Case Management E-Book

Otto Inhester

• Herausgeber: Schlütersche Verlagsgesellschaft mbH & Co. KG
• Kategorie: Fachliteratur
• Serie: Pflege Management
• Sprache: Deutsch

Seitenzahl: 247

Veröffentlichungsjahr: 2022

Beschreibung

Case Manager*innen sind vielfältigen und widersprüchlichen Herausforderungen ausgesetzt. Um im Spannungsfeld von Klient – Organisation – Leistungsprozess – Kostenträger möglichst effiziente Hilfen zu organisieren, müssen sie den Case Management-Prozess sicher beherrschen. Anhand zahlreicher Beispiele und Übungen führt dieses Werk Schritt für Schritt in die Handlungslogik des Case Management ein und erleichtert den Transfer in das jeweilige eigene Arbeitsfeld. Behandelt werden Fälle aus der Langzeitversorgung (besonders bei chronischen Erkrankungen, in der Altenhilfe und der Kurzeitpflege), dem Entlassungsmanagement, in der ambulanten Versorgung, in der Reha, in der psychiatrischen Versorgung, bei technikabhängigen Klient*innen in der Häuslichkeit, bei der palliativen Versorgung und im Quartiersmanagement.

Leseprobe

Otto Inhester ist examinierter Krankenpfleger und Diplom-Pädagoge. Er arbeitete viele Jahre freiberuflich in der Fort- und Weiterbildung von Gesundheitsberufen. Zurzeit ist er freiberuflich als zertifizierter Ausbilder (dgcc) für Case Management an verschiedenen Hochschulen und Bildungseinrichtungen tätig.

» Der Case Management-Prozess ist nicht nur rationale Managementaufgabe, sondern eine Organisation von Lebenskunst.«

HEIKO KLEVE

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Bibliografische Information der Deutschen Nationalbibliothek

Die Deutsche Nationalbibliothek verzeichnet diese Publikation in der Deutschen Nationalbibliografie; detaillierte bibliografische Daten sind im Internet über http://dnb.de abrufbar.

ISBN 978-3-8426-0886-3 (Print)

ISBN 978-3-8426-9164-3 (PDF)

ISBN 978-3-8426-9165-0 (EPUB)

Originalauflage

© 2022 Schlütersche Fachmedien GmbH, Hans-Böckler-Allee 7, 30173 Hannover, www.schluetersche.de

Aus Gründen der besseren Lesbarkeit wurde in diesem Buch gelegentlich die männliche Form gewählt, nichtsdestoweniger beziehen sich Personenbezeichnungen gleichermaßen auf Angehörige des männlichen und weiblichen Geschlechts sowie auf Menschen, die sich keinem Geschlecht zugehörig fühlen. Autor und Verlag haben dieses Buch sorgfältig erstellt und geprüft. Für eventuelle Fehler kann dennoch keine Gewähr übernommen werden. Weder Autor noch Verlag können für eventuelle Nachteile oder Schäden, die aus in diesem Buch vorgestellten Erfahrungen, Meinungen, Studien, Therapien, Medikamenten, Methoden und praktischen Hinweisen resultieren, eine Haftung übernehmen. Insgesamt bieten alle vorgestellten Inhalte und Anregungen keinen Ersatz für eine medizinische Beratung, Betreuung und Behandlung.

Etwaige geschützte Warennamen (Warenzeichen) werden nicht besonders kenntlich gemacht. Daraus kann nicht geschlossen werden, dass es sich um freie Warennamen handelt.

Alle Rechte vorbehalten. Das Werk ist urheberrechtlich geschützt. Jede Verwertung außerhalb der gesetzlich geregelten Fälle muss vom Verlag schriftlich genehmigt werden.

Lektorat: Claudia Flöer, Text & Konzept Flöer

Covermotiv: vegefox.com – stock.adobe.com

Covergestaltung und Reihenlayout: Lichten, Hamburg

Inhalt

1Einleitung

1.1Aufbau des Lern- und Lehrbuchs

1.1.1Gesellschaftliche, ökonomische und gesundheitspolitische Rahmenbedingungen und ihre Bedeutung für das Case Management

1.1.2Theoretische Grundlagen des Case Managements

1.1.3Gestaltung und Umsetzung der Handlungs- bzw.Prozessstruktur des Case Managements

1.1.4Spezifische methodisch-persönliche Kompetenzen und Rollenklarheit

2Case Management – Was ist es und wozu benötigt man es?

2.1Generelle Aufgaben im Case Management

2.2Leitfragen des Case Management-Prozesses

2.3CM als persönliche soziale Dienstleistung

2.3.1Das Uno-actu-Prinzip

2.3.2Die Notwendigkeit der Kundenpräsenz

2.3.3Die Integration des externen Faktors in den Dienstleistungsprozess

2.3.4Die Immaterialität der Dienstleistung

2.3.5Die Bedarfsorientierung und die geringe Standardisierbarkeit

2.3.6Die existenzielle Bedeutung

2.4Case Management als persönliche soziale Dienstleistung

3Case Manager*in – didaktische Anmerkungen

3.1Lernziel: situations- und falladäquate Ausgestaltung des Case Management Prozesses

3.1.1Rollenspiele vorbereiten – so geht‘s

3.2Lernziel: Haltungen und Rollenklarheit

3.2.1Gatekeeper

3.2.2Broker (Beauftragter, Vermittler, Makler, Agent)

3.2.3Advokat (anwaltliche Funktion, Beistandsfunktion)

3.2.4Supportfunktion (Unterstützer)

4Zentrale Themen des Case Managements

4.1Krise

4.1.1Krankheit als Krisenauslöser

4.1.2Chronische Erkrankungen

4.1.3Behinderung

4.2Das Trajektmodell

4.3Schnittstellen

4.3.1Sozialversicherungsrechtliche Schnittstellen

4.3.2Transitorische Schnittstellen

4.3.3Merkantile Schnittstellen

4.3.4Operative Schnittstellen

4.4Schnittstellenmanagement

4.5Grundlagen der Netzwerkarbeit

4.5.1Fallabhängige Netzwerke

4.5.2Fallunabhängige Netzwerke und Systemsteuerung

4.5.3Gefährdung des Netzwerks

4.6Der Sozialraum

5Datenschutz im Case Management

5.1Dokumentationsdisziplin und Aktenführung

6Die Prozessphasen des fallbezogenen Case Managements

6.1Programmatische Grundlagen

6.2Intake – Aufnahme ins Case Management

6.2.1Screening

6.2.2Initialassessment

6.2.3Kontraindikationen

6.2.4Beziehung, Arbeitsbündnis, Auftrag

6.3Bedarfsermittlung und Assessments

6.3.1Zielklärung und Vertiefung des Fallverstehens

6.3.2Kommunikative Validierung

6.3.3Ermittlung von Bewältigungsanforderungen

6.3.4Ressourcencheck

6.3.5Instrumente der Bedarfsermittlung

6.3.6Checkliste Assessment

6.4Hilfe- und Serviceplanung

6.4.1Fallkonferenz

6.4.2Der Serviceplan

6.4.3Instrumente der Hilfeplanung und Fallkonferenz

6.4.4Ressourcenmanagement: Marktübersicht

6.4.5Auswahlkriterien für Ressourcen

6.4.6Checkliste Hilfe- und Serviceplan

6.5Umsetzung (Linking)

6.6Überwachung des Versorgungsprozesse (Monitoring)

6.6.1Durchführung/Instrumente

6.6.2Umfang/Häufigkeit des Monitoring

6.6.3Gründe für die Unzufriedenheit des Klienten

6.6.4Umgang mit Konflikten

6.7Abschluss und Evaluation

6.7.1Inhalte und Methoden der Evaluation

6.7.2Beendigung/Entpflichtung/Anschlussversorgung

6.7.3Abschlussbericht/Gutachten

7Lösungvorschläge zu den Fallbeispielen

7.1Lösung Fallbeispiel 1: Der Vertrauensvorschuss

7.2Lösung Fallbeispiel 4: Amputation I – Förderung von Vertrauen und Kooperation

7.3Lösung Fallbeispiel 16: Amputation II – Ziele bestimmen

7.4Lösung Fallbeispiel 7: Die Arbeitsvermittlung

7.5Lösung Fallbeispiel 8: Das Hilfsmittel

7.6Lösung Fallbeispiel 9: Ingenieur I – Scheidung

7.7Lösung Fallbeispiel 10: Ingenieur II – Behandlungs- bzw. Prozessketten

7.8Lösung Fallbeispiel 17: Jugendlicher Straftäter I – Zweitbestes Ziel

7.9Lösung Fallbeispiel 19: Jugendlicher Straftäter II – Zugang zur beruflichen Bildung

7.10Lösung Fallbeispiel 13: Screening Suchtproblematik

7.11Lösung Fallbeispiel 11: AIDS I – Programm für die Aidshilfe

7.12Lösung Fallbeispiel 12: AIDS II – Screening Aidshilfe

7.13Lösung Fallbeispiel 14: AIDS und Schwangerschaft I

7.14Lösung Fallbeispiel 15: AIDS und Schwangerschaft II

7.15Lösung Fallbeispiel 18: AIDS und Schwangerschaft III

7.16Lösung Fallbeispiel 20: AIDS und Schwangerschaft IV

7.17Lösung Fallbeispiel 22: AIDS und Schwangerschaft VI

Abkürzungen

Literaturverzeichnis

Register

1 Einleitung

Dieses Kapitel soll Sie für den Lernprozess motivieren und ins Thema einstimmen, indem es

• eine erste Vorstellung über die Bedeutung von Case Management vermittelt,

• Gründe nennt, warum Case Management ein notwendiges Angebot der Pflege und Gesundheitsversorgung) ist,

• warum es eine gute Entscheidung ist, sich als Case Manager*in zu qualifizieren,

• den Aufbau des Lehrbuches skizziert und die didaktischen Intentionen erläutert,

• über die inhaltlichen Anforderungen der Qualifikation und die verschiedenen Einsatzgebiete informiert,

• die typische Denkweise (Handlungslogik) im Case Management herausstellt und

• auf die entsprechenden Rollenanforderungen und die zahlreichen z. T. widersprüchlichen Erwartungen und Dilemmata hinweist, die mit der Tätigkeit des/der Case Manager*in verbunden sind.

Zur Unterstützung Ihres Lernprozesses benutze ich folgende Überschriften bzw. Kästen im Text:

•Fallbeispiel: Fallbeispiele werden teils kapitelübergreifend in Teilaufgaben angeboten. Die Ergebnisse benötigen Sie z. T. für einen späteren Lernschritt bzw. für die Weiterbearbeitung. Da ich Fallbeispiele nur in Auszügen schildere, können Sie fehlende Daten und Sachverhalte jeweils nach Ihrem Gutdünken ergänzen. (Ist ein Lösungsvorschlag am Ende des Buches hinterlegt, wird jeweils darauf hingewiesen).

•Wichtig: Wichtige Informationen oder Zusammenfassungen stehen in Kästen. Diese Inhalte sind als Knoten für ein »kognitives Netz« gedacht, das Sie im Verlauf der Lektüre ausbilden werden.

•Aktivität: Aktivitäten helfen Ihnen dabei, den Stoff des jeweiligen Abschnitts zu vertiefen. Sofern die Aktivität eine Internetrecherche erfordert, sind relevante Links und/oder Suchworte angegeben.

•Übung: Übungen umfassen Aufgaben, die Teilaspekte des Case Management-Prozesses betreffen. Im Unterschied zu Aktivitäten, die auf die Aufnahme von Information zielen, geht es bei Übungen um Ihre praktische Auseinandersetzung mit einzelnen Arbeits- oder Gedankenschritten.

Bei Fragen können Sie sich direkt an mich wenden: Otto Inhester, [email protected]

1.1Aufbau des Lern- und Lehrbuchs

Der Schwerpunkt dieses Buches liegt darin, Sie als Lernende und Lehrende mit typischen Herausforderungen des Case Managements und des Case Management-Prozesses auf Einzelfallebene (Fallsteuerung) und mit Lösungsmöglichkeiten vertraut zu machen. Dazu wird eine dem Case Management entsprechende Denk- und Arbeitsweise vermittelt. Dies erfordert zum einem die Internalisierung einer bestimmter Haltung – z. B. jeder Mensch hat das Recht, sein Leben nach seinen Glücks- und Zufriedenheitsvorstellungen zu gestalten (Respekt vor dem Eigensinn abweichender Lebensentwürfe) – und die Überzeugung, dass Menschen, wenn sie über entsprechende Ressourcen und Unterstützung verfügen, ihr Schicksal ändern können, wenn sie es denn wollen. Zum zweiten erfordert die Umsetzung ein differenziertes Methodenrepertoire, um die verschiedenen Phasen des Case Management-Prozesses individuell, fall- und situationsgerecht gestalten zu können.

Diesem Lernziel wird durch die Vielzahl von Aufgaben und Übungen entsprochen. Gerade weil es oft keine eindeutig beste Musterlösung gibt, ist es sinnvoll, wenn Sie sich über die Unterschiede der Ergebnisse austauschen. Einige Übungen lassen sich auch gut in der Beratung und beim Coaching von Klient*innen einsetzen.

Wichtig Vertrautheit mit der Handlungslogik und Prozessstruktur

Eine hohe Vertrautheit mit der Handlungslogik und Prozessstruktur ist das Fundament, auf dem ein Fall flexibel und kreativ bearbeitet werden kann, ohne dass Sie bei der entfaltenden Komplexität den roten Faden verlieren.

Dieses Lern- und Lehrbuch ist zum Selbststudium, besonders aber zum Lernen in der Gruppe und bei hybriden Unterrichtsformen geeignet. Meine didaktischen Überlegungen gehen davon aus, die Weiterbildung zur/m Case Manager*in als einen speziellen Sozialisationsprozess (entsprechend dem Deutschen Qualifikationsrahmen für lebenslanges Lernen [DQR] Stufe 6) anzusehen, der auf beruflichen Erfahrungen aufbaut. Diese gilt es als wertvolle Ressource in den Lernprozess einzubringen. Einmal im Sinne von Feldkompetenz (Expertenwissen) und zum anderen als Kristallisationspunkt kritisch-reflexiver Auseinandersetzung mit (liebgewordenen) professionellen Handlungslogiken und gewohnten, oft auch einfach hingenommenen soziokulturellen Arbeitsbedingungen und Organisationskulturen. In quasi kontrastierender Weise zu Ihrer bisherigen professionsgeprägten Denk- und Arbeitsweise möchte ich Sie so mit der Handlungslogik des Case Managements vertraut machen.

Wichtig

Die Idee des Case Managements

Die Idee des Case Managements geht von der Vorstellung aus, dass die Rahmenbedingungen, unter denen Menschen ihre jeweilige Krise, Krankheit oder persönlichen Schicksalsschläge durchleben und bewältigen müssen, im Grundsatz veränderbar sind. Barrieren und Erschwernisse können reduziert oder beseitigt, Ressourcen (wieder)entdeckt, entwickelt bzw. neu erschlossen werden.

Ihre Problemlösungskompetenz, Kreativität und Fantasie als Case Manager*in sind gefordert, um in der Zusammenarbeit mit den Klient*innen einen möglichst breiten Lösungshorizont zu erschließen, damit jeder Klient eine echte Wahl darüber treffen kann, wie es für ihn weitergehen soll.

Der Case Management-Prozess sollte nicht nur als rationale Managementaufgabe aufgefasst werden, sondern als Organisation von Lebenskunst1. Leben ist danach eine individuelle Ausdrucksform, in der auch nonkonforme Werte und Ansichten kultiviert werden. Lebenskunst ist Arbeit an sich selbst und folgt selbstbestimmten Idealen. Daher ist der Case Management-Prozess nicht nur von den vordringlichen und akut krisenhaften Themen und Inhalten bestimmt. Über alle Phasen hinweg kommt dem Empowerment der Klient*innen (Kap. 6.7.1) eine tragende Bedeutung zu. Dies schlägt sich v. a. in einem an den Veränderungswünschen der Klient*innen orientierten Vorgehen, der Alltags- und Lebensweltorientierung sowie der Stärkung seiner Koproduzentenrolle nieder. Eine im Sinne des Empowerments gelingende Begleitung zeichnet sich dadurch aus, dass es Ihnen als Case Manager*in gelingt, einen Teil Ihrer Kompetenzen zur Problemlösungsfähigkeit auf den Klienten zu übertragen. Ebenfalls im Sinne des Empowerments ist es erforderlich, den Veränderungswillen des Klienten zum Ausgangspunkt und zur tragenden Ressource zu entwickeln.

Wichtig Veränderungswünsche vs. -wille

Die Psychologie bietet allerlei Begriffe, um die Handlungsbereitschaft von Menschen zu erklären: Motiv, Motivation, Bedürfnisse, Wünsche, Interesse etc. Für den Case Management-Prozess sind zunächst die Veränderungswünsche der Ausgangspunkt. Da Wünsche das Zentrum des Handelns nach außen projizieren – der Staat oder andere mögen den Wunsch erfüllen – erfolgt in der Zielklärung die Transformation von Veränderungswünschen in explizite Ziele (= Veränderungswille). Entscheidend ist, dass der Wunsch nach Veränderung einer Situation mit der Handlungsbereitschaft des Klienten verbunden wird. Auch wenn es nur darum geht, Hilfe anzunehmen (siehe Sozialraum, ausführlicher in Kap. 4.3.1).*

* Vgl. auch Hinte W (2019): „Sozialraumorientierung – Grundlage und Herausforderung für professionelles Handeln. In: Fürst R, Hinte W (Hrsg.): Sozialraumorientierung. Ein Studienbuch zu fachlichen, institutionellen und finanziellen Aspekten. Wien, S. 9–28

Um die aktuelle Diskussion in der Entwicklung des Case Managements verfolgen zu können, werden verschiedene Rechercheaufgaben gestellt (siehe die Kästen »Aktivität«). Über diesen Weg werden Sie stets auf den aktuellen Sachstand in der Entwicklung und Ausgestaltung von Case Management-Projekten verwiesen. Um diese besser einordnen und bewerten zu können, nehme ich an vielen Stellen Bezug auf bestimmte theoretische Kontexte.

Beachten Sie bitte: Theorien helfen, komplexe Zusammenhänge überschaubar darzustellen. Sie bilden einen Rahmen, um die Komplexität sowohl des Case Managements als Institution wie die eines Falles handhabbar zu machen2. Um Case Management als Institution im Bereich der Humandienstleistungen besser verstehen zu können, behandelt dieses Lehrbuch vier Schwerpunkte, aus denen die Inhalte und Lernziele abgeleitet werden:

1. Gesellschaftliche, ökonomische und gesundheitspolitische Rahmenbedingungen und ihre Bedeutung für das Case Management

2. Theoretische Grundlagen des Case Managements

3. Gestaltung und Umsetzung der Handlungs- bzw. Prozessstruktur des Case Managements

4. Spezifische methodisch-persönliche Kompetenzen und Rollenklarheit

1.1.1Gesellschaftliche, ökonomische und gesundheitspolitische Rahmenbedingungen und ihre Bedeutung für das Case Management

Die gesellschaftlichen, wirtschaftlichen und gesundheitspolitischen Rahmenbedingungen haben vielfältige Auswirkungen auf die Entwicklung des Gesundheitswesens. Sie sind erstens ein maßgeblicher Grund für Barrieren (Schnittstellen) beim Zugang und der Inanspruchnahme von Leistungen durch Hilfesuchende. Sie definieren einen großen Teil der Bewältigungsanforderungen, denen sich Betroffene gegenübergestellt sehen, z. B. ungeklärte bzw. geteilte Zuständigkeiten fachlicher oder sozialrechtlicher Art. Zweitens markieren Rahmenbedingungen den Handlungs- und Ressourcenraum des Case Managements, was sich wiederum unmittelbar auf die Beziehung und die Interaktion mit dem Klienten auswirkt. Ich möchte Sie dazu befähigen,

• Schnittstellen auf der Makro-, Meso- und Mikroebene zu erkennen und Schnittstellenprobleme

a) fallbezogen und

b) strukturell fallunabhängig bzw. -übergreifend zu managen,

• die Auswirkungen der Rahmenbedingungen des Gesundheitswesens auf die Problemlage des Klienten und den Case Management-Prozess zu verstehen und bei der Entwicklung von Hilfeplänen und der Erschließung von Ressourcen zu berücksichtigen,

• soziokulturelle Besonderheiten (Subkultur, Milieu, Sozialraum) in der Beziehungsarbeit bzw. der Prozesssteuerung zu beachten,

• die Auswirkung der institutionellen/organisatorischen Einbindung (Trägerschaft) auf den Case Management-Prozess zu reflektieren und

• den möglichen Beitrag des Case Managements für die Organisations-, Personalund Qualitätsentwicklung zu benennen.

1.1.2Theoretische Grundlagen des Case Managements

Die theoretischen Grundlagen des Case Managements rekrutieren sich zum größten Teil aus den Theorien der sozialen Arbeit und dem Handlungskonzept des Case Managements selbst. Um die Wirksamkeit des Case Management-Prozesses zu verstehen, greife ich insbesondere auf die Theorie der »persönlichen sozialen Dienstleistung« (psD) zurück. In der Regel ist eine Vielzahl von Akteuren in die Unterstützung eines Klienten eingebunden, was ein Schnittstellenmanagement erforderlich macht. Zugänge zur Bearbeitung von Komplexität werden durch Auseinandersetzung mit den Themen Krisen, Krankheit, Behinderung, Trajektmodell und Schnittstellen (Kap. 4) erarbeitet. Sie werden anschließend in der Lage sein,

• die konstitutiven Merkmale eines Case Management-Prozesses zu beschreiben und von anderen Versorgungs- bzw. Dienstleistungsprozessen (z. B. Pflegeplanung, Belegungsmanagement) abzugrenzen,

• die Rolle von Klient*innen als Koproduzenten sowohl im Case Management-Prozess wie auch in den Leistungsprozessen zu verstehen und sie in dieser Rolle zu fördern,

• Evaluations- und Qualitätsmerkmale zu entwickeln und auf eigene Projekte bzw. Prozesse anzuwenden,

• Krisen, Krankheit und Behinderung hinsichtlich ihrer prinzipiellen Bedeutung für Betroffene zu verstehen,

• das Trajektmodell als ein heuristisches3 Instrument für eine individuelle Fallgestaltung anwenden zu können und

• Schnittstellen zu identifizieren und Strategien des Schnittstellenmanagements, insbesondere fallabhängige und -unabhängige Netzwerkarbeit, zu kennen.

1.1.3Gestaltung und Umsetzung der Handlungs- bzw. Prozessstruktur desCase Managements

Die Prozess- bzw. Handlungsstruktur des Case Management-Prozesses selbst ist einfach zu vermitteln. Schwieriger dagegen ist seine falladäquate Umsetzung. Den sechs Prozessphasen des Case Management-Prozesses werden jeweils Umsetzungsoder Arbeitsschritte zugeordnet, in denen dann verschiedene Instrumente/Tools zur Anwendung kommen können. Ihre phasengerechte Anwendung wird anhand von Fallbeispielen eingeübt. Die besondere Herausforderung liegt darin, dass die zu lösenden Probleme des Case Managements vielfältig sind und alle Lebensbereiche betreffen. Musterlösungen und Routinen sind nur begrenzt möglich und widersprechen dem Grundgedanken des (intensiven) Case Managements. Sie werden daher lernen,

• die Prozessphasen des Case Management als eine dynamische, durch Feedbackschleifen gekennzeichnete Handlungsstruktur umzusetzen,

• verschiedene Instrumente und Verfahrensweisen und ihren Einsatz für den jeweiligen Arbeitsschritt des Case Management-Prozesses begründen zu können,

• die Unterstützungsarbeit auf der Fallebene mit dem Hilfesystem zu verbinden und

• den Case Management-Prozess unter verschiedenen Perspektiven zu evaluieren.

1.1.4Spezifische methodisch-persönliche Kompetenzen und Rollenklarheit

Die Arbeit als Case Manager*in stellt hohe Anforderungen an Ihre Fähigkeit, mit anderen Menschen zusammenzuarbeiten. Sieht man von der Interaktion mit dem Klienten ab, so erfolgt diese Zusammenarbeit weitgehend in arbeitsteilig organisierten Strukturen und mehr oder weniger institutionalisierten Netzwerken. Hier interagieren Case Manager*innen mit Akteuren, die sowohl über ein ökonomisches Eigeninteresse wie auch eine dezidierte Professionalität verfügen. Um gemeinsames Handeln und Kooperation herzustellen, bedarf es auf Seiten der Case Manager*innen fachlicher, kommunikativer und methodischer Kompetenzen sowie einer bestimmten Grundhaltung (Rollenklarheit). Sie müssen also in der Lage sein,

• die ethischen Grundlagen des Case Managements zu beachten,

• konstruktiv mit Ambivalenzen (Konflikten) und Dilemmata umzugehen und

• durch Rollenklärung Handlungssicherheit gewinnen.

Es ist mein erklärtes Ziel, dass Sie wirklich »lustvoll« und kreativ und nicht verzweifelt resignativ als Case Manager*in arbeiten. Das erfordert u. U. ein mehr oder weniger umfassendes Umdenken bezogen auf die bisherige Sichtweise professionellen Handelns. Case Manager*innen sind »von Berufs wegen« Optimisten. Sie glauben fest daran, dass es immer einen Weg gibt, Lebensumstände zu verbessern, und dass Klient*innen in der Lage sind, an der Entdeckung oder der Gestaltung dieses Weges mitzuwirken.

Daher steht die Personen- und Dienstleistungsorientierung im Vordergrund, was sich v. a. in der Koproduzentenrolle des Klienten niederschlägt. Allerdings dürfen Sie nicht immer davon ausgehen, dass die Koproduzentenrolle mit der Vorstellung eines »stets rational und logisch handelnden«4 Klienten verbunden ist, der sich bestimmten »bürgerlichen« Werten und Normen verpflichtet fühlt.

Oft sind es gerade die davon abweichenden, eigensinnigen und höchst individuellen Lebensentwürfe und Wertvorstellungen, die einem Klienten die Inanspruchnahme von Hilfeleistungen erschweren. Wer z. B. Pflegegeld in Anspruch nehmen will, muss damit einverstanden sein, dass regelmäßig gesetzlich vorgeschriebene Beratungsbesuche in der Häuslichkeit stattfinden. Wer Leistungen des Job-Centers in Anspruch nehmen will (ALG II), muss grundsätzlich bereit sein, selbst für seinen Lebensunterhalt durch Arbeit aufkommen zu wollen. Daraus entstehen nicht selten Spannungen. Bei Kostenträgern besteht zuweilen die Neigung, die Nutzung ihres Angebots als verpflichtend und Ultima Ratio anzusehen. Sie gehen, sozialrechtlich durchaus legitimiert, davon aus, dass Nutzer z. B. »alles […] tun, um die eigene Gesundheit positiv zu beeinflussen. Werden Nutzer*innen dieser Verantwortung nicht gerecht, gelten sie als ›selbst schuld‹.«5

Sozialgesetzlich zugestandene Hilfen führen tendenziell in das Dilemma, dass sie einerseits auf der Grundlage der Menschenwürde, Selbstbestimmung und Freiheitsrechte solidarisch gewährt werden. Andererseits werden diese Rechte durch Vorgaben bei der Prüfung von Anspruchsvoraussetzungen tendenziell eingeschränkt (z. B. Darlegung von Vermögens- und Einkommensverhältnissen bei Hilfen durch das Sozialamt; Nachweis eines festen Wohnsitzes, zwangsweise Kooperation im Rahmen von Fördermaßnahmen zur Integration in den Arbeitsmarkt; Zwang, eine Arbeit anzunehmen, die man nicht frei gewählt hat; Gewährung von Hausbesuchen bei der Inanspruchnahme von Pflegegeld etc.).

Als Case Manager*in sind Sie mit dieser Widersprüchlichkeit insofern befasst, als Ihre Aufgabe darin besteht, auf Nutzerseite die Bereitschaft und Fähigkeit zur Koproduktion ebenso zu befördern, wie die Bereitschaft auf der Bewilligungs- und Leistungsseite, sich auf den Einzelfall einzustellen.

_______________

1 Vgl. Kleve H (2009): Dreidimensionales Case Management: Verfahren, Methode, Haltung. Eine systemische Perspektive. In: Sozialmagazin (7-8), S. 14

2 Ein anschauliches Beispiel einer theoretischen Rahmung ist das Integrated Chronic Care Model in: Entwicklungsund Handlungskonzept für eine gesundheitsfördernde Stadtteilentwicklung in Billstedt und Horn. Endbericht, S. 82 ff). http://experten.gesundheit-bh.de/wp-content/uploads/2017/07/Entwicklungs-und-Handlungskon-zept-Billstedt-Horn.pdf

3 Heuristiken sind gedankliche Strategien, die helfen, komplexe Zusammenhänge unter der Bedingung von begrenztem Wissen (Unsicherheit) und begrenzter Zeit (Handlungsdruck) für eine zügige Entscheidungsfindung aufzubereiten.

4 Vgl. Röhnsch G, Hämel K (2019): Koproduktion in der Bewältigung von chronischen Krankheiten und Pflegebedürftigkeit. Wie können integrierte Quartiers- und Gesundheitszentren beitragen? Universität Bielefeld, S. 5

5 Ebd.

2 Case Management – Was ist es und wozu benötigt man es?

Dieses Kapitel vermittelt Ihnen eine Vorstellung von den generellen Aufgaben des Case Managements und dem Case Management-Prozess als persönlicher sozialer Dienstleistung (psD). Sie sollen

• eine erste Übersicht über die sechs Phasen des Case Management-Prozesses (Aufnahme, Bedarfsermittlung, Hilfeplanung, Umsetzung, Überwachung, Abschlussevaluation) gewinnen und anhand phasenspezifischer Leitfragen die Funktionen und Aufgaben des jeweiligen Prozessschrittes beschreiben können,

• die Frage beantworten können, warum und für wen Case Management ein notwendiges Angebot der Pflege und Gesundheitsversorgung ist,

• anhand verschiedener Definitionen von Case Management die unterschiedlichen Sichtweisen auf die zentrale Aufgabe des Case Managements – Herstellung der Passung zwischen Klient*innen Kostenträger und Leistungserbringerorganisationen – erkennen,

• die zweifache Relevanz des Dienstleistungsparadigmas für das Case Management verstehen.

Das Gesundheits- und Sozialwesen ist ein hochdifferenziertes und sektoriell stark gegliedertes System. Es bietet eine kaum überschaubare Vielfalt von Hilfeleistungen für die Wechselfälle des Lebens, in denen sich der Einzelne und sein nahes Umfeld (Subsidiaritätsprinzip) nicht allein helfen können (Solidaritätsprinzip). Diese differenzierte Struktur des Gesundheits- und Sozialwesens bringt in bestimmten Fällen die paradoxe Situation mit sich, dass Hilfesuchende zusätzliche Hilfe benötigen, um überhaupt einen Zugang zu den benötigten Hilfen zu erhalten und diese effizient konsumieren zu können.

Diese Situation ergibt sich, wenn das Selbstmanagementpotenzial/die Selbsthilfefähigkeit sowie die Kooperationsfähigkeit Betroffener angesichts der Krisenhaftigkeit ihrer Situation und des Umfangs benötigter Hilfen an ihre Grenzen kommen. Betroffene, die einen Bedarf an Case Management haben, befinden sich in zweifacher Hinsicht in einer Notlage:

• Zum ersten befinden sie sich in einer belastenden, krisenhaften Situation. Das Krisenhafte besteht darin, dass bislang bewährtes Wissen, Erfahrungen, Können und andere Ressourcen nicht ausreichen, um die Krise zufriedenstellend bewältigen zu können. Sie sind auf Hilfe angewiesen.

• Zum zweiten reicht aber die Selbsthilfefähigkeit auch nicht aus, adäquate Hilfe zu organisieren und in Anspruch zu nehmen. Denn der Zugang zu und die Inanspruchnahme von Hilfen ist i. d. R an bestimmte Anforderungen geknüpft. Der Glaube oder das Selbstbild Betroffener, diese Anforderungen nicht erfüllen zu können, erhöht das Krisenhafte ihrer Situation. Selbst wenn ihnen an einer Stelle der Zugang zum Hilfesystem gelingt, besteht oft die Schwierigkeit, die eigenen Anliegen zur Sprache zu bringen.

Schließlich korrespondiert eine krisenhafte Situation oft mit einem umfangreichen Bedarf an multiprofessioneller Hilfe. Der damit verbundene Koordinationsaufwand (Schnittstellenmanagement) kann ebenfalls zu einer Überforderung führen und zusätzliche Hilfe erforderlich machen.

Eine Form, diese zusätzlichen Hilfen zu gewähren und Schnittstellenprobleme zu lösen, ist das Case Management oder Fallmanagement (FM).

Wichtig Case Management

Die Bezeichnung »Case Management« taucht in den Gesetzestexten des SGB deshalb nicht auf, weil das deutsche Recht keine englischen Begriffe in der Ausformulierung von Gesetzen vorsieht. Der Begriff »Fallmanagement (FM)« tritt dann an diese Stelle. Allerdings ist »Fallmanagement« nicht immer mit »Case Management« identisch.

Unterschiedliche Bezeichnungen (Fallsteuerung, Versorgungsmanagement, Hilfeplanung, Patientenmanagement, -lotsen, Patienten- oder Fallkoordinator) und Konzepte (motivational Case Management, Prozessmanagement etc.) weisen darauf hin, dass nicht »… überall, wo Case Management draufsteht, […] Case Management drin« ist6. Die vielfältigen Varianten von Case Management sind möglich, weil die dem Case Management zugrundliegende Prozessstruktur einer im Prinzip trivialen, aber bewährten Handlungsrationalität folgt: Ausgangslage/Zielsetzung → Problemanalyse → Aufgabenformulierung und Handlungsplanung → Ausführung/Steuerung → Evaluation.

Case Management-Konzepte können daher in vielen Bereichen sozialer Hilfen leicht an die jeweiligen institutionellen Vorgaben angepasst werden. Ob und wann dabei die Grundidee des Case Managements aufgeweicht oder gänzlich verloren geht, wie z. B. beim Betten-, Belegungs- oder Cordier-Management, ist eine offene Frage.

Aktivität: Was ist Case Management?

Recherchieren Sie bitte im Internet unter dem Suchwort »Case Management«. Unterscheiden Sie dabei solche Projekte, deren Zielsetzung nicht im Erbringen von Hilfeleistungen im Zusammenhang mit Pflege und Gesundheits- bzw. Sozialwesen stehen.

Der Case Management-Prozess umfasst sechs Phasen (Abb. 1). Diese sind z. T. durch Feedbackschleifen verbunden, v. a. vom Monitoring rückwirkend (Re-Assessment) zur Bedarfsermittlung oder Hilfeplanung. Der Verlauf eines Case Management-Prozesses ist häufig durch viele Unwägbarkeiten und eine nicht immer vorhersehbare Entwicklung gekennzeichnet. Die Übergänge zwischen den Phasen sind nicht immer so diskret, wie es die Abbildung nahelegt. Oft werden unbearbeitete Aufgabenanteile aus der vorhergehenden Phase mit in die nächste genommen.

Abb. 1: Einfache lineare Darstellung der Case Management-Prozesses.

Wichtig Generelle Orientierung im Case Management

Case Management ist eine zusätzliche Hilfeleistung für Klient*innen mit besonderem Unterstützungsbedarf bei der Inanspruchnahme primärer anderer Hilfen (nicht nur des SGB). Zu den konstitutiven Merkmale gehört, dass Sie als Case Manager*in erster Linie an der Seite des Klienten stehen (Bedarfsorientierung); nicht nur die dominierenden, Anlass gebenden Probleme betrachten, sondern die Gesamtsituation der Klient*innen – soweit dies erforderlich ist (Alltags- und Lebensweltorientierung).

Ziel des Case Managements ist nicht allein Hilfe bei der Bewältigung einer sozialrechtlich definierten Problemlage, sondern die Erarbeitung von Grundlagen für eine zufriedenstellende, selbstbestimmte Alltags- und Lebensbewältigung überhaupt.

Aktivität: Wie definiert man Case Management?

Laden Sie die folgenden Definitionen von Case Management herunter und vergleichen Sie diese.

•https://www.dgcc.de/case-management/

•https://www.aok-bv.de/lexikon/c/index_00273.html

•https://www.kgu.de/ueber-uns/vorstand-des-universitaetsklinikums/aerzt-liche-direktion/stabsstelle-zentrales-patientenmanagement/case-management/was-verstehen-wir-unter-case-management

•https://wirtschaftslexikon.gabler.de/definition/case-management-28340/version-251973

•https://www.ogsa.at/wp-content/uploads/2018/12/ogsa_Standards-f%c3%bcr-Social-Work-Case-Management.pdf

Stellen Sie fest, wo die Definitionen übereinstimmen bzw. voneinander abweichen. Wählen Sie als Vergleichskriterium u. a. die jeweilige Zielsetzung:

• Welcher Nutzen genannt wird?

• Wem kommt er zugute?

• Welche Themen/Anliegen werden verfolgt?

• Was wird über die Arbeitsweise ausgesagt?

Zur Vertiefung möchte ich Sie hier auf das Standardwerk von Michael Monzer (2018): Case Management. Grundlagen. medhochzwei, Heidelberg, aufmerksam machen.

2.1Generelle Aufgaben im Case Management

Aktivität: Stellenbeschreibung Case Management

Recherchieren Sie im Internet nach verschiedenen Stellenausschreibungen für Case Manager*innen. Stellen Sie jeweils die Anforderungen und Aufgaben gegenüber.

Wählen Sie dann jeweils eine Stellenausschreibung aus, für die Sie eine Bewerbung abgeben bzw. auf keinen Fall abgeben würden.

Begründen Sie Ihre Entscheidung!

Die Aufgaben eines/r Case Manager*in fallen in Abhängigkeit von der jeweiligen Trägerschaft und der Konzeption des Case Management unterschiedlich aus. Dennoch lässt sich ein Kern typischer Aufgaben festhalten. Wie oben beschrieben, besteht die generelle Aufgabe darin, eine Passung zwischen dem Selbstsorgesystem des Klienten (und seiner nächsten Angehörigen) und den formellen und informellen Hilfen der Solidargemeinschaft und ihren Organisationen herzustellen.

Wichtig Passung herstellen

»Passung« ist ein relationales und dynamisches Konzept. Je größer die Selbstmanagementkompetenz und Kooperationsfähigkeit des Klienten, umso weniger ist die leistungserbringende Organisation gefordert, auf die besondere Lage des Klienten einzugehen. Umgekehrt: Je geringer die Anpassungsfähigkeit des Klienten ist, desto mehr muss sich die Organisation flexibel auf die besonderen Anliegen und Fähigkeiten des Klienten einstellen.

Ein maßgeblicher Faktor guter Passung ist die von den Veränderungswünschen (Zielen) des Klienten ausgehende Bedarfs- und Ressourcenermittlung. Sieht eine Hilfeleistung z. B. vor, dass ein Klient täglich pünktlich an einem bestimmten Ort sein soll, so muss zuvor sichergestellt sein, dass der Klient dieser Anforderung nachkommen kann, etwa bei eingeschränkter Mobilität. Ist das nicht der Fall, müssen Dienstleister bzw. Kostenträger von ihren Routinen abweichen und entweder weitere Hilfen zur Mobilität anbieten oder ihr Hilfeangebot so konzipieren, dass die Anforderungen für den Klienten wegfallen.

So trivial dieses Beispiel erscheinen mag, das Grundproblem dahinter ist, dass sekundäre Probleme bei der Umsetzung von Plänen oft nicht beachtet werden und Betroffene nicht in der Lage sind, diese selbst zu lösen oder zu kommunizieren. In diesem Anpassungsprozess stehen Sie als Case Manager*in an der Seite des Klienten und fungieren in dem Maße, wie der Klient es nicht selber kann, als Ansprechpartner*in und Sprachrohr zugleich.

Die bis jetzt beschriebenen Aufgaben spielen sich vorwiegend auf der Mikroebene der Fallsteuerung ab: Interaktion mit dem Klienten, seinem sozialem Umfeld (primäres/sekundäres Netz) sowie involvierten Organisationen und Institutionen des Leistungsprozesses (tertiäres Netz). Treten regelmäßig wiederkehrend die gleichen Probleme (Kap. 4.3) auf, besteht Ihre Aufgabe als Case Manager*in der Analyse, ob und in welchem Ausmaß die im Einzelfall auftretenden Versorgungsschwierigkeiten Anteile systematischer Natur aufweisen und grundsätzlicher auf der Ebene von Dienstleistungs- und Kostenträgerorganisationen bearbeitet werden müssen (fallunabhängige Netzwerkarbeit auf intra- und interorganisatorischer sowie übergeordneten politischen Strukturen (Kommune, Land und Bund).

Das Ziel der systemischen Netzwerkarbeit und des gesellschaftlichen Engagements ist die Verbesserung der generellen Rahmenbedingungen zur Lösung von Versorgungsproblemen für bestimmte Zielgruppen. Ein Beispiel: Sozialarbeiter*innen haben im Rahmen familiärer Einzelfallhilfen in einem Stadtteil gravierende Mängel an Angeboten für die Betreuung von Kleinkindern und die außerschulische Förderung von Jugendlichen festgestellt. Zugleich wurde bekannt, dass ein großer Konzern am Rande des Stadtteils eine neue Verwaltungszentrale mit ca. 800 Arbeitsplätzen bauen will. Unter anderem ist dort auch ein Betriebskindergarten vorgesehen. Den Sozialarbeiter*innen ist es gelungen, das Unternehmen über politische und administrative Kanäle des Rathauses dazu zu bewegen, einen gewissen Prozentsatz von Kita-Plätzen für Kinder aus dem Quartier freizuhalten. In die für Hauptverwaltung geplante Grünanlage wurde zudem ein öffentlicher Bolzplatz eingeplant. Auf diese Weise leisten Case Manager*innen wertvolle Beiträge zur Lösung struktureller Probleme.

Zusammenfassend ergeben sich regelhaft folgende Aufgaben für Case Manager*innen:

a) Identifikation des Bedarfs an Case Management, Information, Beratung und Unterstützung des Klienten bei der Entscheidungsfindung hinsichtlich angestrebter Veränderungswünsche (Zielklärung). Dabei gilt es, die Ausgangslage, Ängste und Befürchtungen des Klienten (und seines mitbetroffenen Umfeldes), seine zugrunde liegenden Motive zu analysieren und seine Veränderungswünsche in tragfähige Veränderungsziele zu transformieren,

b) die Aufs und Abs von Entwicklungsprozessen/Verläufen chronischer Erkrankungen (Trajekt) hinsichtlich zukünftiger Bedarfe zu antizipieren,

c) auf die Sicherung der Teilhabe in allen Lebensbereichen (Gesundheit, soziales Leben, Arbeit und Bildung) hinzuwirken,

d) auf Grundlage der Zielklärung Bedarfe zu ermitteln und diese ggf. in die »Sprache« des Sozialrechts zu übersetzen,

e) den Klienten bei der sozialen, materiellen, finanziellen und sozialräumlichen Absicherung eines tragfähigen Sorgesystems zu unterstützen, insbesondere durch Unterstützung bei der Pflege und dem Ausbau seines persönlichen Netzwerkes,

f) Schnittstellen des Versorgungsprozesses zu überwinden und dem Klienten zu helfen, vereinbarte Hilfen zu organisieren,

g) ggf. auf Kostenträger und Leistungserbringer im Sinne des Klienten einzuwirken,

h) den Klienten bei der Inanspruchnahme von Hilfen (Therapie etc.) unter dem Aspekt der effizienten Ressourcennutzung zu coachen,

i) die persönlichen Kompetenzen (Empowerment, Hilfe zur Selbsthilfe, Gesundheitsförderung) des Klienten zu stärken,

j) Dienstleister und Kostenträger bei der Fallbearbeitung7 zu unterstützen,

k) Analyse eines fallunabhängigen (fallgruppenspezifischen) Änderungsbedarfs von Versorgungsstrukturen und -prozessen, ggf. durch die Initiierung von Netzwerken (Systemsteuerung).

2.2Leitfragen des Case Management-Prozesses

Da das Case Management in vielen Bereichen und unterschiedlichen Kontexten eingesetzt wird und dementsprechend zahlreiche Anpassungen stattfinden, stelle ich Ihnen nun phasenspezifische Leitfragen vor, aus denen sich die üblichen Aufgaben und Arbeitsschritte des Case Managements ableiten lassen. Diese Leitfragen eignen sich auch als Ausgangspunkt für die Evaluation.

Die Leitfragen zur Implementierung ergeben sich aus der Analyse der Versorgungslücken und Schnittstellenprobleme, die durch den Case Management-Prozess behoben werden sollen. Sie sind Grundlage für die programmatischen Vorgaben eines Case Management-Projektes:

1. Programmatische Grundlagen/Implementierung

•Was sind die typischen Schnittstellen und Versorgungsprobleme der Zielgruppe und ist Case Management die beste Lösung? (Anstatt andere Formen der integrierten Versorgung)

•Welche weiteren Werte oder Qualitätsmerkmale sollen durch das Case Management verwirklicht werden? (Versorgung aus einer Hand, lebensweltorientierte Versorgung etc.)

•An welcher Stelle im Versorgungsprozess (Behandlungspfad) soll das Case Management einsetzen? Wie erfolgt die Zuweisung eines Klienten zum Case Management? (Mit der physischen Aufnahme in die Organisation, bereits vorher oder (kurz) vor der Entlassung aus dem Primärprozess?)

2. Intake (Aufnahme)

•An welcher Stelle werden Klienten wie und von wem identifiziert?

•Wie kann der Bedarf an Case Management sicher festgestellt werden?8

•Welche Informationen benötigt der potenzielle Klient, um sich für die Teilnahme zu entscheiden? Auf welcher Grundlage soll die Zusammenarbeit stattfinden?

3. Assessment/Bedarfsermittlung

•Welche Ziele (Veränderungen) strebt der Klient an und welche Hilfen bzw. Ressourcen benötigt er dazu?

4. Hilfeplanung

•Wie und mit wem lassen sich die Hilfen am besten realisieren?

•Wie kann ihre Finanzierung sichergestellt werden?

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