Herausforderungen im Führungsalltag E-Book

Gudrun Happich

• Herausgeber: Haufe Lexware
• Kategorie: Fachliteratur
• Serie: Haufe Fachbuch
• Sprache: Deutsch
• Veröffentlichungsjahr: 2024

Seitenzahl: 476

Beschreibung

Gudrun Happichs Buch ist ein Wegweiser durch den Führungsalltag. Hier bekommen Sie Erfahrungswissen, Insider-Know-how und Beispiele an die Hand, die Ihnen zeigen, wie Sie Ihre Führungsherausforderungen auf eine Weise meistern, die zu Ihnen und Ihrem Unternehmen passt. Sie erfahren, wie Sie eine noch bessere Führungspersönlichkeit werden und Ihre Ziele leichter, einfacher und schneller erreichen. Sie erhalten wertvolle Tipps zum Aufbau Ihres Teams und Motivation Ihrer Mitarbeitenden sowie zur Planung Ihrer Karriere und dem sicheren Umgehen möglicher Fettnäpfe auf dem politischen Parkett an der Unternehmensspitze. Der Titel ist Sieger des Publikumspreises getAbstract Reader's Choice Award 2021. Gudrun Happich gehört zu den XING Top Minds für den Bereich Job & Karriere 2023. Inhalte: - Wie Sie Ihre Rolle als Führungskraft finden - Wie Sie eine leistungsfähige Mannschaft aufbauen - Delegieren Sie! - Führen in Veränderungsprozessen - Wie Sie als Führungskraft noch besser werden - Wie Sie Ihren eigenen Führungsstil finden - Sandwichposition: Wie Sie vom:von der Vorgesetzten bekommen, was Sie brauchen - Zwischen Team und Chefetage handlungsfähig bleiben - Wie Sie und Ihr Team wahrgenommen und anerkannt werden - Umgang mit nicht erfüllbaren VorgabenNeu in der 2. Auflage: - Wie man die besten Talente hält - Den Chef bzw. die Chefin von der Transformation überzeugen - Richtig führen auf Distanz und in Präsenz - Führen bei Unsicherheit

Leseprobe

Inhaltsverzeichnis

InhaltsverzeichnisHinweis zum UrheberrechtmyBook+ImpressumStimmen zum BuchVorwort zur komplett überarbeiteten und ergänzten AuflageEinführungTeil I: Führung der Mitarbeiter1 So finden Sie Ihre Rolle als Führungskraft1.1 Verschaffen Sie sich ein Bild von der neuen Position1.2 Bereiten Sie sich auf die Veränderung vor1.2.1 Nutzen Sie interne und externe Unterstützung1.2.2 Stellen Sie einen »Businessplan« auf1.2.3 Planen Sie den Antrittstag1.2.4 Meistern Sie die ersten 100 Tage1.2.5 Gestern Mitarbeiter – heute Führungskraft1.3 Zusammenfassung2 So bauen Sie eine leistungsfähige Mannschaft auf2.1 In sieben Schritten zum leistungsfähigen Team2.1.1 Schritt 1: Bereiten Sie sich auf Ihre Gruppe vor2.1.2 Schritt 2: Klären Sie Rahmenbedingungen und Ziele2.1.3 Schritt 3: Gewinnen Sie Ihre Mitarbeiter2.1.4 Schritt 4: Vermitteln Sie Strategie und Ziele2.1.5 Schritt 5: Legen Sie Erwartungen und Spielregeln fest2.1.6 Schritt 6: Treffen Sie Zielvereinbarungen2.1.7 Schritt 7: Schaffen Sie Vernetzungen – also Beziehungen und Austausch untereinander2.2 Wie Sie das Team zusammenhalten2.2.1 Umgang mit Widerstand: Ist es ein fauler Apfel?2.2.2 Kritisieren, ohne zu demotivieren2.2.3 High Performer: Ziehen lassen statt festhalten2.3 Zusammenfassung3 Delegieren Sie!3.1 Führungskraft statt Experte: Wechseln Sie die Perspektive3.2 Loslassen und vertrauen3.3 Strategie: Wie Sie richtig delegieren3.4 Zusammenfassung4 So führen Sie in Veränderungsprozessen4.1 Veränderung: Eine Ausnahmesituation für das ganze Team4.2 Die Veränderungssituation managen4.2.1 Regel 1: Kämpfen Sie nicht gegen das Unvermeidliche an4.2.2 Regel 2: Holen Sie alle erreichbaren Informationen ein4.2.3 Regel 3: Identifizieren Sie die Chancen und Potenziale der Veränderung4.2.4 Regel 4: Kommunizieren Sie offen mit Ihren Mitarbeitern4.2.5 Regel 5: Spielen Sie mögliche Szenarien durch4.2.6 Regel 6: Halten Sie Ihr Team leistungsfähig4.3 Wenn die Führungskraft selbst führungslos ist4.4 Zusammenfassung5 Wie Sie als Führungskraft noch besser werden5.1 Gefangen im Regelkreis5.2 Handeln Sie im Einklang mit Ihrer inneren Überzeugung5.3 Zusammenfassung6 So finden Sie Ihren eigenen Führungsstil6.1 Die schwierige Suche nach dem eigenen Stil6.1.1 Kopieren Sie nicht den Führungsstil Ihres Chefs!6.1.2 Der Weg zum eigenen Führungsstil6.2 Wie Ihr Führungsstil sich weiterentwickelt6.3 Zusammenfassung7 Führen auf Distanz: Worauf es wirklich ankommt7.1 Die Beziehungsgrundlage schaffen7.1.1 Der Normalfall: Kombination von virtuell und analog7.1.2 Persönliche Kontakte aufbauen7.2 Regeln und Routinen einführen7.2.1 Regeln gelten für alle7.2.2 Eine feste Agenda für Meetings7.3 Das Team zusammenhalten und motivieren 7.3.1 Regelmäßig persönliche Kontakte pflegen7.3.2 Sich vor Ort blicken lassen7.3.3 Agendafreie Meetings7.3.4 Echte Begegnungen organisieren7.4 ZusammenfassungTeil II: Führung der Vorgesetzten8 Wie Sie vom Vorgesetzten bekommen, was Sie brauchen8.1 Strategisches Wirken für Fortgeschrittene: Über die Bande spielen8.2 Beachten Sie die Hierarchieebene des Vorgesetzten8.3 Dolmetscher zwischen den Ebenen: Die F2-Führungskraft8.4 Zusammenfassung9 So werden Sie und Ihr Team wahrgenommen und anerkannt9.1 Fordern Sie die Aufmerksamkeit ein!9.2 Wie Sie Ihren Vorgesetzten zum Feedback bewegen9.3 Auch Nichtssagen kann ein Lob sein9.4 Zusammenfassung10 Bleiben Sie handlungsfähig!10.1 Situation 1: Die Einmischung ist der Ausnahmefall10.2 Situation 2: Hinter der Fremdsteuerung steht ein Strukturproblem10.3 Situation 3: Der Chef mischt sich ständig ein10.4 Was Sie gegen Fremdsteuerung von oben tun können10.5 Zusammenfassung11 Wie Sie mit nicht erfüllbaren Vorgaben umgehen11.1 Variante 1: Die schleichende Überforderung11.1.1 Die Weggabelung erkennen11.1.2 Den anderen Weg einschlagen11.2 Variante 2: Das unrealistische Ziel11.3 Wenn der Chef Unmögliches verlangt – und hart bleibt11.4 Zusammenfassung12 Wie Sie gegenüber Ihrem Vorgesetzten mehr Durchsetzungskraft entwickeln12.1 Handeln Sie mit innerer Überzeugung12.2 Überzeugen Sie auch emotional12.3 Zusammenfassung13 Wie Sie mit einem entscheidungsschwachen Vorgesetzten umgehen13.1 Respektvoll: Den Vorstand zur Entscheidung bewegen13.2 Sachlich begründet: Den Chef unter Zugzwang setzen13.3 Zusammenfassung14 Das Topmanagement zum Verbündeten der Transformation machen14.1 Warum die Unterstützung von oben oft fehlt14.2 Wie die Transformation trotzdem gelingt14.2.1 Wie Lukas M. das Vertrauen des Vorstandsvorsitzenden gewann 14.2.2 Markus F. als »Lokführer«: Mit dem Transformations-ICE zum Erfolg14.3 Blitz aus heiterem Himmel: Kündigung statt Lob14.3.1 Für eine saubere Auftragsklärung sorgen14.3.2 Wenn der Erfolg den Chef bedroht14.3.3 Kleine Schritte statt großer Sprünge14.4 ZusammenfassungTeil III: Besondere Herausforderungen15 So bewegen Sie sich auch auf hochpolitischem Parkett sicher und souverän15.1 Knapp der Kündigung entgangen15.2 Womit Sie im Topmanagement rechnen müssen15.2.1 Hidden Agendas und doppelter Boden15.3 Die sieben häufigsten Fehler der Newcomer im Topmanagement15.3.1 Fehler 1: Sich auf vertraute Werte, Erwartungen und Regeln verlassen15.3.2 Fehler 2: Mit dem Vorgesetzten das Gespräch auf Augenhöhe suchen15.3.3 Fehler 3: Offenes und direktes Feedback geben15.3.4 Fehler 4: Ausschließlich fachlich argumentieren15.3.5 Fehler 5: Die eigene Person über die Rollenerwartung stellen.15.3.6 Fehler 6: Ausbleibende Kritik als Zustimmung interpretieren15.3.7 Fehler 7: Davon ausgehen, dass ein Topmanager stets meint, was er sagt15.4 Zusammenfassung16 So treffen Sie schwierige Entscheidungen16.1 Was Entscheidungen so schwierig macht16.2 Wie die Natur Entscheidungen trifft16.3 Der Entscheidungsfindungsprozess16.3.1 Schritt 1: Klarheit gewinnen16.3.2 Schritt 2: Lösungen und Alternativen suchen16.3.3 Schritt 3: Szenarien durchspielen16.3.4 Schritt 4: Entscheidung treffen16.3.5 Schritt 5: Spielregeln festlegen16.4 Entscheiden in schwierigen Situationen16.4.1 Strategie 1: Fragen Sie nach dem höchsten Ziel16.4.2 Strategie 2: Transferieren Sie das Bauchgefühl in den Kopf16.4.3 Strategie 3: Packen Sie die Verantwortung dahin, wo sie hingehört16.4.4 Strategie 4: Übernehmen Sie bewusst die Verantwortung16.4.5 Strategie 5: Starten Sie einen aktiven Leerlauf16.4.6 Strategie 6: Stellen Sie das höchste Ziel sicher16.5 Zusammenfassung17 Knüpfen Sie Beziehungen!17.1 Bauen Sie ein strategisches Netzwerk auf17.2 Netzwerken auf Topebene: Die Community17.3 Gefahren des Netzwerkens: Vorsicht Falle!17.3.1 Falle 1: Sie werden Opfer einer parasitären Beziehung17.3.2 Falle 2: Sie betreiben ein »Wohlfühlnetzwerk«17.3.3 Falle 3: Sie übersehen, dass die Kontakte nur Ihrer Funktion gelten17.4 Zusammenfassung18 Das Minimumgesetz – So managen Sie zwei Vollzeitaufgaben parallel18.1 Prioritäten setzen – und auf den Engpass zuspitzen18.2 Zusammenfassung19 Das Zuckertütchenspiel – Wie Sie die zunehmende Komplexität Ihrer Aufgaben bewältigen19.1 Schritt 1: Überblick verschaffen19.1.1 Klarheit durch Draufsicht: Zuckertütchenspiel19.1.2 Die entscheidende Frage: Was ist wirklich wichtig?19.2 Schritt 2: Eine Lösung finden19.2.1 Die Aufmerksamkeit nach vorne richten19.2.2 Die Wurzelraumanlage: Stets die Problemlösung im Blick19.3 Schritt 3: Ins Handeln kommen19.4 Zusammenfassung20 Wie Sie mit Ihrem Perfektionismus besser umgehen20.1 Was den Profi vom Perfektionisten unterscheidet20.2 Wie Sie der Perfektionismusfalle entgehen20.3 Zusammenfassung21 Wie Sie die besten Mitarbeiter im Unternehmen halten21.1 Missachtet und missverstanden21.1.1 Leistungsträger wünschen Anerkennung als Mensch21.1.2 Viele Maßnahmen verfehlen ihre Wirkung21.2 Die richtigen Mitarbeiter binden21.2.1 »Welche Mitarbeiter wollen wir wirklich halten?«21.2.2 Identifizieren Sie frühzeitig die Schlüsselpersonen21.3 Die Besten führen 21.3.1 Den richtigen Karriereschritt herausfinden21.3.2 Den idealen Platz finden21.4 Rückkehr statt Neusuche: Ehemalige Mitarbeiter wiedergewinnen21.5 Zusammenfassung Teil IV: Sich selbst führen – Die eigene Karriere im Blick behalten22 Die U-Liste – Wie Sie Ihre eigene Karriere im Blick behalten22.1 Die vier häufigsten Karrierefallen22.2 Den Rahmen festlegen22.2.1 Die Wunschliste: Der ideale Rahmen22.2.2 Die U-Liste: Der unbedingt notwendige Rahmen22.3 Karrieresteuerung mit der U-Liste22.3.1 Check der Rahmenbedingungen: Veränderbar oder fix?22.3.2 Die U-Liste als Steuerungsinstrument – zwei Beispiele22.4 Zusammenfassung23 Die Chipkarte – Finden Sie Ihre beste Position!23.1 Setzen Sie auf das Evolutionsprinzip23.2 Das Chipkarten-Modell: Der andere Weg23.3 Den Chip entwickeln: Designen Sie Ihre Position23.3.1 Drei Methoden, wie Sie Ihre wirklichen Stärken entdecken23.3.2 Ziehen Sie Ihre persönliche Bilanz23.4 Die Chipkarte einsetzen: Realisieren Sie Ihre Karriere23.4.1 Beispiel 1: Die Nebenbei-Tätigkeit zur Hauptsache gemacht23.4.2 Beispiel 2: Auf den Engpass gezielt23.4.3 Achten Sie auf den Preis Ihrer Traumposition23.5 Zusammenfassung24 Karriereziel Topmanagement – Traum oder Albtraum?24.1 Illusion Topmanagement: Das Bild ist trügerisch24.2 Schwierige Entscheidung: Wie Topmanager ihren Platz finden24.2.1 Überfordert und gescheitert24.2.2 Ungewollt ins Topmanagement geraten24.2.3 Unterlegen im politischen Ränkespiel24.2.4 Nachdenkliche Worte eines erfolgreichen Topmanagers24.3 Viele Wege führen ins Topmanagement24.4 Zusammenfassung25 Schalten Sie ab!25.1 Balance-Management: Das Gleichgewicht wiederfinden25.2 Eins nach dem andern25.2.1 Rituale einführen: Freitags 17 Uhr Rad fahren25.2.2 Der Theater-Trick: Komödie oder Krimi?25.2.3 Wie Sie zum Gleichgewicht zurückfinden25.3 Extremsituationen: Abschalten und Ruhe bewahren25.3.1 Den Worst Case durchspielen25.3.2 Person und Sache trennen25.3.3 Wie Sie in Extremsituationen abschalten25.4 Zusammenfassung26 So bleiben Sie dauerhaft leistungsfähig26.1 Welcher Leistungstyp sind Sie?26.1.1 Der Gepard: Einzelgänger und Sprinter26.1.2 Der Löwe: Teamplayer und Dauerläufer26.2 Zusammenfassung27 Wie Sie den richtigen Sparringspartner finden27.1 Was den guten Coach ausmacht27.2 Wie Sie den richtigen Coach auswählen27.3 Zusammenfassung28 Mit Unsicherheit umgehen28.1 Mit drei Schritten gegen die Unsicherheit28.1.1 Schritt 1: Wahrnehmen28.1.2 Schritt 2: Ernst nehmen und stoppen28.1.3 Schritt 3: Reflektieren und Handeln28.2 Der Unsicherheit begegnen: Vom Wahrnehmen zum Handeln28.2.1 Ausnahmesituation Corona28.2.2 Führungslosigkeit im Vorstand28.2.3 Plötzlich Geschäftsführerin28.2.4 Der ungebetene Kommentar28.3 ZusammenfassungLiteraturÜber die AutorinIhre Online-Inhalte zum Buch: Exklusiv für Buchkäuferinnen und Buchkäufer!Stichwortverzeichnis

Buchnavigation

InhaltsubersichtCoverTextanfangImpressum

[1]

Hinweis zum Urheberrecht

Alle Inhalte dieses eBooks sind urheberrechtlich geschützt.

Bitte respektieren Sie die Rechte der Autorinnen und Autoren, indem sie keine ungenehmigten Kopien in Umlauf bringen.

Dafür vielen Dank!

myBook+

Ein neues Leseerlebnis

Lesen Sie Ihr Buch online im Browser – geräteunabhängig und ohne Download!

Und so einfach geht’s:

Gehen Sie auf https://mybookplus.de, registrieren Sie sich und geben Sie Ihren Buchcode ein, um auf die Online-Version Ihres Buches zugreifen zu können

Ihren individuellen Buchcode finden Sie am Buchende

Wir wünschen Ihnen viel Spaß mit myBook+ !

Bibliografische Information der Deutschen Nationalbibliothek

Die Deutsche Nationalbibliothek verzeichnet diese Publikation in der Deutschen Nationalbibliografie; detaillierte bibliografische Daten sind im Internet über http://dnb.dnb.de abrufbar.

Print:

ISBN 978-3-648-17599-6

Bestell-Nr. 10560-0002

ePub:

ISBN 978-3-648-17600-9

Bestell-Nr. 10560-0101

ePDF:

ISBN 978-3-648-17601-6

Bestell-Nr. 10560-0151

Gudrun Happich

Herausforderungen im Führungsalltag

2. aktualisierte und erweiterte Auflage 2024

© 2024 Haufe-Lexware GmbH & Co. KG, Freiburg

www.haufe.de

[email protected]

Produktmanagement: Kerstin Erlich

Lektorat: Gabriele Vogt

Dieses Werk einschließlich aller seiner Teile ist urheberrechtlich geschützt. Alle Rechte, insbesondere die der Vervielfältigung, des auszugsweisen Nachdrucks, der Übersetzung und der Einspeicherung und Verarbeitung in elektronischen Systemen, vorbehalten. Alle Angaben/Daten nach bestem Wissen, jedoch ohne Gewähr für Vollständigkeit und Richtigkeit.

Sofern diese Publikation ein ergänzendes Online-Angebot beinhaltet, stehen die Inhalte für 12 Monate nach Einstellen bzw. Abverkauf des Buches, mindestens aber für zwei Jahre nach Erscheinen des Buches, online zur Verfügung. Ein Anspruch auf Nutzung darüber hinaus besteht nicht.

Sollte dieses Buch bzw. das Online-Angebot Links auf Webseiten Dritter enthalten, so übernehmen wir für deren Inhalte und die Verfügbarkeit keine Haftung. Wir machen uns diese Inhalte nicht zu eigen und verweisen lediglich auf deren Stand zum Zeitpunkt der Erstveröffentlichung.

Stimmen zum Buch

»Mit dem problematischen Aufstieg von Führungskräften haben sich schon viele ­Autoren beschäftigt. Executive Business Coach Gudrun Happich schafft es jedoch, das Thema mit einem neuen, charmanten Zungenschlag anzugehen: (…) Ihr Ratgeber formuliert die Spielregeln für eine erfolgreiche Führungskarriere so präzise auf den Punkt, dass auch viel beschäftigte Manager hier in kurzer Lesezeit einen großen ­Erkenntnisgewinn erzielen können.«

Harvard Business Manager

»(…) längst nicht jeder angebliche Führungskräfteberater kennt sich auch in den Chefetagen aus. Das ist bei Gudrun Happich anders. … Ihr Buch, das ohne das typische Management-Geschwurbel auskommt, behandelt schwierige Fragen. … Die Antworten sind auch für Leser lehrreich, die nicht ins Top-Management streben.«

Süddeutsche Zeitung

»Lesen! … die erfahrene Führungskräfteberaterin Gudrun Happich zeigt, worauf man achten muss, wie man nach oben und unten richtig agiert, souverän auftritt und dabei sich selbst treu bleibt. … Viele Positiv- und Negativbeispiele etablierter Top-Manager stellen den Praxisbezug her. Aufschlussreich auch für die, die (noch) nicht ganz oben sind.«

Capital

»Gudrun Happich stellt in Herausforderungen im Führungsalltag den Dienst am Leser in den Vordergrund und macht gesammeltes Wissen in durchdachter Aufbereitung anwendbar.«

getAbstract

»Erschreckend erhellend.«

Claudia Tödtmann, Redakteurin bei der WirtschaftsWoche und Management-Bloggerin

»Mein Fazit: sehr empfehlenswert! Vor allem für die erste Gruppe von Menschen, die Danny Kaye meinte, als er riet: ›Es gibt zwei Möglichkeiten, Karriere zu machen: Entweder leistet man wirklich etwas, oder man behauptet etwas zu leisten. Ich rate zur ersten Methode, denn hier ist die Konkurrenz bei Weitem nicht so groß.‹

Eine Hausapotheke, um sich auf schwierige Situationen im Führungsalltag vorzubereiten.«

Roland Kopp-Wichmann, Persönlichkeits-Blog

»Für alle, die im Führungsalltag von den Besten lernen wollen.«

VDI – Aktueller Buch-Tipp

»Ein guter Kompass durch den Unternehmensdschungel. Es ist eines der wenigen Bücher, die ganz explizit den Karriereweg in großen Unternehmen und Konzernen unter die Lupe nehmen. Im Mittelpunkt stehen die zwei wesentlichen ›Metamorphosen‹, die zukünftige Top-Kräfte durchleben müssen.«

Buch der Woche und Empfehlung für Karrierestrategien, Managementbuch.de – Wolfgang Hanfstein

»Das beste Managementbuch, das ich bis dato gelesen habe.

Alles in allem ist das Buch von Frau Happich eines meiner persönlichen Buch-Highlights der letzten Zeit, das ich nur wärmstens empfehlen möchte.«

Geschäftsführer

»Führung ist ein weites Feld, ebenso wie Top-Management. Und die Kombination ist es erst recht. Umso mehr beeindruckt, wie die Klarheit der beschriebenen Fälle und Herangehensweise ausgearbeitet sind. Aus meiner Sicht eins, wenn nicht das beste Buch zu diesem Themenfeld!«

Dr. Christoph von Blomberg, Festo

»Selten ein so gutes Sachbuch gelesen.

Die Ausführungen zeugen von sehr hoher Kompetenz – viele relevante Praxisbeispiele sind sinnvoll eingeflochten.

Dennoch ist das Buch traumhaft verständlich geschrieben, sodass – obgleich hoher Lernfaktor – das Lesen nicht zur Qual wird.

Mehr davon!«

Michael Pilgermann

»Mit Charme und Effizienz entwirft Gudrun Happich neue Perspektiven für den steinigen Weg zur Führungsspitze.«

Dr. Andreas Bruns, Henkel

»Sehr lesenswertes Buch mit Tipps für wirklich alle Führungsebenen.Ich selbst bin seit über 20 Jahren Führungskraft und habe eine Menge Themen für mich selbst aus diesem Buch mitnehmen dürfen.«

Pascal Due

»Genau auf den Punkt! An Büchern rund um den Alltag als Führungskraft herrscht wahrlich ein Überangebot auf dem Buchmarkt. Um hier aus der schieren Masse herauszustechen, braucht es eigenständige Gedanken und Ansätze. Gudrun Happich hat bereits in der Vergangenheit bewiesen, dass sie das kann. Denn bei ›Herausforderungen im Führungsalltag‹ handelt es sich um eine völlige Neuauflage eines Titels, der bereits viel Lob sammeln konnte. 

Management-Journal-Fazit: Dies ist kein Ratgeber, der mit ein paar Tipps zum Selbstmanagement und Allgemeinplätzen an der Oberfläche kratzt. Gudrun Happich kommt sach- und fachkundig genau auf den Punkt. Lehrreich, auch noch für Führungskräfte, die es an die Spitze geschafft haben.«

Stephan Lamprecht, Management-Journal

»Die Diplombiologin […] schreibt über die Dinge, die sie selbst erlebt und dadurch erst verstanden hat. Damit schenkt sie dem Leser Einsichten auf eine Art, die ihresgleichen in der Welt der Führungsbücher sucht. […] Konzept und Aufbau sind simpel, ihre Sprache ist bewusst einfach – doch die Dinge, die sie erzählt, sind alles andere als trivial. […] Es ist ebendiese Intention, die an jeder Stelle des Buches sichtbar wird und es zu dem einzigartigen modernen Standardwerk macht, das jede Person in und um ­Führungspositionen im Regal haben sollte.«

getAbstract, 2021, aus der Laudatio zum Readers’ Choice Award

Vorwort zur komplett überarbeiteten und ergänzten Auflage

Es sind 13 Jahre vergangen, seit das Vorgängerbuch »Ärmel hoch! veröffentlicht wurde. Es hat schnell die Bestsellerliste erobert und wurde als eines der vier besten »deutschsprachigen Wirtschaftsbücher des Jahres« ausgezeichnet. Ich freute mich sehr darüber – und bin begeistert davon, dass viele Führungskräfte das Buch als ihr Standardwerk für den Führungsalltag benutzen. Gibt es eine schönere Rückmeldung?

Nun halten Sie die neue Auflage in Händen. Beim Schreiben habe ich mich gefragt: Sind meine Ansätze und Ideen noch up-to-date und fortschrittlich? Schließlich ­vergeht kein Tag, an dem nicht ein neues Buzzword erfunden wird, ein neues »Wunder-Tool« oder eine »Methode« auf den Markt gebracht wird. Die Welt ist volatil, unsicher, komplex, mehrdeutig – kurz: VUCA. Sie ist digital, agil, schnell und unvorhersehbar. Auch New Work, die zukunftsweisende und sinnstiftende Arbeit, will integriert sein. Bei allen Betrachtungsweisen bleibt die Ambivalenz in den Dingen bestehen. Schwierig, oder?

Meiner Ansicht nach braucht es mehr denn je einen Leitfaden, der Ihnen im Führungsalltag OrientierungOrientierung gibt. Erfahrungswissen, Insider-Know-how und Beispiele, jenseits von Hypes und Moden, und vor allem Beispiele, die Ihnen eine Idee geben, wie SIE IHRE FÜHRUNGSHERAUSFORDERUNGEN auf eine Art und Weise lösen, die a) funktioniert und b) zu Ihnen, zur Situation und zum Unternehmen passt.

Falls Sie dem zustimmen, lade ich Sie zu meinem neuen alten Standardwerk ein. In den letzten Jahren habe ich meine Ansätze erweitert, getestet und modifiziert. Auch meine Erkenntnisse haben sich natürlich weiterentwickelt, weshalb ich in diesem Buch verschiedenste Verbesserungen vorgenommen habe. Darüber hinaus finden Sie noch weitere vier wertvolle Kapitel zu zentralen Führungsherausforderungen:

Führen auf Distanz (Kapitel 7). Spätestens seit der Coronapandemie gehört das Führen von virtuellen Teams zum beruflichen Alltag von Führungskräften. Viel wird über Tools und Methoden gesprochen, aber der Schlüssel liegt woanders: Der Erfolg hängt vor allem davon ab, wie Sie als Teamleiter trotz der räumlichen Trennung eine solide Beziehungsebene aufbauen. Worauf kommt es dabei an?

Das Topmanagement zum Verbündeten machen (Kapitel 14). Ein Phänomen, das ich immer wieder beobachte: Eine Führungskraft erhält von der Unternehmensleitung den Auftrag für eine Transformation, aber ausgerechnet der Auftraggeber ­erweist sich als Bremser. Überrascht stellt sie fest, dass ihr die Rückendeckung von oben fehlt. Wie lässt sich das Topmanagement doch noch für das Change-­Projekt gewinnen? Und was tun, wenn das nicht gelingt?

Wie Sie die besten MitarbeiterMitarbeiter im Unternehmen halten (Kapitel 21). Es war schon immer ein Thema, heute ist es aktueller denn je: die echten Leistungsträger ­motivieren und halten. Standardmaßnahmen wie Auszeichnungen, Dienstwagen, Beförderungen oder Gehaltserhöhungen sind dafür nur bedingt geeignet. Viel wichtiger ist die richtige Führung. Doch was heißt das genau?

Mit Unsicherheit umgehen (Kapitel 28). Mehr denn je zeigen die aktuellen Krisensituationen: Unsicherheit ist Teil des Führungsalltags. Man sehnt sich nach Orientierung und Stabilität, sucht nach einfachen Lösungen im Außen. Meist vergeblich. Doch was hilft dann?

Das erfolgreichste Unternehmen der Welt – die NaturNatur – dient mir nach wie vor als Vorbild für unkonventionelle und erfolgreiche Lösungen bzw. Antworten in einer sich ständig verändernden Welt. Die Antwort auf die Frage, ob diese Lösungen noch up-­to-date sind, ist damit klar und einfach: Ja!

Digitale Extras

Zusätzlich zu den von mir und vielen meiner Klienten überprüften Prinzipien, Methoden und Instrumenten, können Sie sich meine kostenlosen Audio-Coachings für Führungskräfte herunterladen.

Sie haben die Wahl zwischen drei Schwerpunkten:

In Führung gehen:

»Neue Rolle an der Spitze – Macht und Politik« https://www.galileo-institut.de/online-coaching-audio-kurs/

In Führung sein:

»Moderne Führung an der Unternehmensspitze« https://www.galileo-institut.de/online-coaching-audio-kurs/

Karriereplanung:

»Unzufrieden – ich weiß nicht, was ich will« https://www.galileo-institut.de/online-coaching-audio-kurs/

Diese Audio-Coachings zeigen Ihnen in »Kurz-Coachings« von max. fünf Minuten die wichtigsten Prinzipien und Impulse, um so schnell wie möglich gut, sehr gut oder gern auch hervorragend Ihre Herausforderungen im Führungsalltag gezielt zu meistern.

Sie erfahren, wie Sie in der neuen FührungsrolleFührungsrolle starten, wie Sie Ihr Team aufbauen, wie Sie in Führung gehen, wie Sie Ihre Karriere planen oder auch wie Sie schneller Entscheidungen treffenEntscheidungen treffen, Ihre Mitarbeiter zum Mitdenken bewegen, die Fettnäpfe auf dem politischen Parkett an der Unternehmensspitze sicher umschiffen.

Die jeweils sieben- bis neunteilige Audio-Coaching-Reihe ist so aufgebaut, dass ich Ihnen das jeweils wichtigste Prinzip erläutere und Ihnen eine kurze Umsetzungsidee vermittle. Vereinfachen Sie Ihren Führungsalltag durch kurze lösungsorientierte Impulse »für die Ohren«, die mit minimalem täglichen Aufwand umsetzbar sind.

Mithilfe der Audio-Coachings schlagen Sie die erste Abkürzung zu Ihrem Ziel ein.

Darüber hinaus können Sie sich mein »Nie wieder scheitern«-E-Book herunterladen. Das E-Book »Nie wieder scheitern« zeigt Ihnen die zehn größten Fehler, die verhindern, dass Sie als erfahrene Führungskraft eine moderne Unternehmenskultur etablieren – und wie Sie es stattdessen besser machen können!

www.galileo-institut.de/ebook

Halten Sie die Kamera-App Ihres Smartphones einfach über diesen QR-Code und Sie gelangen direkt zum E-Book »Nie wieder scheitern«!

Darüber hinaus finden Sie in jedem Kapitel eine zusammenfassende Checkliste oder weitere nützliche Extras.

Einführung

Hätten Sie mit solchen Überraschungen gerechnet? Die folgenden drei Führungskräfte jedenfalls nicht.

Fall eins, eine junge Abteilungsleiterin, erstmals in eine Führungsposition aufgerückt: Als sie hoch motiviert ihre Stelle antritt, trifft sie bei ihren Mitarbeitern völlig unerwartet auf eine sehr reservierte Stimmung. Sie versteht die Welt nicht mehr, bis sie nach einigen Tagen den Grund herausfindet: Zu ihrem Team zählt eine Mitarbeiterin, die sich seit Jahren Hoffnung auf die Abteilungsleitung gemacht hat und nun alles tut, um der »Neuen« das Leben schwer zu machen.

Fall zwei, ein Bereichsleiter im mittleren Management, gerade auf eine vielversprechende Position gewechselt: Nach wenigen Tagen lernt er eine besondere Eigenart seines neuen Chefs kennen. Der liebt es nämlich, sich ständig einzumischen. »Das ist jetzt wichtig …« – »Da sollten Sie unbedingt hingehen, in Ihrer Position!« – »Tut mir leid, aber das ist Anweisung von ganz oben, vom Vorstand …« Anstatt eigenständig seine Ziele verfolgen zu können, fühlt sich der Bereichsleiter fremdgesteuert.

Fall drei, ein gestandener Manager, kürzlich in den Vorstand aufgestiegen: Er freut sich über die Beförderung, ist stolz auf seine neue Aufgabe, fühlt sich sicher und souverän. Erst nach einigen Wochen erfährt er auf Umwegen, dass er durch sein betont lässiges Verhalten (mit dem er bislang niemals Probleme hatte, ganz im Gegenteil!) gegen die ungeschriebenen Spielregeln im Topmanagement verstoßen hat. Kaum zu glauben, doch seine Ahnungslosigkeit hätte ihn beinahe seine Stelle gekostet.

Alle drei Fälle haben eines gemeinsam: Es kam anders, als es die Führungskraft erwartet hatte – und das ist typisch. Vielleicht haben Sie sich sogar hervorragend auf eine Herausforderung vorbereitet. Trotzdem wartet die Realität dann mit Überraschungen auf: Plötzlich stehen Sie vor Führungssituationen, mit denen Sie so nicht gerechnet haben. Sie möchten weiterkommen, Sie möchten gestalten und bewegen, erfolgreich Karriere machen – doch nun hängen Sie fest. Was nun? Wie überwinden Sie diese Blockade?

Genau hierauf gibt Ihnen dieses Buch Antworten. Insgesamt schöpfe ich aus den ­Erfahrungen von nahezu 30.000 Coachingstunden und durfte über 1.000 Geschäftsführer, C-Levels, Vorstände und Leistungsträger als Sparringspartnerin, Mentorin und Executive Coach begleiten. Ich habe die häufigsten Probleme und Anliegen meiner Klienten gebündelt und zusammen mit möglichen Lösungsstrategien dargestellt. Diese Vorgehensweisen haben somit den unschätzbaren Vorteil, dass sie in der Praxis schon funktioniert haben.

Die 28 Kapitel führen Sie durch die Realitäten des Führungsalltags. Hierzu zählt nicht nur die Führung der eigenen MitarbeiterMitarbeiter (Teil I), sondern ebenso der richtige Umgang mit den Vorgesetzten, also die Kunst, »nach oben« zu führennach oben führen (Teil II). Zu den besonderen Herausforderungen (Teil III) gehören unter anderem der Sprung in die Topetage, das Entscheiden in schwierigen Situationen, der Aufbau eines strategischen NetzwerkNetzwerk, strategischs und Transformationen zum Erfolg zu führen. Speziell die Planung der eigenen Karriere nimmt Teil IV in den Blick: Wie können Sie vorgehen, um Ihre Idealposition zu finden?

Erfolg heißt vor allem auch, das Unternehmen und sich selbst als Führungskraft inmitten von Wettbewerb und Krisen zukunftsfähig zu halten. Um dahin zu kommen, gibt es viele Wege, deren Spektrum vom harten Konkurrenzkampf über Möglichkeiten der Kooperation bis hin zu Prinzipien wie SelbstorganisationSelbstorganisation und Nachhaltigkeit reicht. Für welchen Weg Sie sich entscheiden, liegt allein an Ihnen. Maßgeblich hierfür ist die innere Einstellung.

Die in diesem Buch vorgestellten Lösungen haben eine nachhaltige Entwicklungsperspektive im Blick. Dies entspricht nicht nur dem Wunsch meiner Klienten, sondern leitet sich auch aus der Tatsache ab, dass Nachhaltigkeit eine Strategie ist, die sich in der Natur bewährt hat. Immerhin hat die Natur in Millionen von Jahren erfolgreich gewirtschaftet. Deshalb liegt es nahe, besser den Prinzipien des »Unternehmens Natur« zu folgen, als jedem modernen Managementtool nachzulaufen. Gerade beim Umgang mit schwierigen FührungssituationFührungssituationen, schwierigen bietet es sich an, die Evolutions- und Systemgesetze der NaturNatur zum Vorbild zu nehmen.

Die meisten meiner Klienten kommen mit dem Anliegen: »Wie schaffe ich es, beruflich erfolgreich zu sein, ohne mich innerlich zu verbiegen?« Das Buch gibt hierauf eine klare Antwort: Man kann es schaffen! Wie Sie sehen werden, ist es sogar der bessere Weg, von dem beide Seiten profitieren – die Führungskraft ebenso wie das Unternehmen.

Wenn Sie wissen wollen, wie ich Ihnen in Ihrem konkreten Führungsalltag helfen kann, weiterzukommen, zu gestalten, zu bewegen, erfolgreich Karriere zu machen … – kurz: wie SIE Ihre Ziele leichter, einfacher und schneller erreichen – und das alles, ohne sich zu verbiegen –, lade ich Sie zu einem kostenlosen Strategiegespräch ein.

In diesem Gespräch:

erarbeiten wir Ihre kristallklare Vision für Ihren einzigartigen Führungserfolg, Ihre ideale Lebensvision und legen Ihre Ziele fest.

decken wir Ihre versteckten Herausforderungen auf, die Sie davon abhalten, Ihren Führungserfolg wachsen zu lassen. Wo hängen Sie fest? Wie kommen Sie wieder vorwärts?

geben wir Ihrer Motivation einen gehörigen Schub, um Ihnen in Ihrer Führungarbeit leichter, einfacher und produktiver zum Erfolg zu verhelfen, kontinuierlich und mit ­weniger Zeit bessere Ergebnisse zu erzielen und deutlich mehr Leichtigkeit zu gewinnen, damit Ihre Visionen Wirklichkeit werden.

klären wir, ob und wie ich Ihnen dabei helfen kann.

Melden Sie sich am besten gleich zu diesem kostenlosen Strategiegespräch, bevor es in der Hektik des Alltags untergeht: [email protected].

Zu den Schreibweisen

Ich mag die Unterscheidung zwischen Männern und Frauen nicht, wenn es um den ­Erfolg oder auch Misserfolg in der Berufswelt geht. Aus diesem Grunde weise ich darauf hin, dass mit der männlichen Schreibweise natürlich auch die Frauen gemeint sind, aber wegen der Verständlichkeit ich immer nur eine Schreibweise wähle.

Teil I: Führung der Mitarbeiter

1 So finden Sie Ihre Rolle als Führungskraft

Die MetamorphoseMetamorphose von der Raupe zum Schmetterling zählt zu den faszinierendsten Vorgängen, die wir in der NaturNatur beobachten können. Stellen wir uns vor, wie sich die Raupe verpuppt, wie aus dem Kokon ein prachtvolles Pfauenauge schlüpft, wie der Schmetterling seine neue Freiheit entdeckt, in den blauen Himmel hineinfliegt – sich wenig später auf einer Blüte niederlässt und die Frühlingssonne genießt. Ein wunderschönes Bild.

Abb. 1:

Metamorphose (Bildnachweis: Mathisa_s / istockphoto.com)

Wie fühlt sich dieser Wandlungsprozess aber für die Raupe an? Für sie bedeutet es zunächst das Ende ihrer bisherigen Existenz. Was ihr vertraut, lieb und teuer war, löst sich in nichts auf. Neues und Unbekanntes steht bevor. Auch die vage Vorstellung, später einmal fliegen zu können, muss eher beängstigend wirken als tröstlich. Denn was ist das eigentlich, dieses Fliegen? Keine Frage: Das Tier durchlebt eine Art existenzielle Krise.

Im Leben einer Führungskraft gibt es eine solche MetamorphoseMetamorphose, Führungskraft zweimal. Zum einen ganz am Anfang, beim Wechsel von der Fach- zur Führungskraft, und dann noch einmal beim Sprung ins Topmanagement. Von außen gesehen sind es glänzende Karriereschritte – und auch die Führungskraft selbst ist natürlich stolz und freut sich sehr, wenn sie das Angebot erhält, befördert zu werden. Oft versäumt sie es dann jedoch, sich ernsthaft über die Hintergründe und Inhalte der neuen Position zu informieren. Wenn dann die Realität naht, sieht sie sich häufig immer mehr in der Rolle der Raupe: Das Alte gilt nicht mehr – und das Neue mag noch so großartig klingen, im Augenblick ist es einfach nur neu und fremd. Bis vor Kurzem wusste sie noch genau, was in welcher Situation zu tun war. Jetzt bringen diese Verhaltensweisen nicht mehr das gewünschte Ergebnis. Was vorher richtig war, ist jetzt womöglich falsch. Es entsteht ein Gefühl von Festgefahrensein, von Ohnmacht.

Um das Geschehen genauer zu verstehen, werfen wir einen Blick auf den Karriereweg eines Leistungsträgers im Unternehmen (s. Abb. 2). Der BerufseinstiegBerufseinstieg erfolgt auf der Mitarbeiterebene (in der Abbildung ganz unten). Der neue Mitarbeiter wird als FachkraftFachkraft geschätzt. Für ihn kommt es darauf an, dass er fachlich gute Arbeit leistet und als ExperteExperte für ein bestimmtes Thema auf sich aufmerksam macht. Damit bereitet er seinen ersten großen KarriereschrittKarriereschritt vor – von der Fach- zur Führungskraft; denn oft ist es immer noch so, dass die »Belohnung« für die gute fachliche Leistung die Beförderung zur Führungskraft ist. Was ihm möglicherweise nicht bewusst ist: Mit diesem Schritt betritt er eine neue Welt, in der andere SpielregelnSpielregeln gelten: Galt es bisher, sich über fachliche Leistungen zu profilieren, ändern sich nun die Anforderungen grundlegend. Von der jungen Führungskraft wird erwartet, dass sie eine Mannschaft erfolgreich aufbauen und führen kann (mehr hierzu in Kapitel 2). Der Wechsel von LeistungsstufeLeistungsstufe 1 zu Leistungsstufe 2 ist die erste MetamorphoseMetamorphose, erste im Leben einer Führungskraft.

Abb. 2:

Karriereweg eines Leistungsträgers: Die zwei Metamorphosen im Leben einer Führungskraft

KarrierewegEs folgen Schritte innerhalb der Leistungsstufe 2Metamorphose, zweite (Sprung ins Topmanagement). Die Führungskraft steigt vom unteren ins mittlere Management auf, was auch mit Quersprüngen in andere Bereiche oder Unternehmen verbunden sein kann. Auch hier erlebt sie erhebliche Veränderungen und Herausforderungen – zum Beispiel betreut sie jetzt 17 statt 4 Mitarbeiter, übernimmt mehrere Teams, die zusammengelegt werden, oder erhält internationale Aufgaben. Die Grundaufgabe bleibt jedoch immer die gleiche: Von der Führungskraft wird erwartet, dass sie gemeinsam mit ihren Mitarbeitern die vereinbarten Ergebnisse ­erzielt. Es zählt die TeamleistungTeamleistung und nicht mehr – wie in Stufe 1 – die EinzelleistungEinzelleistung.

So unterschiedlich die AufgabenAufgaben in der zweiten Leistungsstufe sind, es gelten im Wesentlichen immer die gleichen Gesetze und SpielregelnSpielregeln. Das ändert sich – für die meisten Aufsteiger völlig überraschend – beim Wechsel ins TopmanagementTopmanagement. Die Führungskraft sieht sich mit ganz neuen RegelnRegeln konfrontiert. Ging es gestern noch darum, mit seinem Team die Abteilungs- oder Bereichsziele zu erreichen, stehen an der Unternehmensspitze plötzlich ganz andere Dinge im Vordergrund: Hier geht es um Strategien, BeziehungenBeziehungen, Verhandlungen – vor allem aber auch um politisches und taktisches Kalkül. Eine komplett neue Welt. Um sich darin zurechtzufinden, bedarf es der zweiten MetamorphoseMetamorphose, zweite (Sprung ins Topmanagement) im Leben der Führungskraft. (Mehr zu den unterschiedlichen Spielregeln im mittleren und im Topmanagement in Kapitel 15 »So bewegen Sie sich auch auf hochpolitischem Parkett sicher und souverän«.)

Diese Transformation von der leistungsorientierten zur strategisch denkenden und politisch taktierenden FührungskraftFührungskraft, politisch-taktierendFührungskraft, strategisch denkendFührungskraft, leistungsorientiert erfolgt häufig auf einer Position in der zweiten FührungsebeneF2-Ebene. Wie Abbildung 2 zeigt, liegt diese zweite Führungsebene (»F2-­Ebene«) zwischen den Leistungsstufen 2 und 3. Hier findet die MetamorphoseMetamorphose statt, in der sich die Raupe zum Schmetterling wandelt.

Konkret heißt das: Die F2-FührungskraftF2-Führungskraft steht bereits im direkten Kontakt zur neuen Welt des Topmanagements. Während nach unten die alten RegelnRegeln gelten, also vor allem Leistung und Inhalte zählen, kommt es im Kontakt nach oben weit mehr auf Strategie, Taktik und Politik an (siehe Kapitel 8 und Kapitel 11). Als Mittler zwischen den Welten spielt die F2-FührungskraftF2-Führungskraft eine besonders anspruchsvolle Rolle. In den Augen der Führungskräfte des mittleren ManagementMittleres Managements ist sie der Verbindungsmann »zu denen ganz oben«, der sich für ihre Belange einsetzen soll – etwa nach dem Motto: »Kämpfe für uns!« Das Topmanagement indes möchte, dass die F2-FührungskraftF2-Führungskraft die Interessen der Unternehmensleitung vertritt: »Setzen Sie sich durch!«

Wie die Analyse der KarrierewegKarrierewege zeigt, gibt es zwei besonders kritische Situationen: den Wechsel von der Fach- zur Führungskraft und den Wechsel ins Topmanagement. In beiden Fällen kommt es darauf an, alte Verhaltensweisen über Bord zu werfen und ganz neue RegelnRegeln zu erlernen. Doch auch beim Wechsel innerhalb des mittleren ManagementMittleres Managements können erhebliche VeränderungenVeränderungen anstehen. Wie gelingt es Ihnen, in der jeweiligen Situation Ihre Rolle als Führungskraft zu finden? Grundsätzlich sind drei Schritte notwendig, die im Folgenden näher beschrieben werden:

Information: Verschaffen Sie sich ein Bild von der neuen Position.

VorbereitungVorbereitung: Bereiten Sie sich auf die Veränderung vor.

Rollenfindung: Meistern Sie die ersten 100 Tagedie ersten 100 Tage.

1.1 Verschaffen Sie sich ein Bild von der neuen Position

Ein junger, engagierter Abteilungsleiter eines großen Chemieunternehmens machte durch gute Leistungen auf sich aufmerksam. Es dauerte nicht lange, da erhielt er das Angebot, eine frei werdende Position in einer anderen Sparte zu übernehmen. Das neue Aufgabengebiet erschien ihm attraktiv, also nahm er an. Was niemand erwartet hatte: Das Leistungsniveau der bisher so erfolgreichen Führungskraft brach ein, ihre Ergebnisse waren allenfalls noch mittelmäßig.

Was war geschehen? Den Grund erfuhr ich im Coaching mit dieser Führungskraft. Wie sich herausstellte, hatte mein Klient in seiner alten Position – ohne dass er sich dessen bewusst war – einen für ihn idealen Chef: ein loyaler Vorgesetzter, der forderte und förderte, der zuhörte, ihm vertraute und großen Entscheidungsspielraum gewährte. Ganz anders in der neuen Position: Mein Klient erhielt einen Vorgesetzten, der autoritär führte. Anstatt Spielräume zu gewähren, schrieb er genau vor, wie eine Aufgabe zu lösen sei. Anstatt auf Vertrauen setzte er auf Kontrolle.

Damit kam der Kern des Problems zum Vorschein: In der früheren Umgebung hatte mein Klient Rahmenbedingungen gehabt, die für ihn ideal waren. Er war sich dessen jedoch nicht bewusst – er dachte, das wäre normal. Deshalb versäumte er es, sich näher nach den Verhältnissen seiner künftigen Stelle zu erkundigen.

Wie der Fall des jungen Abteilungsleiters zeigt, ist es besser sich im Vorfeld ein genaues Bild von einer neuen Stelle zu verschaffen – selbst wenn es sich nur um einen Wechsel innerhalb des mittleren Managements handelt. Natürlich gilt diese »Informationspflicht« noch weit mehr, wenn mit dem Positionswechsel der Aufstieg in eine neue LeistungsstufeLeistungsstufe ansteht, wenn also die erste FührungspositionFührungsposition oder der Sprung ins Topmanagement ansteht. Dies gilt umso mehr bei einem Wechsel in ein anderes Unternehmen.

Verschaffen Sie sich ein genaues Bild von dem, was Sie erwartet. Beantworten Sie hierzu vor allem folgende Fragen:

Auf welcher Ebene liegt die neue PositionFührungsposition, neu?

Welches Image hatte der VorgängerVorgänger?

Welche ZieleZiele, AufgabenAufgaben und ErwartungenErwartungen sind mit der neuen Position verbunden?

Stimmen die Rahmenbedingungen?

Zu Frage 1: Auf welcher Ebene liegt die neue Position?

Wie bereits deutlich wurde, sind die Übergänge zwischen den LeistungsstufeLeistungsstufen nicht trivial; sie verlangen von der Führungskraft einiges an Anpassungs- und Lernfähigkeit ab. Bei jedem Level-ÜbergangLevel-Übergang müssen neue Fähigkeiten und Regeln erlernt oder verlernt werden (siehe oben Abbildung 2). Im ersten Schritt gilt es daher, die neue Position innerhalb der Organisation zu orten und die dort gültigen SpielregelnSpielregeln zu ­erkennen und zu beachten.

Zu Frage 2: Welches Image hatte der VorgängerImage des Vorgängers?

Machen Sie sich ein Bild vom bisherigen Inhaber der Ihnen angebotenen Position. Wie kam er bei Mitarbeitern, Vorgesetzten und Kunden an? Ob Sie es wollen oder nicht: Sie werden immer auch an Ihrem Vorgänger gemessen. Studien zufolge ist es schwieriger, einen Star zu beerben als eine schlechte Führungskraft, die eine desolate Situation hinterlassen hat. So zeigt eine Analyse aus 790 Unternehmen, dass ein erfolgreicher Vorgänger selten gute Voraussetzungen für den Nachfolger bietet: In einer amerikanischen Studie lagen Konzernchefs, deren Vorgänger zu den oberen 50 Prozent zählten, im Schnitt 583 Plätze hinter jenen, deren Vorgänger weniger erfolgreich waren.1

Zu Frage 3: Welche Ziele, Aufgaben und Erwartungen sind mit der neuen PositionFührungsposition, neu verbunden?

Suchen Sie nun ein erstes Gespräch mit dem künftigen Vorgesetzten. Fragen Sie ihn, warum gerade Sie das Angebot erhalten haben. Aus der Antwort können Sie erkennen, wie man Sie einschätzt, wo man Ihre Stärken sieht und welche Erwartungen an Sie bestehen. Es ist klar, dass ein Sanierer völlig andere Erwartungen erfüllen muss als ein Manager, der eine florierende Einheit übernimmt. Falls Sie Ihren Vorgesetzten noch gar nicht kennen, kann es auch sinnvoll sein, ihn zu fragen: »Was haben Sie über mich gehört? Wie ist denn mein Ruf? Was hat man über mich erzählt?«

Wenn nötig, vermitteln Sie dem Vorgesetzten bei diesem Gespräch (also noch vor dem Wechsel) klar, wer Sie sind, was Sie können und wofür Sie stehen. Wenn man Sie z. B. als Sanierer sieht, Sie diese Rolle aber auf keinen Fall übernehmen möchten, dann ist jetzt der Zeitpunkt, dies kundzutun.

Wenn mit der neuen Position zugleich der Sprung in eine neue LeistungsstufeLeistungsstufe verbunden ist, lohnen sich Gespräche mit Führungskräften, die in der neuen Welt bereits zu Hause sind. Der Raupe würde man hier empfehlen, einmal ein paar Schmetterlinge zu fragen: »Okay, wie ist das denn nun mit dem Fliegen? Was heißt das, ein Schmetterling zu sein?« Wichtig ist dabei, nicht andere Raupen zu fragen – denn diese können keine Auskunft geben.

Verschaffen Sie sich also zunächst Klarheit über Ihre künftige PositionKlarheit über die Position. Nur dann werden Sie sich später in der neuen Welt zurechtfinden – und können sich in Ihre neue FührungsrolleFührungsposition, neu zügig einfinden. Nun können Sie auch entscheiden, ob Sie die Position wirklich annehmen (mehr zum Thema »Entscheiden« in Kapitel 13).

Zu Frage 4: Stimmen die RahmenbedingungenRahmenbedingungen?

Stellen Sie fest, wer Ihre künftigen Ansprechpartner und Mitarbeiter sind, aber auch welche Besonderheiten das neue UmfeldUmfeld prägen. So wechselte zum Beispiel in einem Energiekonzern eine Führungskraft vom Bereich Bergbau in eine Position, bei der er es überwiegend mit Kernenergie-Spezialisten zu tun hatte, und traf dort auf eine völlig andere Kultur. Achten Sie also bei jedem Wechsel – nicht nur beim Weggang in ein anderes Unternehmen – auf die Werte und Regeln, die dort gelten. Hier werden oft Fehler gemacht, die der Wechsler erst zu spät erkennt und die nicht selten mit einer vorzeitigen Kündigung enden.

1 Harvard Business Manager, Februar 2010.

1.2 Bereiten Sie sich auf die Veränderung vor

Sie haben sich entschieden, die Stelle anzunehmen. Jetzt gilt es, den Start in die neue PositionFührungsposition, neu sorgfältig vorzubereiten. Prüfen Sie hierzu auch die Angebote der Personalentwicklung. Vielleicht können Sie ein Führungskräfteseminar buchen, das auf die neue Rolle vorbereitet. Nach meiner Erfahrung können auch gestandene Führungskräfte hiervon profitieren. Allerdings sollte es dann ein Kurs mit einem hohen Praxisanteil sein, der viel AustauschAustausch unter Kollegen erlaubt – ein Kurs also, in dem Sie Ihre eigenen Erfahrungen anhand von Beispielen aus der Praxis reflektieren und gegebenenfalls ergänzen oder korrigieren können.

1.2.1 Nutzen Sie interne und externe Unterstützung

Viele Firmen, die über eine systematische Personalentwicklung verfügen, haben die Bedeutung des Themas erkannt. Es ist deshalb auch absolut legitim, vor Übernahme einer neuen FührungspositionFührungsposition, neu dort Unterstützung zu holen. Für Mitarbeiter, die erstmals eine Führungsposition übernehmen, gibt es meist auch spezielle Programme.

Anders beim ÜbergangLevel-Übergang ins TopmanagementTopmanagement: Obwohl diese Situation nicht weniger kritisch ist, fehlen fast immer die geeigneten Angebote. Allerdings gibt es mehr und mehr Unternehmen, die einer Führungskraft die Begleitung durch einen externen CoachCoach ermöglichen. Je höher die Position, umso häufiger ist ein begleitendes Einzelcoaching sinnvoll. In vielen Unternehmen werden hierfür auch Mittel bereitgestellt, doch gilt das ungeschriebene GesetzUngeschriebene Gesetze, dass die Initiative für die Maßnahme von der Führungskraft selbst ausgehen soll. Deshalb die Empfehlung: Ergreifen Sie die Initiative und fragen Sie beim Vorgesetzten oder bei der Personalentwicklung nach. In der Regel werden Sie es ohne großen Aufwand genehmigt bekommen.

1.2.2 Stellen Sie einen »Businessplan« auf

Es lohnt sich, die künftige Tätigkeit möglichst genau zu planen. Ein ausführliches ­Gespräch mit dem künftigen Vorgesetzten ermöglicht es, ein klares Bild über ZieleZiele und AufgabenAufgaben zu erhalten. Stellen Sie dann in Abstimmung mit dem Vorgesetzten einen »BusinessplanBusinessplan« auf. Gemeint ist damit eine Art Bauplan zur strategischen Entwicklung der Organisationseinheit, der sich in drei Teile gliedert:

Der Abschnitt »OrientierungOrientierung« dient zur Bestandsaufnahme und damit zur Standortbestimmung in der neuen Funktion.

Der Abschnitt PositionierungPositionierungenthält einen Zukunftsentwurf und konkretisiert das Vorhaben aus Sicht der Führungskraft.

Der Abschnitt RealisierungRealisierungschließlich beschreibt, wie das Vorhaben mithilfe von Projekten und Maßnahmen umgesetzt wird und welcher Zeitrahmen dafür ­geplant ist.

Anhand dieses Plans wird deutlich, mit welchen Maßnahmen Sie ihre künftigen Ziele erreichen wollen, welche Ressourcen Sie hierfür benötigen und wie Sie diese Ressourcen effektiv einsetzen. Der Plan ist damit eine gute Grundlage, um mit Ihrem künftigen Vorgesetzten die RahmenbedingungenRahmenbedingungen festzulegen, möglicherweise auch zusätzliche Entscheidungsspielräume und Ressourcen auszuhandeln. Zudem gewinnen Sie als Führungskraft an Profil, weil Ihr unternehmerischer Gestaltungswille sichtbar wird. Dem Ziel, Ihre künftige Rolle als Führungskraft zu finden, kommen Sie damit einen großen Schritt näher.

Erstellen Sie den Businessplan schriftlich. Der Transfer vom Denken zum Schreiben verschafft deutlich mehr Klarheit und FokussierungFokussierung. In der Regel bringt dieses schriftliche Planen genau die OrientierungOrientierung, die in der ÜbergangsphaseÜbergangsphase zur neuen Position häufig fehlt. Diese Klarheit beeindruckt nicht nur den Vorgesetzten, sondern wird später auch bei den Mitarbeitern ihre Wirkung nicht verfehlen. Vielleicht können Sie sich hier sogar von Ihrem VorgängerVorgänger positiv abheben – und die Mitarbeiter werden aufatmen: »Endlich haben wir einen Chef, der weiß, was er will.«

Nicht immer verläuft das Gespräch mit dem Vorgesetzten konstruktiv – trotz VorbereitungVorbereitung und Businessplan. Manchmal steht der Vorgesetzte selbst unter Druck und gibt – auch ohne böse Absicht – »vergiftete« AufträgeVergiftete Aufträge weiter. Wenn die geforderten AufgabenAufgaben jedoch nicht machbar sind, müssen Sie Einhalt gebieten. Wenn Sie bei unrealistischen ZielenZiele, unrealistische nachgeben und nicht sofort »Stopp!Stopp!« sagen, übernehmen Sie auch die Verantwortung für die Zielerreichung und haben später, wenn es dann schiefgeht, keinerlei Rechtfertigung mehr. Versuchen Sie, eine konstruktive Lösung zu finden – denn nur weil Sie jetzt in einer neuen Position sind, heißt das nicht, dass Sie zaubern können. Achten Sie unbedingt auf realistische ZieleZiele, realistische – ganz gleich, ob diese Ziele vorgegeben werden oder ob Sie sich diese selbst setzen (mehr hierzu in Kapitel 11).

1.2.3 Planen Sie den Antrittstag

Schließlich gilt es, die Positionsübernahme sorgfältig vorzubereiten. Bekanntlich ist mit einem gelungenen ersten Eindruck das Spiel schon halb gewonnen. Besprechen Sie mit dem Vorgesetzten, wer die neue Beförderung dem Team bekannt gibt – und wann und auf welche Weise dies geschehen soll.

Idealerweise führt Sie der Vorgesetzte selbst oder der Unternehmenschef ein. Auf jeden Fall sollten Sie darauf achten, dass eine andere Person Sie vorgestellt. Nicht Sie selbst sollten sich vorstellen, sondern ein Anderer sollte über Sie reden! Sprechen Sie auch nicht vorher mit Ihren künftigen Mitarbeitern, ganz gleich wie viele Gerüchte es gibt. Ziel ist es, am Antrittstag gemeinsam in eine neue Zeit zu starten.

1.2.4 Meistern Sie die ersten 100 Tage

Manche Führungskraft bringt es fertig, schon nach wenigen Tagen die gesamte Mannschaft gegen sich aufzubringen. Einer meiner Klienten hat das geschafft, indem er ständig darauf verwies, wie gut die Dinge in seiner früheren Abteilung gelöst waren: »Da, wo ich herkomme, haben wir das so und so gemacht …« Die Mitarbeiter, die auf ihre Weise seit Jahren Hervorragendes leisteten, fühlten sich vor den Kopf gestoßen. »Wenn es dort alles besser war, soll er doch bleiben, wo er war« – so der Tenor im Team.

Keine Frage: In den ersten Monaten auf der neuen PositionFührungsposition, neu kommt es vor allem darauf an, die ErwartungenErwartungen mit dem Vorgesetzten, dem Team, den Leistungspartnern zu klären und erste »DuftnoteDuftnote setzenn« zu setzen. Es geht darum, die MitarbeiterMitarbeiter hinter sich zu bringen und eine leistungsfähige Mannschaftleistungsfähige Mannschaft aufbauen aufzubauen. Wie man hierbei vorgehen kann, wie Sie also Ihre Mitarbeiter gewinnenMitarbeiter gewinnen, wie Sie Strategien und Ziele vermitteln, aber auch Erwartungen und Spielregeln durchsetzen – das alles ist in Kapitel 2 beschrieben.

Darüber hinaus gilt es aber auch, im Zusammenspiel mit Mitarbeitern, Vorgesetzten und den Kollegen derselben Führungsebene die eigene Rolle als FührungskraftEigene Rolle als Führungskraft zu finden. Es geht darum, GlaubwürdigkeitGlaubwürdigkeit, aufbauen und VertrauenVertrauen aufzubauen, damit Verlässlichkeit und die wünschenswerte »SelbstorganisationSelbstorganisation« initiiert werden. Nur dann wird es gelingen, die ersten 100 Tagedie ersten 100 Tage in der neuen Position zu meistern.

Egal wie Sie es anstellen, Spannungen werden dennoch nicht ausbleiben. Die klassischen Themen »Verändern versus Bewahren« oder »Kontrolle versus VertrauenVertrauen« stehen in einem engen Zusammenhang mit persönlichen Werten, Einstellungen und Verhaltensweisen. Diese haben einen entscheidenden EinflussEinfluss darauf, wie Sie als ­Führungskraft agieren und welche Wirkung Sie entfaltenWirkung entfalten. Hier liegen Themen, die Sie gegebenenfalls in einem begleitenden Coaching am besten gleich mitbearbeiten.

Nehmen wir an, mit der neuen Führungsposition ist gleichzeitig der Sprung in eine neue LeistungsstufeLeistungsstufe (vgl. Abb. 2) verbunden. Wie schaffen Sie dann die ersten 100 Tagedie ersten 100 Tage? Oder anders formuliert: Die Raupe hat die Metamorphose durchlebt und der Schmetterling ist geschlüpft. Wie findet dieser dann seinen Platz in der neuen Welt? Werfen wir zunächst einen Blick auf die junge Nachwuchskraft, die erstmals Führungsverantwortung trägt – und dann auf den gestandenen Manager, der sich anschickt, in die Topetage aufzusteigen.

1.2.5 Gestern Mitarbeiter – heute Führungskraft

Führungsposition, neuRollenwechselGestern waren Sie Mitarbeiter ohne FührungsverantwortungFührungsverantwortung, heute sind Sie Führungskraft. Und was die Lage noch erschwert: Sie sind VorgesetzterVorgesetzter des Teams geworden, dem Sie bislang als Mitarbeiter angehörten. Bis gestern hatten Sie mit Ihren Teamkollegen einen gemeinsamen Vorgesetzten, vielleicht auch ein gemeinsames »Feindbild«. Jetzt kann es sein, dass Sie selbst das Feindbild werden.

Was ist nun Ihre Rolle? Wie finden Sie Ihren neuen Platzneuer Platz, nunmehr eine Stufe höher, und behalten dennoch das VertrauenVertrauen der Mannschaft? Wie wollen Sie führen? Wie können Sie Ihre Erwartungen und Spielregeln den Mitarbeitern gegenüber am besten formulieren?

Eines ist klar: Ihre Rolle hat sich grundlegend geändert. Sie tragen Verantwortung für Ihre Mitarbeiter. Sie sollen deren Interessen nach oben vertreten, während gleichzeitig Ihr VorgesetzterVorgesetzter verlangt, dass Sie die vereinbarten Zielvorgaben erfüllen. Konnten Sie sich bisher auf Ihre inhaltliche Arbeit und Ihr Fachgebiet konzentrieren, wird jetzt von Ihnen erwartet, dass Sie über den Tellerrand Ihrer Abteilung blicken und die Bereichs- und Unternehmensziele mit im Blick haben.

Das alles ist Ihnen bewusst. Doch wie nehmen Sie Ihre neue Rolle ein? Denken Sie einen Augenblick lang zurück an die Zeit als Mitarbeiter: Wie haben Sie damals Ihren Vorgesetzten gesehen? Was fanden Sie schlecht an ihm? Worin waren Sie sich mit ihren Kollegen einig, das man anders machen sollte? Was wollten Sie schon immer ändern? Jetzt sind Sie in dieser Rolle! Nun können Sie überlegen, was von all dem sich tatsächlich realisieren lässt, was dagegen überzogene Forderungen waren.

Wichtig ist jetzt vor allem: Die früheren Kollegen müssen verstehen, dass sich die Verhältnisse geändert haben. Bewährt hat sich hier eine freundliche, aber bestimmte Vorgehensweise. Dabei kann es durchaus sinnvoll sein, die neue Situation zu ­thematisieren, etwa in dem Tenor: »Bis gestern haben wir noch als Kollegen ­zusammengearbeitet, heute – aus welchen Gründen auch immer – hat sich das geändert …« Oder auch: »Gebt mir ein bisschen Zeit, dass ich mich da einfinde, es ist für mich ja auch das erste Mal …« Und immer wieder verdeutlichen: »Als Mensch bin ich der gleiche, da hat sich nichts geändert. Andererseits sind wir jetzt auf unterschiedlichen Ebenen und haben unterschiedliche Rollen.«

Drücken Sie sich bei aller Freundlichkeit aber unmissverständlich aus: Wie es früher war, ist es jetzt nicht mehr. Verdeutlichen Sie hierzu gegebenenfalls Ihre neue Rolle, etwa in der Art: »Ich weiß schon, dass ihr jetzt wollt, dass ich mich für euch einsetze. Das tue ich auch gerne. Aber da gibt es auch noch die Anderen, die ebenfalls etwas von mir wollen und deren Interessen ich durchsetzen soll. Da hänge ich jetzt dazwischen – und muss logischerweise meine eigene Position finden.« Wahrscheinlich ist es unvermeidlich, dass Sie den einen oder anderen enttäuschen. Viele Forderungen, die Sie früher im KollegenkreisKollegenkreis gemeinsam erhoben haben, sehen Sie nun in neuem Licht. In der neuen Position als Führungskraft lernen Sie neue Zusammenhänge und Grenzen kennen, die Sie nicht ignorieren können.

Positionieren Sie sich. Sie sind weder der ErfüllungsgehilfeErfüllungsgehilfe des Teams (manche Dinge, die das Team gerne will, gehen nun einmal nicht!), noch der des Vorgesetzten. Der Vorgesetzte ist vielmehr der Partner, mit dem Sie klare ZieleZiele vereinbaren, die Sie dann mit Ihrem Team umsetzen. Achten Sie darauf, dass diese Ziele erreichbar sind. Falscher EhrgeizFalscher Ehrgeiz (»Ich mache alles anders und erreiche mehr in kürzerer Zeit!«) kann verhängnisvoll sein. Sie tragen nun auch die Verantwortung für eine Mannschaft, seien es auch nur drei oder vier Mitarbeiter. Jedes Teammitglied hat andere Stärken, Schwächen und Erwartungshaltungen. Ihre Aufgabe ist es, diese Mannschaft zu Ergebnissen zu führen (siehe Kapitel 2).

Eines werden Sie bald feststellen: Vom »FlurfunkFlurfunk«, den das Team betreibt und an dem Sie sich früher beteiligt hatten, sind Sie plötzlich ausgeschlossen. Aber das ist ein positives Zeichen. Die Mitarbeiter haben erkannt, dass Sie nun eine neue Rolle spielen und nicht mehr einer der ihren sind.

Aufstieg ins TopmanagementTopmanagement

Die meisten Führungskräfte gehen davon aus, dass die ihnen vertrauten RegelnRegeln des mittleren ManagementMittleres Managements auch im Topmanagement gelten. Immerhin sind sie mit diesen Regeln viele Jahre erfolgreich gewesen und dahin gelangt, wo sie heute stehen. Durch Leistung und Engagement, durch Ehrlichkeit, Berechenbarkeit und Transparenz sind sie zuverlässig vorangekommen. Warum sollen diese Eigenschaften plötzlich nicht mehr die entscheidenden ErfolgsfaktorenErfolgsfaktorenErfolgsfaktoren sein?

Und doch zeigt die Erfahrung: Was der Raupe den Erfolg brachte, gilt für den ­Schmetterling nicht mehr. Jetzt stehen BeziehungsfähigkeitBeziehungsfähigkeit, gute Kontakte, politisches und strategisches Kalkül im Vordergrund – Erfolgsfaktoren, auf die es bislang weniger ankam (s. Kapitel 15). Die besondere Schwierigkeit liegt nun darin, dass man als Raupe die Welt des Schmetterlings noch nicht kennt. Die ins Topmanagement aufgestiegene Führungskraft lernt die dort geltenden Regeln erst noch kennen – handelt es sich doch um ungeschriebene GesetzeUngeschriebene Gesetze, über die wenig gesprochen wird. In vielen Coachingsituationen habe ich erfahren, wie irritierend dieser Zustand sein kann. Häufig erfährt eine Führungskraft erst jetzt, dass es die neuen Regeln überhaupt gibt. Niemand hat sie vorher hierüber informiert. Daher nenne ich sie auch »Hidden Agendas«.

Was tun? Nehmen Sie sich die Zeit, den Überblick zu bekommen – und akzeptieren Sie, dass neue Regeln gelten. Auch wenn Sie in eine F2-PositionF2-Führungskraft oder auch C-Level aufgerückt sind, also in die Ebene unter dem Vorstand, werden Sie sich in aller Regel mit den SpielregelnSpielregeln, Topmanagement des Topmanagements auseinandersetzen müssen, weil nun Ihr Chef dieser neuen Welt angehört. Die hohe Kunst liegt darin, erfolgreich »nach obennach oben führen« zu führen (Managing up), oder, wie es unter dem Fachbegriff »CheffingCheffing« formuliert wird: »von unten führen« (siehe Teil II »Führung der Vorgesetzten«).

Die Spielregeln des TopmanagementsSpielregeln des Topmanagements müssen Sie kennen, aber nicht unbedingt befürworten. Es gibt Wege, sich in der obersten Etage des Unternehmens zu bewegen, ohne sich dabei zu verbiegen. Ihre neue PositionFührungsposition, neu ist einflussreich – und Sie können den EinflussEinfluss dazu nutzen, Ihre eigenen Prinzipien zu realisieren. Das setzt jedoch voraus, dass Sie die Spielregeln genau kennen und die Gepflogenheiten respektieren. Das kann zum Beispiel bedeuten, dass man einen Vorstandskollegen nicht in der Vorstandssitzung mit einem neuen Vorschlag überrascht, sondern sich mit ihm vorher zu einem gediegenen Mittagessen zu trifft. Es kommt auf dieser Ebene ganz besonders auf die »Verpackung« an, in der man Kritik oder Änderungsvorschläge vorbringt.

1.3 Zusammenfassung

Wie finden Sie Ihre Rolle als Führungskraft? Ganz gleich, ob Sie erstmals in eine Führungsposition kommen, innerhalb des mittleren Managements wechseln oder weiter aufsteigen, bewährt haben sich die folgenden drei Schritte.

Schritt 1: Verschaffen Sie sich ein genaues Bild von der neuen PositionFührungsposition, neu. Klären Sie insbesondere:

Auf welcher Ebene liegt die neue Position?

Welches Image hatte der VorgängerImage des Vorgängers?

Welche ZieleZiele, AufgabenAufgaben und ErwartungenErwartungen sind mit der neuen Position verbunden?

Stimmen die RahmenbedingungenRahmenbedingungen?

Schritt 2: Bereiten Sie den Start in die neue Positionneue Position sorgfältig vor.

Nutzen Sie interne und externe UnterstützungUnterstützung, externUnterstützung, intern (Angebote der Personalentwicklung, Führungsseminare, Mentoring + Coaching).

Stellen Sie einen »BusinessplanBusinessplan« auf (Ziele, Maßnahmen, Ressourcen).

Planen Sie den AntrittstagAntrittstag (Einführung durch Vorgesetzten oder Unternehmenschef).

Schritt 3: Meistern Sie die ersten 100 Tagedie ersten 100 Tage.

Verschaffen Sie sich einen Überblick und finden Sie Ihre Position zwischen Mitarbeitern und Vorgesetztem.

Achten Sie auf die RegelnRegeln und ungeschriebenen GesetzeUngeschriebene Gesetze, die auf Ihrer Unternehmensebene gelten.

Gewinnen Sie Ihre Mitarbeiter und bauen Sie eine leistungsfähige Mannschaftleistungsfähige Mannschaft aufbauen auf (siehe Kapitel 2).

Die Analyse der KarrierewegKarrierewege hat gezeigt, dass es zwei besonders kritische Situationen gibt: der Wechsel von der Fach- zur Führungskraft und der Wechsel ins Topmanagement. In beiden Fällen kommt es darauf an, zum Teil alte Verhaltensweisen über Bord zu werfen und ganz neue Regeln zu erlernen. Es findet ein klarer Bruch mit der Vergangenheit statt – vergleichbar mit der MetamorphoseMetamorphose einer Raupe zum Schmetterling.

Wer erstmals eine FührungspositionFührungsposition, neu übernimmt, muss sich grundlegend umstellen. Galt es bisher, sich über fachliche Leistungen zu profilieren, kommt es nun darauf an, eine Mannschaft erfolgreich aufzubauen und zu führen. Nicht mehr die eigene fachliche Brillanz zählt, sondern die Fähigkeit, eine gute TeamleistungTeamleistung zu erreichen (mehr hierzu in den folgenden Kapiteln). Beim Sprung ins Topmanagement kommt es dann erneut zum Bruch mit der Vergangenheit. Wieder sieht sich die Führungskraft mit ganz anderen Regeln konfrontiert. Jetzt stehen Strategien, BeziehungenBeziehungen und Verhandlungen, vor allem auch politisches und taktisches Kalkül im Vordergrund.

Für einen Aufsteiger ins Topmanagement ist es sehr vorteilhaft, die dort herrschenden RegelnRegeln nicht nur zu kennen, sondern auch auf deren Klaviatur spielen zu können. So können Sie Ziele erreichen, die Ihnen wichtig sind. Das ist ähnlich wie mit dem Knigge: Es ist nützlich, ihn zu kennen, unabhängig davon, ob man alles gut findet, was dort geraten wird. In einer Position auf der obersten Ebene verfügen Sie über genügend Einfluss, das UmfeldUmfeld behutsam, aber beharrlich nach Ihren Wünschen zu entwickeln. Es ist deshalb durchaus möglich, auch hier die eigene RolleEigene Rolle zu finden, ohne sich verbiegen zu müssen.

So wie der Schmetterling seine neue Freiheit entdeckt, plötzlich fliegen kann und sich wenig später auf der schönsten Blüte in seiner Umgebung niederlässt.

Digitales Extra: So finden Sie Ihre Rolle als Führungskraft

Beantworten Sie diese Fragen mithilfe der Checkliste.

https://www.galileo-institut.de/buch-downloads

Wenn Sie gleich ans Werk gehen und Ihre Umsetzung starten wollen, dann nutzen Sie gerne das kostenlose Audio-Coaching. In neun kurzen Episoden erhalten Sie Impulse und Ideen für Ihren souveränen Start in der neuen Rolle – auch für das Onboarding im TopmanagementTopmanagement. Laden Sie sich Ihr Audio-Coaching herunter: »Neue Rolle an der Spitze – Macht und Politik.«

https://www.galileo-institut.de/online-coaching-audio-kurs/

2 So bauen Sie eine leistungsfähige Mannschaft auf

Mussten Sie schon einmal ein wild gewordenes Pferd einfangen? In einer Coachingsitzung berichtete mir ein Abteilungsleiter über einen solchen Fall. Mit »wild gewordenem Pferd« bezeichnete er einen fachlich hervorragenden Mitarbeiter, den er hoch schätzte, der jedoch in seinem Tatendrang ständig davongaloppierte, ohne sich um Regeln und Absprachen zu kümmern. Das Verhalten des Mitarbeiters drohte den Zusammenhalt des gesamten Teams zu sprengen. Was konnte der Abteilungsleiter tun?

Die LösungsstrategieLösungsstrategie bestand aus zwei Teilen. Zunächst führte der Abteilungsleiter ein klärendes Gespräch mit seinem Mitarbeiter, um Hintergründe und Motive seines Verhaltens zu verstehen. Der Abteilungsleiter erläuterte noch einmal die Spielregeln, die für alle Mitarbeiter der Abteilung gelten – und machte klar, dass es für jeden Mitarbeiter Konsequenzen hat, notfalls bis hin zu einem Stellenwechsel, wenn er diese Regeln nicht einhält. Der zweite Teil der Strategie bestand darin, den Mitarbeiter eng zu führen: In der täglichen Arbeit lobte der Abteilungsleiter ihn für gute Leistungen, erinnerte aber auch, wenn erforderlich, sofort an die vereinbarten Spielregeln. Wichtiges formulierte er per E-Mail, um Missverständnisse gar nicht erst aufkommen zu lassen.

Mit anderen Worten: Der Vorgesetzte nahm den Mitarbeiter ernst, ging auf seine Anliegen ein, zog die Zügel aber auch an, bevor dieser wieder davonlief. Inzwischen ist der Mitarbeiter eines seiner besten Pferde im Stall.

Probleme bereiten aber nicht nur wild gewordene Pferde. Im Alltag tauchen die unterschiedlichsten Situationen auf, die den Aufbau einer schlagkräftigen Mannschaft gefährden können. Spätestens dann wird deutlich: Bei der Übernahme einer Führungsfunktion geht es nicht nur darum, dass Sie selbst Ihre Rolle finden (Kapitel 1). Es muss auch gelingen, die Mitarbeiter hinter sich zu bekommen und ein leistungsfähiges Team aufzubauen.

2.1 In sieben Schritten zum leistungsfähigen Team

Wie schaffe ich es, meine MitarbeiterMitarbeiter vom ersten Tag an für mich zu gewinnen? Diese Frage bewegte eine ehrgeizige Betriebswirtin in einem großen Energiekonzern. Seit gerade zwei Jahren hatte sie ein kleines Team im Bereich Strom und Gas geleitet, als sie ein attraktives Angebot bekam: Sie sollte die Marketingleitung des Bereichs Windkraft übernehmen. Die Teamleiterin freute sich sehr über das Vertrauen ihres Vorgesetzten, war auch stolz auf das Angebot. Zugleich war sie sich aber sehr unsicher, wie sie es anfangen sollte, in diesem für sie selbst ganz neuen Bereich die Akzeptanz der Mitarbeiter zu finden.

Die junge Frau beschloss, sich gründlich auf die neue Stelle vorzubereiten und auch einige Nachforschungen anzustellen. Was war mit dem bisherigen Abteilungsleiter des Windkraftmarketings geschehen? Warum hatte er den Posten verlassen? War er womöglich mit seinem Team gescheitert? In welcher Verfassung würden die Mitarbeiter sein? Eher verunsichert und demotiviert? Oder doch eher neugierig und bereit sich zu engagieren? Wie sie herausfand, durfte sie mit Letzterem rechnen – was sie als ausgesprochen beruhigend empfand.

Da der Frau der Ruf vorauseilte, eher abweisend und verschlossen zu sein, wollte sie dieses Vorurteil an ihrem Antrittstag bewusst entkräften. Zudem war klar: Über die künftige inhaltliche Ausrichtung der Abteilung konnte sie noch nicht viel sagen, hierfür war der Unternehmensbereich für sie noch zu neu. Also wählte sie an ihrem ersten Tag eine sehr zurückhaltende Vorgehensweise. Sie holte die Mitarbeiter auf eine halbe Stunde zu einer Tasse Kaffee zusammen, stellte sich als die neue Vorgesetzte vor und erzählte ein wenig über sich selbst. Sie kündigte an, dass sie die folgenden Wochen nutzen werde, um mit jedem Mitarbeiter ein Einzelgespräch zu führen. Tenor ihres Auftritts: »Ich möchte alles genau kennenlernen.«

Da der neuen Abteilungsleiterin ihr Strom-und-Gas-Wissen in der neuen Position nur wenig nutzte, war sie trotz aller Vorbereitung zunächst nicht in der Lage, ihren Mitarbeitern eine klare Linie vorzugeben. Hier war sie auf die Mithilfe ihres neuen Teams angewiesen. In den ersten Wochen führte sie daher viele Gespräche mit den Mitarbeitern. So gelang es ihr, Ziele und Wege gemeinsam festzulegen – und auf diese Weise auch das Vertrauen des Teams zu gewinnen.

Ganz anders ging eine Führungskraft vor, deren Aufgabe es war, ein völlig demotiviertes Team wieder aufzurichten. Der von einem anderen Unternehmen eingekaufte Manager verfügte über einschlägige Sanierungserfahrungen und inszenierte sich bewusst als »Retter«. Als er seine neue Position antrat, holte er gleich alle Mitarbeiter zusammen, um ihnen seine Vorstellungen für den Unternehmensbereich darzulegen. Indem er eine neue Perspektive entwickelte und ein gemeinsames Ziel formulierte, gelang ihm, was viele nicht für möglich gehalten hatten: In der Abteilung entstanden Motivation und Aufbruchstimmung.

Die junge Abteilungsleiterin und der erfahrene Sanierer – zwei ganz unterschiedliche HerangehensweisenUnterschiedliche Herangehensweisen. Beide zeigen aber, wie sehr es beim Aufbau einer leistungsfähigen Mannschaftleistungsfähige Mannschaft auf die Fähigkeit ankommt, die Mitarbeiter abzuholen und klare Ziele zu vermitteln.