Change! Geschehen lassen E-Book

Maike Lenz-Scheele

• Herausgeber: Mentoren-Media-Verlag GmbH
• Kategorie: Fachliteratur
• Sprache: Deutsch
• Veröffentlichungsjahr: 2024

Seitenzahl: 438

Beschreibung

Veränderung ist ein natürlicher Vorgang und fließt permanent durch unser Leben oder durch die Entwicklungsphasen im Unternehmen. Dennoch finden Menschen und Organisationen selten einen angemessenen Umgang mit der Veränderung. Es existiert ein breites Spektrum an Mitarbeitenden. Die einen haben die Nase voll und reagieren allergisch auf den nächsten, x-ten Change-Prozess. Die anderen suchen ihr Heil in der ständigen Veränderung und sind dem Optimierungswahn verfallen. Auch Unternehmensführungen unterliegen diesem Spannungsfeld. Um in unsicheren Zeiten dynamisch robust zu agieren, braucht es keine »one-fits-all«-Programme, sondern individuelle Lösungen für Menschen und eigens konzipierte Lösungen für das jeweilige Unternehmen. Die Autorin, Maike-Lenz-Scheele, gibt einen umfassenden Einblick in das Thema der Veränderungsprozesse, deren Notwendigkeit, Natürlichkeit und Sinnhaftigkeit. Mit einem voll bestückten und abwechslungsreichen Buffet hält sie eine Vielzahl an Ideen, Praxistipps, Übungen und Optionen bereit, um mit der Veränderung umzugehen oder selbst mutige Impulse in Richtung Erneuerung zu setzen. Dieses Praxisbuch macht Spaß und animiert, sich selbst, seinen Kollegen oder dem Unternehmen auf neue Weise zu begegnen und frischen Wind in feste Systeme zu bringen.

Leseprobe

CHANGE!

geschehen lassen

© 2023 Maike Lenz-Scheele

Weitere Mitwirkende:

Tim Schuster, Illustrator

Verlag: YessYess Verlag

20sec UG (haftungsbeschränkt)

www.twentyseconds.de

Roschdohler Weg 93 - 24536 Neumünster

ISBN Softcover

978-3-98631-050-9

ISBN Hardcover

978-3-98631-051-6

ISBN ebook

978-3-98641-149-7

Druck und Distribution im Auftrag des Verlags:

YessYess Verlagsagentur – 20sec UG (haftungsbeschränkt), Roschdohler Weg 93, 24536 Neumünster

E-Book-Herstellung: Zeilenwert GmbH

Das Werk, einschließlich seiner Teile, ist urheberrechtlich geschützt. Jede Verwertung ist ohne Zustimmung des Verlages und des Autors unzulässig. Dies gilt insbesondere für die elektronische oder sonstige Vervielfältigung, Übersetzung, Verbreitung und öffentliche Zugänglichmachung.

Bibliografische Information der Deutschen Nationalbibliothek:

Die Deutsche Nationalbibliothek verzeichnet diese Publikation in der Deutschen Nationalbibliografie; detaillierte bibliografische Daten sind im Internet über http://dnb.d-nb.de abrufbar.

Inhalt

Vorwort

Diese Personen begleiten den Leser durch das Buch

Kapitel 1 – Stopp die Veränderung

1.1 Veränderung – eine ewige Konstante

1.2 Selbstheilungskräfte aktivieren oder dem Optimierungswahn hinterherrennen

1.3 Veränderung ist Entscheidung – Entscheidung ist Veränderung

1.4 Nicht alles ist veränderbar

1.5 Menschen und Organisationen verändern sich, wenn sie durch Schmerz dazu gezwungen werden

1.6 Veränderungsaufforderung von außen führt zu Widerstand

1.7 Veränderung von innen bedeutet intrinsische Motivation

1.8 Intrinsische Motivation ist grundsätzlich und wahrhaftig

1.9 Nicht alle Menschen wollen sich verändern

1.10 Symptome sind externe Motivationen, die Menschen einfach nur weghaben wollen

1.11 Das Symptom wird willkommener Teil des Lebens

Kapitel 2 – Eine prozessuale Betrachtung von Organisation & Mensch

2.1 Von Veränderung zu Entwicklung durch Integration

2.2 Regeln oder Prinzipien –was ergibt Sinn?

2.3 Weniger ist manchmal mehr

2.4 Systeme können sich selbst heilen

2.5 Weghaben-Wollen löst keine Probleme

2.6 Integration ist Herausforderung und Lebensaufgabe

2.7 Durch Resets und Präsenz wissen Menschen, was gut für sie ist

2.8 Präsent sein

2.9 Ohne Problem keine Veränderung

2.10 Umgang mit Gewohnheiten und Kulturmustern

2.11 Systeme aus der Balance bringen, irritieren und dann den Verdauungsprozess beobachten

2.12 Mit Steuerungskompetenz zur Selbstführung

2.13 Prozesse sind einzigartig

2.14 Das Entwicklungsrad

2.15 Entwicklungsprinzipien

2.16 Denkwerkzeuge

2.17 Von kleinen Schritten und großem Überblick

Kapitel 3 – Die unglaubliche Macht, die Menschen innewohnt

3.1 Symptome werden nicht mehr als störend wahrgenommen

3.2 Wie wir unser Befinden positivbeeinflussen können

3.3 Realitäten gestalten, indem ich die Körperhaltung ändere

3.4 Anatomisches Grundwissen, damit die inneren Bilder bewirken können, was wir möchten

3.5 Kernkompetenzen

3.5.1 Kernkompetenz Beobachten

3.5.2 Kernkompetenz Annahmen aufstellen

3.5.3 Kernkompetenz Impulse steuern

3.5.4 Kernkompetenz Selbstgespräche konstruktiv führen

3.5.5 Kernkompetenz Zugang zu inneren Modalitäten

3.5.6 Kernkompetenz Ebenenwechsel

3.5.7 Kernkompetenz Aufmerksamkeitsfokussierung

Kapitel 4 – Praktische Umsetzung im Alltag

4.1 Werkzeuge für mögliche Prozesse und Selbstcoaching

4.1.1 Netzwerke aktivieren, um gedankliche Muster zu verändern

4.1.2 Anker in die Zukunft werfen – aus der Zukunft die Gegenwart gestalten

4.1.3 Fünf-Finger-Plan

4.1.4 Problem-Lösungs-Pendeln

4.1.5 Soll ich dies oder soll ich das – der Körper weiß die Antwort, wenn der Kopf sich nicht entscheiden kann

4.1.6 Vom Riechen zum Erleben

4.2 Experimentierräume mit den Prinzipien der Alexander-Technik – Gewohnheiten entdecken und Optionen erkennen und nutzen

4.2.1 Aktivität Gehen

4.2.2 Aktivität Stehen

4.2.3 Aktivität Sitzen

4.2.4 Aktivität Sehen

4.2.5 Aktivität Reden vor Publikum

4.2.6 Aktivität Reden mit einer Freundin

4.3 Umgang mit Stresserleben

4.3.1 Guter Ort

4.3.2 Päckchen packen

4.3.3 Die Flow-Rutschbahn

4.3.4 Von der Problemtrance zum Freiraum

4.3.5 Das innere Team

4.3.6 Umgang mit Restriktionen

4.3.7 Psychohygiene und Interventionen zum Ausgleich von Stresserleben

4.4 Praktische Interventionen für Menschen in Organisationen

4.4.1 Kooperative Zusammenarbeit

4.4.2 Kommunikationsmuster entlarven

4.4.3 Verkettete Gespräche

4.4.4 Positives Spekulieren

4.4.5 Kommunikations-Tool

4.4.6 Retrospektiven – gemeinsam zurückschauen

4.4.7 Reflexion auf der Metaebene

4.4.8 Blick in die Zukunft

4.4.9 Kollegiale Treffen

4.4.10 Rettungsanker in turbulenten Zeiten

Kapitel 5 – Alles ganz easy …?

5.1 Verdrängungsmechanismen

5.1.1 Menschen wissen, was gut für sie ist, tun es aber nicht

5.2 Beharrungstendenzen – in alten Schuhen läuft sich’s besser, doch neue Besen kehren gut

5.3 In Wahrheit bin ich ganz anders, ich komme nur so selten dazu

5.4 Menschen neigen zur Sedierung – eine Art unbewusste Selbstnarkose

5.5 Menschen haben Angst, sie selbst zu sein

5.6 Menschen sind gut darin, zu verdrängen

5.7 Erst wenn wir präsent sind, sind wir wahrhaftig am Leben

Kapitel 6 – Und jetzt? Was mache ich?

6.1 Aufräumen mit alten Begrifflichkeiten: Disziplin und Plan

6.2 Gönne dir eine Ehrenrunde

6.3 Fang einfach mal an

6.4 Wenn du mein Klient wärst

Anhang

Bücherliste

Links

Danke

Über die Autorin

Anmerkungen

Vorwort

Eigentlich wollte ich dieses Buch nie schreiben. Dann wurde ich jedoch darum gebeten und dachte: Warum eigentlich nicht? Meine Zusage war eine sehr gute Entscheidung, denn ich schrieb das Buch, welches ich selbst immer gerne gelesen hätte, doch nirgends finden konnte.

Durch das Schreiben sind mir viele Zusammenhänge noch bewusster geworden. Einige waren schon klar und andere haben sich vom impliziten Wissen durch den Schreibprozess nach außen bewegt und ihren Weg ins Buch gefunden.

Durch meine Tätigkeit als Coach, Trainerin und Beraterin bin ich bei meinen Kunden und Klienten immer wieder auf das Bedürfnis nach Veränderung gestoßen, wurde jedoch auch mit den Schwierigkeiten bei der Umsetzung und der Integration in den Alltag konfrontiert. Selbstverständlich kenne ich das auch aus eigener Erfahrung, da es ein zutiefst menschliches Verhalten ist.

Gemeinsam entdeckten meine Klienten und ich immer wieder wirksame Lösungen, die individualisiert, auf das jeweilige Unternehmen zugeschnitten und für den jeweiligen Moment, funktionierten.

Veränderung ist ein natürlicher Vorgang und fließt permanent durch unser Leben oder durch die Entwicklungsphasen von Unternehmen. Dennoch finden wir selten einen angemessenen Umgang mit der Veränderung.

In Unternehmen finden wir ein breites Spektrum an Mitarbeitern mit verschiedenen Einstellungen zu Veränderungen. Die einen haben die Nase voll und reagieren allergisch auf den nächsten, x-ten Change-Prozess. Die anderen suchen ihr Heil in der ständigen Veränderung und sind dem Optimierungswahn verfallen.

Dieses Buch zeigt diese extremen Ausprägungen mit den anfallenden Kosten und Risiken auf und macht Optionen sichtbar, die helfen, im mittleren, harmonischen Bereich dieser beiden Polaritäten zu bleiben und sich dadurch dem Fluss der Veränderung anvertrauen zu können.

Um in unsicheren Zeiten dynamisch-robust zu agieren, braucht es keine „One fits all“-Programme, sondern individuelle Lösungen für Menschen und einzig-artige Lösungen für die jeweiligen Unternehmen und Organisationen.

Unbewusste Veränderungen sind Teil unserer menschlichen Daseinsform und notwendig, um die zu bleiben, die wir sind. Jedes System will sich selbst erhalten und nimmt deshalb permanent Anpassungen vor.

Wer Veränderung steuern möchte, muss sich auf einen Bewusstseinsprozess einlassen.

Menschen und Organisationen können erst etwas verändern, wenn sie Gewohnheiten entlarven und bewusst damit umgehen. Bei Menschen sind es Gewohnheiten im Bewegen, Denken, Fühlen und Handeln, die hinterfragt werden dürfen. Ein besonderes Augenmerk wird in diesem Buch auf die Kraft des Embodiments gelegt. Denn eine Integration von Veränderung ohne die körperliche Komponente wird nicht funktionieren.

In Organisationen gilt es, Kulturmuster und gewohnte Problemlösungsstrategien zu betrachten und in Frage zu stellen. Hier geht es nicht um oberflächliche Schönheitsveränderungen, die nur zu Problemverschiebungen führen, sondern um strukturelle Veränderungen, die neue Rahmenbedingungen schaffen, in denen Menschen dann anders agieren können.

Was für Menschen die körperliche Integration ist, stellt für Organisationen die strukturelle Gestaltungsbereitschaft dar. Sowohl organisational als auch individuell ist es die indirekte Vorgehensweise, die nachhaltig wirkt und in diesem Buch aufgezeigt wird. Es geht darum, Systeme zu irritieren, Veränderung zu initiieren und dann zurückzutreten, zu beobachten und zu vertrauen. Dies bezieht sich auf gesamtheitliche menschliche Systeme ebenso, wie auf organisationale Systeme.

Wer in die Umsetzung gehen möchte, findet im 4. Kapitel viele praktische Impulse und Interventionen zum Ausprobieren und Selbstcoaching. Mitarbeiter können Praktiken für ihr Unternehmen anwenden, um beispielsweise sofort positiv auf das Arbeitsklima und das eigene Wohlbefinden einzuwirken. Führungskräfte erhalten Anregungen für konstruktive Teamarbeit. Geschäftsführende oder Firmeninhaber haben die Möglichkeit, Denkanstöße für die Gestaltung der eigenen Firmenstruktur mitzunehmen.

Die Absicht ist, Bewegung in Bestehendes zu bringen und neue Erfahrungsräume zu schaffen. Der Kreisel auf dem Titelbild steht für diese Notwendigkeit, Bewegung immer wieder neu anzustoßen. Veränderungen sind nie abgeschlossen. Durch dieses immer wieder neu in Gang setzen, werden kontinuierliche Verbesserungsprozesse unterstützt, um persönliches Wachstum, sowie geschäftlichen Erfolg mit einer nachhaltigen Wirkung in der Gesellschaft zu fördern.

Im Buch sind viele Querverweise zu finden. Im theoretischen Textteil wird auf die dazu passenden Impulse im 4. Kapitel verwiesen und im praktischen Teil auf theoretische Zusammenhänge im Textteil. Das Hin- und Her blättern im Buch, bringt auch hier Bewegung ins System.

Nachdem ich einige Monate an den Inhalten gearbeitet hatte, konnte ich den Illustrator Tim Schuster für eine Zusammenarbeit gewinnen. Gemeinsam haben wir Personas entwickelt die den Leser durchs Buch begleiten.

Aus Vereinfachungsgründen habe ich auf das Gendern verzichtet und möchte an dieser Stelle alle Menschen, ganz gleich zu welcher geschlechtlichen Identität sie sich zugehörig fühlen, einladen, sich hier in diesem Buch angesprochen zu fühlen.

Diese Personen begleiten den Leser durch das Buch

Sabine

Ich bin Lehrerin, freiberufliche Beraterin und Managerin eines kleinen, modernen Familienunternehmens mit zwei Kindern, Mann und Hund.

Wie ich alles unter einen Hut kriege, weiß ich manchmal selbst nicht. Leider verzettele ich mich ab und an. Ich möchte eben alles richtig machen und niemanden vor den Kopf stoßen.

Thomas

Ich bin da, wenn man mich braucht!

Schon lange arbeite ich als Teamleiter in einem Pharma-Konzern. Ich unterstütze Mitarbeiter, Kollegen, Freunde und Familie, wo ich nur kann. Statt „Nein“ zu sagen, rufe ich „Hier“. All die Aufgaben überfordern mich, sodass ich Rücken habe und oft nachts wach liege …

Soziales Engagement ist mir auch wichtig. Ich setze mich für die Umwelt, die Natur und meine Mitmenschen ein.

Das coole Skelett

Ich hänge in Biologieräumen oder bei Therapeuten herum. Die Leute schauen mich gerne an und das ist auch kein Wunder, denn ich bin ein ausgesprochen schönes Vorzeigemodell.

Hier liege ich zwischen den Buchseiten herum und gebe meine Kommentare ab.

Mark

Jung, dynamisch, erfolgreich, gutaussehend.

Dieses Jahr bin ich wieder beim Ironman dabei. Wenn nur nicht mein Knie ab und an spinnen würde …

Fürs Unternehmen habe ich als Geschäftsführer viele Ideen. Die Mitarbeiter einbeziehen? Nicht so leicht! Ich erwarte oft, dass sie genauso leistungsbereit sind wie ich. Dadurch werde ich schnell enttäuscht.

Elly

Tiefgründig, einzigartig, individuell. Ich bin genderfluide und möchte so angenommen werden. Freies Sein, ohne Kategorisierungen – das ist mir wichtig. Ich möchte aktiv daran mitgestalten, dass die Welt ein besserer Ort wird.

Im Job helfe ich Menschen, was mich mit Sinnhaftigkeit erfüllt. Ich habe jedoch oft Stress aufgrund meiner eigenen Ansprüche, dann verspannt sich mein Nacken und meine Stimme bricht weg. Das macht mir etwas Sorgen.

Kapitel 1 – Stopp die Veränderung

Wenn wir uns aktiv um Veränderung bemühen, haben wir oft den Eindruck, Energie zu vergeuden. Veränderung brauchen wir jedoch nicht extra zu machen. Sie ist immer da, als das einzig Konstante in unserem Leben.

Veränderung geschieht.

Statt extremen Formen oder Trends zu folgen, gilt es, Vertrauen in die Veränderungskonstante, in die Wechselwirkung von Systemen und Prozessen sowie in indirekte Vorgehensweisen zu entwickeln. Hierfür lohnt es sich, eigene Lebensmodelle zu hinterfragen, um nicht Opfer unseres eigenen Optimierungswahns zu werden.

Im 1. Kapitel erfährst du, was Veränderungen mit Entscheidungen zu tun haben, welche Grenzen des Veränderbaren existieren und was es mit der Kunst des Annehmens auf sich hat.

Es geht um Veränderungsprozesse bei Menschen und in Organisationen und warum diese so oft nicht funktionieren. Du findest heraus, wie du über das Erforschen deiner intrinsischen Motivation zu einer ausgewogenen Balance zwischen dem Hinterfragen im Inneren und dem Handeln im Außen kommst. Du erarbeitest dir in diesem Kapitel außerdem einen konstruktiven Umgang mit Beharrungstendenzen und wie das Auftreten von Symptomen gut und gewinnbringend in den Lebensalltag integriert werden kann.

1.1 Veränderung – eine ewige Konstante

Die wenigsten Menschen mögen Veränderungen. Veränderungen machen uns erst einmal Sorgen, denn wir haben uns bequem und gemütlich in einem bestimmten, uns vertrauten Zustand zurechtgefunden. Erst einmal gibt es keinen ersichtlichen Grund, diesen zu verlassen.

Auch ist der individuelle Veränderungswille in den einzelnen Lebensbereichen unterschiedlich stark ausgeprägt. So ist es bspw. möglich, dass eine Person im beruflichen Bereich besonders innovativ ist und eine große Freude an Veränderung und Entwicklung hat. So bildet sie sich gerne weiter, möchte vieles Unbekannte ausprobieren und folgt immer wieder neuen Impulsen, während sie im privaten Bereich auf Beständigkeit und Verlässlichkeit ausgerichtet ist. Das zeigt sich, indem der Mensch ein Haus baut oder aber einen festen, sicheren Wohnort bevorzugt, anstatt vollkommen ortsunabhängig in einem Wohnwagen oder Wohnmobil zu leben. Wäre ein Mensch in beiden Bereichen so veränderungswillig, spräche das für eine ungewöhnlich große innere Flexibilität.

Dieses Vergleichen in den einzelnen Lebensbereichen lässt sich beliebig fortsetzen. Manche Menschen zeigen eine große Veränderungsfreude, indem sie sich jedes Jahr das neueste Auto zulegen. Andere wollen ihr Auto so lange fahren, bis es nicht mehr geht. Diese Besitzer bauen eine emotionale Beziehung zu ihrem Auto auf. Sie haben dann, wenn die Notwendigkeit eintritt, große Probleme, ihren lieb gewonnenen fahrbaren Untersatz loszulassen und sich das nächste Auto zuzulegen. Auch ein Blick auf das Reiseverhalten zeigt, wie unterschiedlich beweglich Menschen sind. So genießt es der eine, seit Jahren immer wieder ins gleiche Urlaubsgebiet und Hotel zu fahren, dort die Gegebenheiten und Örtlichkeiten zu kennen und sich gleich vertraut und zu Hause zu fühlen. Der andere liebt es, jedes Mal neue und spannende Reiseziele und Unterkünfte zu entdecken.

Diese unterschiedlichen Verhaltensweisen lassen sich auf zwei menschliche Grundbedürfnisse zurückführen, die bereits von Geburt an in jedem von uns verankert sind. Dies sind die wechselnden Grundbedürfnisse nach Sicherheit und Geborgenheit auf der einen und nach Weiterentwicklung und Evolution auf der anderen Seite. Bereits als Babys leben und bewegen wir uns in diesem Spannungsfeld und brauchen auch beide Aspekte für unsere Entwicklung und Formung.

Notwendig und wichtig ist diese Bewegung in dem genannten Spannungsfeld nicht nur für das Individuum an sich, sondern auch für Organisationen im Allgemeinen. So gibt es im Unternehmen Bereiche, Strukturen, Aspekte, die beständig sind, aber gleichzeitig auch welche, die einem fortwährenden Wandlungsprozess unterliegen. Nur durch das Bewegen in diesem Spannungsfeld arbeitet eine Organisation wirtschaftlich und trägt zur Wertschöpfung bei.

Ein junges, dynamisches Unternehmen, welches am Markt seine Dienstleistung einführt, hat erst einmal keinen Grund, diese zu verändern, solange ein steigender Absatz bemerkbar ist. Auch Standort und Auftritt in der Öffentlichkeit brauchen vorerst nicht verändert zu werden. Anders verhält es sich mit dem Team. Gerade bei einem Start-up kommt es in den ersten Jahren häufig zu Fluktuation. Die passenden Mitarbeiter müssen erst gefunden werden, denn auch die Organisation selbst ist noch in der Findung. Das Führungsteam des Unternehmens lässt am besten den natürlichen Fluss des vorübergehenden Kommens und Gehens des Personals zu. Sei dies aus Sicht des Unternehmens oder des Mitarbeiters notwendig. Mit der Zeit finden sich die passenden Konstellationen mit Menschen, die hervorragend in die Organisation passen und ihr unterschiedliches Können und Wissen dort einfließen lassen.

Die Spannbreite der unterschiedlichen Menschen mit ihrem unterschiedlich ausgeprägten Veränderungswillen ist sehr groß und kann durch zwei Typen gut eingerahmt werden. Die Extremform zeigt sich auf der einen Seite durch einen Menschen, der bestimmten inneren Konzepten und Überzeugungen folgt, aber damit Veränderungen verhindert. Das Pendant auf der anderen Seite ist ein Mensch mit einem überaus ausgeprägten menschlichen Ego und extrem starker Willenskraft, was dazu führt, dass Veränderungen gepusht oder sogar selbst gewaltsam herbeigeführt werden. Beides ist nicht förderlich oder gesund. Jede der beiden Verhaltensweisen führt dazu, dass das System ins Stocken gerät, der natürliche Lebens- und Entwicklungsfluss entweder durch Festhalten oder durch Antreiben verhindert wird. Die Lösung ist einfach. Wir dürfen uns dieser einen Konstante, dem ewigen natürlichen Fluss des Lebens, anvertrauen. Dieses Fließen der permanenten Entwicklung ist immer da. Anstatt diesen Fluss auf die eine Weise der Verweigerung oder durch die andere Weise des Erzwingens zu behindern, stellen wir uns ihm nicht in den Weg, sondern fließen mit ihm mit. Durch Zeiten der Beständigkeit und der Ruhe. Durch Zeiten des Wandels und der Entwicklung.

Das Schlüsselwort ist hier das Vertrauen. Vertrauen in einen Prozess. Vertrauen in ein menschliches System. Oder aber auch Vertrauen in ein organisationales System.

Wissenspart - Identitätsparadoxon

Jeder Mensch hat verschiedene Identitäten, Persönlichkeiten oder Seiten, die ihn als Individuum ausmachen. Wir werden uns selbst als Menschen nicht gerecht, wenn wir diese verschiedenen Anteile nicht anerkennen. Der erste Schritt, um glücklich mit uns selbst zusammenzuleben, ist, dass wir uns als Vielheit begreifen. Wir sind eingeladen, die diversen Teile unserer eigenen Persönlichkeit kennenzulernen und mit ihnen ein gutes multidimensionales Team zu bilden. Um die mannigfaltige Persönlichkeit zu bleiben, die wir sind, braucht es den permanenten Prozess des Veränderns. Ansonsten behindert sich der Mensch selbst. Permanente Veränderung geschieht sowieso. Unsere Aufgabe ist es, sich diesem Prozess des Zulassens und Loslassens, des Einatmens und Ausatmens anzuvertrauen. Das Paradoxe daran ist, dass wir nur bleiben, wer wir sind, wenn wir uns verändern.

In uns Menschen können unwillkürliche Prozesse ablaufen, wie zum Beispiel Körperreaktionen, die so urplötzlich auftauchen, dass wir im Nachhinein aufhorchen und uns hinterfragen: „Was war das eigentlich gerade?“ Diese Prozesse beruhen häufig auf frühkindlicher Prägung oder sind in unserem Generationengedächtnis gespeichert. Für unsere Entwicklung ist es wichtig, diese unbewussten und unwillkürlichen Reaktionen erst einmal wahrzunehmen und immer mehr kennenzulernen, auch zu hinterfragen. So kann sich unser menschliches System in seiner Vielheit und Vielfältigkeit erkennen und weiterentwickeln. Dadurch werden uns unbewusste Ressourcen bewusst gemacht und dürfen in unser Leben und Handeln bereichernd integriert werden. Wir können diese nicht bewusst steuern, jedoch gemeinsam mit ihnen agieren.

Bei bewussten Prozessen verhält es sich anders. Diese können auf eine indirekte Art beeinflusst werden. Das heißt, dass es uns möglich ist einzugreifen, jedoch nicht im Sinne einer kompletten Steuerung, sondern mit Hilfe von Impulsen, die wir in das System hineingeben. Impulse in Form von Gedanken, Aussagen oder Handlungen bringen ein System, sowohl ein menschliches als auch ein organisationales, in ein Ungleichgewicht. Dieses zeigt sich in einer Art fühlbaren Durcheinanders, in einer spürbaren Unwucht. Durch das Verlassen des eingeschliffenen Zustands reagiert das System aus seiner eigenen Kraft heraus. Dieses Reagieren kann von uns betrachtet werden, durch einen von außen zugeschalteten Beobachter oder durch eine innere Beobachtungsinstanz.

So gesehen, ist das Beeinflussen von bewussten Prozessen ein indirektes Führen, da wir zwar den Impuls direkt in das System hineingeben, aber nicht ganz und gar voraussehen können, wie das System darauf reagiert. Es reagiert systemimmanent, das heißt in der Art und Weise, wie es eben für dieses System größtmöglichen Sinn ergibt. Wir, mit unseren eigenen Konzepten und Überzeugungen, verstehen oft nicht, was für das System wirklich Sinn ergibt. Das System selbst jedoch kennt den besten Weg, der nicht mit unseren eigenen gedanklichen Überzeugungen übereinstimmen muss. Im Gegenteil. Oft reagiert das System anders als von uns angenommen, was zu Überraschungen führen kann. Das Erlernen des Vertrauens in ein System, ob in unser gesamtheitliches menschliches System oder in ein organisationales System, ergibt von daher Sinn, da sich ein System immer selbst erhalten möchte.

Ein von außen gesetzter Impuls, der einer Erschütterung gleicht, wie beispielsweise der Tod eines uns nahestehenden Menschen, wirbelt unser System komplett durcheinander. Dies gilt auch für uns selbst, wenn wir eine schwere Erkrankung erleiden. Unser System möchte sich erhalten. Dies ist in uns so angelegt. Erlischt der Selbsterhaltungstrieb des gesamtheitlichen menschlichen Systems, stirbt der Mensch.

Wir können darauf vertrauen, dass in jedem System eine immanente Kraft liegt, die zum Fortbestand beiträgt. Die Verinnerlichung dieses Wissens erlaubt uns zu vertrauen.

Unternehmen sind komplexer zu betrachten und fordern zum Balanceakt heraus. Denn genau diese immanente Kraft des Selbsterhaltungstriebs, der auch in Unternehmen besteht, führt zu Verkrustungen, erschwert oder verunmöglicht Entwicklung und macht dynamisches Agieren in unsicheren Situationen schwierig. Aus diesem Grund beschäftigen sich größere oder schon länger bestehende Unternehmen beispielsweise oft mit der Verwaltung und Administration anstatt mit Kunden, Produkten oder Dienstleistungen. Wenn der Systemerhalt größer als die Flexibilität wird, kann das Unternehmen früher oder später nicht mehr zur Wertschöpfung beitragen und stirbt.

Auch hier ist Vertrauen die Basis für Veränderung, gepaart mit dem Mut, Ungewöhnliches zu wagen, und der Bereitschaft, mit den Konsequenzen umzugehen.

1.2 Selbstheilungskräfte aktivieren oder dem Optimierungswahn hinterherrennen

Wir Menschen unterliegen oft einem Optimierungswahn. Wir meinen, ständig irgendetwas verändern, verbessern oder eben optimieren zu müssen. Dabei fühlen wir uns oft angetrieben von äußeren Impulsen, die bei näherer Betrachtung vielleicht gar nicht aus uns selbst entspringen. Wir denken jedoch, es wäre so, und können nicht immer klar und genau unterscheiden: Ist das jetzt unser tatsächlicher Weg, unser Anliegen, unsere Intention oder die der anderen?

„Die anderen“ können unsere Herkunftsfamilie sein oder die Kirche oder die Medien oder das Gesellschaftssystem und noch viele weitere Instanzen. Wir unterliegen diesen Prägungen und Formungen viel mehr, als es uns bewusst ist. So leben wir bspw. ein Leben, das den Vorstellungen und Wünschen unserer Herkunftsfamilie entspricht, wissen aber gar nicht, was denn unsere eigenen Vorstellungen von einer Familie sind. Oder wir meinen, nach den Vorbildern aus der Werbung auch immer höher, schneller und weiter kommen zu müssen. Wir jagen dem Erfolg hinterher oder dem Geld oder der Anerkennung.

Ideale, die von außen in uns hineingeprägt werden, sind dann falsche Ideale, da es nicht unsere eigenen sind! So ist es wichtig, sich im Laufe des Lebens dieser beeinflussenden Faktoren bewusst zu werden und sich und seine Handlungen immer wieder zu hinterfragen, um wirklich seinen eigenen Weg gehen zu können und seine eigenen Ziele zu verfolgen. Ansonsten führt man ein fremdbestimmtes Leben.

Außerdem führt das Erreichen dieser Ziele nur zu einer kurzfristigen Befriedigung. Das Belohnungssystem wird kurz angeregt, aber genauso schnell treten Erschöpfung und Überforderung ein. Eine echte Befriedigung und das Empfinden von Glück können nur eintreten, wenn unsere erreichten Ziele tatsächlich unseren Idealen, Wertvorstellungen und Wünschen entsprechen.

Wie können wir herausfinden, ob es nun unsere Ziele oder die der anderen sind?

Manch eine Idee kommt so schön verpackt und schillernd daher, dass es teilweise schwierig ist, sie einzuordnen. So kann es in der Wirtschaft passieren, dass man dort einem Hype aufsitzt, der dem Unternehmen aber letztendlich schadet. Und im Privatbereich erliegt man einem vermeintlichen Ziel, das doch gar nicht das eigene war und uns vom eigenen Weg eher abgebracht hat. Alle möglichen Trends und Modeerscheinungen führen dazu, dass wir unglaublich beschäftigt und abgelenkt sind. Mit Sinnerfüllung und Selbstverwirklichung hat das allerdings sehr wenig zu tun.

Es ist ein Hinterherrennen, bei dem kein Ende in Sicht ist. Das eigentlich Schmerzhafte oder Tragische, neben Erschöpfung und Überforderung, ist das verrinnende Leben, das nicht selbst gelebt wird. Wir sollten uns daher die Fragen stellen:

Bin ich die Autorin meines Lebens? Bin ich die Regisseurin im Film meines Lebens?

Oder folge ich nur den vielen bunten Impulsen der anderen im Außen?

Um nicht in die Optimierungsfalle hineinzutreten und ein fremdbestimmtes Leben zu führen, geht es erst einmal darum, innezuhalten, zurückzutreten und grundsätzliche Überlegungen anzustellen. Am hilfreichsten erscheint es, sich selbst zu fragen, was man denn eigentlich in diesem irdischen, zeitlich begrenzten Leben möchte. Was sind die eigenen Wünsche, Ziele, Ideale? Wo findet man sich wieder, ist ganz authentisch und ganz im Sein? Man kann sich in den bestimmten Situationen auch selbst beobachten und kritisch betrachten, um herauszufinden, wer oder welche Vorstellung da aus einem heraus handelt. Dieses Wechselspiel aus Beobachten, Erkennen und Bewusstwerdung ist die Voraussetzung für ein wachsend selbstbestimmtes Leben. Erst die Erkenntnis schafft die Möglichkeit der Veränderung. Der nächste Schritt ist, Voraussetzungen zu schaffen, um das System flexibel und beweglich agieren lassen zu können. Das System, in dem wir uns bewegen, sei es das soziale System, das berufliche System oder aber das organisationale System, sollte so gestaltet werden, dass es dynamisch-robust reagieren und agieren kann. Um dies zu erreichen, ist es sinnvoll, übergeordneten Prinzipien zu folgen, die zu einer guten Koordination des Gesamtsystems beitragen. Ein solches Prinzip für eine Organisation ist beispielsweise: „Wir möchten langfristig erfolgreich sein.“ Es gilt zu schauen, welche Prozesse im Unternehmen der Wertschöpfung dienen und nicht nur Selbstzweck sind. Ein Beispiel für diesen Selbstzweck sind übergroße Personalabteilungen, die sich mit unsinnigen Praktiken selbst am Laufen halten, oder aufgeblähte Verwaltungsapparate. Zur Wertschöpfungskette können viele Bereiche des Unternehmens zählen, die in einen finanziellen Gewinn münden. Was von Wert ist, entscheidet letztendlich der Kunde, indem er sich für dieses oder jenes Produkt entscheidet. Als Wertschöpfung kann aber auch ein ökologisch nachhaltiger, ein qualitativer oder sozialer Gewinn gesehen werden. Je nachdem, was das Unternehmen als Wert definiert und der Kunde durch seinen Kauf ebenso als wertvoll bestätigt. Damit Menschen in Organisationen der Wertschöpfung dienen können, sind folgende Prinzipien aus dem Future Leadership von Intrinsify hilfreich.

Den Blick nach außen richten

Die Ausrichtung zum Markt hin führt dazu, dass die Probleme der Kunden gelöst werden. Diese sind im Gegenzug bereit, mehr zu zahlen, als was die Problemlösung das Unternehmen gekostet hat. Mit der Zeit können jedoch interne Prozesse wie Prozessanweisungen, Methoden, Checklisten und Richtlinien entstehen, die dazu führen, dass der Blick auf den Kunden und die eigentliche, die problemlösende Aufgabe des Unternehmens verloren gehen. Das Unternehmen agiert dann an seinen Kunden und deren Bedürfnissen vorbei. Die Aufgabe heißt dann, den Blick wieder nach außen zu öffnen und in den Markt, seine Gegebenheiten, seine Ausrichtung und die Bedürfnisse der Kunden einzutauchen, um am Zahn der Zeit zu operieren.

Teams, die wie Mannschaften agieren

Unternehmen haben die Aufgabe, Teams zusammenzustellen, in denen alle nötigen Rollen und Kompetenzen zur Bearbeitung eines Wertschöpfungszyklus abgedeckt sind. Dies führt in größeren Organisationen zwar zu Redundanzen, ermöglicht es aber dem Team, selbstständig und schnell im Sinne des Marktes zu handeln. Daraus entwickelt sich eine Organisationsform mit vielen kleinen Mannschaften, die nah im Kontakt mit den Kunden stehen und von einem organisatorischen Zentrum unterstützt werden, so dass sie flexibel und zeitnah agieren können.

Führung wechseln

Um auf einem dynamischen Markt Probleme zu lösen, braucht es Teams, deren selbstorganisierte Arbeitsform auf einer organischen Hierarchie basiert. Dies bedeutet, dass freiwillig einem Führenden gefolgt wird, da man ihm die nötige Kompetenz zuschreibt, um das Problem am schnellsten und leichtesten zu lösen. Diese Führungsperson kann je nach Themengebiet und erforderlicher Kompetenz wechseln.

Teamleistung

Durch eine enge Zusammenarbeit mit sozialer Zugewandtheit und einer spürbaren Verflechtung der Teammitglieder steht die gemeinsam erbrachte Leistung eines Teams im Mittelpunkt. Herkömmliche monetäre Anreizsysteme, wie individuelle Zielvereinbarungen und Boni, verlieren ihre Sinnhaftigkeit und wirken kontraproduktiv.

Wissen zugänglich machen

Um komplexe Aufgaben lösen und adäquate Entscheidungen treffen zu können, brauchen Mitarbeiter uneingeschränkten Zugang zu vorhandenen Informationen. Deshalb gilt es, das vorhandene Wissen transparent zu halten und allen zugänglich zu machen.

Szenarien trainieren

Statt Pläne zu machen und an deren Umsetzung festzuhalten, ist es in einem dynamischen, unvorhersehbaren Umfeld sinnvoller, sich auf verschiedene Szenarien vorzubereiten und diese durchzuspielen – im Sinne von trainieren – und so einen Puffer zu schaffen, um für Überraschungen gewappnet zu sein.

Beim Menschen sind die besten Voraussetzungen dafür, dass das gesamtheitliche menschliche System gut funktioniert, die einfachen Basics. Eine gesunde Ernährung, Bewegung, frische Luft, ausreichend Schlaf und Regeneration, soziale Kontakte und klare Gedanken schaffen eine gute Ausgangsbasis für aus sich selbst heraus entstehende Veränderungsprozesse. Unsere Gedanken dürfen in die Weite, in die Offenheit, in die Beweglichkeit führen. Die Möglichkeit dafür schafft ein freier Geist, der sich nicht an Gedankenkonstrukten und mentalen Begrenzungen festhält, sondern Raum für neues Denken zulässt. Freies Denken und freies, tiefes Atmen gehen Hand in Hand miteinander. Dies wiederum verstärkt das freiheitliche, flexible Agieren des menschlichen Systems. Es kommen Fluss, Bewegung, Geschmeidigkeit, Anpassungs- und Reaktionsfähigkeit in unser System. Natürlicherweise reagieren wir in dieser Ausdehnung und Weite ganz anders als in einem zusammengezogenen, begrenzten Zustand, bei dem wir mit Tunnelblick in einer Situation feststecken.

So sind das Innehalten, Heraustreten, Beobachten, Überblickverschaffen und Bewusstwerden die Bestandteile des ersten Schritts, um herauszufinden, inwieweit ein angestrebter Veränderungsprozess aus uns selbst herauskommt.

1.3 Veränderung ist Entscheidung – Entscheidung ist Veränderung

Jede Entscheidung, die wir für eine Sache treffen, beinhaltet gleichzeitig eine Entscheidung gegen etwas. Nicht entscheiden geht nicht, denn selbst wenn wir in unserem Sinne keine Entscheidung treffen, entscheiden wir uns in diesem Moment für das Verharren in der entsprechenden Situation.

Es gehört zu den Eigenarten des menschlichen Wesens, sehr gut zu wissen, was wir nicht möchten – und wir sind viel schlechter darin, uns gewahr zu werden, was wir denn wollen. Wir schimpfen auf den Chef, den wir nicht mehr haben wollen, oder auf die Gegend, in der wir wohnen, da es dort viel zu laut und zu teuer ist. Wir wissen, dass der Job keinen Spaß mehr macht oder dass die Waage zu viele Pfunde anzeigt. Jedoch die Entscheidung zu treffen, etwas aktiv an diesen verschiedenen Ärgernissen zu ändern, ist meist noch in weiter Ferne.

Sich auf die aktive Wohnungssuche zu machen oder einen neuen Ernährungs- und Bewegungsplan aufzustellen, würde uns aus der Komfortzone der Bequemlichkeit herausholen. Etwas Altes müsste losgelassen werden, um etwas Neuem Platz zu machen. Der Gedanke an einen Jobwechsel birgt eventuell viele Unsicherheiten, Einschränkungen oder Konsequenzen, die noch nicht absehbar sind. Daher schrecken wir oft davor zurück, uns für eine Sache zu entscheiden. Wir müssten dann die Konsequenzen tragen. Dabei liegt unsere größte Angst meist nicht in der Unüberschaubarkeit aller Konsequenzen, sondern darin, Fehlentscheidungen zu treffen. Viele Menschen meinen, wenn sie sich einmal für etwas entschieden hätten, wäre diese Entscheidung dann in Stein gemeißelt. So treffen sie lieber keine Entscheidung als eine vermeintlich falsche.

Doch jede Entscheidung ist eine Momentaufnahme. Entscheidungen können jederzeit verändert oder korrigiert werden. Denn das Gute ist: Wir dürfen uns auch wieder umentscheiden!

Da Entscheidungen Momentaufnahmen sind, können wir sie nur aufgrund der bisher uns zur Verfügung stehenden Informationen treffen. Wenn sich im Laufe der Zeit die Informationen verändern, können wir neue Entscheidungen treffen. Waren die Informationen während unseres Entscheidungsprozesses zu dürftig, ist es uns möglich, unsere Entscheidungen zu revidieren. Das ganze Leben ist Veränderung.

Change it, love it, that’s it!

Die Angst vor Konsequenzen sowie der Umstand, dass uns oft nicht genügend bzw. alle nötigen Informationen zur Verfügung stehen, machen Entscheidungen schwieriger. Ein hilfloses Gefühl macht sich in uns breit und wir haben das Gefühl, gar nicht entscheiden zu können. Diese Angst lähmt uns, fesselt uns und lässt uns stagnieren. Wir dürfen uns von dieser Angst befreien, ganz im Hier und Jetzt ankommen und auf den guten Rat lauschen:

„Du musst dein Ändern leben.“

~Rainer Maria Rilke

Rilke empfiehlt uns damit nichts anderes, als in die Veränderung hineinzuleben. Letztlich regt auch dies an, im Fluss des Lebens mitzufließen und offen und weit für dessen verschiedene Abzweigungen, Strudel oder Strömungen zu sein. Anstehende Veränderungsprozesse machen sich sehr deutlich sicht- und auch spürbar. Indem wir im Inneren den Raum für Fragen zu unseren einzelnen Lebensbereichen und Wirkstätten öffnen, öffnen wir ihn gleichermaßen für Veränderungen. Fragen stoßen Prozesse an und angestoßene Prozesse eröffnen uns neue Möglichkeiten. Sie geben uns Antworten.

„Leben Sie jetzt die Fragen. Vielleicht leben Sie dann allmählich, ohne es zu merken, eines fernen Tages in die Antwort hinein.“

~Rainer Maria Rilke, Briefe

Entscheidungsdruck verhindert Entscheidungsfindung.

Wenn wir das Gefühl haben, entscheiden zu müssen, aber es nicht zu können, besteht der 1. Schritt darin, diesen Zustand erst einmal anzunehmen. Wir können uns bewusst machen, dass wir gerade inmitten eines Entscheidungsprozesses stecken, und dieser braucht Zeit. Eventuell brauchen wir noch weitere Informationen und auch dafür dürfen wir uns Zeit lassen. Der Entschluss, zu akzeptieren, dass man erstmal nichts entscheidet – der ja auch wiederum eine Entscheidung darstellt –, führt zu einer Erleichterung in der anstrengenden Situation.

Der beste Ratgeber für Entscheidungen ist unser Körper, denn er kennt bereits die Antworten, während unser kleiner Verstand sich noch im Kreis dreht und sich von vielen Optionen ablenken lässt. Wir dürfen lernen, unseren Körper zu befragen, und seine Art und Weise des Antwortens für uns entdecken.

Für besonders klare Entscheidungsfragen, wie:

→ Ist die Wohnung die richtige für mich?

→ In welche Stadt soll ich ziehen?

→ Passt das Jobangebot zu meinen Vorstellungen?

→ u. v. m.,

bietet sich eine einfache Körperübung mit dem Namen Soll ich dies oder soll ich das? aus Kapitel 4.1.5 an.

Die beste Voraussetzung, um sich dynamisch und robust entscheiden zu können, ist unsere eigene innere Verfassung. Wie schon beschrieben, können wir uns ganz bewusst dafür entscheiden, einen Raum in uns zu schaffen, der grundsätzlich das Leben mit all seinen Variationen und Möglichkeiten offen begrüßt. Wir erlauben uns eine innere Flexibilität, Beweglichkeit und eine Weite, die alle Antwortmöglichkeiten zulässt und die Energie frei fließen lässt, anstatt uns von vornherein zu begrenzen. Dies gilt für das gesamtheitliche menschliche System ebenso wie für das organisationale System. Eine innere Verdichtung und Verhärtung baut von Anfang an Begrenzungen in Form von mentalen Gitterstäben auf, die uns kleinhalten und uns verwehren, aus der Fülle aller Möglichkeiten zu schöpfen. Teilweise verhindert dies eine Entscheidungsfindung oder das Einnehmen einer Entscheidungsposition.

Enge und Starrheit begrenzen uns und wirken entscheidungshemmend. Weite und Flexibilität öffnen uns und wirken entscheidungsfördernd. Ganz unabhängig davon, wie unsere Entscheidung letztendlich ausfällt, ist es besser, eine Entscheidung zu treffen … anstatt keine. Bei manchen Fragestellungen gibt es kein Richtig und kein Falsch. Hier ist vielleicht der Entscheidungsprozess selbst das Ziel.

Wir können diesen nützlichen, unterstützenden Zustand von Offenheit und Beweglichkeit in uns selbst herbeiführen, indem wir ihn denken. Unsere geistigen Impulse spiegeln sich im Körper durch eine physische Flexibilität und Elastizität wider, was wir als Resilienz bezeichnen.

Wissenspart - Entscheidbare und nicht entscheidbare Entscheidungen

Die Systemtheorie (nach Niklas Luhmann) unterscheidet zwischen entscheidbaren und unentscheidbaren Entscheidungen. Entscheidbare Entscheidungen sind zum Beispiel, was wir heute essen, welche Berufswahl wir treffen, welche Bücher wir lesen. Unternehmen können sich für eine Kleidervorschrift entscheiden oder welches Entgeltsystem sie verwenden möchten. Hingegen nicht entscheiden kann eine Organisation über die Haltung, die Denkmuster, die Einstellungen, die Werte oder die Motive ihrer Mitarbeiter, welche die Kultur des Unternehmens beschreiben. Diese Kulturmuster können beobachtet werden.

Einzelpersonen können sich auf einer bewussten Ebene entscheiden, welche Körperhaltung sie einnehmen, mit welcher Qualität sie sich bewegen, was und wie sie denken, welchen Gefühlen sie mehr Raum geben und welchen weniger.

Auf einer unbewussten Ebene unterliegen sie jedoch auch ihren Prägungen aus frühester Kindheit, Erlebnissen im Laufe ihres Lebens und den daraus resultierenden unwillkürlichen Reaktionen. Auch diese können nach dem Erscheinen beobachtet werden. Sie sind oft so blitzschnell, dass wir sie nicht komplett unterbinden können. Bestimmte Übungen helfen uns jedoch, sie frühzeitig zu erkennen.

Wenn wir uns dieser Unterschiede bewusst sind, können wir einschätzen, wie hoch die Handlungsfähigkeit und Einflussnahme jedes Einzelnen und eines Unternehmens ist. Liegt diese nicht bei 100 %, ist die Umsetzung einer Entscheidung schwierig.

Organisationen können Kulturmuster beobachten, aber nicht direkt beeinflussen. Individuen können unwillkürliche Muster beobachten und einen bewussten Umgang damit erlernen.

1.4 Nicht alles ist veränderbar

So sehr wir es uns auch wünschen, manche Dinge sind nicht veränderbar. Es existieren gewisse Strukturen und Rahmenbedingungen in Unternehmen, die unumgänglich eingehalten werden müssen. Sei es die korrekte Kassenbuchführung, die Abführung der Umsatzsteuer, die Einhaltung von Kündigungsfristen oder die Pflicht, einen Jahresabschluss durchzuführen. Unabhängig davon, wie sinnvoll oder unnütz wir diese Auflagen finden, führt doch kein Weg daran vorbei. Ebenso wenig können wir das Wetter an unsere Wünsche anpassen, um den Windpark rentabel zu machen, die Sonnenkollektoren auszulasten oder die Ernte einzuholen. Auch politische Gegebenheiten nehmen unabänderlichen Einfluss auf die Organisation. Besteht plötzlich ein Handelsembargo oder eine Ausfuhrsperre, ist das Unternehmen diesen Prozessen quasi ausgeliefert und kann zuerst einmal recht wenig tun – zumindest im Äußeren –, um die Situation zu ändern.

Auch intern gewünschte Veränderungen sind nicht einfach durch neue Leitbilder oder Appelle zu bewirken. Ein neu vorgesetzter, schick formulierter Slogan mag noch so griffig klingen und kann doch nicht eine bestehende, lange eingefahrene Unternehmenskultur umdrehen. Ein solcher Prozess darf durch bestimmte kleine Teilschritte aus dem Inneren der Organisation heraus langsam heranwachsen und sich entfalten.

Die Beschränkungen der Veränderungsmöglichkeiten gelten ebenso für den menschlichen Organismus. Trotz verschiedener Möglichkeiten, ihn noch leistungsfähiger, noch schlanker, noch gesünder, noch attraktiver zu machen, sind auch dem Grenzen gesetzt. Selbst bei Schönheitsoperationen, sofern wir uns für diesen Weg entscheiden, gibt es nicht unbegrenzte Möglichkeiten. Es gibt Menschen, die sich für die körperliche Veränderung bspw. die Beine brechen lassen, um größer zu werden. Andere lassen sich Po- und Brustimplantate einsetzen, um beworbenen Schönheitsidealen zu entsprechen. Aber auch hier lassen sich Beine nicht unbegrenzt oft brechen oder Brüste nicht unendlich oft vergrößern. Denn jeder Körper ist nur bedingt änderbar.

Die Grenzen der Änderbarkeit existieren nicht nur im Außen, sondern auch in den Persönlichkeitsstrukturen, Charaktereigenschaften und Verhaltensmustern. Beispielsweise führt eine frühkindliche Prägung zu bestimmten Verhaltensweisen, an denen man zwar arbeiten, die man jedoch nicht ungeschehen machen kann. Oft bleiben uns die entsprechenden Triggerpunkte ein Leben lang erhalten.

Hemmende Faktoren, die durchaus änderbar wären, sind einschränkende Glaubenssätze, die unser eigenes Wachstum verunmöglichen oder die uns daran hindern, dass wir uns auf Entwicklungsprozesse einlassen. Sehr häufig schauen wir lieber nach außen auf all die Dinge, deren Veränderung nicht in unserem Machtbereich liegt, statt dorthin, wo Veränderung möglich, aber auch am schwierigsten ist: in unser Inneres. Beginnen wir, uns im Inneren zu ändern bzw. zu entwickeln, verändern wir automatisch auch die Dinge im Außen.

Sind wir gewissen Strukturen und Rahmenbedingungen ausgeliefert, die wir nicht verändern können, ist der erste notwendige Schritt deren Annahme.

Es ist, wie es ist. Und wie es ist, ist es.

Der Akt des Annehmens einer Situation oder eines Umstands hat oft zur Folge, dass schon durch die bewusste Annahme etwas in Bewegung kommen kann. Ein Stocken, eine Stagnation darf sich lösen durch die vollkommene Akzeptanz. Selbstverständlich ist eine solche Haltung des Beobachtens und Begleitens eines für uns unabänderlichen Prozesses teilweise sehr schwer anzunehmen oder anzusehen. Dann kann es sein, dass unsere größte Leistung tatsächlich darin liegt, genau dies zu tun. Es bleibt uns im Grunde und bei ehrlicher Betrachtung auch nichts anderes übrig. So verhält es sich beispielsweise mit der Pubertät, die wir für unseren Entwicklungsprozess einfach durchleben müssen. Ebenso bei schweren oder chronischen Erkrankungen, die uns ereilen. Oder aber bei uns nahestehenden Menschen, die ihre Probleme ganz anders lösen, als wir dies tun würden. Wir stehen dann daneben und können auch hier nichts tun, außer deren individuellen Weg zu akzeptieren.

So genannte Macher dürfen an dieser Stelle lernen, loszulassen. Sie dürfen den Veränderungswahn loslassen oder die Kontrollversuche, mit denen sie glauben, Veränderungen erzwingen zu können. Mit Vehemenz und Durchsetzungskraft versuchen diese Menschen oft, die gewünschte Veränderung herbeizuführen, und stoßen in ihrem Umfeld auf Abwehr und Widerstand. Sie dürfen nun lernen, anzunehmen und zu vertrauen.

Dinge, die nicht veränderbar sind, werden auch als Restriktionen bezeichnet. Anstatt dass wir unsere Energie daran verschwenden, diese verändern zu wollen, können wir versuchen, einen Umgang mit ihnen zu finden. Das Finden eines neuen Umgangs birgt im Kern bereits die Lösung. Siehe dazu auch Kapitel 4.3.6Umgang mit Restriktionen.

Ein zu diesem Thema passender, immer wieder inspirierender Quell ist das bekannte Zitat von Franz von Assisi:

Herr, gib mir die Kraft, die Dinge zu ändern, die ich ändern kann, die Gelassenheit, das Unabänderliche zu ertragen, und die Weisheit, zwischen diesen beiden Dingen die rechte Unterscheidung zu treffen.

Diese von Assisi genannte Gelassenheit ist die beschriebene Akzeptanz – die vollkommene Annahme dessen, was ist und worüber wir keine Kontrolle haben.

1.5 Menschen und Organisationen verändern sich, wenn sie durch Schmerz dazu gezwungen werden

Meistens muss erst ein Schmerzerlebnis auf den Menschen oder die Organisation einwirken, bevor sich ein Wille oder überhaupt die bewusste Wahrnehmung der Notwendigkeit zur Veränderung einstellt. Bis zu diesem Zeitpunkt ist oft die Gewohnheit und Bequemlichkeit, aber natürlich auch die Funktionalität eine Begründung dafür, alles bereits Vorhandene so weiterlaufen zu lassen wie bisher.

„Never change a running system!“

„Es kommt jedoch auch vor, dass sich bereits kleine Hinweise auf eine anstehende Veränderung zeigen, diese jedoch noch nicht wahrgenommen werden wollen oder können. Solange das System läuft, sei es der Mensch oder die Organisation, besteht vordergründig keine Handlungsaufforderung. Oft sind es schleichende Prozesse, die den Körper oder das Unternehmen überkommen. Kleinere Wehwehchen können eine ganze Zeit lang leichtfertig übersehen oder auch symptombezogen kaschiert werden. Erst wenn ein tatsächliches Schmerzerlebnis zugrunde liegt, neigen Menschen dazu, der Aufforderung zur Veränderung nachzukommen. Dies können starke Rückenschmerzen im menschlichen Organismus oder Umsatzeinbußen im Unternehmen sein. In Organisationen führt ein Ausruhen auf bereits Erreichtem zu Stillstand und Verlust der Wettbewerbsfähigkeit. Produkte oder Dienstleistungen sollten sich am Markt orientiert weiterentwickeln und bewegen, um mit dem entsprechenden Zeitgeist zu korrelieren und dadurch interessant genug für ihre Kunden zu bleiben. Dies kann sowohl durch eine Weiterentwicklung des Produkts als auch durch eine neue Außendarstellung gewährleistet werden. Je nachdem, was hier nötig ist.

Eine weitere Komponente, die uns davon abhält, schmerzende Situationen zu verändern, ist die fehlende Vorstellungskraft darüber, dass sich die Dinge auch leichter und einfacher gestalten lassen würden. Der Mensch neigt dazu, sich nicht darauf einlassen zu können, einen verbesserten Ausgang zu erwarten. Erst durch das tatsächliche Ausprobieren von neuen Gewohnheiten und Techniken merkt der Mensch, dass eine Verbesserung für ihn tatsächlich möglich ist. Wurde eine Verbesserung dann erreicht, fragt sich der Betroffene oft, warum er nicht schon viel eher etwas verändert hat.

Durch die Linderung oder gar Eliminierung von Schmerzen bejaht der Körper deutlich, dass er mit den neuen Verhaltensweisen zufriedener ist. Das neue dynamische Sitzen oder das abwechslungsreiche Sitzen tun ihm gut, wodurch der Schmerz nachlässt oder gar verschwindet. Der Schmerz hat nun also den Menschen oder die Organisation zur Veränderung gezwungen. Da jedoch das alte System so viele Jahre auf eine bestimmte Art und Weise funktioniert hat, kommt es häufig vor, dass sich, nachdem der Schmerz erst einmal verschwunden ist, alte Verhaltensmuster wieder über die neu erworbenen Herangehensweisen legen. Dieser Umstand ist vollkommen normal. Schließlich hat der Mensch oder die Organisation jahrelang in altbekannter Weise agiert. Die alte Verhaltensspur ist breiter ausgetreten und somit leichter begehbar als der eben frisch entstandene neue Trampelpfad. So kann es vorkommen, dass sich beim Menschen plötzlich die alte Sitz- und Körperhaltung wieder einschleicht. Im Unternehmen könnten Schmerzindikatoren die stagnierenden Zahlen sein. Dieser Schmerz zeigt, dass hier noch nicht tiefgreifend verändert wurde. Der Erfolg eines Change-Prozesses wird nur möglich, wenn man auf struktureller Ebene eine Transformation bewirken möchte. Auf Langfristigkeit formulierte Motivationen unterstützen die Wahrhaftigkeit und Durchsetzungsfähigkeit dieser Change-Prozesse. Diese sollten in die Zukunft formuliert werden, bspw. so: „Unser Ziel ist es, langfristig am Markt zu bestehen.“

Ein wichtiges Stichwort dazu ist die Exzellenz, die für Spitzenleistung oder Vortrefflichkeit steht und ein außergewöhnliches Verhalten beschreibt.

Zum Erreichen von Exzellenz beim Menschen und in Organisationen benötigt es Weiterentwicklung. Exzellenz ist nur durch Bewegung und somit Entwicklung möglich. Hinter dem Wunsch nach Exzellenz können verschiedene Ziele stehen, wie der Wunsch nach körperlicher Fitness, Reisefähigkeit, Belastbarkeit oder Leistungsfähigkeit in verschiedenen persönlichen und beruflichen Bereichen. Auf Organisationen bezogen, könnten dies bspw. Wettbewerbsfähigkeit, Umsatzwachstum, nachhaltiges Wirtschaften, Mitarbeiterzufriedenheit etc. sein. Nur die Besten entwickeln sich immer weiter!

1.6 Veränderungsaufforderung von außen führt zu Widerstand

Wenn Veränderungswünsche oder -aufforderungen von wohlmeinenden Mitmenschen an uns herangetragen werden, beinhalten diese immer die Kernaussage, dass etwas an uns nicht stimmt. Dass unser Verhalten nicht in Ordnung ist oder nicht mit dem sozialen System kompatibel oder für uns selbst bzw. auch andere schädlich ist. Dahinter steckt immer die Aufforderung, irgendetwas tun zu müssen, um uns oder unser Verhalten zu korrigieren. Selbstverständlich ruft dies zumeist inneren Widerstand hervor.

Eine gute Freundin oder unser Hausarzt schlägt uns bspw. vor, dass wir endlich abnehmen sollten. Schließlich gibt es da diese Knieschmerzen, den belasteten Rücken, die Unbeweglichkeit und weitere gesundheitliche Probleme, die wir doch endlich in den Griff bekommen sollen. Solche an uns herangetragenen Veränderungsimpulse wirken meist nicht dauerhaft. Wir wissen schließlich um all die Dinge, Einschränkungen und Konsequenzen. Wenn die Sachlage so einfach wäre, hätten wir bereits etwas verändert.

Ein identisches Phänomen gibt es in Unternehmen, wenn der Geschäftsführer oder die Führungsetage beschließt, dass etwas verändert werden muss, weil beispielsweise die Konkurrenz das jetzt auch so macht oder weil wir sonst nicht länger marktfähig bleiben. Die Veränderung heißt dann zum Beispiel agiles Arbeiten zum inneren System, zur inneren Referenz des Unternehmens hin.

Agiles Arbeiten beinhaltet die Ausrichtung auf die Dezentralität, um mehr im Kontakt zum Kunden und zum Markt hin geöffnet zu sein. Um dieses agile Arbeiten zu erreichen, benötigt es jedoch viele Einzelschritte, die oft am Anfang des Prozesses nicht ganz berücksichtigt oder einbezogen werden. Wird dieser Veränderungswunsch in Form von Aufrufen und Appellen dann einfach so in das Unternehmen hineingebracht, erzeugt dies in der Mitarbeiterschaft vor allem Widerstand. Natürlich gibt es auch einen kleinen Anteil des Personalstammes, der begeistert und motiviert auf solche flotten Ansagen reagiert. In ihren Augen hätte schon lange etwas passieren müssen. Aber dieser Anteil des Personals ist sehr gering. Die meisten Angestellten haben keine Lust auf Veränderung und möchten einfach weitermachen wie bisher. Schließlich lief es lange Zeit gut, so wie es war, und es wurden auch Erfolge eingefahren, sonst würde das Unternehmen nicht an dem heutigen Punkt stehen. Auch spielt die Bequemlichkeit eine Rolle und das von den meisten Menschen erfahrene grundsätzliche Erleben von Bedrohung, wenn eine Veränderung ansteht. Der entstehende Widerstand gegen Veränderungsaufforderungen von außen ist eine Immunabwehrreaktion des organisationalen oder des gesamtheitlichen menschlichen Systems. Von dieser Warte aus betrachtet erscheint die Reaktion als gesund, denn das System möchte sich immer selbst erhalten und bestehen bleiben.

Widerstand gegen Veränderungsaufforderungen ist auch ein Zeichen für fehlende Informationen, die ein Gelingen der Veränderung bekräftigen könnten.

Außerdem ist solch ein Widerstand auch eine sehr loyale Leistung an das bisherige System, welches als hochkompetentes Verhalten anzuerkennen ist. Daraus leitet sich die Frage ab, was wir von dem bewährten Verhalten beibehalten möchten und was sich davon verändern darf, so dass es für unser Ziel sinnvoll ist.

Wenn wir jetzt auf das Beispiel mit der Abnehm-Aufforderung zurückkommen, geht es nun vorerst darum, das Bisherige wertzuschätzen und anzuerkennen; die kompetente Leistung der Person, die ihren Körper dahin gebracht hat, wo er jetzt ist, zu würdigen. Sei es, dass sie so viel essen kann, um körperliche Leistung zu erbringen oder Kraft aufzubauen. Dass sie die Fähigkeit hat, zu genießen, und mit Hingabe und Liebe isst. Dass sie vielleicht gerne Feste feiert, Menschen um sich herum hat, diese bewirtet und bekocht. Dass sie eine Person ist, die das soziale Miteinander von innen heraus zelebriert. All die genannten Aspekte sind hochattraktive Verhaltensweisen im Gegensatz zu einer Schar von mageren Salatblattessern, die keinen Spaß haben. Das Ganze ist also vielschichtig zu betrachten und abhängig vom jeweiligen Kontext.

Die meisten Menschen empfinden eine natürliche Abwehr, wenn sie das Gefühl haben, dass sie jemand von außen beeinflussen oder fremdsteuern möchte. Solange es um das Abarbeiten von Aufgaben geht, mögen Menschen Pläne oder Listen oder abzuarbeitende To-dos. Hier entscheiden wir uns bewusst für eine Zuhilfenahme der genannten Arbeitsmittel, die uns eine dritte Person zur Verfügung gestellt hat. Geht es jedoch um dynamischere Themen, wie beispielsweise einen Entscheidungsfindungsprozess zu einem bestimmten Thema, möchten die Menschen einbezogen werden, Einfluss haben und mitbestimmen können und auch den Prozess miterleben, anstatt die fertige Entscheidung auferlegt zu bekommen. Das Ausbleiben des Einladens, Einbeziehens und Beteiligens der Mitarbeiter an diesen Entscheidungsfindungen ist ein Grund, warum Change-Prozesse oft nach den ersten ein bis zwei Schritten nicht mehr bis zum Ende gut funktionieren.

1.7 Veränderung von innen bedeutet intrinsische Motivation

Jeder besitzt von Geburt an das Geschenk der intrinsischen Motivation. Es kann sein, dass dieser Teil von uns durch bestimmte Ereignisse und Erfahrungen verschüttet wurde. Besonders die ersten Lebensjahre sind entscheidend für den Zugang zur intrinsischen Motivation. Bei jedem Menschen ist sie dadurch unterschiedlich ausgeprägt. Der eine kann vollkommen aus seiner intrinsischen Motivation schöpfen, dem anderen ist dieser Part seiner selbst unbekannt. Dann wäre es eine wichtige Aufgabe, diesen Teil wieder freizulegen, denn die intrinsische Motivation ist der Motor, der uns antreibt, um unsere Ziele zu erreichen. Wer diesen Antrieb hat, geht leichter durchs Leben. Wenn wir das Geschenk der intrinsischen Motivation nicht annehmen, führt dies unweigerlich zu Komplikationen.

Es gibt Menschen, deren intrinsische Motivation durch extrinsische Überzeugungen überlagert wurde. Glaubenssätze wie „Erst die Arbeit, dann das Vergnügen“ oder „Es muss anstrengend sein, sonst ist es nichts wert“ sind Beispiele für extrinsische Motivation, die wir meistens von Eltern, Lehrern oder anderen Autoritätspersonen übernommen haben. Wenn wir diese Lehren mit eigenen Überzeugungen verwechseln, wird dadurch das Leben unnötig schwer. Wir kämpfen unbewusst gegen die eigene Verwirklichung, gegen die Leichtigkeit und gegen das Sein.

Eine wunderbare Arbeit an sich selbst ist das Herausfinden unserer eigenen Prinzipien und Mottoziele. Dazu bedarf es einer intensiven Auseinandersetzung mit uns selbst sowie den eigenen Bedürfnissen und Motiven.

Unsere selbst erarbeiteten Prinzipien und Mottoziele zeigen uns den richtigen Weg zu unseren Lösungen. Lösungen, die ganz aus uns entspringen und ganz zu uns gehören. Ihre Integration führt zu einer leichteren Herangehensweise und Umsetzung bei dynamischen Prozessen. Prinzipien und Mottoziele unterstützen uns bei kreativen Leistungen.

Wenn wir uns der eigenen Motive bewusst sind, diesen folgen und in Übereinstimmung damit handeln, entspricht dies ganz und gar unserer Lebensabsicht. Es beflügelt uns, lässt uns wachsen und glücklich sein. Um die eigene intrinsische Motivation zu erkennen, werden im Internet diverse Tests angeboten, die online durchgeführt werden und uns sofort einen Überblick über unsere ganz eigene intrinsische Motivation geben. Dieser externe Blick kann dabei unterstützen, uns selbst noch besser zu erkennen und blinde Flecken aufzudecken, die beispielsweise durch fremde Überzeugungen – die extrinsische Motivation – entstanden sind.

Wie kann die intrinsische Motivation in Unternehmen genutzt werden?

Intrinsische Motivation kann funktionieren, wenn der Arbeitsplatz beziehungsweise die Arbeitsbedingungen bestimmte Qualitäten aufweisen, so dass Mitarbeiter die Möglichkeit zu konzentriertem Arbeiten ohne ständige Unterbrechungen haben und daraus ein Flow-Erleben entstehen kann, das dazu führt, dass sie ihren Tätigkeiten mit Leidenschaft und Lust nachgehen. Freude am Arbeitsplatz und Begeisterung für die eigene Tätigkeit in Kombination mit einer ausgewogenen Work-Life-Balance: Dies führt zu einem selbstbestimmten Leben, zu Zufriedenheit und treibt den Mitarbeiter auf gesunde Art an.

Faktoren, die Mitarbeiter intrinsisch motivieren können, sind abwechslungsreiche Tätigkeiten, Aufgaben, die herausfordern, aber nicht überfordern, und eine Unternehmenskultur, die dem Arbeitnehmer Freiraum schenkt und Vertrauen entgegenbringt, so dass er wichtige Entscheidungen selbst treffen darf. Wenn der Mitarbeiter außerdem das Gefühl hat, sein Aufgabengebiet zu beherrschen, Erfolg zu haben und dafür wertgeschätzt zu werden, verleiht ihm dies noch mehr Motivation, seiner Aufgabe im Unternehmen bestmöglich nachzukommen. Es ist hilfreich, mit Problemen konfrontiert zu werden, die man eigenständig lösen darf, statt bei Beschäftigungsaufgaben zu ermüden. Auch das Empfinden von Sinnhaftigkeit – etwas zum Großen und Ganzen beizutragen – unterstützt die intrinsische Motivation der Mitarbeiter.

Wenn wir uns der eigenen Motive bewusst werden und daraus Mottoziele und Prinzipien ableiten, trägt uns dies durch das ganze Leben. Sie zu identifizieren und sich mit ihnen zu beschäftigen, verschafft uns Klarheit über uns selbst und darüber, was uns ausmacht. Wir lernen genau zu unterscheiden, welche Überzeugungen aus uns selbst herauskommen und welche wir von anderen übernommen haben. Dies führt uns auf einen Weg zu Autonomie und persönlicher Freiheit.

Wissenspart – Intrinsische Motivation, MPA, Flow und das Mottoziel

Intrinsische Motivation ist der eigene Antrieb – aus unserem Inneren kommend –, der uns inspiriert, unseren eigenen Weg zu gehen und unsere Aufgaben auf unsere Weise zu erledigen.

Extrinsische Überzeugungen sind Auffassungen, die von außen in uns hineingegeben werden und evtl. so starken Einfluss nehmen, dass wir sie mit unseren eigenen Ansichten verwechseln und danach handeln

MPA: Die so genannte Motivations-Potential-Analyse (MPA) kann mit Hilfe eines Fragenkatalogs online durchgeführt werden und gibt Aufschluss über unsere Motive. Unsere Motive bleiben dauerhaft bestehen und werden sich im Laufe des Lebens nicht verändern. Sie stehen für das, was uns wirklich antreibt. Im Gegensatz dazu stehen unsere Werte und unser Verhalten, doch diese sind wandelbar und durch unsere Lebenskontexte beeinflussbar.

Flow: Wir können den inneren Zustand des Flows damit gleichsetzen, „im Fluss zu sein”. Der Flow ist eine Verfassung, in der Menschen extrem produktiv sind und erstaunliche Ergebnisse kreieren, ohne sich anstrengen zu müssen. Es gibt Studien, die belegen, dass während eines achtstündigen Arbeitstages nur eine Stunde im Flow arbeiten ausreicht, um die Produktivität zu verdoppeln. (Quelle: Studie McKinsey & Company: Increasing the ‘meaning quotient‘ of work, McKinsey Quarterly 2013)

In Kapitel 4 gibt es hierzu die Übung „Flow-Rutschbahn“, um möglichst leicht in den Flow hineinzurutschen.

Ein Mottoziel ist ein allgemeines, übergeordnetes Ziel, das in Übereinstimmung mit dem gesamtheitlichen menschlichen System gefunden wurde. Es beschreibt eine Haltung und kein Verhalten. Ein Mottoziel greift auf ein großes Netzwerk in einem kongruenten Selbst zu. So steht es in unterschiedlichen Lebenslagen zur Verfügung und regt zu Aufmerksamkeit und Handeln in Übereinstimmung mit dem Mottoziel an.

Mehr zu diesem Thema findet man bei Maja Storch und dem ZRM.

1.8 Intrinsische Motivation ist grundsätzlich und wahrhaftig

Wie finden wir heraus, ob unsere Motivation aus uns selbst herauskommt – ob sie unser eigener Antrieb ist? Es besteht die Möglichkeit, wie im vorangegangenen Kapitel erwähnt, gewisse Onlinetests durchzuführen. Die Teilnahme an einem speziellen Coaching oder Workshop könnte auch sehr gut weiterhelfen, da wir uns währenddessen bewusst den Raum und die Zeit geben und den Fokus ganz konzentriert auf die Frage nach unserer intrinsischen Motivation richten.

Folgende einfache Fragen stellen einen 1. Schritt dar, um uns zu helfen, individuelle Antriebe und Motoren zu identifizieren:

Was fällt mir leicht?

Was lässt mich morgens aufstehen?

Was habe ich als Kind schon gerne gemacht?

Während oder nach welcher Tätigkeit fühle ich mich erfüllt und glücklich?

Nachdem wir die Antworten zusammengestellt haben, können wir nach Gemeinsamkeiten schauen, nach einem Muster, das sich zeigt. Können wir uns darüber eventuell unsere inneren Motive ableiten? Es ist überaus wichtig, hierbei keine Unterscheidung in Bezug auf Berufs- und Privatleben treffen. Die intrinsische Motivation unterscheidet nicht zwischen diesen beiden Teilen unseres Lebens. Schließlich sind wir keine gespaltenen Persönlichkeiten, sondern ein multidimensionales Ganzes. Unser Wesen besteht aus differenzierten Anteilen, Eigenschaften und Merkmalen, die sich zu einer wundervollen Einheit zusammenfügen, jedoch bleibt die intrinsische Motivation als solche gleich. Nach dieser sollten wir sowohl unser Geschäfts- als auch unser Privatleben führen.

Wenn wir uns die obigen Fragen im Laufe unseres Lebens nicht stellen, leben wir einfach so vor uns hin. Wir funktionieren. Statt einen klaren Fokus zu haben, eine Ausrichtung auf das, was wir sind und was uns antreibt, erhält unser Dasein eine gewisse Beliebigkeit und Zerstreuung. Es wird nicht wirklich und ganz durch uns gelebt. Fehlt der innere Antrieb, gelingt es wesentlich schwerer, den Alltag zu bewältigen, Einschränkungen durchzustehen, gewisse schwierige Phasen in Kauf zu nehmen, zu verzichten oder auch die Fülle des Lebens anzunehmen, sich etwas zu gönnen, zu genießen und die Dinge zu tun, die uns wichtig sind.

Das könnte die Kindererziehung und -betreuung