden wie die Branche, in denen er aktiv wird. Aktuell wurde er bei einem der führenden DAX-40 Konzerne als Vorstand angeheuert. Es läuft gut, doch er ist unzufrieden und sieht ausnahmslos die Dinge, die nicht funktionieren. Er denkt erneut über einen Wechsel nach. Doch diesmal legt seine Frau ein Veto ein: »Immer, wenn du unzufrieden wirst, suchst du dir ein anderes Unternehmen. Das Problem bist daher du und nicht dein Arbeitgeber. Sieh zu, dass du das änderst.«

Fall fünf: Eine Führungspersönlichkeit mit einer brillanten Karriere hat das Traumangebot auf dem Tisch. Ein Sitz im Vorstand! Natürlich will er deshalb alles richtig machen. Bereits wenige Tage nach dem Einstieg ist klar: Die neue Position verlangt ihm viel ab, vor allem erfordert sie ein Umdenken. Er ist plötzlich damit konfrontiert, dass sich Aufsichtsratsvorsitzender und CEO nicht grün sind. Außerdem spürt er jeden Tag, wie viel Gewicht die unausgesprochenen Regeln an der Spitze haben. Er setzt sich selbst mächtig unter Druck und will immer besser werden. Sein Fazit: »Es könnte wirklich einfacher sein.«

Fall sechs: Eine Top-Leistungsträgerin wird im Unternehmen zum Mitglied der Geschäftsleitung. Sie ist davon überzeugt, dass sie »das« schon hinbekommt. Eine Einstellung, die sie fast scheitern lässt. Doch sie reißt sich zusammen und meistert ihre Rolle mit größter Anstrengung – im Ergebnis jedoch hervorragend. Als ihr der Aufstieg in den Vorstand angeboten wird, bereitet sie sich jedoch um einiges besser und strukturierter vor.

Laden Sie sich gerne schon jetzt einige Arbeitsmaterialien zum Buch herunter.

Lassen Sie mich diese sechs Beispiele so zusammenfassen: Bei einem Wechsel ins C-Level sollten Sie Ihr bisheriges Verständnis von Führung ad acta legen. Und das gilt auch, wenn Sie bereits im Top-Management tätig sind und in eine neue Rolle im C-Level wechseln. Es ist immer neu, anders, herausfordernd. Der Einstieg ins C-Level ist, wie schon der Aufstieg in die Führungsebene, eine Metamorphose. Zudem durchlaufen Sie gleich eine doppelte Transformation – eine innere und eine äußere.

Dieses Buch richtet sich an die richtig Guten in der Geschäftswelt. An Könner beziehungsweise Leistungsträger, die sich jenseits des Mainstreams für eine – nachhaltig – bessere Arbeits- und Führungswelt einsetzen wollen. Und die wissen möchten, wie ihnen das erfolgreich und effizient gelingt. Echte Leader begeistern dabei aus tiefstem Herzen. Sie sind empathische Führungspersönlichkeiten, die bereit sind, Verantwortung zu übernehmen. Für ihr eigenes Tun, für das Unternehmen und die Menschen innerhalb der Organisation – und die um ihren gesellschaftlichen Auftrag wissen. Würde man Leistungsträger fragen, ob sie sich selbst als Könner bezeichnen, würden jedoch [15]die meisten abwinken. Shareholder, Stakeholder, Kunden, Mitarbeitende und Kollegen wären jedoch anderer Meinung. Denn Könner bringen ihr Unternehmen nach vorne, arbeiten gerne für die Sache und möchten viel bewegen. Ohne sich zu verbiegen und im Einklang mit ihren Werten. Blender und Selbstdarsteller sind ihnen ein Graus.

Diese Könner weiterzubringen, dem habe ich mich seit 1994 voll und ganz verschrieben. Mit meinem Buch Herausforderungen im Führungsalltag habe ich einen Leitfaden geschrieben, damit Sie die Realität im Führungsalltag optimal meistern können. Das Buch hat den Publikumspreis beim getAbstract Book Award International 2021 gewonnen. Die Laudatio der Jury: »Ein einzigartiges modernes Standardwerk, das jede Person in und um Führungspositionen im Regal haben sollte.« Das vorliegende Buch ist die logische Weiterentwicklung. Wieder steht die Praxis im Fokus und ich liefere viele Beispiele aus meiner Arbeit als Executive Coach. Als Sparringspartnerin und Mentorin begleite ich Geschäftsführer, C-Levels, Vorstände und Aufsichtsräte dabei, die Herausforderungen an der Spitze lösungsorientiert zu handeln. Und alle haben wir die sechs genannten Beispiele zum Einstieg festgestellt: Das C-Level ist eine ganz andere Welt als die im mittleren Management und sie ist anders als die im alten Unternehmen. An der Spitze von Unternehmen gelten andere Regeln. Und es ist wichtig, dass man sowohl mit Politik, politischen Spielchen und fest etablierten, aber nicht immer ausgesprochenen Spielregeln umzugehen lernt. Und selbst wenn Sie C-Level kennen, kann das Nächste anders sein.

Auf der neuen Klaviatur spielen zu lernen, bedeutet auf gar keinen Fall, dass Sie sich verbiegen müssen. Sie dürfen und sollten weiterhin der Leistungsträger bleiben, der Sie sind. Ihnen werden viele egogetriebene Charaktere begegnen – ich nenne sie Pfau und Chamäleon. Dazu kommen Erwartungshaltungen, Forderungen und Aufgaben, die Sie fordern und manchmal auch frustrieren werden. Mit Ihrem bisherigen Wissen um Führung haben Sie eine Grundlage gelegt: Nun gilt es darin die Meisterschaft zu erreichen.

Damit das gelingt, sollten Sie konstant zwischen Ihrer Rolle und Ihrer Person unterscheiden, um darauf aufbauend den Einstieg optimal vorzubereiten und dann bewusst sowie selbstbestimmt zu gestalten. Das Buch begleitet Sie in jeder Phase dieser Transformation und beginnt damit, dass wir gemeinsam hinter die Kulissen des C-Levels schauen (Teil I und II). Folgend betrachten wir, warum Sie Chef sein wollen und wo Sie das am besten sein sollten (Teil III). Und dann tauchen wir ins konkrete WIE ab:

Vor dem Start (Pre-Boarding) – 100 Tage vor dem Start (Teil IV)Der Start (Ready for Take-Off) – die ersten 14 Tage (Teil V)Onboarding (Prove yourself) – die ersten 100 Tage (Teil VI)Der Reifeprozess (Growing) – die ersten 18 bis 24 Monate (Teil VII)Zukunftsplanung (Up or Out) – wie geht es für Sie weiter an der Spitze? (Teil VIII)

[16]Dieses Buch gibt Antworten darauf, wie Sie erfolgreich ins C-Level ein-, um-, seit- oder aufsteigen, hier zum Gestalter werden und nachhaltig Ziele erreichen beziehungsweise die Zukunft nachhaltig bewegen. Und wie Sie selbst dabei wachsen und sich zu einer noch besseren Führungspersönlichkeit entwickeln, als Sie es jetzt schon sind. Arbeiten Sie an Ihrer Gelassenheit und lernen Sie, noch souveräner zu agieren. In diesem Buch geht es um Insiderwissen und Erfahrungsprinzipien, die Platz für den eigenen Weg lassen. Es zeigt aber auch ungeschminkt, was Sie in Sachen Politik, Spielchen und Stolperfallen erwartet oder zumindest erwarten könnte. Alle in diesem Buch genannten Fallgeschichten sind real. Sie wurden jedoch so verfremdet, dass ein Rückschluss auf meine Klienten nicht möglich ist und die Vertraulichkeit gewahrt bleibt. Es ist ein Praxisratgeber für Ihren Weg ins und im C-Level, der realistisch aufzeigt, wie es an den Spitzen von Unternehmen zugeht. Ich wünsche Ihnen viel Spaß beim Lesen und Nachmachen.

Einladung zum Strategiegespräch

Wenn Sie wissen wollen, wie ich Sie in Ihrer Position im C-Level unterstützen kann weiterzukommen, zu gestalten, zu bewegen, erfolgreich Karriere zu machen, lade ich Sie zu einem kostenlosen Strategiegespräch ein. Erfahren Sie, wie Sie Ihre Ziele leichter, einfacher und schneller erreichen – ohne sich zu verbiegen. Meine Beratung beginnt bereits bei unserem ersten Kontakt. Wir sprechen über Ihre Ziele, eventuelle Hindernisse und schauen gemeinsam, wie gut wir zueinanderpassen. Aus Erfahrung kann ich Ihnen sagen, dass bereits diese Phase Ihnen hilft, Ihre Gedanken zu sortieren und Klarheit zu gewinnen. Passt es für Sie, passt es für mich, passt es für uns, starten wir folgend das Coaching. Melden Sie sich am besten gleich zu diesem kostenlosen Strategiegespräch, bevor es in der Hektik des Alltags untergeht: [email protected].

Zur Schreibweise

Wenn es um den Erfolg wie auch Misserfolg in der Berufswelt geht, mache ich keinen Unterschied zwischen Frau und Mann. Aus diesem Grund weise ich Sie darauf hin, dass ich mit der männlichen Schreibweise natürlich auch alle anderen Geschlechter anspreche. Doch da mir Verständlichkeit und Lesefluss wichtig sind, habe ich nur eine Schreibweise gewählt.

November 2022

[17]Teil I: Was ist da eigentlich los?

[19]1C-Level – Der reale Wahnsinn

Wenn Pflanzen oder Tiere einen einschneidenden Entwicklungsschritt machen, nennt sich das in der Natur Metamorphose. In der Regel verändern sie dabei ihre gesamte Gestalt. Nichts ist mehr, wie es vorher war. Denken Sie an den prachtvollen Schmetterling, der zunächst eine eher unscheinbare Raupe war. Oder an den Frosch, der zunächst als Kaulquappe als reines Wassertier zur Welt gekommen ist. Für beide gilt: In neuer Gestalt müssen sie neue Herausforderungen meistern. Statt mit vielen Beinchen über Äste und Blätter zu kriechen, besitzt der Schmetterling nun zwei eindrucksvolle Flügel. Er muss lernen zu fliegen. Und die Kaulquappe muss verstehen, sich mit Gliedmaßen an Land zu bewegen. Auch das Atmen muss vollkommen neu erlernt werden. Die Metamorphose ist herausfordernd, sie ist aber vor allem eine Chance. In neuer Gestalt können Frosch und Schmetterling nun Dinge tun und erreichen, die vorher undenkbar waren.

Als Diplom-Biologin finde ich die Metamorphose faszinierend. Was für eine großartige Leistung! Innerhalb eines Tages und manchmal nur in Stunden finden sie sich in neuer Gestalt zurecht. Da tun wir Menschen uns mit Veränderungen oftmals schwerer. Und dennoch durchlaufen wir in unserem Leben verschiedene Metamorphosen. Bezogen auf meine Arbeit als Führungskräfte-Coach und Sparringspartnerin fürs Top-Management kann ich sagen, dass eine Führungskraft zweimal in ihrer beruflichen Laufbahn eine Metamorphose erlebt. Zum ersten Mal passiert dies, wenn sie von der Fach- zur Führungskraft aufsteigt, zum zweiten Mal beim Wechsel vom mittleren Management ins C-Level.

Vielleicht erinnern Sie sich noch an Ihre persönliche Situation? Galt für Sie als Fachkraft bis zu diesem Tag, sich über Ihre fachliche Leistung zu definieren, wurden Sie als Führungskraft nun daran gemessen, ob Sie ein Team aufbauen und zu Ergebnissen führen können. Gemeinschaft und Miteinander war plötzlich keine Entscheidung mehr, es war ein Muss. Wenn eine Fachkraft still vor sich hinarbeitet, sei ihr das je nach Aufgabenbereich gewährt. Eine schweigende Führungskraft hingegen irritiert – vor allem das eigene Team. Als Führungskraft werden Dinge wie Kommunikation, Empathie und aktives Zuhören zu zentralen Aufgaben. Es gilt andere zu beurteilen oder auch ein ernstes Wort zu sprechen, wenn nötig.

Nicht jeder meistert diesen Übergang mit seinen vielen neuen Regeln und Aufgaben gekonnt. Einige scheitern sogar ganz. Doch die meisten finden sich – vielleicht nicht ganz so schnell wie der Frosch oder der Schmetterling – nach einiger Zeit in der neuen Rolle zurecht. Einige prägen sie durch den eigenen Charakter. Fakt ist, Sie lernen sich in neuer Gestalt sicher zu bewegen. Sie entwickeln funktionierende Routinen, Führung wird zu einem Handwerk, das Ihnen zunehmend immer besser liegt. Es geht um Inhalt und Leistung, Sie kennen die Regeln und Herausforderungen. Sie fühlen sich wohl.

[20]C-Level – anders als gedacht

Sie haben sich eingelebt in die Führungsrolle, Sie leben diese. Sie machen einen tollen Job – und das einige oder auch viele Jahre lang. Dann erhalten Sie die Chance auf den nächsten Schritt. Wieder heißt es aufsteigen, diesmal jedoch ins C-Level. Sie freuen sich, sehen das Angebot als Anerkennung für Ihre Leistung. Die Arbeit der letzten Jahre hat sich ausgezahlt. Voller Tatendrang starten Sie in Ihrem neuen Aufgabenbereich. Sie sind motiviert und freuen sich darauf, Dinge anzustoßen, zu verändern und als verantwortungsvoller Kapitän Ihre Mannschaft zu lotsen.

Doch schon nach den ersten Tagen ist Ihnen klar: Da läuft etwas grundlegend anders. Was Sie bisher gelernt haben, ist hervorragend. Aber in der neuen Situation erscheint es Ihnen nicht mehr hilfreich. Oder um es mit den Worten einer Klientin, Vorständin eines großen mittelständischen Unternehmens, zu sagen: »Darauf war ich nicht vorbereitet. Eigentlich bin ich angetreten, meinen Job zu machen und ich dachte, wenn ich ›gut genug‹ bin, klappt das schon. Aktuell weiß ich jedoch gar nicht mehr, was ›gut‹ ist und zweifle an mir.« Ein anderer Klient formulierte es so: »Ich hatte schon häufiger Positionswechsel im Unternehmen. Das hat immer gut funktioniert. Aber diesmal ist es irgendwie anders. Ich fühle mich unwohl. Viel von dem, was ich sonst – also bei den anderen Wechseln – gemacht hatte und von Erfolg gekrönt war, klappt jetzt überhaupt nicht mehr. Ganz im Gegenteil: Ich ernte Ablehnung statt Zustimmung. Wieso bekomme ich für etwas auf die Nase, was vorher gut war. Ich verstehe die Welt nicht mehr. Was mache ich falsch?« Viele haben das Gefühl, es gelte ein neues Regelwerk. Bisher funktionierende Routinen laufen nicht mehr rund. Vertraute Werte und Erwartungen verlieren an Relevanz. Und immer wieder steht die Frage im Raum: Ich bin doch eigentlich genau wegen dem befördert worden, was ich bislang geleistet habe, oder etwa nicht?

Die Antwort ist: Ja, das sind Sie! Als Leistungsträger haben Sie im mittleren Management gezeigt, was sich durch gute Führung erreichen lässt. Sie haben Erfolg gehabt. Doch das Top-Management ist eine andere Welt. Und bei Weitem nicht alles, was Sie hergebracht hat, wird Sie weiterbringen. Hier werden Themen wie Führung, Verantwortung und Einfluss neu definiert. Leistung wird nach anderen Aspekten beurteilt. Statt um Leistung und Inhalte geht es um Strategien, Beziehungen und um Politik. Oder um es in Zahlen auszudrücken: Im Top-Management oder C-Level, wie ich es lieber nenne, überzeugen Sie durch zehn Prozent mit Inhalt, 30 Prozent mit Auftreten und 60 Prozent mit Beziehungen. Und aus diesem Grund führt Ihr aus Ihrer Sicht vollkommen normales Verhalten – an der Strategie festhalten, mit der Sie bislang erfolgreich waren – dazu, dass Sie bereits nach wenigen Tagen ins Straucheln kommen. Sie fragen sich: Was mache ich verkehrt?

Beispiel: Carsten M. war Prokurist und Bereichsleiter in der IT-Branche. Sein Wunsch: der Aufstieg ins Top-Management. Gemeinsam mit mir wollte er schauen, wie sein Weg dahin aussehen sollte. Der Plan war es, eine gute Führungskraft zu sein – modern und agil. Er hatte bereits mit »der Welt da oben« zu tun und diese Erfahrung war wenig positiv. Er hatte drei Geschäftsführer, die alles andere als an einem Strang zogen. Und diese Un[21]einigkeit trug das Trio auf seinem Rücken aus. Seine Worte: »Ich fühle mich wie im Kindergarten. Mir gefallen diese Spielchen nicht.« Und: »Leistung lohnt sich nicht.« Es war klar, es lief hochgradig politisch in seinem Umfeld. Und das war er eben nicht, wollte es auch nicht sein. »Warum soll ich Zeit in politische Rangeleien investieren, von denen ich dachte, dass man die nicht mehr braucht? Die gehörten doch zur alten Welt. Heute sollte es doch anders laufen«, fragte er mich einmal. Für ihn war klar, dass er sich nicht verbiegen und kein anderer sein wollte, das wäre ihm der Aufstieg nicht wert.

Die gute Nachricht für Carsten M. und alle anderen Leistungsträger: Um im C-Level erfolgreich zu sein, brauchen Sie sich nicht verbiegen. Sie müssen niemand anderes werden. Sie müssen (ich spreche nicht gerne von »müssen«, doch an dieser Stelle muss ich das Müssen tatsächlich genauso formulieren) jedoch lernen und vor allem verstehen, dass Arbeitsweisen und Umgangsformen im Top-Management andere sind. Oder wie ein weiterer Klient es formulierte: »Wie spiele ich auf der Klaviatur, ohne selbst zum Arschloch zu werden?« Ein hehres Ziel, ganz klar. Aber es ist möglich. Praktisch umgesetzt heißt das: Schon vor dem Aufstieg beziehungsweise Einstieg ins C-Level sollten Sie sich aktiv mit geltenden Spielregeln und ungeschriebenen Gesetzen auseinandersetzen. Das bedeutet nicht, dass Sie diese gutheißen müssen. Sie sollten sie jedoch kennen, um darauf basierend Ihren eigenen Weg in dieser neuen Welt zu gestalten. Bereiten Sie sich intensiv und aktiv auf Ihre neue Rolle vor.

Im Top-Management geht es ums WIE und weniger ums WAS

Mein Tipp schon an dieser Stelle: Konzentrieren Sie sich nicht mehr nur auf das WAS. Also: Was wurde erreicht? Was wurde geleistet? Im Top-Management entscheidet mehr das WIE, wenn es um Erfolg geht. Wie ist Ihr Umgang mit Mitarbeitern und Kollegen? Wie gestalten Sie Transformationen? Wie sichtbar sind Sie? Wie und nach welchen Kriterien treffen Sie Entscheidungen? Zur Erinnerung: An der Spitze geht es um Strategie, Taktik und Politik. Leistung und Inhalte – wie Sie diese kennen und definieren – werden als selbstverständlich vorausgesetzt. Wenn Sie also etwas bewegen und die Zukunft verbessern wollen, sollten Sie immer zuerst das WIE im Auge behalten.

Im C-Level gelten eigene Regeln und Gesetzmäßigkeiten. Man muss sie kennen, um nicht ins Straucheln zu geraten. Studien zeigen, dass zwei von drei neu ins C-Level Aufgestiegenen im ersten Jahr die an sie gestellten Erwartungen nicht erreichen können, ganz abgesehen von den Erwartungen, die sie an sich selbst gestellt haben. (1) Aus meiner Erfahrung kann ich sagen, dass es oft in den ersten zwei Monaten hervorragend läuft. Dann aber geht es schnell bergab und nach einem halben Jahr stehen viele vor einem Scherbenhaufen. Der Grund dafür ist oft derselbe: Sie haben sich nicht intensiv genug auf ihre neue Rolle vorbereitet. Statt die neuen Aufgaben und Herausforderungen strategisch anzugehen und diszipliniert umzusetzen, schweben sie über den Dingen. Sie machen weiter wie zuvor und passen sich der neuen Welt nicht an: »Es reicht doch, wenn ich bin, wie ich bin. Warum hätte man mich sonst unbedingt haben wollen!?« Ein fataler Irrtum.

[22]Der doppelte Transformationsprozess: Innen und Außen

[23]

Abb. 1: Stieg ist nicht gleich Stieg, aber er bedeutet immer, dass Sie eine Transformation erleben. (Quelle: Renato Regli)

[24]Podcast-Beitrag: Karriere-Planung fürs Top-Management: Aufstieg an die Spitze (Teil I).

Und noch ein Hinweis: Wir reden gerade über den Aufstieg, aber auch der Wechsel in ein anderes Unternehmen – als erfahrener C-Level – ist mit ähnlichen Herausforderungen gespickt.

1.1Wer es ins C-Level schafft und warum

Schauen wir uns an dieser Stelle das C-Level bereits ein wenig genauer an. Beginnen wir damit, wen Sie hier antreffen und warum. Lassen Sie mich Ihnen also Thomas vorstellen. Er ist das Stereotyp des typischen C-Level. Thomas kam im Jahr 1967 zur Welt. Er ist zu 90 Prozent ein Mann, stammt zu 77 Prozent aus Deutschland und zu 67 Prozent hat er seine Ausbildung in Westdeutschland gemacht. Seine Professur? Zu 52 Prozent ist er Wirtschaftswissenschaftler und zu 24 Prozent Ingenieur. Wo man ihn trifft? In den Vorstandsetagen deutscher DAX-Unternehmen. Thomas ist der Standard in dieser Position. Alter, Geschlecht, Nationalität, Herkunft und Ausbildung: In den Vorstandsetagen Deutschlands herrscht seit Jahrzehnten schon Konformität. Und schauen wir auf die Lebensumstände der Chefs, in diesem Fall die männlichen, zeigt sich ebenfalls ein konservatives Bild: 92 Prozent sind verheiratet, 85 Prozent haben Kinder und 80 Prozent sind entweder protestantisch oder katholisch, geordnete Verhältnisse eben. (2)

Langsam, aber sicher wird Thomas von Christian abgelöst. Auch er ist männlich, machte seine Ausbildung in Westdeutschland und was seine Passion betrifft, liegen Wirtschaftswissenschaft und Ingenieurwesen immer noch hoch im Kurs. Optisch unterscheidet sich Christian von Thomas eigentlich nur darin, dass er ein hellblaues Hemd und keinen Schlips mehr trägt. An der Einstellung zum Job und zur Aufgabe aber hat sich bisher noch wenig geändert. Und das bedeutet: Jünger bedeutet nicht automatisch moderner!

Bis heute ist das C-Level männlich dominiert. Daran konnte bislang auch die Frauenquote nichts ändern. Ich stelle jedoch fest, dass in meinem Klientenkreis immer mehr Frauen im wahrsten Sinne des Wortes hoch hinaus, also an die Spitze wollen. Eine tolle Entwicklung. Und sie möchten da nicht wegen der Quote hin, sondern wegen dem, was sie leisten und sind. Eine Klientin drückte sich so aus: »Ich will Vorständin werden, weil ich gut bin!« Und eine andere sagte souverän zu mir: »Ich bin im Vorstand, weil ich gut bin. Ich bin allerdings die einzige Frau unter den Top-50-Führungskräften.«

Die Wahrheit: 2021 lag der Frauenanteil im Führungsgremium der DAX-Konzerne immer noch bei gerade einmal 16 Prozent. In den deutschen KMUs sah es mit 13 Prozent noch schlechter aus. (3) Es gibt also weiterhin sehr viel Luft nach oben.

[25]Gibt es den klassischen Aufstieg ins C-Level?

Ich höre immer wieder die Frage, ob es so etwas wie den idealtypischen oder klassischen Weg ins C-Level gibt. Und ich muss Ihnen sagen: Jein. Sicher gehen einige noch den klassischen Weg: Studium, erste Anstellung, die neue Führungsrolle, weitere Führungsrollen mit steigenden Anforderungen und letztendlich die Berufung zum CEO. Doch dieser Weg ist ein Auslaufmodell oder wie es das Manager Magazin schrieb: »Aufstiegsautomatismen gibt es nicht. Längst nicht alle CEOs sind ehemalige Vorstandsassistenten oder Angehörige elitärer Nachwuchszirkel. Viele haben irgendwo im Unternehmen ihren Berufsweg gestartet, in Spezialistenfunktionen, weit weg von der Macht. Einige schufen sich zum Start eine breite Basis, etwa bei Steuerberatungs- und Wirtschaftsprüfungsfirmen; andere gingen exotische Wege, landeten in Ministerien oder wurden Redenschreiber.« (4)

Fakt ist also, Stringenz im Lebenslauf ist heute kein Muss mehr, wenn Sie aufsteigen wollen. Agilität und Flexibilität setzen Erfahrung voraus und die sammeln Sie, wenn Sie sich unterschiedlichen Herausforderungen stellen. Selbst der Abbruch des Studiums ist kein K.-o.-Kriterium mehr. Eine Studie mit dem Namen CEO Genome Project, für die 17.000 Vorstandskarrieren analysiert wurden, zeigt: Ein MBA oder anderer Universitätsabschluss ist heute ein Kann und kein Muss. (5) Nur jeder vierte in den USA eingestellte CEO kann diesen vorweisen. In Europa geht man von noch weniger Absolventen aus. Wichtiger oder vielmehr entscheidend ist das Karriere-Katapult. Gemeint ist der Mut, das Risiko einzugehen, eine hoffnungsvoll erscheinende Chance zu nutzen – und sie zu gestalten. Dazu gehört auch die eigene Courage, sichtbar zu sein und verantwortlich zu agieren, sich mehr zuzutrauen und vielleicht Aufgaben zu übernehmen, vor denen man Respekt hat. Im Nachhinein erweist sich der riskante Vorstoß ins Unbekannte oft als entscheidender Turbo – ein Scheitern hätte den Aufstieg allerdings auch frühzeitig beenden können. Manchmal ist es sogar so, dass das Management potenzielle Aufsteiger mit einer Art Generalprobe betraut. Plötzlich erhalten Sie eine herausfordernde Aufgabe und fragen sich: Warum ich? Sehen Sie eine solche Situation immer als Chance, sich zu bewähren. Haben Sie keine Angst.

Was Sie mit solch einer Einstellung erreichen können, zeigt eindrücklich der Werdegang von Manuela Rousseau. (6) Nach dem Volksschulabschluss machte die 1955 geborene Deutsche eine Lehre zur Einzelhandelskauffrau. 1984 begann sie als Einkäuferin von Laborchemikalien beim Beiersdorf-Konzern, nachdem sie vorher mit einem eigenen Unternehmen gescheitert war. 15 Jahre später wurde sie nach weiteren Stationen bei Beiersdorf in den Aufsichtsrat gewählt. Manuela Rousseau war damit die erste Frau in einem DAX-Vorstand. Zehn Jahre später wurde sie als stellvertretende Aufsichtsratsvorsitzende bestätigt. Sie ist Professorin an einer Hochschule und Trägerin des deutschen Bundesverdienstkreuzes. Sie hat weder ein Abitur noch ein Studium, es gab kein Vitamin B und Auslandserfahrung stand auch nicht auf ihrem Lebenslauf. Als Leistungsträgerin hat sie durch ihre Kompetenz und Leistung überzeugt. (7)

[26]Oder schauen Sie auf den Investor und Unternehmer Carsten Maschmeyer. Er brach im fünften Semester sein Medizinstudium zugunsten seines Jobs in einer Finanzberatung ab und gründete wenig später ein eigenes Unternehmen. Auch Michael Dell schmiss sein medizinisches Studium und bereits nach einem Jahr baute er ein auf seinen Namen lautendes Technologieunternehmen auf. Dell Technologies beschäftigt heute 158.000 Menschen und macht einen jährlichen Umsatz von rund 94 Milliarden US-Dollar. (8) Oder nehmen Sie Steve Jobs. Der Mann mit dem schwarzen Rollkragenpullover schmiss bereits nach einem Semester sein Studium, Apple gründete er rund vier Jahre später. (9) Nachweisbar hat sich der nicht-klassische Weg für dieses Trio genauso gelohnt wie für Manuela Rousseau. Ein Grund war jedoch sicher, dass alle vier die Kraft von Netzwerken, Auftreten und Marketing zu nutzen wussten. Sie haben gelernt, sich ganz oben sicher zu bewegen.

Die unterschiedlichen Wege an die Spitze

Beispiele wie die genannten zeigen noch einen weiteren Aspekt: Soziale Herkunft ist nicht ausschlaggebend für den beruflichen Erfolg. Carsten Maschmeyer stammt aus einfachen Verhältnissen und Steve Jobs wurde von seinen Eltern sogar zur Adoption freigegeben, damit er in einem besseren Umfeld aufwachsen konnte. Sie selbst waren nicht in der Lage, finanziell für ein Kind aufzukommen. Und auch heute noch kommen viele sehr erfolgreiche Manager und Managerinnen an der Spitze eines Konzerns aus einer bürgerlichen Familie. (10) Sie haben früh erlebt, dass Fleiß und Disziplin eine starke Antriebskraft sind. Oft wurden sie streng erzogen, mussten schnell erwachsen werden. Sie kennen und leben echte Leidenschaft. Kampfgeist wurde ihnen in die Wiege gelegt, sich durchzuschlagen und für sich verantwortlich zu sein gehörte zu ihrem Alltag. Und das hat sie zu Menschen gemacht, die für sich selbst einstehen. Und wer ganz nach oben will, der muss Verantwortung übernehmen wollen – mit allen Risiken, die dazugehören.

Stopp, werden Sie vielleicht gerade denken. Wieso schaffen es dann gefühlt so viele Menschen an die Spitze, die genau das nicht wollen? Wie kommen die Karriereristen, Egomangen, Blender und Politiker nach oben? Und warum fallen die immer wieder auf die Füße? Die Antwort wird Ihnen womöglich nicht gefallen. Doch es ist so, dass diese Typen zumindest für einen gewissen Zeitraum so wirken, als übernehmen sie wirklich Verantwortung. Oder besser: Sie übernehmen die Führung – ohne Verantwortungsbewusstsein, wie wir später noch sehen werden.

Kommen wir noch einmal zu Steve Jobs zurück. Nachweisbar zeigte er über seine gesamte Karriere hinweg narzisstische Züge. Gleiches gilt auch für Bill Gates. Geschadet hat es jedoch beiden nicht, ihre Namen stehen synonym für Erfolg. Und das deshalb, weil sie genau diese Charakterzüge zeigen. Warum das so gut funktioniert? Die Anforderungen an das Top-Management wachsen seit Jahren kontinuierlich an. Äußere und nicht kalkulierbare Einflüsse und Krisen erhöhen den Druck, schnell die richtigen [27]Entscheidungen treffen zu müssen. Ein ausgeprägtes Selbstbewusstsein unterstützt in diesem Moment genau das sowie auch, die Entscheidungen zu verteidigen und damit eine klare Richtung vorzugeben. Der Psychoanalytiker und Psychotherapeut Prof. Hans-Jürgen Wirth schrieb dazu: »Karrierebesessenheit, ungezügelte Selbstbezogenheit, Siegermentalität und Größenfantasien sind Eigenschaften, die der narzisstisch gestörten Persönlichkeit den Weg in die Schaltstellen ökonomischer und politischer Macht ebenen.« (11) All diese Eigenschaften können besonders in Zeiten von Krisen enorm hilfreich sein. Während andere vielleicht vor Angst gelähmt sind, sind sie es oft, die die Sache in die Hand nehmen.

Sicher wirken Menschen mit narzisstischen Tendenzen auf andere oft unangenehm, wegschauen kann man aber auch nicht wirklich. Wie ich schrieb: Sie agieren für mich wie Pfauen oder Chamäleons. Mit ihrem Rad erwecken die Pfauen eine unfassbare Aufmerksamkeit und das Chamäleon bezirzt mit seinem Farbenspiel. Und ich bin sicher, Sie sehen gerade jetzt vor Ihrem inneren Auge ein Beispiel. Vielleicht denken Sie an den Ex-US-Präsidenten Donald Trump oder den Weltfußballer Cristiano Ronaldo. Oder vielleicht denken Sie an Ihren Chef. Wundern würde mich das nicht. Der amerikanische forensische Psychologe Nathan Brooks fand heraus, dass rund einer von fünf CEOs die genannten Merkmale aufweist. (12) Die Chance, dass Sie es also schon einmal mit einem zu tun hatten, ist groß. In meiner Arbeit mit den Leistungsträgern im C-Level ist der Umgang mit solchen Typen auf jeden Fall ein Schwerpunktthema. Und ja, es ist ein Kreuz mit ihnen, denn (noch) gehören sie zum Führungsalltag an der Unternehmensspitze. In unregelmäßigen Abständen verirrt sich so ein Charakter auch zu mir ins Coaching. Nicht, weil er will, sondern weil er muss. Und Muss bedeutet in diesem Zusammenhang, das Unternehmen verlangt es von ihm. Oder aber die Hütte brennt und er braucht ganz dringend Hilfe.

Beispiel: Thomas L. kannte ich noch aus der Zeit, als er im Management eines internationalen Technologieunternehmens tätig war. Einige Jahre später las ich in der Zeitung, dass er eine neue Position als CTO antreten würde. Ich gratulierte ihm via Mail und bekam umgehend eine Antwort. Um diese kurz zusammenzufassen: Alles toll. Alles super. Man hatte förmlich nur auf ihn gewartet. Aus Interesse fragte ich nach, ob er das Thema Coaching in seinem Vertrag mitverhandelt hatte. Hatte er, inklusive Handschlag-Agreement. Brauchen würde er es aber nicht, auch wenn die Berater bei ihm schon Schlange stehen würden. Nach zwei Monaten im neuen Job fühlte er sich immer noch als Überflieger. Weitere vier Monate später schien sich das Blatt allerdings gewandelt zu haben, er kontaktierte mich an einem Freitagabend. Und es war dringend, bis Montag könnte er nicht warten. »Hallo Gudrun«, schrieb er. »Wie geht es dir? Bei mir läuft es okay bis gut, allerdings kommt jetzt die Politik ins Spiel. Wäre es möglich, dass wir uns über ein gemeinsames Vorgehen unterhalten?« Ich ahnte bereits, dass es aus seiner Sicht nicht an ihm, sondern den anderen oder der Situation lag. Und ich wurde bestätigt. Es ging nicht um Selbstreflexion, sondern er dachte eher an eine Strategie, konkretes Handwerks[28]zeug und Tools, um mit der Politik umzugehen, die mittlerweile seinen C-Level-Alltag beherrschte. Aus seiner Haut konnte er jedoch immer noch nicht. Schon beim Angebot wollte er Herr der Lage bleiben und wir drehten unzählige Schleifen, bis sowohl Angebotstext wie auch Preis stimmten.

Auch wenn es vielleicht Ihr erster Impuls ist, aber böse Absichten können und dürfen Sie Menschen wie Thomas L. nicht unterstellen. Menschen wie er können nicht anders. Für sie ist das, was sie tun, richtig. Auch wenn Sie es mit Ihrer Sicht auf die Welt und was in dieser passiert als falsch oder sogar böswillig, gemein oder hinterhältig bezeichnen. Im nächsten Kapitel (1.2) stelle ich Ihnen aus diesem Grund die Typen, die Ihnen im C-Level begegnen, noch detaillierter vor. Wenn Sie an der Spitze erfolgreich sein wollen, sollten Sie vorbereitet sein. Auf alles und vor allem auf jeden. Wenn Sie sich mit Menschen und Charakteren auseinandersetzen, werden Sie im Umgang mit Mitarbeitern, Kunden und Ihren Mitstreitern souveräner sein. Lernen Sie, Menschen einzuschätzen, verstehen Sie ihre Motivation und schauen Sie hinter die Kulisse. Authentizität war viele Jahre ein Schlachtwort. Sie wird aber in der Regel nicht gelebt. Vielmehr hat sich herausgestellt, dass sie nicht nur schädlich für die eigene Karriere ist, sondern dass sie das ganze Unternehmen schädigen kann. (13) Warum? Es geht in der Führungsposition C-Level nicht ums Authentisch-Sein. Sie haben vielmehr eine oder mehrere Rollen einzunehmen. Ihre Aufgabe ist es, zu motivieren, zu delegieren und Entscheidungen im Sinne des Unternehmens zu treffen. Und egal, was Sie tun, Sie müssen in Ihrer Rolle überzeugen. Es geht darum, stimmig in Ihrer Rolle zu sein.

»Also muss ich mich doch verstellen, muss ein anderer Mensch werden«, mögen Sie nun denken. Noch einmal: Das brauchen Sie nicht. Sie sollten sich vorbereiten und bereit sein, wie der Schmetterling fliegen zu lernen oder wie der Frosch das mit dem Landleben zu verinnerlichen. Wie die beiden Tierarten müssen Sie sich den neuen Herausforderungen stellen und lernen, die neuen Regeln umzusetzen – in einer neuen Welt. Das gilt insbesondere für Leistungsträger. Sie können im C-Level viel bewegen. Leistung und Sozialkompetenz sind für sie hohe Werte. Hervorragende Ergebnisse sind ihre Leidenschaft. Sie haben ein echtes Interesse am Menschen und sie kommunizieren transparent und offen. Und genau deshalb ist es ihnen ein Graus, die Ellenbogen auszufahren. Taktieren, manipulieren, dominieren und jede andere Art von politischen Spielchen mögen sie nicht, egozentrisches Wettbewerbsstreben ist ihnen zuwider. Sie werden jedoch nicht verhindern können, dass andere genau mit diesen Methoden agieren. Sie brauchen – und das sage ich noch einmal – jedoch nicht mitmachen. Bevor wir uns dem Thema widmen, wer da eigentlich was im C-Level verantwortet, lernen Sie Alexander K. kennen.

Beispiel: Alexander K. ist Leistungsträger. Schon im Vorgespräch sagte er mir: »Wenn ich mich verbiegen und so ein Politiker oder besser eine Dumpfbacke wie der Vorstandsvorsitzende werden muss, will ich die neue Position im C-Level gar nicht.« Das Angebot [29]auf seinem Tisch war der Aufstieg zum CIO. Im Zuge einer Umstrukturierung oder besser Sanierung im Unternehmen waren alle Führungskräfte ins Assessment-Center geschickt worden. Die Ergebnisse waren mau. Nur Alexander K. konnte sich als einziger aufgehender Stern positionieren. Das Fazit für den Vorstandsvorsitzenden: Der muss aufsteigen. Der muss in die Poleposition, wie er es formulierte. Und damit der Wunschkandidat optimal vorbereitet starten konnte, erhielt er auch die Zusage, dass man als Unternehmen das Coaching übernehmen würde. Wir widmeten uns also zunächst der Ist-Situation: 1. Das Ergebnis des Assessment-Centers hatte ihn das Netzwerk gekostet, für die anderen war er nun ein Streber. 2. Politische Spielchen, wie sein Chef sie trieb, wollte und würde er nicht spielen. 3. Er wollte Dinge bewegen, seine Ideen und Visionen für das Unternehmen einsetzen. Gemeinsam entwickelten wir eine Strategie. Er lernte auf der politischen Klaviatur zu spielen, jedoch nicht die Melodien der anderen, sondern seine eigene. Heute bewegt sich Alexander K. elegant auf der C-Ebene, er spielt jedoch nach anständigen Regeln. Er ist beitrags- und nicht status- beziehungsweise egogetrieben.

1.1.1Top-Management versus C-Level – Wer ist was?

Seit vielen Jahren arbeite ich nun schon mit Führungskräften, Geschäftsführern, Vorständen, Aufsichtsräten und Menschen zusammen, die in Unternehmen Verantwortung tragen. Zusammengefasst werden sie oft als oberste Führungsebene bezeichnet. Jeder für sich ist ein anderer Charakter, ein Mensch mit einem eigenen Weltbild. Einige gleichen sich in ihren Ansichten, andere fahren bewusst oder unterbewusst den Konfrontationskurs. Dennoch oder gerade deshalb war mir persönlich wichtig, diese Menschen richtig anzusprechen. Der Begriff Top-Management war mir geläufig, aber war es wirklich die richtige Bezeichnung? Einen meiner Kunden, tätig in einem DAX-Konzern, fragte ich im Zuge meiner Recherche sehr konkret: »Wer zählt bei euch zum Top-Management?« Er überlegte eine Weile und meinte: »Das Top-Management reicht bei uns von der Ebene F1 bis zur Ebene F5. Gemeint sind damit also knapp 3.000 Mitarbeiter.«

Das ist sicherlich die Ausnahme. Es zeigt sich jedoch, dass in fast jedem Unternehmen unter Top-Management etwas anderes verstanden wird. Also baute ich meine Umfrage unter meinen Klienten aus und führte zahlreiche Interviews. Ich wollte wissen, wie sie sich selbst nennen, welcher Führungsebene sie sich zugehörig fühlten. Die Antwort war meist Schweigen und ein Schulterzucken, so genau wusste man das selbst nicht. Ich bot also eine Vorlage und stellte den Begriff Top-Management in den Raum. Die Reaktion kam sofort – und war in der Regel nicht positiv. »Top-Management, das sind für mich die aalglatten Bleichgesichter und Politiker in einem Konzern, mit denen will ich auf gar keinen Fall in einen Topf geworfen werden«, brachte es ein Klient für sich auf den Punkt. Mein Fazit: Top-Management mag zwar von der offiziellen Titulierung her angebracht erscheinen. Hören aber mag das niemand mehr, besonders die nicht, [30]die dazugezählt werden. Top-Management verkörpert die alte Welt. Eine Welt gespickt mit Seilschaften, Vetternwirtschaft und Machtstreben. Eine Welt, die langsam ausgedient hat und dem New Work weicht.

Auf meiner Suche nach einer Definition entschied ich mich final für C-Level. Gemeint ist die Chefetage, auch C-Suite oder Teppichetage. Und ich meine damit alle Menschen im Unternehmen, die für strategische und unternehmenspolitische Entscheidungen verantwortlich sind, die Auswirkungen auf das gesamte Unternehmen haben. Wenn von C-Level die Rede ist, kann das also allein der CEO oder Vorstandsvorsitzende sein, oder aber die gesamte oberste Führungsebene in einem Konzern, die Geschäftsführung im KMU (Klein- und mittelständische Unternehmen), einem größeren mittelständischen Unternehmen wie auch der aktive Inhaber in einem Familienbetrieb.

Trotz meiner Abneigung gegenüber dem Begriff Top-Management hat er bei der Einteilung der Führungsebenen absolut noch seine Berechtigung. Die klassische Organisationshierarchie besteht immer noch aus den folgenden drei Ebenen:

Top-Management beziehungsweise C-Level. Sie stellen die oberste Führungsebene dar. Abhängig von der Größe eines Unternehmens und seiner Rechtsform wird es vom Unternehmer selbst, einem Komplementär, Geschäftsführer oder Vorstand geleitet. Ihre Aufgabe: unternehmenspolitische und strategische Entscheidungen fällen.Mittleres Management. Dieses besteht aus Bereichs- und Abteilungsleitern. Menschen, die für Teilbereiche im Unternehmen die Verantwortung tragen und hier auch entscheidungsbefugt sind. Ihre Aufgabe: Umsetzung der Entscheidungen des Top-Managements wie auch der festgelegten Strategie.Unteres Management. Gemeint sind die Gruppen- und Projektleiter. Ihre Aufgabe: die operative Steuerung von Prozessen.

Welcher Chef macht was?

Wenn Sie an dieser Stelle verwirrt sind, ist das in Ordnung. Was sich da in Sachen Zugehörigkeit, Verantwortung und Einflussnahme in den letzten beiden Jahrzehnten getan hat, ist wirklich nicht einfach nachvollziehbar. Bezogen auf den Einzelnen haben sich beispielsweise für die Aufgaben im C-Level auch im deutschsprachigen Raum mittlerweile angelsächsische Kürzel durchgesetzt. Aber auch bekannte Begriffe wie Geschäftsführer, Geschäftsleitung, Partner, Vorstand und Aufsichtsrat haben weiterhin Bestand. Das führt automatisch zu der Frage: Was bedeutet nun was? Nicht zuletzt deshalb, weil je nach Organisation oder Unternehmen andere Definitionen bestehen. Allein am Titel können Sie heute nicht mehr alles ablesen.

Beispiel: Kurt L. ist Group CTO (Chief Technology Officer) und verantwortlich für mehrere Tausend Mitarbeiter. Er gehört zum C-Level, aber er ist kein Vorstandsmitglied. Carolin K. ist ebenfalls CTO. Sie zählt zum C-Level und ist gleichzeitig Mitglied des Vorstandes. [31]Beide tragen den gleichen Titel, haben jedoch unterschiedliche Einfluss- und Wirkmöglichkeiten.

Bringen wir also ein wenig Licht ins Dunkel: Grundsätzlich lässt sich sagen, das C steht für Chef oder Chief. Der Chief Executive Officer (CEO) ist die bekannteste und beliebteste Position. Laut einer Studie von Korn Ferry ist für 87 Prozent der Führungskräfte die Position des CEO das finale Ziel. (14) Der CEO ist der geschäftsführende Manager eines Unternehmens. Manchmal wird er jedoch auch Vorstand, Geschäftsführer, Generaldirektor, Präsident oder Vorstandsvorsitzender genannt. Und um die Verwirrung noch zu steigern: Der CEO ist in börsennotierten Konzernen der Vorstandsvorsitzende, in kleineren deutschen Unternehmen entspricht der CEO dem Firmenchef. In Deutschland ist der Begriff nur ein Zusatz zu einer Stellenbeschreibung, in angelsächsischen Ländern ist der CEO eine rechtskräftige Bezeichnung. Im britischen Sinne wäre der CEO ein Managing Direktor, was wiederum in den USA einer nachrangigen Position im mittleren Management gleichkäme.

In den letzten Jahren sind zudem unzählige neue Positionen im C-Level hinzugekommen. Ein Grund dafür ist die Veränderung der Arbeitswelt. (15) Denken Sie an Themen wie Compliance, Human Resources (HR) oder Diversität. Diese waren lange nicht existent oder wurden stiefmütterlich behandelt. Heute sind sie maßgeblich für Erfolg oder Misserfolg eines Unternehmens verantwortlich. Man hat ihnen daher eigene Verantwortliche mit den entsprechenden Jobbezeichnungen zugeteilt: den CCO, CHRO oder CDO. Und diese Titel sind nicht selten Ausdruck von Macht und unterstützen die berufliche Anerkennung.

Tipp: Werden neue C-Level-Positionen in Unternehmen eingeführt, können Sie daraus ablesen, welche Themenfelder in diesem betreffenden Unternehmen hoch im Kurs stehen und damit auch, welche Unternehmensbereiche zukünftig an Relevanz gewinnen. Sie sind ein Zeichen von Veränderungen in der Unternehmensstrategie. Sollten Sie eines dieser Themen optimal besetzen, machen Sie auf sich aufmerksam.

Ich erspare Ihnen an dieser Stelle eine Liste mit allen gängigen C-Bezeichnungen. Erstens sprengt sie den Rahmen und zweitens wäre sie bereits veraltet, wenn das Buch in die Läden kommt. Mein Rat ist: Verschaffen Sie sich selbst, so gut es geht, einen Überblick, wer in welcher Position bei Ihnen im (neuen) Unternehmen mit welchen Verantwortlichkeiten und Befugnissen ausgestattet ist. Wie das geht, erfahren sie jetzt.

Wer hat wirklich das Sagen?

Bei so vielen Chiefs ist es nicht einfach, direkt zu erkennen, wer nun an wen berichtet und wer höher in der Rangordnung steht. Dennoch sollten Sie diese Frage, wenn Sie neu ins C-Level wechseln, vorab für sich klären. Ich erlebe es immer wieder, dass C-Level damit gleichgesetzt wird, dass man selbst nun das Sagen hat und die finalen Entscheidungen [32]trifft. Das ist oft nicht so. Nicht selten trifft die letzte Entscheidung der CEO oder Vorstandsvorsitzende. Oder der Aufsichtsrat beziehungsweise Aufsichtsratsvorsitzende, der Hauptaktionär, die Eigentümerfamilie. Oder – wie bei einer meiner Klientinnen, die Geschäftsführerin in einem 2.000 Mann großen Familienunternehmen war – die 78-jährige, fachlich nicht mit den Firmenthemen vertraute Witwe des längst verstorbenen Inhabers.

Noch einmal: Allein anhand des Titels ist nicht unbedingt klar, wer das Sagen hat. Sie sollten tiefer graben. Der Wunsch, im C-Level endlich das Ruder in der Hand zu halten, ist legitim und richtig, keine Frage. Wer Veränderungen erreichen will, muss einen Weg vorgeben (können). Dennoch beachten Sie, dass Sie in der Regel im C-Level immer jemanden über sich haben, der die finale Entscheidung trifft oder zumindest treffen sollte. »Ich befinde mich gefühlt in einer Art Dauersandwich«, wie es eine Klientin (Finanzvorständin) ausdrückte. Sprich: In den meisten Fällen hat man eigentlich immer jemanden über sich. Als C-Level ist es das Managementboard. Als Vorstand der Vorstandsvorsitzende. Als Vorstandsvorsitzender handelt es sich um den Aufsichtsrat und als Geschäftsführer berichten Sie in der Regel an den Sprecher der Geschäftsführung oder den Eigentümer/die Eigentümerfamilie.

Ich möchte an dieser Stelle noch einmal das Bild der alten Welt benutzen: Hier war der CEO die dominante Figur. (16) Er hatte den großen strategischen Plan im Kopf und sagte, was zu tun ist. Das Denken war linear, das Ökosystem überschau- und kontrollierbar. Er war die Quelle für Veränderung. Heute finden Veränderungen jedoch immer öfter aus der Organisation heraus statt. Sie werden Schritt für Schritt entwickelt und umgesetzt. Moderne Unternehmen setzen verstärkt auf kollaborative Strukturen und Netzwerke. Silos werden aufgebrochen. Die Rede ist von agiler und abteilungsübergreifender Teamarbeit. Vernetzte Zusammenarbeit – auch im C-Level – soll sicherstellen, vom digitalen Fortschritt und der sich immer schneller verändernden wirtschaftlichen Lage nicht überrannt zu werden. Es formt sich ein neuer Führungstyp: der Spiky Leader. Dieser ist nicht in allen Bereichen gleich gut, kennt nicht jedes Thema bis ins Detail. Dafür hat er zu jederzeit den Gesamtüberblick, ist vorausschauend und weiß Teams und Systeme miteinander zu verbinden. (16)

1.1.2Das sagen die Statistiken

Über Christian und Thomas haben wir gesprochen. Folgend kurz und kompakt ein paar weitere Zahlen, Fakten, demografische Daten und Beispiele, die Ihnen bei der Einschätzung helfen können, was und wer Sie in Ihrem neuen C-Level erwartet oder wer als CEO die finale Entscheidung trifft. Die Statistik lässt nämlich aktuell noch darauf schließen, dass Sie als Aufsteiger selbst nicht sofort die Spitzenposition im C-Level besetzen werden. Aktuell waren drei von vier CEOs vor ihrer Ernennung bereits an der Spitze aktiv. Sie sind also Seit- oder Umsteiger. Der Grund ist schnell erklärt: Entschei[33]der sehen sie als sichere Bank. Die haben schon gezeigt, was sie können. Die kennen die Aufgabe. Somit ist nur einer von vier CEOs neu im C-Team. Der Anteil an CEOs, die bereits eine CEO-Position an anderer Stelle besetzten, hat sich in den letzten 25 Jahren vervierfacht. (17) Das mit der sicheren Bank ist und bleibt aktuell.

Interessant ist, es läuft deshalb nicht unbedingt besser. Eine Studie der Personalberatung Spencer Stuart hat ergeben, dass genau die Erfahrenen zu Kostentreibern mutieren. Um- oder Seitstieg ist genauso eine Metamorphose wie der Aufstieg. Das wird aber oft nicht so gesehen und nicht so gelebt. Wer sich an erprobte Erfolgsrezepte klammert, Taktiken und Strategien von einem auf ein anderes Unternehmen übertragen will, der scheitert in der Regel. So einfach ist es dann doch nicht.

Aufsteiger sind hingegen offener und anpassungsfähiger. Sie sind jünger und stehen Innovationen und Veränderungen weniger skeptisch gegenüber. Zudem sind sie treuer, bleiben einem Unternehmen länger erhalten. Während ein erfahrener CEO in der Regel nach rund sechs bis sieben Jahre seinen Platz freimacht, räumen die sogenannten Leapfrogs, also diejenigen ohne stringente Karrierelaufbahn, ihren Platz nach neun Jahren. Oft waren sie zudem schon vorher im Unternehmen tätig, häufig in der Funktion des Vice oder Senior Vice President, oder sie haben einen Geschäftsbereich operativ geleitet. Sie kennen die Materie, sie kennen die geschriebenen und ungeschriebenen Gesetze zumindest in gewissen Bereichen. Sie sind Insider in Sachen Branche.

Dennoch traut man ihnen – im Gegensatz zu früher – mehr zu. Die Zeichen stehen auf Wandel. Immer öfter sind genau die erfolgreich, die den Sprung an die Spitze von weiter unten gemacht haben. Gemessen am Erfolg sind diese Frösche mit 41 Prozent gegenüber den Ex-COOs (25 Prozent) und den ehemaligen CFOs (8 Prozent) heute deutlich im Vorteil. Sie halten sich zudem – wie gesagt – länger im Amt.

Was im Umkehrschluss jedoch Fakt ist: Kaum ein CEO schafft es, zehn oder mehr Jahre an der Spitze eines Konzerns zu stehen. Egal wie erfolgreich er ist und war. Sergio Ermotti zum Beispiel. Schweizer, solide Ausbildung in einer Bank im Kanton Tessin und der Mann, der die Schweizer Großbank UBS nach der Finanzkrise wieder in ruhigere Gewässer schiffte. Doch auch er ging vor der magischen 10-Jahre-Grenze und machte den Chefposten nach neun Jahren frei. Ob freiwillig, darüber sollen andere urteilen. Interessant ist, dass er an anderer Stelle einen neuen Wirkungskreis gefunden hat. Bereits nach kurzer Auszeit starte er im Verwaltungsrat eines Schweizer Rückversicherers, im Jahr 2021 wurde er zum Präsidenten ernannt. Der klassische Umstieg eben. (18)

Aufsteigen – gewusst wie

Kommen wir noch einmal auf den Anfang zu sprechen. Der Schmetterling lernt fliegen, der Frosch lernt das Atmen. Doch was hilft ihnen dabei? Bezogen auf das C-Level und [34]die Statistik sagen die Fakten Folgendes: Wirtschaftswissenschaftler haben aktuell noch die besten Karten, gefolgt von Ingenieuren und Juristen. Ich selbst beobachte aber und Zahlen belegen es, dass die Anzahl der BWLer und Juristen an der Spitze rückläufig ist. Noch machen sie die größte Gruppe aus, immer öfter jedoch übernehmen Menschen mit einer naturwissenschaftlichen oder technischen Ausbildung die Verantwortung in einem Unternehmen. Der Grund ist die Frage: Wollen Sie einen Generalisten oder einen Experten? Und diese Entscheidung fällt – basierend auf den immer komplexeren Herausforderungen und der digitalen Transformation – zunehmend positiv für den Experten aus. (19) Unternehmen wünschen sich heute einen Chef, der über ein tiefes Verständnis der Wertschöpfung und vor allem auch Branchenerfahrung verfügt.

Beispiel: Auch wenn Silke P. es selbst nicht gerne hört, ist sie die Säule des Unternehmens. Das wissen auch die Unternehmenseigentümer. Daher haben sie ihr nicht nur die Rolle des CTOs verpasst, sie haben sie auch gleich in den Vorstand berufen. Sie selbst fühlt sich überfordert, aber die Chefs haben vorgesorgt und ihr einen Coach an die Hand gegeben. Ihre erste Frage an mich war bezeichnend: »Warum ich?« Ich schwieg und sie sagte: »Weil ich es kann.« Und damit war alles beantwortet. Der Aufstieg ins C-Level ist immer an Erwartungen geknüpft. Sie kennt die Materie und soll sicherstellen, dass die Digitalisierung im Unternehmen zur Wertsteigerung führt.

Abschließend zu diesem Thema möchte ich noch zu einer kurzen gedanklichen Reise einladen. Schauen wir dem C-Level hinter die Stirn. Zumindest auf das, was sie uns glauben lassen, was sich da tut. Der KMPG CEO Outlook aus dem Jahr 2021 hat einen Tenor: »Wir müssen den Wandel anpacken.« Man zeigt sich trotz Pandemie optimistisch. 60 Prozent gehen von einem generellen Wirtschaftswachstum aus, 87 Prozent sind sich sogar sicher, dass das eigene Unternehmen wachsen wird. Command und Control hat ausgedient und Nachhaltigkeit wie auch der Klimawandel sind zentrale Themen, wie Dreiviertel der Befragten finden. Umwelt, Soziales, Verantwortung nehmen die vorderen Plätze ein. Sie sind daher auch für den CEO von großer Relevanz, weshalb sie weit oben auf seiner Prioritätenliste stehen. (20)

Das liest sich alles sehr erfreulich. Fraglich bleibt, ob das auch so gemeint und gelebt wird. Soziale wie ökologische Nachhaltigkeit sind seit vielen Jahren Thema. Sie dienen aber oft auch dem Zweck, ein gutes Außenbild zu schaffen. Kunden sollen kaufen, Fachkräfte sollten sich bewerben. Sie kennen es sicher unter dem Begriff Greenwashing. Wenn die genannten Themen für Sie allerdings wirklich wichtige Kriterien sind, fühlen Sie dem Unternehmen auf den Zahn, wenn Sie über einen Einstieg nachdenken. Und lassen Sie nicht locker. Geschäftsberichte sind an manchem Punkt sehr wohlwollend formuliert.

[35]Ein CEO durchläuft in seiner Amtszeit fünf Phasen