Change happens E-Book

Margret Klinkhammer

• Herausgeber: Haufe Lexware
• Kategorie: Fachliteratur
• Serie: Haufe Fachbuch
• Sprache: Deutsch
• Veröffentlichungsjahr: 2024

Seitenzahl: 704

Beschreibung

Führung in Veränderungsprozessen bedeutet eine enorme Herausforderung. Doch welche Kompetenzen benötigen Sie für einen konstruktiven Umgang mit den Unsicherheiten Ihrer Mitarbeitenden? Das Autor:innenteam Margret Klinkhammer,  Franz Hütter, Dirk Stoess und Lothar Wüst vermittelt ein etwas anderes Verständnis von Veränderungen und die Prämissen eines wirkungsvollen Change Managements vor. Mithilfe des von ihnen entwickelten COR-ESSENTIALS®-Modell werden Sie die Abläufe in Veränderungsprozessen verstehen. Nutzen Sie es, um den Wandel bei sich und Ihrem Team achtsam und erfolgversprechend einzuleiten und gezielt zu reflektieren. Denn nur durch gelungene Kommunikation, gemeinsame Verantwortung,kritisches Feedback und unterstützende Ideen kann Change gelingen. Inhalte: - Change neu gedacht: Wandel auf Basis neurowissenschaftlicher, psychologischer und systemtheoretischer Erkenntnisse initiieren - Stabilität und Veränderung aus neurobiologischer und systemtheoretischer Perspektive - Die Anwendung des COR-ESSENTIALS®-Modells in der Unternehmenspraxis - Entscheidungsfindung: Erkenntnisse aus der Verhaltensökonomie nutzbar machen - Konkrete Projektbeispiele aus der Unternehmenspraxis - Zahlreiche Tipps zu individueller Change-Arbeit und erfolgreicher Führung virtueller und interkultureller TeamsNeu in der 3. Auflage: - Künstliche Intelligenz und ihr Einfluss auf individuelle, organisationale und gesellschaftliche Veränderungsprozesse - Erweiterung des COR-ESSENTIALS®-Modells: COR-ESSENTIALS® und Flip4Change® - Arbeit mit Bodenankern, Flip4Change®-Canvas und unseren Kartensets Flip4Change® - Arbeit mit dem Führungskreis einer Organisation - Arbeit mit dem IDG Learning Hub »Innergoals.de«Die digitale und kostenfreie Ergänzung zu Ihrem Buch auf myBook+: - Zugriff auf ergänzende Materialien und Inhalte - E-Book direkt online lesen im Browser - Persönliche Fachbibliothek mit Ihren BüchernJetzt nutzen auf mybookplus.de.      

Leseprobe

Inhaltsverzeichnis

InhaltsverzeichnisHinweis zum UrheberrechtmyBook+ImpressumAbbildungsverzeichnisZur Einstimmung in unser »Nachdenkbuch«Teil 1: Neurosystemische Grundlagen für Veränderung1 Für ein anderes Verständnis von ­Veränderung1.1 Einführung – The horn is the new bird1.2 Change oder nicht Change – das ist hier nicht die Frage1.2.1 Alles eine Frage der Perspektive?1.2.2 Zwei einfache Beispiele: Familienrecht und die »relative« Zeit1.3 Der Diversity Change: Wut und Mut trennt nur ein ­Buchstabe1.3.1 Zur Daseinsberechtigung von Diversity-Management1.3.2 Zahlen, Daten, Fakten1.3.3 Wutbürger und der »weiße, deutsche, männliche Ernährer«1.3.4 Die Paradoxie der Veränderungstreibenden und -getriebenen1.3.5 Fazit und Learning1.4 Was hat all das mit meinem Unternehmen zu tun?1.4.1 Zielfokussierung auf permanente Optimierung1.4.2 Moderne Buzzwords versus grundlegendes Verständnis von Veränderung1.5 Drei Prämissen für ein wirkungsvolles Change-Management1.5.1 Prämisse 1: Change-Management hat nichts mit Veränderung zwischen zwei Zuständen zu tun1.5.2 Prämisse 2: Krisen sind keine zu »verteufelnden« Ausnahmen, sondern vorhersehbare Folgen von gut funktionierenden Organisationen und modernen Gesellschaften1.5.3 Prämisse 3: Komplexität kann nicht durch Trivialisierung (auf Seiten der Entscheider und Berater) aufgelöst werden1.5.4 Leitfragen: Für ein anderes Verständnis von Veränderung2 Stabilität und Veränderung aus neurobiologischer Perspektive2.1 Warum ist Veränderung lebensnotwendig?2.2 Neuroplastizität als Change-Management des Gehirns2.2.1 Erfahrungen hinterlassen Spuren im Gehirn2.2.2 Neuronaler Wegebau braucht Intensität2.2.3 Die Gesetze der Neuroplastizität und ihre Anwendung3 Stabilität und Veränderung aus systemtheoretischer Perspektive3.1 Beobachter treffen Unterscheidungen3.1.1 Wer oder was unterscheidet?3.1.2 Mit welcher Zielsetzung wird unterschieden?3.1.3 Was wird wovon unterschieden?3.1.4 Leitfragen zur Beobachtung3.2 Kommunikation schließt an Kommunikation an3.2.1 Soziale Systeme erfüllen gesellschaftliche und organisationale Funktionen3.2.2 Soziale Systeme bestehen aus Kommunikation3.2.3 Leitfragen zur Kommunikation3.3 Entscheidungen sind DAS kommunikative Ereignis in Organisationen3.3.1 Organisationen entscheiden über ihre Ausrichtung3.3.2 Entscheidungen verwandeln Unsicherheit in Risiko3.3.3 Entscheidungen entfalten Wirkung nur in Co-Evolution3.3.4 Entscheidungsprämissen geben Stabilität und erschweren Veränderung3.3.5 Leitfragen zu Entscheidungen3.4 Reflexion ermöglicht Veränderung3.4.1 Getroffene Unterscheidungen wieder infrage stellen3.4.2 Evolution durch Strukturänderungen3.4.3 Leitfragen zur Reflexion3.5 Diversity-Management ist ein co-evolutionärer Prozess3.5.1 Der erste Schritt: Eine Unterscheidung konstruieren3.5.2 An der Weggabelung: Chancen und Risiken abwägen3.5.3 Dem Neuen Raum geben: Wertschätzend und konsequent bestehende Entscheidungen revidieren3.5.4 Co-Evolution: Auf die Umwelt einwirken4 COR-ESSENTIALS® und Flip4Change®: Neurosystemische Qualitäten für ­Veränderungsprozesse4.1 Mit den COR-ESSENTIALS® und Flip4Change® ­Veränderungsprozesse gestalten und reflektieren4.2 In Kontakt sein und wahrnehmen4.2.1 In Resonanz gehen mit dem, was ist4.2.2 Einen vielfältigen Resonanzkörper zur Verfügung stellen4.2.3 Mut haben, zu berühren und sich berühren zu lassen4.2.4 Neurosystemischer Impuls: Durch Vielfalt Einfältigkeit verhindern4.3 Sinn geben und vertrauen4.3.1 Alle vier Sinndimensionen im Blick haben4.3.2 Wählen, zu vertrauen – riskieren, enttäuscht zu werden4.3.3 Neurosystemischer Impuls: Fördern Sie einen vertrauensvollen Sinndialog4.4 Abgrenzen und entscheiden4.4.1 Den vielfältigen Nutzen von Abgrenzung erkennen4.4.2 Den Umgang mit Entscheidungssituationen bewusst lernen4.4.3 Neurosystemischer Impuls: Halten Sie Entscheidungen aktiv aufrecht4.5 Experimentieren und anpassen4.5.1 Experimentieren: Versuchen, erfahren, lernen4.5.2 Experimente in die Organisation einfügen4.5.3 Neurosystemischer Impuls: Ermöglichen Sie Lernen über Experimentieren4.6 Strukturieren und Routinen entwickeln4.6.1 Strukturen einführen und aufeinander Bezug nehmen4.6.2 Routinen im Miteinander implementieren4.6.3 Neurosystemischer Impuls: Sorgen Sie für störungsfreie Zeit für den Aufbau von Strukturen und Routinen4.7 Bilanzieren und reflektieren4.7.1 Dokumentieren, Gewinn ermitteln, informieren, analysieren4.7.2 Durch Reflexion zum Abschluss kommen4.7.3 Neurosystemischer Impuls: Ziehen Sie sachlich und emotional Bilanz4.8 Bewusst werden und kommunizieren4.9 Metaposition und SupervisionTeil 2: Die Anwendung neurosystemischer Modelle in der Praxis5 Individuelle Verarbeitung von Veränderungsimpulsen5.1 Individuelle Entscheidungen in Veränderungsprozessen5.1.1 Der Economic Human – richtig und gut entscheiden5.1.1.1 Hilfreiche Erklärungen und blinde Flecken: Der Homo Oeconomicus5.1.1.2 Licht ins Dunkel: Die Prospect Theory5.1.1.3 Das Modell der zwei Systeme: Humans und Econs5.1.1.4 Gemeinsam sind wir stark: Der Economic Human5.1.1.5 Modell für robuste und rationale Entscheidungen: der Economic Human5.1.1.6 Der Economic Human und die COR-ESSENTIALS®: ein Fazit5.1.2 Denkfehler, die man machen kann, aber nicht machen muss5.2 Die Beachtung der Grundbedürfnisse in Veränderungsprozessen5.2.1 Konsistenzregulation im neuronalen Netzwerk5.2.1.1 Das konsistenztheoretische Modell5.2.1.2 Die vier psychischen Grundbedürfnisse5.2.2 Das Grundbedürfnis nach Selbstwertschutz und Selbstwerterhöhung – die Pole Einzigartigkeit und Zugehörigkeit5.2.3 Das Grundbedürfnis nach Bindung – die Pole Nähe und Distanz5.2.4 Das Grundbedürfnis nach Orientierung und Kontrolle – die Pole Selbstbestimmung und Fremdbestimmung5.2.5 Das Grundbedürfnis nach positiver Lust-/Unlustbilanz – die Pole Lustgewinn und Unlustvermeidung5.2.6 Genderspezifisch auf Bedürfnisse eingehen5.2.7 Veränderungsprozesse bedürfnisorientiert gestalten5.2.8 Bewusstheit entwickeln im Veränderungsprozess5.3 Stress – Von der Veränderungsbremse zum ­Veränderungsmotor5.3.1 Stress – die Rehabilitation eines zu Unrecht verteufelten Zustandes5.3.2 Ein Plädoyer für Stresstoleranz5.3.3 Positive Effekte von Stress5.3.4 Negative Folgen von Stress5.4 Interview: Individuelle Veränderungsprozesse mit dem COR-ESSENTIALS®-Modell reflektieren6 Verarbeitung von Veränderungsimpulsen in Teams und Communities6.1 Arbeit mit Bodenankern, Flip4Change®-Canvas und unseren Kartensets Flip4Change®6.2 Arbeit mit dem Führungskreis einer Organisation 6.3 Arbeit mit dem IDG Learning Hub »Innergoals.de«7 Veränderungsprozesse in der Organisation7.1 Entwicklung und Implementierung einer neuen ­Unternehmensvision am Beispiel der GSK7.1.1 Eine Vision ist immer ein gravierender Veränderungsprozess7.1.2 »Vision 2020« in der GSK – Ziele und Herausforderungen7.1.3 Flexible Prozessplanung unter Einbindung der COR-ESSENTIALS®7.1.4 Besondere Wirksamkeit der COR-ESSENTIALS® im Prozess7.1.4.1 In Kontakt sein und wahrnehmen – Interviews und Workshops7.1.4.2 Sinn geben und vertrauen – Gruppenveranstaltungen und Aktionen7.1.4.3 Abgrenzen und entscheiden7.1.5 Was nicht so gut lief – ein Change-Prozess ohne Probleme ist nicht real7.1.6 Fazit7.2 Change ist Kommunikation – Gelingen daher ­unwahrscheinlich?7.2.1 Kommunikation als Triebfeder im Veränderungsprozess7.2.1.1 Kommunikationskontrolle zwischen Wunsch und Wirklichkeit7.2.1.2 Kommunikation: Eine Geschichte von Missverständnissen7.2.2 Einführung eines Content-Management-Systems – ein Beispiel7.2.2.1 Die Ausgangssituation des Projekts7.2.2.2 Zielsetzung der Veränderungsmaßnahme7.2.2.3 Gestaltung des Veränderungsprozesses7.2.3 Erfolgreiche Kommunikation in Veränderungsprozessen7.2.4 Leitfragen zur Kommunikation in Veränderungsprozessen8 Supervision von Beratung in Organisationen8.1 Verankerung eines agilen Netzwerkteams in der Organisation8.1.1 Ausgangssituation8.1.2 Zielsetzungen in der Beratung und im Veränderungsprozess8.1.3 Herausarbeiten der Erfolgsfaktoren anhand des COR-ESSENTIALS®-Modells8.1.3.1 In Kontakt sein und wahrnehmen8.1.3.2 Sinn geben und vertrauen8.1.3.3 Abgrenzen und entscheiden8.1.3.4 Experimentieren und anpassen8.1.3.5 Strukturieren und Routinen entwickeln8.1.3.6 Bilanzieren und reflektieren8.2 Das Neurosystemische Panorama®8.2.1 Einführung in das Neurosystemische Panorama®8.2.2 Die vier Aspekte des Basismodells8.2.3 Das biologische System8.2.4 Das psychische System8.2.5 Das soziale Interaktionssystem Team8.2.6 Das soziale Kommunikationssystem Organisation8.3 Arbeiten mit dem Neurosystemischen Panorama® auf der Körperebene8.4 Das Neurosystemische Panorama® in der Einzelcoaching-Praxis8.5 Individuelle Bedürfnisse in der Arbeit mit Teams sichtbar machen8.6 Selbstsabotage: Unbewusste Handlungsmuster und die Bewältigung von primären Aufgaben und Risiken8.6.1 Kommunizieren: Der wesentliche Stellhebel in Veränderungsprozessen8.6.2 Irritationen: Wahrnehmen, bezeichnen und als Intervention nutzen8.6.3 Primäre Aufgabe – primäres Risiko: Rückbesinnung auf den Ursprung8.6.4 Bearbeitung des primären Risikos8.6.5 Denkfehler bei Entscheidungen vermeidenTeil 3: Künstliche Intelligenz und die Gestaltung von Veränderungsprozessen9 Einfluss von Künstlicher Intelligenz auf organisationale Transformationsprozesse29.1 Ein erster Blick auf Künstliche Intelligenz mithilfe systemtheoretischer Begriffe 9.2 Welche Funktion hat KI für Beratung, Supervision und Coaching, Weiterbildung und Führung?9.3 Implikationen aus der KI-Anwendung für Beratung, Training, Coaching und Führung9.4 Gestaltung von Veränderungsmaßnahmen zur ­Einführung von KI9.4.1 Teamkollege KI als interagierender Fachexperte9.4.2 Ein beispielhaftes Transformationskonzept zur Einführung von KIRückblick und Ausblick: Change happens – so wie vieles andere auchLiteraturverzeichnisAutorenprofileIhre Online-Inhalte zum Buch: Exklusiv für Buchkäuferinnen und Buchkäufer!Stichwortverzeichnis

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ePub:

ISBN 978-3-648-17654-2

Bestell-Nr. 01364-0102

ePDF:

ISBN 978-3-648-17655-9

Bestell-Nr. 01364-0152

Margret Klinkhammer/Franz Hütter/Dirk Stoess/Lothar Wüst

Change happens

3. aktualisierte und erweiterte Auflage , Mai 2024

© 2024 Haufe-Lexware GmbH & Co. KG, Freiburg

www.haufe.de

[email protected]

Produktmanagement: Kerstin Erlich

Lektorat: Peter Böke

Dieses Werk einschließlich aller seiner Teile ist urheberrechtlich geschützt. Alle Rechte, insbesondere die der Vervielfältigung, des auszugsweisen Nachdrucks, der Übersetzung und der Einspeicherung und Verarbeitung in elektronischen Systemen, vorbehalten. Alle Angaben/Daten nach bestem Wissen, jedoch ohne Gewähr für Vollständigkeit und Richtigkeit.

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Abbildungsverzeichnis

Abb. 1: Einflüsse auf den Wandel im Talent-Management (BCG 2017)

Abb. 2: Deutschland als Schulklasse dargestellt (IZI/BR)

Abb. 3: Cynefin-Framework von Dave Snowden

Abb. 1: Neuron mit Darstellung des Zellkerns und der Synapse. Die intensive Aktivierung einer Synapse kann eine Signalkaskade auslösen, die im Zellkern zur Herstellung neuer Eiweißbausteine führt. Diese dienen als Baumaterial für den Ausbau der Synapse und machen Lernvorgänge damit dauerhaft.

Abb. 2: AMPA-Kanäle und NMDA-Kanäle in der Membran von Nervenzellen. Die Öffnung des NMDA-Kanals ist eine der Voraussetzungen für neuroplastische Veränderungen. Sie wird durch Botenstoffe wie Noradrenalin und Dopamin erleichtert, die durch Emotionen verstärkt freigesetzt werden.

Abb. 1: Eine Analogie: Ressourcenberechnung für Flugreisen und Change-Projekte

Abb. 2: Erläuterung der sachlichen, sozialen, zeitlichen und räumlichen Sinndimension (Teil 1 von 3)

Abb. 3: Erläuterung der sachlichen, sozialen, zeitlichen und räumlichen Sinndimension (Teil 2 von 3)

Abb. 4: Erläuterung der sachlichen, sozialen, zeitlichen und räumlichen Sinndimension (Teil 3 von 3)

Abb. 5: Erläuterungen zum Kommunikationsbegriff

Abb. 6: Eine Entscheidung ist ein kommunikatives Ereignis

Abb. 1: Das ursprüngliche COR-ESSENTIALS®-Modell, Prototyp entwickelt 2009, grafisch umgesetzt von Annette Schnellhammer 2014

Abb. 2: Flip4Change®-Canvas. Die illustrierte Umsetzung und Erweiterung unseres COR-ESSENTIALS®-Modells (Illustrationen: Corinne Hellmann; Grafische Umsetzung für die 3. Auflage: Annette Schnellhammer)

Abb. 1: Charakterzüge des Econ

Abb. 2: Charakterzüge des Human

Abb. 3: Econ und Human mit ihren Charakterzügen

Abb. 4: Umweltstruktur-Check

Abb. 5: Die Blickheuristik

Abb. 6: Kriterien für Vertrauenswürdigkeit

Abb. 7: Robuste Idee

Abb. 8: Stop/Go-Weiche I

Abb. 9: Stop/Go-Weiche II

Abb. 10: Entscheidungsprozess des Economic Human

Abb. 11: Checkliste Ankern

Abb. 12: Checkliste Verlustaversion

Abb. 13: Checkliste Zeitpräferenz

Abb. 14: Die psychischen Grundbedürfnisse des Menschen

Abb. 15: Das Annäherungssystem: Dopamin-Bahnen vom VTA (Ventrales Tegmentales Areal) im Hirnstamm über den Nucleus accumbens zum präfrontalen Cortex. Das Vermeidungssystem mit der Amygdala als Schaltzentrale. Der präfrontale Cortex reguliert sowohl Annäherungs- als auch Vermeidungsimpulse.

Abb. 16: Das professionelle Grundverständnis eines Change Agent – in Anlehnung an Grawe (2004)

Abb. 17: Reflexionsfragen zum Bedürfnis nach Selbstwertschutz und Selbstwerterhöhung

Abb. 18: Reflexionsfragen zum Bindungsbedürfnis

Abb. 19: Reflexionsfragen zum Bedürfnis nach Orientierung und Kontrolle

Abb. 20: Reflexionsfragen zum Bedürfnis nach positiver Lust-/Unlustbilanz

Abb. 21: Exekutive Funktionen des präfrontalen Cortex werden durch überschwelligen Stress beeinträchtigt. Die stressbedingte Regression bewirkt einen Rückgriff auf stabilere Muster des prozeduralen und limbischen Gedächtnisses. Am Höhepunkt der Stressreaktion können basale Überlebensreflexe aktiviert werden.

Abb. 1: Die Hypothesen zur Arbeit mit den Collaboration-Tools im Überblick

Abb. 2: Abbildung unseres Flip4Change®-Canvas sowie diverser Kartensets und Abstimmungskarten

Abb. 3: Reflexionsfragen für den Führungskreis, Teil 1 von 2

Abb. 4: Reflexionsfragen für den Führungskreis, Teil 2 von 2

Abb. 5: Abschlussfragen für den Führungskreis, Teil 1 von 2

Abb. 6: Abschlussfragen für den Führungskreis, Teil 2 von 2

Abb. 1: Visions- und Strategiearbeit mit den vier psychischen Grundbedürfnissen nach Grawe (2004)

Abb. 2: Die COR-ESSENTIALS®im Einsatz zur Gestaltung des GSK-Visionsprozesses

Abb. 3: Der Zeitplan zur Implementierung der »Vision 2020«

Abb. 4: Handlungsleitende Fragen für anschlussfähige Veränderungskommunikation

Abb. 1: Das Neurosystemische Panorama®

Abb. 2: Das Basismodell des Neurosystemischen Panoramas®

Abb. 3: Der biologische Systemaspekt im Neurosystemischen Panorama®

Abb. 4: Reflexionsfragen mit Blick auf biologische Systeme im Change

Abb. 5: Der psychische Systemaspekt im Neurosystemischen Panorama®

Abb. 6: Reflexionsfragen mit Blick auf den Menschen im Change

Abb. 7: Der interaktionale Systemaspekt im Neurosystemischen Panorama®

Abb. 8: Reflexionsfragen mit Blick auf Teams im Change

Abb. 9: Der organisationale Systemaspekt im Neurosystemischen Panorama®

Abb. 10: Reflexionsfragen mit Blick auf Organisationen im Change

Abb. 11: Checkliste zur Vermeidung von Denkfehlern bei Entscheidungen (Teil 1 von 3)

Abb. 12: Checkliste zur Vermeidung von Denkfehlern bei Entscheidungen (Teil 2 von 3)

Abb. 13: Checkliste zur Vermeidung von Denkfehlern bei Entscheidungen (Teil 3 von 3)

Abb. 1: Das Neurosystemische Panorama® um technische Systeme als »äußere Umwelt« ergänzt

Abb. 2: Funktionen von Künstlicher Intelligenz als Interaktionspartner, Teil 1

Abb. 3: Funktionen von Künstlicher Intelligenz als Interaktionspartner, Teil 2

Abb. 4: Teamdynamischer Aspekt bei Interaktion mit generativer KI (personifiziert als genKI-P), Teil 1

Abb. 5: Teamdynamischer Aspekt bei Interaktion mit generativer KI (personifiziert als genKI-P), Teil 2

Zur Einstimmung in unser »Nachdenkbuch«

Mit Freude haben wir uns der dritten Auflage unseres Buches gewidmet. Von vielen Lesenden wurde unser Buch als »Nachdenkbuch« bezeichnet, das man nicht mal so eben zwischendurch im Zug nach getaner Arbeit lesen kann. Stattdessen muss man sich mit unseren Modellen und unseren Thesen beschäftigen und sie – selbst nachdenkend – auf eigene Veränderungsprozesse anwenden. Wir haben in der dritten Auflage zusätzliche Praxisfälle, Tipps und Anregungen eingefügt. Die Weiterentwicklung unserer zwei neurosystemischen Modelle COR-ESSENTIALS® und Flip4Change® verdeutlichen wir an Beispielen aus unserer Praxis (vgl. Kapitel 4, 6 und Kapitel 8.2 ff.). ­Zudem haben wir uns mit dem Thema »Künstliche Intelligenz« Künstliche Intelligenz (KI)und seinen Auswirkungen auf unsere Arbeit als Führende und Beratende sowie auf organisationale Transformationsprozesse beschäftigt und hierzu Teil 3, Kapitel 9 hinzugenommen.

myBook+

Einige Inhalte der vorherigen Auflagen, z. B. zu »Veränderungsprozessen in virtuellen und interkulturellen Teams« oder zum »Einsatz von Collaboration-Tools im Change-Prozess« sowie weitere Praxisfälle können Sie über mybookplus.de abrufen.

»Change happens« – ein gewagter Titel, lässt er doch gleich Assoziationen zu einem anderen Ausspruch zu, die von uns auch genau so gewollt sind. Denn jeder von uns hat in seiner beruflichen Laufbahn und auch im privaten Umfeld zahlreiche Veränderungsprozesse bewältigt. Manche fanden einen erfolgreichen Abschluss – gemessen an der persönlichen oder geschäftlichen Entwicklung, manche scheiterten und manche verliefen sang- und klanglos im Sande, weil wir die Bewegungsenergie, die innere Freude, den Glauben an uns oder an die Sinnhaftigkeit des Vorgehens verloren haben. Oder weil anderes, Wichtigeres dazwischengekommen ist. VUKA-Welt»Change happens« weist auch darauf hin, dass nicht alles planbar ist. Veränderung passiert, emergiert, würden Systemtheoretiker sagen. Denn das, was wir im Unternehmen, im Team oder bei uns selbst initiieren, erhält nur in Wechselwirkung mit den für uns relevanten Umwelten, wie zum Beispiel den Märkten, Stake- und Shareholdern, Schritt für Schritt über Rückkopplung seine beobachtbare Gestalt. Und selten entspricht unsere Nachher-Beobachtung des letztlich Gewordenen dem inneren Bild, das wir uns vorher ausgedacht, gedanklich oder im Dialog mit anderen konstruiert haben. Heute in einer Volatilen, Unsicheren, Komplexen und Ambivalenten VUKA-Welt weiß keiner, wie die Zukunft ganz genau im Detail aussehen soll und aussehen wird. Eher haben wir alle eine vage Ahnung, eine intuitive Bewegung und tasten uns dialogisch und kreativ-künstlerisch an dieses Zukunftsbild heran. Der gemeinsame Suchprozess setzt in uns die notwendigen Energien frei, mit deren Hilfe wir uns gegenseitig Mut zusprechen, um überhaupt erst die anfänglichen Schritte zu wagen.

Das Verfassen des Buchs hatte – rein zufällig natürlich – Ähnlichkeiten zu dem, was in einem Change-Prozess wichtig ist: Einer vagen Idee wurde in ersten Kontaktgesprächen Leben eingehaucht. Mit der Zeit wurde aus unserem Suchprozess, welche Inhalte das Buch umfassen sollte, ein uns ansprechendes Bild. Wir haben uns dabei bewusst nicht auf die zahlreichen bereits vorhandenen Change-Modelle und -konzepte von Lewin, Schein, Kotter, Senge und vielen anderen Autoren bezogen, denn wir wollten unseren eigenen Weg finden und beschreiben. Den wir mit dieser dritten Auflage weiter beschreiten und so schauen wir noch etwas anders als bisher auf bisherige Themen wie z. B. unsere Modelle und nehmen neue Themen wie z. B. Künstliche IntelligenzKünstliche Intelligenz (KI) hinzu.

Was Ihnen dieses Buch bietet

NeurobiologieIn Teil 1 legen wir den theoretischen Grundstock: Wir verdeutlichen in Kapitel 1 unser Verständnis von Veränderung, gehen auf Veränderungsprämissen, wirtschaftliche und gesellschaftliche Entwicklungen ein und geben dem Folgenden einen passenden Rahmen. Kapitel 2 und Kapitel 3 sind den theoretischen Grundlagen der Neurobiologie und der Luhmann’schen Systemtheorie gewidmet, wobei wir die theoretischen Ausführungen bereits mit Praxisbeispielen aus unserem Erfahrungsschatz vernetzen, um Ihnen gleich Verknüpfungen mit Ihrer aktuellen Alltagspraxis zu ermöglichen. Beide Kapitel bilden die Grundlagen des COR-ESSENTIALS®-Modells, das die beiden Autoren – ebenso wie ihre Weiterentwicklung Flip4Change® – in Kapitel 4 ausführlich erläutern. In den neurosystemischen Modellen wird neurobiologisches mit systemischem Wissen verknüpft. Die Autoren beschreiben grundlegende Prinzipien, mit denen sie in ihrer täglichen Arbeit auf Veränderungsvorhaben und -anfragen blicken. Sowohl in der Reflexion eines Change-Prozesses, um noch fällige To-dos abzuleiten (vgl. beispielsweise Kapitel 6), als auch in der begleitenden Beratung organisationaler Veränderungsprozesse (vgl. beispielsweise Kapitel 7.1). Das COR-ESSENTIALS®-Modell und seine praxisrelevante Version Flip4Change® lenken unseren Beobachtungsfokus. Beide Modelle geben uns Orientierung und strukturieren unser Vorgehen, ohne uns dabei starr auf Change-Phasen festzulegen. Beide liegen unserer Arbeit zugrunde, ohne dass wir immer explizit darauf verweisen, eher mehr als innere Haltung. Sie helfen uns in kontrollierender Selbstbeobachtung festzustellen, was wir übersehen. Last but not least können wir mit ihrer Hilfe unseren Kunden erklären, was wir gerade warum tun – oder auch nicht tun.

In Teil 2 vertiefen wir einzelne Dimensionen des COR-ESSENTIALS®-Modells. Wir gehen auf zahlreiche Aspekte von Veränderungsprozessen ein. Wir schauen uns in Kapitel 5 aus der Perspektive von Individuen an, was sich in ihnen und zwischen ihnen und anderen Menschen entwickelt, wenn beobachtbarer Wandel in der Organisation initiiert wird. Wir führen aus, wie sie zu ihrer Willensbildung kommen, d. h. wie sie – die Worte unserer Umgangssprache, nicht die systemtheoretische Sprache nutzend – »sich entscheiden«, welche Denkvorgänge dabei ablaufen und wie sich diese »Entscheidungen« manchmal auch als fehlerhaft erweisen können, aber nicht müssen (vgl. Kapitel 5.1). Wir beschäftigen uns mit den Grundbedürfnissen des Menschen, da auch von ihrer Befriedigung oder Nicht-Befriedigung abhängt, wie sich Menschen als Person in die Kommunikation der Organisation einbringen (vgl. Kapitel 5.2). In Kapitel 5.3 zeigen wir Strategien auf, wie Sie mit dem eigenen Veränderungsstress umgehen können. Das Kapitel runden wir mit einem Interview mit einer sehr erfolgreichen Amateursportlerin zu ihrem persönlichen Veränderungsprozess ab. Dann schauen wir in Kapitel 6 gemeinsam auf Teamprozesse, die wir mithilfe unserer Modelle gestaltet haben (vgl. Kapitel 6.1 bis 6.3). In Kapitel 7 beschäftigen wir uns mit Veränderungsprozessen auf Organisationsebene. Wir zeichnen einen Leitbild-Entwicklungsprozess nach, den wir als Berater begleiten durften (vgl. Kapitel 7.1). Ebenso schauen wir hinter die Kulissen eines Veränderungsprozesses in einem mittelständischen Unternehmen (vgl. Kapitel 7.2). In Kapitel 8 stellen wir Ihnen einige unserer Supervisionsprozesse vor, in denen wir interne Change-Manager (Kapitel 8.1) oder Organisationsentwickler, Trainer und Berater supervidiert und begleitet haben. Aktualisiert haben wir die Darstellung des von den beiden Autoren entwickelten Supervisions- und Coachingtools »Neurosystemisches Panorama®« sowie dessen konkrete Anwendung in Beratungsprozessen. Das Modell ist 2017 aus der Arbeit beider Autoren mit den COR-ESSENTIALS® heraus entstanden und wurde in den letzten Jahren verfeinert. Sie stellen es Ihnen in Kapitel 8.2 vor und schildern Ihnen in den Folgekapiteln 8.3 bis 8.6 gemeinsam mit einigen unserer Kunden und Kollegen seine Anwendung im Einzelcoaching, in der Teamarbeit und bei der Organisationsberatung.

In Teil 3 Kapitel 9 beschäftigen wir uns mit dem Einfluss von Künstlicher Intelligenz (KI)Künstliche Intelligenz (KI) auf Veränderungsprozesse. Wir blicken mithilfe von systemtheoretischen Begriffen auf KI und reflektieren zusammen mit Fachexperten, wie sie individuelle, organisationale und gesellschaftliche Veränderungen anstößt und unterstützt.

Wir danken …

unseren zahlreichen Ausbilderinnen und Ausbildern, die viel in uns bewegt haben,

unseren Supervisions- und Intervisionskolleginnen und -kollegen, insbesondere Aisha el Rifai, Anke van Kempen, Daniela Dihsmaier, Ulrich Weilnhammer, Vivien Marsch, Marion Michels, Corinna Honsu, Heinz Jiranek, Sandra Mareike Lang, Ulrich Lenz, Burkhard Rathgeber, Mechtild Rathgeber, Stephan Rathgeber, Benjamin Ruppel, Nico Schmid-Burgk, mit denen wir Fälle, Modelle, Themen und Texte diskutieren konnten,

unserer Grafikerin Annette Schnellhammer und unserer Flip4Change®-Illustratorin Corinne Hellmann, die uns seit vielen Jahren mit wertvollen Ideen unterstützen,

unseren Kunden und all denjenigen, die wir in ihren Veränderungsprozessen begleiten durften und von deren Erfahrungen wir profitieren durften,

unserem Lektor, Peter Böke, und unseren Produktmanagerinnen, Anne Rathgeber und Kerstin Erlich, die uns die Chance gegeben haben, dieses Projekt zu wagen, und uns geduldig und den Raum gebend in allen drei Auflagen unterstützt haben,

allen Kollegen und Interviewpartnern, die uns ihre Veränderungserfahrungen als Beiträge zum Buch oder in Form von Erfahrungsberichten und Geschichten zur Verfügung gestellt haben,

all unseren Führungskräften, Kollegen und Mitarbeitern, die uns in unserem Berufsweg begleitet haben und uns so Veränderung und Lernen ermöglicht haben,

und unseren Familien, Partnern und Freunden, die unsere Ernüchterung, unser Verzagen, unseren Stress und unsere Freude ertragen und mitgetragen haben.

Ihnen als Leserin und Leser wünschen wir anregende Stunden. Und wir freuen uns über Ihre Rückmeldungen und Anregungen.

Margret Klinkhammer, Franz Hütter, Dirk Stoess und Lothar Wüst

München und Gevelsberg im Februar 2024

Drei ergänzende Anmerkungen:

Aus Gründen der besseren Lesbarkeit wird bei Personenbezeichnungen und personenbezogenen Hauptwörtern in diesem Buch das generische Maskulinum verwendet. Entsprechende Begriffe gelten im Sinne der Gleichbehandlung grundsätzlich für alle Geschlechter. Die verkürzte Sprachform hat nur redaktionelle Gründe und beinhaltet keine Wertung.

Wir haben diese Unterlagen mit höchster Sorgfalt erstellt und uns bemüht, alle Copyright-Inhaber für Texte, Abbildungen, Zitate, Gedankengänge usw. aufzuführen. Sollte uns dies im Einzelfall nicht gelungen sein, bitten wir um Entschuldigung und um Kontaktaufnahme.

Bei den Online-Arbeitshilfen auf mybookplus.de haben wir Ihnen für die dritte Auflage Beiträge aus den ersten beiden Auflagen sowie einige weitere Informationen und Werkzeuge zur Verfügung gestellt, auf die wir generell hier und zum Teil in den einzelnen Kapiteln verweisen.

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Teil 1: Neurosystemische Grundlagen für Veränderung

In Teil 1 legen wir den theoretischen Grundstock für den professionellen Umgang mit Stabilität und Veränderung in Unternehmen. In Kapitel 1 werben wir für ein neues Verständnis von Veränderung. In Kapitel 2 beschäftigen wir uns mit den neurowissenschaftlichen und in Kapitel 3 mit den systemtheoretischen Grundlagen für die Gestaltung von Veränderungsprozessen.

Die theoretischen Ausführungen schließen wir mit Kapitel 4 ab, in dem wir die Erkenntnisse aus Kapitel 2 und 3 nun verbinden zu den neurosystemischen Modellen »COR-ESSENTIALS®« und »Flip4Change®«. Unter den »COR-ESSENTIALS®« und »Flip4Change®« verstehen wir diejenigen Qualitäten, die für Mensch, Team und Organisation unabdingbar sind, um einen individuellen oder gemeinsamen Veränderungsprozess zu einem erfolgreichen, ganz persönlich messbaren Abschluss zu führen. Das Modell ist ein Spiegelbild dessen, wie wir uns die Systemtheorie Luhmanns in Kombination mit neurowissenschaftlichen Erkenntnissen zu eigen gemacht haben, und ergänzt mit dem, was es nach unserer Erfahrung braucht, damit Veränderungsprozesse mit höherer Wahrscheinlichkeit funktionieren.

Beide Modelle bilden nicht die Realität ab, sondern lenken unseren Beobachtungsfokus in unserer Führungs- und Beratungstätigkeit. Sie geben uns Orientierung, damit wir uns mit unseren Kunden über Wahrnehmungen, Hypothesen und potenziellen Zukunftsszenarien anschlussfähig austauschen können. Mit ihrer Hilfe können Sie und Ihre Mitarbeiter in Zusammenarbeit mit Ihren Kunden und Lieferanten Veränderungen zielgerichtet initiieren und reflektieren. Wir jedenfalls nutzen beide Modelle und seine Bestandteile sowie die dazu von uns entwickelten Werkzeuge (Bodenanker, Kartenspiel, Canvas) mit großer Freude. Denn zum einen sind wir dadurch angehalten, uns zu fokussieren und gemeinsam auszurichten. Zum anderen können wir dem, was wir tun, einen Namen geben. Und so während der Change-Projekte erläutern, was wir gerade vor welchem theoretischen Hintergrund und mit welcher Zielsetzung anregen.

1 Für ein anderes Verständnis von ­Veränderung

Lothar Wüst

1.1 Einführung – The horn is the new bird

Einen kurzen Moment ist es nahezu still, so auffallend still, dass das Fehlen eines ­Geräusches beinahe schmerzhaft in den Ohren ist. Alles ist zur Ruhe gekommen und hält für einen Moment inne.

Dann setzt sich der Tross wieder in Bewegung. Die Ampel springt auf Grün und erstaunlicherweise wird dem Signal durchaus eine Bedeutung zugemessen.

Mit dem Umschalten auf Grün entfädelt sich alles wieder, was sich vorher zu einem einzigen Haufen Blech, Menschen und Tieren zusammengesetzt hat. Jede eigentlich nicht mehr vorhandene Lücke vor der roten Ampel wird aufgefüllt, mit weiteren Motorrädern und Rollern mit jeweils ein, zwei oder drei Personen darauf, Tuk-Tuks und auch Fußgängern. Die Fahrzeuge stehen dabei längst nicht mehr nur in Fahrtrichtung, sondern auch parallel dazu und insgesamt einfach wild durcheinander. Dann fahren plötzlich alle los und die Stille wird abgelöst durch ein wahres Feuerwerk an Farben und vor allem Tönen jeglicher Couleur.

Nicht nur die Menge an Fahrzeugen und die faktische Nähe beziehungsweise der nicht vorhandene Abstand zwischen allen Verkehrsteilnehmer macht dieses Erlebnis in den Straßen Bangalores für Mitteleuropäer besonders eindrucksvoll. Nein, es ist vielmehr die Verwendung der Hupe, die uns an die Grenzen bringt. Diese wird nicht im mittel- oder südeuropäischen Sinne verwendet, wo sie als ausdrückliches Warnsignal und manchmal auch als Ausdruck einer aggressiven Fahrweise dient.

Die Hupe hier ist etwas völlig anderes. Sie erklingt in allen möglichen Tönen, in kurzen Signalen, in Fanfaren, ja nahezu in Melodien, teils basslastig, teils im Sopran. Und anstatt wie bei Vogelgezwitscher ein schmeichelndes Hintergrundszenario zu kreieren, ist dieses Töne-Wirrwarr das dominierende Geräusch.

Das Besondere an diesem Konzert der Hupe: sie ertönt immer. Sei es, um darauf aufmerksam zu machen, dass man gedenkt zu überholen oder gerade überholt wird, dass man einen Spurwechsel vorhat oder sich einfach nur auf der Spur befindet. Ebenso zeigt sie an, dass man schneller fahren möchte oder dem anderen deutlich macht, dass man da ist.

Während dies zunächst bei einem durchschnittlichen Europäer alle erlernten ­Warnimpulse und damit einhergehende Unruhe, Nervosität und allgemeines Unwohlsein auslöst, so kann man dennoch – vorausgesetzt, man setzt sich weiter der Situation aus, anstatt seinem natürlichen Fluchtinstinkt zu folgen – feststellen, dass in dem zunächst ohrenbetäubenden Lärm feine Muster erkennbar sind. Dass hier die Hupe eben nicht (nur) als Warnhinweis dient, sondern eher wie ein Blickkontakt eingesetzt wird und dabei vielfältige soziale Bezüge zwischen allen Beteiligten herstellt. Daraus erklärt sich wohl auch die Gelassenheit der heimischen Verkehrsteilnehmer, die man überall wahrnehmen kann und die für einen selbst zunächst sehr irritierend ist.

Je länger man in Bangalore verweilt, umso mehr erkennt man die zugrunde liegende Logik, die inneren Muster und den Sinn dahinter. Und mit diesem Erkennen und Vertrautwerden geht plötzlich auch die eigene Verwunderung oder gar Empörung zurück.

Diese Einsicht wurde mir während eines Beratungsauftrags in Indien zuteil. Neben dem eindrucksvollen Erlebnis vergegenwärtigte mir dieser Prozess, wie sich die eigenen emotionalen Reaktionen in völlig fremden und zunächst überfordernden Situationen mit einem Schlag verändern können und wie problematisch manche (Wert-)urteile sind, wenn sie ausschließlich aus dem eigenen Bezugsrahmen gedacht werden und eine stark normative Note haben.

Genau solche vorschnellen Fehlschlüsse erleben wir aber auch immer wieder, wenn es um den Umgang mit Veränderungen geht. Viele Vorgehensweisen und Modelle sind von starken normativen Annahmen geprägt und berücksichtigen aus unserer Perspektive zu wenig die jeweilige Besonderheit der Gegebenheiten vor Ort oder nehmen diese teils gar nicht wahr.

Unser Ziel ist es, Ihnen mit diesem Buch etwas an die Hand zu geben, das einen anderen, situationsgerechteren und damit letztlich wirkungsvolleren Umgang mit Veränderungen ermöglicht. Denn diese sind in unserem Leben ebenso unausweichlich, fordernd und teilweise laut wie die Kakophonie der Hupen, wenn man inmitten des Verkehrszirkus in Bangalore feststeckt.

1.2 Change oder nicht Change – das ist hier nicht die Frage

»Nichts ist so beständig wie der Wandel« – mit diesem vielbemühten Zitat zum Thema Veränderung lockt man heutzutage wohl keinen Hund mehr hinter dem Ofen hervor. Auch die vermeintlich tröstende Wirkung des bekannten Ausspruchs lässt inzwischen zu wünschen übrig, häufig hört man diesen Satz heute eher mit enttäuschtem oder gar resigniertem Klang in der Stimme des Zitierenden. Er ist einfach zu oft gehört, zu wahr und dabei doch zu wenig hilfreich.

Interessant wird er höchstens dann wieder, wenn man sich vergegenwärtigt, wann der Autor dieses Satzes, Heraklit von Ephesus, gelebt hat, nämlich etwa 540 bis 480 vor Christus. Bereits damals war also »Change« schon ein Thema? Noch vor Christus Geburt beschäftigten sich die Philosophen schon mit den Folgen und Problemen einer »stetigen« Veränderung in der Welt? So sehr diese Tatsache Heraklits Ausspruch stützt, so sehr haben wir doch heute oft das Gefühl, dass gerade marktwirtschaftliche und gesellschaftliche Veränderungen ein Phänomen unserer Zeit sind, eine »Folter« der Moderne, eine neuzeitliche Entwicklung äußerer Umstände in einem Tempo, dem der normale Mensch gar nicht mehr folgen kann.

In der Empfindung wie auch im Umgang mit diesen »ständigen« Veränderungen ergeben sich in der Praxis jedoch gravierende Unterschiede darin, wie beständig, bedrohlich, schnell oder langsam der Wandel von den Menschen erlebt wird.

1.2.1 Alles eine Frage der Perspektive?

Die teils sehr individuelle Wahrnehmung von Veränderungen liegt zum einen daran, dass diese nicht immer alle Gesellschaftsgruppen, Branchen und Unternehmen gleichermaßen betreffen, zum anderen an der jeweiligen Perspektive und Grundeinstellung der betroffenen Personen. In den folgenden Kapiteln 2 und 3 werden wir sowohl aus neurobiologischer als auch aus systemtheoretischer Sicht noch näher beleuchten, wie wichtig das individuelle Erleben von Veränderungen für einen erfolgreichen Change-Prozess ist.

Grundsätzlich sollten Sie deshalb bei jeder Veränderung in Ihrem Unternehmen stets berücksichtigen, dass sich jede einzelne Historie sowie alle Erfahrungen und Emotionen Ihrer Mitarbeiter und von anderen beteiligten Personen direkt auf den Verlauf des Veränderungsprozesses mit auswirken werden (vgl. u. a. Kapitel 5, 8.2 ff.). Je mehr Sie dies ignorieren, desto negativer können diese Auswirkungen ausfallen.

1.2.2 Zwei einfache Beispiele: Familienrecht und die »relative« Zeit

Die Veränderungen der letzten Jahre im Familienrecht erstrecken sich von Themen wie Elterngeld und Elternzeit über Neu-Regelungen zum Kindergeld und Maßnahmen zur Verbesserung der Betreuungsmöglichkeiten bis hin zu Sorgerechts-Regelungen mit mehr Rechten für Väter. Während betroffene Familien, Mütter und Väter diese Entwicklungen wahrscheinlich mehrheitlich interessiert und intensiv beobachtet haben, mögen gravierende Neuregelungen an anderen Bevölkerungsgruppen wie Singles oder Senioren mitunter völlig vorbeigegangen sein. Diese sehen dann nach einer gewissen Zeit nur das Ergebnis in seiner Fülle und würden sagen »Mensch, da hat sich aber einiges getan!«. Die dem gesamten Prozess stetig folgenden Mütter oder Väter mögen dagegen zum selben Ergebnis eine völlig andere Wahrnehmung haben und sich eher so äußern: »Das wurde aber auch langsam Zeit« oder gar »Das ist bei Weitem noch nicht genug und geht viel zu langsam voran«.

Noch simpler veranschaulicht: Betrachte ich eine analoge Uhr während der Dauer von einer Stunde, dann verändert sich in meiner Wahrnehmung sehr lange gar nichts, wenn mein Fokus auf den Stundenzeiger gerichtet ist. Etwas mehr bewegt sich, wenn ich meinen Blick auf den Minutenzeiger richte. Beobachte ich den Sekundenzeiger, so erlebe ich die Veränderung als stetig, ständig und teils sogar schneller, als ich ihr folgen kann. Kommen dann noch persönliche Planung, Wünsche, Erwartungen oder Ängste hinzu, beeinflusst dies die Wahrnehmung der Veränderung und deren Geschwindigkeit erneut massiv. Die Stunde wird gefühlt deutlich schneller verstreichen, wenn ich im Anschluss einen gefürchteten Zahnarzttermin habe, und sie kann sich wie Kaugummi ziehen, wenn danach ein ersehntes und positives Ereignis auf mich wartet.

So haben vor allem auch Emotionen eine ganz entscheidende Wirkung auf unsere individuelle Wahrnehmung von Veränderungen, ein Thema, das wir in den Kapiteln 2 und 5 noch näher ausführen werden.

1.3 Der Diversity Change: Wut und Mut trennt nur ein ­Buchstabe

Diversity-ManagementEin wunderbares Beispiel für die Bedeutung von Emotionen in Veränderungsprozessen stellt die immer noch aktuelle Herausforderung des Umgangs mit Diversity in Unternehmen dar (vgl. auch Kapitel 3, 5). Nicht nur im Zuge der Globalisierung und der damit einhergehenden Internationalisierung unserer Unternehmen wird unsere Arbeitswelt immer vielfältiger. »Diversity« – Vielfalt – gibt es schon lange, sie ist keine bahnbrechende Neuentdeckung oder Modeerscheinung im Zuge der Globalisierung, sondern schlicht und ergreifend eine Tatsache. Schon immer gab es Männer und Frauen, Alte und Junge, Menschen mit und ohne Behinderung, Homo- und Heterosexuelle sowie ausländische und inländische Mitbürger. All diese Menschen mussten immer schon einen Weg finden, miteinander zu leben und zu arbeiten.

Charta der VielfaltVielfaltsgedankeFrauenbewegungDiskriminierung»Diversity-Management« hingegen als Auftrag, als unverzichtbarer Bestandteil einer modernen Unternehmenskultur ist deutlich jünger. Erst seit 15 Jahren hält dieses Konzept immer größeren Einzug in unsere deutsche Arbeitswelt, dafür aber mit voller Kraft. So haben beispielsweise inzwischen 1.750 Unternehmen und Institutionen die im Dezember 2006 von Daimler, der BP Europa SE (ehemals Deutsche BP), der Deutschen Bank und der Deutschen Telekom ins Leben gerufene »Charta der Vielfalt«, eine Initiative zur Selbstverpflichtung zu Diversity, unterzeichnet (Charta der Vielfalt 2011). Ganze 73 % bzw. 22 der DAX-30-Unternehmen haben einen Diversity-Manager oder eine ähnliche Funktion in ihrem Unternehmen geschaffen (Köppel 2013).

1.3.1 Zur Daseinsberechtigung von Diversity-Management

Charta der VielfaltDiversity-ManagementNun mag sich manch einer die Frage stellen »Wozu denn eigentlich der ganze Aufwand?« Die Antwort lässt sich aus dem direkten Wortlaut der Charta der Vielfalt zitieren:

»Die Vielfalt der modernen Gesellschaft, beeinflusst durch die Globalisierung und den demografischen Wandel, prägt das Wirtschaftsleben in Deutschland. Wir können wirtschaftlich nur erfolgreich sein, wenn wir die vorhandene Vielfalt erkennen und nutzen. Das betrifft die Vielfalt in unserer Belegschaft und die vielfältigen Bedürfnisse unserer Kundinnen und Kunden sowie unserer Geschäftspartner. Die Vielfalt der Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter mit ihren unterschiedlichen Fähigkeiten und Talenten eröffnet Chancen für innovative und kreative Lösungen.« (Charta der Vielfalt 2014, S. 6.)

Denn die Entwicklungen in der Gesellschaft und auf den Märkten sind mittlerweile nicht mehr nur unübersehbar, sondern schreiten auch unaufhaltsam voran und fordern Aktion vonseiten der Unternehmen. Demografische Veränderungen ebenso wie der Mangel an qualifizierten Fachkräften vor allem im Hinblick auf neue Technologien sind dabei ebenso Treiber, wie die zunehmende Mobilität, ein weitaus stärkeres Bedürfnis nach Work-Life-Balance und der steigenden Anforderung nach Selbstverwirklichung im Job. Die Suche nach Talenten verändert sich stetig und damit wird zwangsweise auch die Zusammensetzung der Belegschaften immer bunter.

Abb. 1:

Einflüsse auf den Wandel im Talent-Management (BCG 2017)

1.3.2 Zahlen, Daten, Fakten

Auch die Fakten zur tatsächlichen Vielfalt in Deutschland sprechen mittlerweile Bände. Denn wer auf diesem Gebiet nicht handelt, verspielt langfristig Chancen und Vorteile, die andere gewinnbringend nutzen. Zur Veranschaulichung möchten wir hierzu nur einige der aktuellen Zahlen am Beispiel Deutschland als Schulklasse darstellen. Mal ehrlich, hätten Sie das gedacht?

Abb. 2:

Deutschland als Schulklasse dargestellt (IZI/BR)

1.3.3 Wutbürger und der »weiße, deutsche, männliche Ernährer«

Diversity-ManagementWer heute kein Diversity-Management betreibt, gilt als rückständig, ja, man könnte sagen, der hat die Realität verschlafen. Wer es hingegen in seinem Unternehmen etabliert hat, schmückt sich auch gerne damit und benutzt es als Aushängeschild. Doch welchen Herausforderungen müssen sich für ein tatsächlich wirksames Vielfaltsmanagement sowohl Geschäftsführer und Entscheider als auch Personalabteilungen und Führungskräfte sowie nicht zuletzt jeder einzelne Mitarbeiter stellen?

Diversity-ManagementDie Erkenntnis der wirtschaftlichen Notwendigkeit, alle verfügbaren Talente und Chancen zu nutzen, klingt nämlich in der Theorie deutlich einfacher, als sich die Umsetzung in der Praxis dann tatsächlich erweist. Solange diese Menschen einfach nur aufeinandertreffen, weil sie einen Arbeitsvertrag bekommen haben, und keine weitere Begleitung stattfindet, ist die erfolgreiche Zusammenarbeit allein von den persönlichen sozialen Kompetenzen und der Veränderungsbereitschaft der einzelnen Personen abhängig und gelingt leider oft nicht einfach so.

VielfaltsgedankeDie Anforderung an »Vielfalt« mag dann zwar zunächst erfüllt sein, das eigentliche Ziel, auch wirklich alle Potenziale auszuschöpfen, um dadurch die Produktivität zu steigern, kann jedoch leicht verfehlt werden. Dann geschieht oft Folgendes: »We hire for difference and fire because they are not the same« (Liswood 2009). Das sind die Realszenarien, die in der Regel folgen, wenn das aktive Vielfaltsmanagement schon nach dem Rekrutierungsprozess seine Arbeit einstellt.

Oder wie Melanie Vogel, Initiatorin der Messe »Women & Work« sagt: »Eine Gruppe weißer Männer Mitte 50 wird sich kaum in die Situation junger Migranten hineindenken können. Oder in die alleinerziehender Frauen.« Sie definiert Offenheit als eine Frage von Innovationsfreude und Zukunftsfähigkeit. »Neue Mitarbeiter brächten neue Ideen mit, und spätestens, wenn besagte Gruppe weißer Mittfünfziger in Rente gehe, müsse das Unternehmen zwangsläufig umdenken. Weil es mit dem klassischen Bewerberbild eines weißen, deutschen, männlichen Ernährers keinen Nachwuchs mehr rekrutieren könnte – die gesellschaftliche Realität ist längst eine andere« (vgl. Schrage 2014).

1.3.4 Die Paradoxie der Veränderungstreibenden und -getriebenen

Dies ist für einen offenen Blickwinkel auf Veränderungen eine äußerst spannende Aussage. Nicht nur, weil es durchaus immer noch zur gesellschaftlichen Realität gehört, dass der »weiße, deutsche, männliche Ernährer« in zahlreichen Unternehmen nach wie vor die Regel darstellt oder weil wir in anderen Kontexten inzwischen sogar auf »Wutbürger« treffen, die bestimmte Neuerungen in der Gesellschaft nicht nur kategorisch, sondern auch höchst emotional ablehnen.

Nein, interessant ist dieser Blick mancher Veränderungstreibenden vor allem im Hinblick auf die erneute und widersprüchliche Ausgrenzung, die hier im Namen von Integration und Offenheit betrieben wird, sicher mit besten Motiven, doch dafür letztlich mit wenig Erfolg für eine nachhaltige Veränderung.

WertesystemWir stehen hier nicht mehr vor einer Situation, in der der Mitarbeiter beispielsweise größeren Wert auf eine angemessene Work-Life-Balance legt als auf die Profitmaximierung des Unternehmens. Hier liegt teils eine Umgebungs- und damit Lebensveränderung vor, die einzelne Mitarbeiter in ihrem kompletten Weltbild erschüttern und verunsichern kann.

Übertrieben? Nein! Manch einer mag nun denken, »Wer in seinem Weltbild erschüttert ist, nur weil er plötzlich mit Migranten, Frauen, behinderten Menschen oder Homosexuellen zusammenarbeitet, der muss sich sowieso ändern, sonst geht er unter.« Oder »der muss eben gehen« oder auch »der passt sowieso nicht in unser Unternehmen«. Und genau dies ist ein Punkt, an dem Diversity-Management in unserer Realität oft scheitert.

Sind diese Ansichten oder Aussagen politisch korrekt? Ja, vielleicht. Aber sind sie hilfreich für die Verwirklichung von echter Vielfalt in Unternehmen? Für einen wirksamen und hilfreichen Veränderungsprozess, von dem Menschen und Unternehmen profitieren können? Nein! Denn genau hiermit wird erneut Ausgrenzung betrieben und diese ist das exakte Gegenteil von Diversity-Management, das als oberstes Ziel die gelebte Eingliederung neuer Mitarbeitergruppen haben muss, ohne dabei alte Mitarbeiter oder Gruppen auszugrenzen.

Und genau hier kehren wir auch wieder an den Ausgangspunkt unseres Verkehrsbeispiels in Bangalore zurück, bei dem vorschnelle Fehlschlüsse oder Werturteile, die ausschließlich aus dem eigenen Bezugsrahmen gedacht sind, einen wirkungsvollen Change-Prozess verhindern können.

Den »weißen, deutschen, männlichen Ernährer« dafür zu verurteilen, dass er möglicherweise nicht mit anderen Gruppen von Menschen zusammenarbeiten will, als er es 30 oder 40 Jahre seines Lebens gewohnt war und in seinem Wertesystem als »richtig« empfindet, ist ebenso kontraproduktiv wie diese Werte als falsch, veraltet, rassistisch oder homophob zu bezeichnen und abzuwerten.

Leichter wird es erst durch die intensive Betrachtung und ehrliche Analyse unserer eigenen Werte. Denn wir alle haben tiefsitzende Bedürfnisse, früh geprägte Werte, Vorstellungen und damit auch Vorurteile, die wir keineswegs ganz einfach auflösen können, wenn sich unsere äußere Situation verändert (vgl. Kapitel 2.3.2, 5.2). Werte sind nicht wahr oder falsch. Sie haben einen Sinn und eine Funktion, sie erlauben und ermöglichen uns eine Orientierung in der Welt, vor allem in einer, die sich schnell verändert. Sie geben uns darin Stabilität und Sicherheit. Wenn man jemandem ­diese Sicherheit nun einfach nimmt, seine Werte als falsch verurteilt oder sie zwanghaft durch etwas ersetzen will, worin der andere noch gar keinen Vorteil, geschweige denn Sicherheit erkennen kann, erzeugt man ausschließlich Widerstand und Abwehr.

1.3.5 Fazit und Learning

Diversity-ManagementWas also können wir am Beispiel Diversity bezüglich eines neuen Blickwinkels auf Veränderungen lernen? Dass sowieso alles nur »Show« ist? Dass wir gar nicht aufgeschlossen sind für Vielfalt oder andere Veränderungen in fest verankerten Gesellschaftsstrukturen? Dass wir diese nur beim Sport gut finden und unterstützen, vor allem wenn uns das »vielfältige« Team zu einem Weltmeistertitel verhilft? Dass es mit der Akzeptanz und Toleranz von Neuem immer nur so weit gut geht, bis wir selbst betroffen sind? Ja und Nein.

Es zeigt nämlich sehr wohl auch, dass sich in der gesamten Unternehmenswelt etwas in Richtung Anerkennung und Respekt von Vielfalt bewegt und dass sich damit sogar eine branchen- und nationenübergreifende und gewaltige Veränderung auf dem Weg zu ihrem Gelingen befindet. Wie im Umgang mit allen Veränderungsszenarien müssen wir nur endlich auch dieses Thema als Prozess anerkennen, in dem niemals alles gleichzeitig bei allen Personen und auf die gleiche Art und Weise passiert, ein Prozess, zu dem auch Widersprüche gehören. Nur durch Respekt, Anerkennung und aktive Auseinandersetzung mit allen bestehenden Werten und Ansichten lassen sich schrittweise Erfolge erzielen. Oder zurück zu unserer Verkehrs-Analogie: Wer sich dem Hup-Konzert entzieht oder einfach gezwungen wird, sich dem »Chaos« gegen seinen Willen auszusetzen, der wird niemals die Schönheit der einmal auf andere Art hergestellten Bezüge und Bezogenheiten zwischen den beteiligten Verkehrsteilnehmern erkennen können.

1.4 Was hat all das mit meinem Unternehmen zu tun?

Doch was konkret bedeutet das alles nun in Bezug auf den Umgang und Blickwinkel von Unternehmen in sich ständig verändernden Realitäten? Welche Konsequenzen und welcher Handlungsbedarf entstehen daraus für die Unternehmen als Ganzes, für Teams und auf individueller Ebene? Liegt es auch hier tatsächlich nur an der persönlichen Betrachtungsweise oder Betroffenheit, wie gut oder schlecht und mit welchem Ergebnis wir mit Veränderungen umgehen können? Sollten wir stattdessen denn nicht sowieso schon alle notwendigen Mittel und Werkzeuge für einen optimalen Umgang mit jeglichen Veränderungen bereits besitzen, weil wir dem ständigen Wandel ja offenbar schon seit Anbeginn der Zeit unterworfen sind und uns ganz darwinistisch inzwischen optimal daran angepasst haben müssten?

Oder sind die modernen Veränderungen in Markt und Gesellschaft eine ganz neue Entwicklung, die das »Gewohnheitstier« Mensch ebenso wie Unternehmen heute völlig unvorbereitet treffen und vor neue Herausforderungen stellen, die bisher nicht bewältigt werden mussten? Brauchen wir deshalb völlig neue Systeme, Change-Prozesse und ständige Begleitung in Veränderungsphasen?

Genau dies sind wichtige Fragen, mit denen wir uns im Verlauf dieses Buches intensiv auseinandersetzen werden und aufzeigen wollen, wie Sie die gravierenden äußeren Veränderungen auch gut in Ihr Unternehmen integrieren und dabei eine maximale Veränderungsakzeptanz generieren können.

Eines jedoch schon vorab: Sicher haben wir grundsätzlich über die Evolution und Entwicklung der Menschheitsgeschichte hinweg wiederholt alle anstehenden Veränderungen »gemeistert« und sind als Menschen mit Funktionen ausgestattet, die immer wieder eine optimale Anpassung an neue Lebenswelten ermöglichen (vgl. Kapitel 2.2). Allerdings ist auch zu berücksichtigen, dass sowohl die Veränderungen selbst als auch der Umgang der Menschen damit im Laufe der Zeit nicht immer gleichbleibend waren und uns heute gerade als Unternehmen vor noch komplexere Herausforderungen stellen.

1.4.1 Zielfokussierung auf permanente Optimierung

Vor allem in Unternehmen werden nicht funktionierende Strukturen heute deutlich leichter und schneller verändert, Gutes soll immer noch weiter verbessert werden und scheitert dieser Versuch, steht schon die nächste Optimierungsmöglichkeit vor der Tür. Und zwar nicht nur im Außen, sondern auch im Innen – nämlich bei uns selbst, das heißt bei allen Entscheidern, Führungskräften und Mitarbeitern.

Selbstoptimierung ist das Stichwort unserer Zeit und hierzu werden mittlerweile nicht nur unzählige Bücher, Artikel, Ratgeber und sogar Handy-Apps angeboten. Auch moderne Philosophen wie Peter Sloterdijk greifen diese Form der ständigen (Selbst-)Veränderung auf. Er wirft sogar die umstrittene Frage auf, »ob eine künftige Anthropotechnologie bis zu einer expliziten Merkmalsplanung vordringt; ob die Menschheit gattungsweit eine Umstellung vom Geburtenfatalismus zur optionalen Geburt und zur pränatalen Selektion wird vollziehen können« (Sloterdijk 1999). Damit löste er kontroverse Debatten in Bezug auf den modernen Humanismus aus, doch selbst wenn man nicht so weit wie Sloterdijk geht, scheint eines in unserer heutigen Gesellschaft mehr und mehr unbestritten: Die gesellschaftliche Zielfokussierung auf permanente Optimierung hat zur Folge, dass alte Werte infrage gestellt werden, dass Sicherheiten verloren gehen und dass man nicht nur im Ausnahme- oder Katastrophenfall mit Veränderungen rechnen muss, die einen selbst betreffen können, sondern jeden Tag. Jeden Moment. In jedem denkbaren Bereich des Lebens.

Deshalb lässt sich auch der heutige Wandel in Gesellschaft und Wirtschaft nicht ­einfach in ein paar Stichpunkten zusammenfassen und bereits erprobte und erlernte, immer gleich funktionierende Lösungsstrategien hierfür anwenden.

Die Herausforderung für Unternehmen in der heutigen Zeit liegt vielmehr darin, ihre Sicht zu schärfen und den kommenden oder bereits vor der Türe stehenden Wandel, der auch sie betrifft, möglichst früh zu erkennen, um dann individuelle und maßgeschneiderte Strategien und Lösungen für den Umgang damit zu entwickeln.

Grundsätzlich werden diese für den Makrokosmos immer anders aussehen als für den Mikrokosmos. Echtes und erfolgreiches Change-Management wird sich daher auch auf globaler Ebene völlig anders gestalten als auf individueller Ebene oder innerhalb Ihres Unternehmens.

Aber es gibt einige Qualitäten, die unserer Erfahrung nach beachtenswert sind, egal ob Sie sich als Unternehmen, Team oder Mensch verändern möchten. In diesem Buch lernen Sie das COR-ESSENTIALS®-Modell (Kapitel 4) kennen. Es hat sich bei unserer Konzeption und Umsetzung von Veränderungsprozessen auf allen Ebenen als gleichermaßen nützlich erwiesen.

1.4.2 Moderne Buzzwords versus grundlegendes Verständnis von Veränderung

AgilitätAn dieser Stelle könnten wir nun eine Reihe an Begrifflichkeiten wie Digitalisierung, Agilität, Holacracy aufführen, die eine ständige Veränderung erforderlich machen. Dies würde einerseits zwar möglicherweise eine Aktualität unseres Werkes verdeutlichen, könnte aber gerade deshalb in einer gedruckten Buchform auch schnell zum Problem werden.

Denn viele dieser Begriffe haben eine sehr temporäre Aktualität, die dann nach einigen Jahren, manchmal sogar noch schneller, oftmals verblasst. Ein weiteres Problem liegt darin, dass man die erforderliche Veränderung immer nur im Hinblick auf eines dieser Buzzwords überlegen würden. Das jeweilige Wort wird dann oft als Auslöser und Lösung für das jeweilige Problem (und ich spreche hier bewusst von Problemen und nicht von Herausforderungen) und zugleich als Lösung instrumentalisiert.

Ein Beispiel: Die Digitalisierung führt zu massiven Veränderungen bei Geschäftsabwicklungen und hat somit enorme Auswirkungen auf die jeweiligen Unternehmen. Daher muss man mehr digitalisieren, um dem gerecht zu werden.

Das kann zwar im Einzelfall sehr richtig sein, nur ist dies nicht unser Fokus.

Wir wollen uns stattdessen darauf konzentrieren, Beratern und Entscheidern ein Wissen anzubieten, welches die Art und Weise über Veränderung zu denken maßgeblich erweitern kann. Dadurch sind sie in der Lage, die jeweilige Situation in ihrem Unternehmen zunächst abstrakter, danach aber umso konkreter erfassen, verstehen und gestalten zu können.

Dazu braucht es einige Prämissen zum grundlegenden Verstehen von Veränderung.

1.5 Drei Prämissen für ein wirkungsvolles Change-Management

1.5.1 Prämisse 1: Change-Management hat nichts mit Veränderung zwischen zwei Zuständen zu tun

Diese Prämisse mag zunächst etwas verwirrend klingen. In der Regel sieht man im Change-Management ja gerade die Unterstützungsleistung, um von einem (vermeintlichen) Stabilitätszustand zu einem neuen (vermeintlichen) Stabilitätszustand zu kommen. Und gerade in dieser Annahme liegt das Problem. Viele etablierte Change-Modelle gehen genau von diesem Bild aus, so als wäre nach der Veränderung ein neuer Stabilitätszustand erreicht, der dann bis auf Weiteres stabil bleibt, da man die Veränderung erfolgreich bewältigt hat. Das ist zwar ein wünschenswertes, aber eben auch ein unrealistisches Bild von Veränderung.

In traditionellen Change-Ansätzen wird mit Kurt Lewin oft von folgendem Dreischritt ausgegangen: unfreeze – change – refreeze (Lewin 1963). Dieser beinhaltet die Idee, dass man zunächst das Eis auftauen müsse, dann die Veränderung initiieren und einführen könne und danach diesen neuen Zielzustand wieder einfrieren könne, der dann wieder stabil sei.

Dieses Bild ist in vielerlei Hinsicht problematisch. Was ist es denn genau, was es »aufzutauen« gilt? Die formale Organisationsstruktur oder die informelle? »Entfriert« man die Kulturebene des Unternehmens, das Leitbild oder den gewachsenen Umgang miteinander? Wo greift man am besten zuerst ein und warum?

Nicht nur auf diese Fragen gibt es keine Standardantworten, auch wäre es für Organisationen höchst problematisch, wenn der neue Zielzustand dann tatsächlich einfach wieder eingefroren werden würde, denn über das Heute hinausgedacht, ließen sich damit die Herausforderungen von morgen und übermorgen nicht erfolgreich bewältigen.

Ganz im Gegenteil tun Unternehmen gut daran, gerade heute ihren Kontakt nach außen, also ihre Außen-Schnittstelle eben nicht einzufrieden, sondern so offen wie möglich zu halten, um immer wieder neue Impulse aufnehmen zu können.

In der Folge dieser offenen Aufnahme bedarf es dann jedoch konsequenterweise auch Entscheidungen, die wiederum zu einer Fokussierung auf eine Alternative führen und etwas anderes verschwinden lassen (vgl. Kapitel 3). Nur so bleiben Organisationen handlungsfähig.

Unternehmen sollten also weniger an ihrer Fähigkeit zum Einfrieren arbeiten (außer vielleicht Hersteller von Kühlmitteln und Ähnlichem), als vielmehr an ihrer Fähigkeit, sich hinreichend von außen in positiver Weise irritieren zu lassen, um offen und reaktionsfähig zu bleiben. In einem solchen Prozess hat auch Irritation nichts mit Schwäche oder Planlosigkeit zu tun, sondern mit einer sensiblen Fähigkeit, schnell auf verändernde Umweltfaktoren zu reagieren (vgl. auch Kapitel 3 und 8.2 bis 8.6).

Frieren Sie doch einfach mal Ihr Gewicht ein

Lassen Sie mich die Problematik bezüglich der Stabilität des neuen Zielzustandes anhand eines Beispiels erklären, das jeder von uns persönlich kennen dürfte:

Wenn Sie sich das Ziel setzen, Ihr Gewicht zu reduzieren, und sie haben tatsächlich das gewünschte Zielgewicht erreicht, dann können Sie sich in erster Linie darüber freuen. Ein bekannter Fehler ist es aber nun zu glauben, dass dieses Gewicht einfach von selbst unverändert bliebe.

Es bedarf in der Regel großer Aktivität, um das Zielgewicht zu halten. Es geht, so gesehen, also gar nicht darum, etwas Neues zu erreichen, sondern das Bestehende zu sichern. Somit ist gar keine Veränderung, sondern eine Adaption erforderlich. Das neue Zielgewicht ist eben keineswegs ein neuer Stabilitätszustand. Kontinuierliche Adaption ist gefragt.

Was in diesem Beispiel für unseren Körper gilt, trifft gleichermaßen auf Organisationen zu. Es bedarf auch dort großer Anstrengungen, den Status quo zu sichern. Tagtäglich muss etwas verändert, neu oder eben genau gleichgemacht werden, um das »Gewicht« der Organisation zu halten, was hier heißen würde, sich weiterhin im Markt erfolgreich zu behaupten.

Diese Überlegungen haben Implikationen für unser Verständnis von Change-Management: Erfolgsversprechende Modelle müssen daher der genauen Beobachtung dienen und berücksichtigen, wie konkret Unternehmen tagtäglich auf die Anforderungen von »Außen«, also seitens der Gesellschaft, des Marktes und der Mitbewerber reagieren, und welche Antworten im »Innen« darauf gegeben werden. Genau darin unterscheiden sich die einzelnen Unternehmen voneinander. Nur wer diese Übersetzungsprozesse in seinem Verständnis von Veränderung wahrnimmt und entsprechend berücksichtigt, wird Unternehmen erfolgreich gestalten und beraten können.

Damit hat Change-Management also nicht nur etwas mit der Gestaltung und Planung des Transformationszustandes zwischen Ist-Zustand und gewünschtem Zielbild zu tun, sondern beschäftigt sich zunächst in erster Linie mit dem Verständnis darüber, wie die Organisation tagtäglich Antworten auf ihre Herausforderungen findet (vgl. auch Kapitel 8.2 bis 8.6).

1.5.2 Prämisse 2: Krisen sind keine zu »verteufelnden« Ausnahmen, sondern vorhersehbare Folgen von gut funktionierenden Organisationen und modernen Gesellschaften

Krisen sind sowohl weltweit als auch in Unternehmen ganz besonders heikle Veränderungsphänomene, denen wir uns ausgeliefert fühlen und an denen wir scheitern können. So lässt sich auch feststellen, dass uns der Begriff Globalisierung immer dann besonders beschäftigt, wenn negative Veränderungen oder Krisen damit in Zusammenhang gebracht werden können.

In der Krise wird die Schuldfrage oft wichtiger als die Lösung

Der Umgang mit Krisen konnte in den letzten Jahrzehnten ja bereits reichlich geübt werden und dabei wird vor allem ein beliebtes Umgangsmuster deutlich: Es muss ein Schuldiger gefunden werden.

Bei globalen Krisen erweisen sich dabei immer wieder personen- und branchenbezogene Schuldzuweisungs-Mechanismen als besonders wirksam. Wenn »der« oder »die«, bevorzugt Politiker oder große Unternehmen, im Zweifel Banken, beschuldigt werden können, stellt sich sogleich eine persönliche Erleichterung ein. »Ich kann ja nichts dafür«, »Ich konnte gar nichts dagegen tun«, »Ich bin der Situation völlig ausgeliefert«.

In Krisen die Eigenverantwortung abzugeben, entlastet, auch wenn es an der konkreten Situation zunächst einmal gar nichts ändert. Dieses Phänomen lässt sich leider nicht nur in der globalen Politik, sondern auch in Unternehmen und anderen Organisationen, in Teams und sogar zwischen einzelnen Individuen immer wieder beobachten. Eine Veränderung mit negativen Auswirkungen wird in der Regel erst einmal als Störung betrachtet, sie beeinträchtigt unser Wohlgefühl und unsere Zufriedenheit dadurch, dass sie sich direkt auf die Nichterfüllung unserer Grundbedürfnisse auswirkt und auch im Gehirn eine positive Annahme der Veränderung verhindert oder zumindest erschwert (vgl. Kapitel 5.2 und 5.3). Wie sie diesen – menschlich übrigens völlig normalen und gesunden – Reaktionen in Ihrem Unternehmen entgegentreten und sie in eine positive Richtung lenken können, werden wir in den Kapiteln 2, 3 und 5 noch näher ausführen.

Da wir Menschen nun über verschiedene Jahrhunderte hinweg sowohl global, als auch in Unternehmen schon einiges an Krisenerfahrung sammeln durften, könnte man sich allerdings zwei zentrale Fragen stellen: Erstens, wie kommt es, dass wir immer wieder in solche Krisen geraten, lässt sich denn aus der Vergangenheit gar nichts lernen? Und zweitens, wenn wir schon so viele Krisen gemeistert oder manchmal auch nur überstanden haben, sollten wir da nicht inzwischen schon Meister in Sachen Krisenbewältigung sein und eine sichere und für alle Krisen anwendbare Strategie zur optimalen Lösung etabliert haben?

Eine solche Universalstrategie wäre doch nicht nur weltpolitisch, sondern auch für uns Unternehmen ganz wunderbar, die wir besonders in der heutigen Zeit so häufig durch die erwähnte ständige »Optimierungswut«, Umstrukturierungen, neue Mitbewerber oder andere innere und äußere Einflüsse immer wieder einmal in kleinere oder größere Krisen geraten.

»Nach dem Spiel ist vor dem Spiel.«

Sepp Herberger, Bundestrainer der deutschen Fußballnationalmannschaft

Leider lautet die Antwort zu beiden Fragen »Nein«, wie sich sowohl in der Politik als auch in Unternehmen ja auch immer wieder aus der Realität der jeweiligen Krisensituationen und dem Umgang damit deutlich erkennen lässt. Es verhält sich im Umgang mit Krisen ebenso wie schon eingangs erwähnt im Umgang mit anderen Veränderungen, egal welchen. Oder will man eine Analogie bemühen, könnte man sagen, es ist ein bisschen wie beim Fußball. Die grundsätzliche Aufgabe, im Fall der Wirtschaftskrise beispielsweise also die Bewältigung einer marktwirtschaftlich schwierigen oder gar desolaten Situation, ist zwar immer dieselbe, jedoch ändern sich jedes Mal fast alle übrigen Parameter.

Um bei unserer Analogie zu bleiben, heißt das: Ja, natürlich muss in jedem Spiel der Ball immer wieder ins gegnerische Tor. Und zwar so oft wie möglich. Jedes Mal unterschiedlich sind dabei jedoch der Gegner, die Spieler, die Konstitution der Spieler, das Spielfeld, das Wetter und vieles mehr. So ist und bleibt auch jede Krise in der Welt oder in Unternehmen immer wieder eine neue Veränderung, auf die spezifisch eingegangen werden muss, die analysiert werden sollte und in der erst dann zielgenaue und vor allem individuelle Lösungen für alle handelnden Akteure wieder neu gefunden werden können.

Die Krise als konstituierendes Element moderner Gesellschaften

Ein weiteres Problem im Umgang mit Krisen liegt auch im Verständnis, was denn eine Krise überhaupt ist und wodurch diese bedingt wird. Hier liefert die Soziologie sehr hilfreiche und höchst praxisrelevante Gedanken.

Folgen wir dazu einigen Gedanken, die Nassehi (2010) in einem kurzen Vortrag wunderbar ausführt, indem wir einen Blick auf moderne, westliche Gesellschaften werfen. Diese zeichnen sich durch eine Gewaltenteilung in Legislative, Exekutive und Judikative aus, es gibt ein hohes Maß an individuellen Freiheiten hinsichtlich eigener Religiosität, Fragen der Lebensführung, Mobilität, persönlicher Werte, Sexualität, politischer Überzeugungen und vieles mehr. Es herrscht ein hoher Freiheitsgrad für das Individuum. Diese Faktoren und die relative Unabhängigkeit gesellschaftlicher Teilsysteme machen eben gerade deren Erfolg, Innovationsfähigkeit und Beständigkeit aus.

Die jeweiligen Subsysteme sind geprägt von ihrer individuellen Funktionslogik. Das wirtschaftliche System fokussiert auf den ökonomischen Erfolg (vgl. Kapitel 3). Es ermöglicht dadurch häufig erst die Freiheiten, die ein Einzelner bezüglich seiner Lebensführung haben kann, und gleichzeitig erzeugt es Probleme für die gesamte Gesellschaft, beispielsweise durch Schadstoffemissionen.

Ein weiteres Beispiel: Demografische Entwicklungen wie der Geburtenrückgang führen zu gesamtgesellschaftlichen und politischen Problemen, die Entscheidung über die Geburt eines Kindes liegt aber bei dem einzelnen Paar und zuletzt bei der jeweiligen Frau. Und dieses Maß an Freiheit wollen wir in unseren liberalen Gesellschaften auch genauso haben. Es war schließlich ein weiter Weg dorthin.

In liberalen Gesellschaften ist keine Instanz in der Lage, hoch flexibel so drastische Maßnahmen zu beschließen, um solche Probleme einfach vom Tisch wischen zu können. In unserem Beispiel der Geburtenplanung könnte man ja – nur in der Theorie – die Regel aufstellen, dass alle Paare mindestens drei Kinder bekommen müssen und diese Regelung strafrechtlich massiv verfolgen. Das wäre eine theoretisch mögliche Lösung des Problems, ist und bleibt in der Realität aber für moderne Gesellschaften ein abwegiger Gedanke (Nassehi 2010).

Daraus wird nun eines deutlich: In modernen Gesellschaften entscheiden Menschen jeweils aus ganz unterschiedlicher Perspektive und in Abhängigkeit von dem Subsystem, auf das sie sich in der jeweiligen Situation berufen. Es gibt keine finale Instanz, die sofort und im Einzelfall über richtig und falsch und über tun oder lassen entscheiden kann.

Dieses hohe Maß an Freiheitsgraden ist damit Bedingung moderner Gesellschaft und eben Risiko zugleich.

Krisen, die aus der Funktionslogik eines Subsystems (vgl. Kapitel 3), wie zum Beispiel der Wirtschaft, erzeugt worden sind, können wiederum gesamtgesellschaftliche Folgen nach sich ziehen, siehe Finanzkrise. Dies ist sehr ernst zu nehmen und hat für viele Menschen ganz konkrete und sehr schlimme Folgen.

Dennoch muss man sich von der Idee verabschieden, dass die Krise die Ausnahme in modernen Gesellschaften ist. Sie ist ein beständiges und teils auch konstituierendes Element solcher Gesellschaften und führt letztlich gerade zu deren Erhalt und Entwicklung. Im Fall einer Krise gehen die verschiedenen Subsysteme wieder stärker aufeinander zu und versuchen Lösungen zu finden. Diese Lösungen stellen wiederum in der Regel niemals alle Beteiligten zufrieden, weil dies immer davon abhängt, aus welcher Perspektive (z. B. politische Perspektive = gesellschaftliche Gerechtigkeit, Umverteilung von Kosten, wirtschaftliche Perspektive = Ertragsmöglichkeiten usw.) sie betrachtet werden (vgl. Kapitel 3.5 und 8).

Krisen im eigenen Unternehmen

Wenn die Krise nun ein konstituierendes Element unserer Gesellschaft ist, dann ist sie dies auch für Unternehmen. Krisenhafte Entwicklungen treten immer wieder auf – sie gehören zur Grundsituation, zur Ausgangslage, in der sich die Unternehmen heute befinden. Diese grundlegende Dynamik und die dahinterliegenden Überlegungen sind vielen Menschen zumindest auf unterbewusster Ebene klar. Wenn es aber um Krisen im eigenen Unternehmen geht, wird die Krise meist »verteufelt«. Auch hier bedarf es wieder eines Schuldigen und zunächst wird keinerlei sinnvolles Element in einer Krise gesehen. Oft wird der Ruf nach einfachen Antworten und raschen und klaren Entscheidungen laut. Spannend ist, dass dieser Wunsch doch genau das darstellt, was man auf gesamtgesellschaftlicher Ebene kaum akzeptieren würde, wenn dadurch das eigene Maß an Freiheit betroffen wäre.

Auch auf dieses Spannungsfeld muss erfolgreiches Change-Management antworten können. Und hier liegt erneut der goldene Schlüssel in der Betrachtung und Akzeptanz der Ist-Situation und damit in der Anerkennung einer bereits stattgefundenen Veränderung, die sich nicht mehr zurücknehmen lässt.

Kurz gesagt: Wer leugnet, verliert.

Erst wenn diese Anerkennung und Akzeptanz stattgefunden hat, ergeben sich überhaupt wieder Handlungsspielräume, in denen Lösungen und Chancen erkannt werden können. Akzeptanz heißt dabei nicht automatisch, dass ich eine Situation inhaltlich und emotional gutheiße, aber dass ich sie detailliert analysiere, als relevant erfasse und mir der Dynamik einer Krise und was diese in mir und allen anderen Beteiligten auslöst, bewusstwerde. Als langfristig hilfreich und effizient auf dem Weg aus der Krise werden sich dann wiederum nur die Lösungen behaupten können, die auf einer realistischen und ungeschönten Sichtweise der jeweiligen Ausgangssituation basieren.

»Ich freue mich, wenn es regnet.Denn, wenn ich mich nicht freue, regnet es auch.«

Karl Valentin

Um dies auch für Ihr Unternehmen individuell feststellen zu können, halten Sie es am besten wie Karl Valentin. Freuen Sie sich auch dann, wenn es regnet. Akzeptieren Sie äußere Veränderungen als Tatsachen, denn nur mit einem realistischen, mit Fakten und Zahlen hinterlegten Blick auf die aktuelle Situation können Sie den ersten Schritt in eine positive Veränderung gehen. Erlauben Sie es sich und Ihrem Unternehmen, dass allein schon die Akzeptanz unleugbarer Veränderungen sowohl emotional als auch mental ein durchaus komplexer und längerer Prozess sein kann (vgl. auch Kapitel 2.2). Dieser wird wiederum völlig unterschiedlich für Sie selbst, das Management und jeden einzelnen Mitarbeiter ablaufen.

Um einen solchen Prozess gezielt zu steuern und sowohl Handlungsspielräume als auch maßgeschneiderte Lösungen wieder entstehen lassen zu können, empfiehlt es sich, einen professionellen Veränderungsprozess für Ihr Unternehmen und Ihre individuelle Situation aufzusetzen. Hierbei erweist es sich als hilfreich, alle maßgeblichen Veränderungs-Befähigungen und neurosystemischen Qualitäten ganz bewusst in jeden Prozessschritt mit einzubauen (vgl. das COR-ESSENTIALS®-Modell in Kapitel 4 sowie den Praxisteil, Kapitel 7, 8 und 9).

1.5.3 Prämisse 3: Komplexität kann nicht durch Trivialisierung (auf Seiten der Entscheider und Berater) aufgelöst werden

Veränderte Realitäten in Unternehmen brauchen auch ein verändertes Verständnis von Beratung.

In der Beraterzunft (sei es bei internen oder externen Beratern) ist hier jedoch manchmal eine gewisse Paradoxie vorzufinden. Während sich in den Märkten und Geschäftsfeldern der Kunden tatsächlich fundamentale Veränderungen ergeben und sich Unternehmer darauf fortlaufend anpassen müssen, erleben wir hin und wieder in der Beraterwelt folgende Formen des Nicht-Veränderns:

Entweder wird an den immer gleichen Modellen festgehalten, egal wie sich das zu beratende System verändert. Oder es wird auf jede neue Managementmethode, die gerade aktuell ist, einfach aufgesprungen und diese angeboten. Teils herrscht auch immer noch der Glaubenssatz, dass es etablierte Best Practice Modelle gibt, die sich pauschal auf alle anderen Kontexte transferieren lassen. Und manchmal wird vor ­Modellen zurückgeschreckt, die mehr als drei Stufen enthalten und damit auch nur den Anschein von Komplexität hervorrufen.

»Da kommt der Kunde nicht mehr mit«

Oft hört man den Satz »Solche Modelle empfinden wir als Berater vielleicht anregend, aber wir können sie unseren Kunden nicht zumuten. Die klinken sich da aus.« Wenn wir als Berater jedoch eine solche innere Haltung gegenüber unseren Modellen haben, können wir diese letztendlich nicht überzeugend vertreten, geschweige denn nutzbringend anwenden.

VUKA-WeltZudem ist es nicht nur eine Frage der Haltung, sondern auch der Logik. Wenn die Welt angeblich immer mehr eine VUKA-Welt (Volatil, Unsicher, Komplex, Ambivalent) ist und ständiger Veränderung unterliegt, wie können wir uns dann an feste Modelle klammern und annehmen, dass die teils impliziten normativen Grundannahmen, die darin erhalten sind, so auch tatsächlich für jede Situation, für jedes Unternehmen und für jede Person passend sein sollen?

Als Konsumenten haben die meisten Menschen den Wunsch, Produkte und Dienstleistungen möglichst individuell und einmalig konfigurieren zu können. Über die eigenen Kaufentscheidungen möchte man sich einerseits hinreichend als Individuum positionieren, andererseits aber auch einer bestimmten Gruppe in der Bevölkerung angehören. Auf privater Ebene dominiert also der Wunsch nach Konfigurierbarkeit und ganz persönlich angepasster Dienstleistung.