Change-Kommunikation E-Book

Gunhard Keil

• Herausgeber: Haufe Lexware
• Kategorie: Fachliteratur
• Serie: Haufe TaschenGuide
• Sprache: Deutsch

Seitenzahl: 112

Veröffentlichungsjahr: 2023

Beschreibung

Kommunikation ist eines der wichtigsten Managementinstrumente. Entscheidend für den Erfolg von Veränderungen ist eine Kommunikation, die die Menschen erreicht, sie mitnimmt und ihnen Orientierung im Wandel gibt. Dieser TaschenGuide bietet Ihnen einen praktischen Kompass für eine wirksame Veränderungskommunikation. Er orientiert sich auch daran, dass Veränderungen gerade in Krisenzeiten als besonders gewaltig empfunden werden und hier umso mehr Klarheit und Tempo gefordert sind. Sie finden darin sofort anwendbare "Mind Openers" zur Funktionsweise hirngerechter Kommunikation, Tools und Anwendungstipps aus der Praxis, aber auch Beispiele gelungener und weniger gelungener Kommunikation. Inhalte: - Change oder Krise? - Was ist Change? - Transformation hält, was Change verspricht - Krise verlangt Nähe - Die Notwendigkeit des Dialogs - Vom Skeptiker zum Follower - Methoden und Tools für gelungene Kommunikation Die digitale und kostenfreie Ergänzung zu Ihrem Buch auf myBook+: - Zugriff auf ergänzende Materialien und Inhalte - Persönliche Fachbibliothek mit Ihren Büchern Jetzt nutzen auf mybookplus.de.

Leseprobe

Change-Kommunikation

Menschen für Veränderungen gewinnen

Kristin Hanusch-Linser Gunhard Keil

Inhalt

Kommunikation und Change: eine Symbiose mit Mehrwert

▪Die hohe Kunst der klaren Kommunikation

▪Das Fundament erfolgreicher Change-Kommunikation

▪Ohne geht es nicht: Wertschätzung

▪Change, Transformation, Krise – alles dasselbe?

▪Ohne Überwindungsstory keine Followers –ohne Überzeugungsstory kein Change

▪Die babylonische Sprachverwirrung

▪Typische Phänomene im Change

▪Krise verlangt Nähe

▪Sicherheit, Vertrauen und Kommunikation

▪Die Notwendigkeit von Kontext und Dialog

▪Vom Skeptiker zum Follower

▪Jede Transformation ist eine Geschichte

So gelingt Change-Kommunikation: Methoden und Tools

▪Wie aus einer Change Story eine Überzeugungsstory wird

▪Pitch for Change

▪Was Botschaften erfolgreich macht

▪Der Kommunikationskompass

▪Makro- und Mikrokommunikation

▪Sinnfindung, Purpose und Markenmission

▪Die eigene Historie als Ressourcenpool

▪Das wirksame Handlungsleitbild

▪Die Kommunikation entlang der Change-Kurve

▪Gerüchteküche und die Folgen

▪Multikanal und Social Media – analog und Dialog

▪Reichweite, Zugänglichkeit und Transparenz schaffen

▪Social Media und Employer Branding

▪Checkliste für Ihre Change Story

▪Drei einfache Frameworks für einen Präsentationsaufbau

Mit Kommunikation in die Zukunft

▪Der Mehrwert der Kommunikation

▪Fit werden und vor allem: fit bleiben

▪Die 10 Erfolgsfaktoren

▪Kommunikation ist Führung, ist Kultur, ist Chefsache

▪Unser Abschlussgeschenk an Sie: das Change-Communication Coaching Tool

▪Glossar

▪Weiterführende Literatur und Links

▪Das Autorenteam

Vorwort

In einem Punkt sind sich alle Change-Expert:innen einig: Entscheidend für den Erfolg von Change-Vorhaben ist Kommunikation, die die Menschen erreicht, mitnimmt und ihnen Orientierung im Wandel gibt. Genau das passiert häufig jedoch nicht: Mitarbeiter:innen werden mit Folien voller Fakten und KPIs bombardiert, die das Was erklären, das Wie aussparen, ohne das Wozu hervorzuheben. Dieses Modell mag kurzfristig funktionieren, aber auf Dauer ist es kein gutes Rezept. Nur wer das Wozu annimmt, kann das Was verstehen und ist dann eher bereit, das neue Wie nicht nur zu ertragen, sondern mitzutragen. In diesem TaschenGuide konzentrieren wir uns deshalb auf das Wozu und Wie von Change-Kommunikation in der Krise, ohne dabei natürlich das Was zu kurz kommen zu lassen.

Aus unser beider langjähriger Managementerfahrung und Beraterperspektive wissen wir, dass Kommunikation das wichtigste Managementinstrument überhaupt ist. Mit diesem TaschenGuide geben wir Ihnen ein Toolkit an die Hand, das alles Nützliche enthält, was Sie für Ihre Change-Kommunikation brauchen: sofort einsetzbare Mind Openers, die nicht nur den Verstand, sondern auch das Herz der Beteiligten erreichen, messerscharfe, praktische Instrumente, einen Change-Kompass, Anwendungstipps aus der Praxis, aber auch Beispiele gelungener und weniger gelungener Kommunikation.

Viel Freude beim Lesen und Umsetzen,

Kristin Hanusch-Linser & Gunhard Keil

Kommunikation und Change: eine Symbiose mit Mehrwert

Change ist zum Dauerzustand geworden. Eine Veränderung jagt die nächste. Umso wichtiger ist es, Betroffene zu überzeugten Beteiligten zu machen. Und genau dafür braucht es eine Kommunikation, die mitreißt, Vertrauen und Nähe schafft. In diesem Kapitel erfahren Sie unter anderem,

▪welche Rolle die Erkenntnisse der Hirnforschung dabei spielen,

▪warum Sie eine Heldengeschichte dafür brauchen,

▪warum Emotionen wichtiger sind als Fakten und Pläne.

Das Fundament erfolgreicher ChangeKommunikation

Die meisten Menschen und ganz besonders Führungskräfte sind davon überzeugt, rational und unvoreingenommen zu entscheiden und handeln. Doch leider, leider denken und agieren wir weit weniger rational, als wir möchten. Unser Gehirn ist darauf programmiert, die Realität erst zu konstruieren, damit wir uns in ihr orientieren und bewegen können. Man könnte sagen, es ist eine Vorhersagemaschine, mit deren Hilfe wir Realität wahrnehmen, interpretieren und konstruieren. Das Gehirn arbeitet nämlich mit Vorhersagen und erzeugt permanent Annahmen. Aus den produzierten Annahmen werden ganz schnell Überzeugungen. Diese wiederum haben eine durchaus gesunde Aufgabe. Sie sind dazu da, das »Big Picture« zu erzeugen, das uns als Orientierungs- und Entscheidungshilfe dient. Das funktioniert überwiegend gut und ganz besonders gut in der Routine gelernter Abläufe, eines gewohnten Kontextes.

Und weil unser Gehirn alles liebt außer Veränderung des Kontextes und seiner Abläufe, sind es unsere Überzeugungen, die als erste Alarm schlagen, wenn Change oder Krise angesagt ist. Unsere evolutionär bedingte Tendenz, an Mustern festzuhalten, hilft uns in solchen Situationen erst einmal gar nichts, sondern ist uns eher im Weg.

Allein das Wort »Change« macht etwas mit den meisten von uns. Es aktiviert das Angstzentrum im Gehirn. Und wie wir aus der Gehirnforschung wissen, löst Angst Stressreaktionen aus, die geprägt sind durch Angriffs-, Flucht- oder Erstarrungs-Reaktionsmuster. Stress wiederum ist Gift für das, was wir eigentlich wollen, nämlich ein positives Zukunftsbild, dem die Menschen folgen können und wollen.

Erfolgsformeln und Kommunikationshacks

Change-Kommunikation funktioniert daher immer am besten, wenn wir Veränderung gehirngerecht adressieren und verpacken. Die folgenden Erfolgsformeln und Kommunikationshacks helfen dabei, ein tragfähiges Fundament für den Aufbau gelingender Change-Kommunikation zu schaffen.

1. Gehirngerechte Kommunikation: emotional statt funktional

Spätestens seit dem viel beachteten Buch »Schnelles Denken, langsames Denken« des Psychologen Daniel Kahneman wissen wir, dass unser Denken sich in zwei Systeme einteilen lässt. Das System 2 (Slow) steuert unser langsames, rationales Denken und verbraucht viel Energie. Das System 1 (Fast) steht für das schnelle, emotional gesteuerte Denken. 95 % der Informationen werden unbewusst über das System 1 verarbeitet. Das spart Energie und ermöglicht uns, weitgehend im Autopilot-Modus durchs Leben zu kommen. Aus dieser Systematik folgt für unser Thema: Change-Botschaften erreichen uns über das schnelle, emotionale System 1 viel schneller und vor allem effektiver. Es gilt also, das schnelle Denken statt des langsamen Denkens anzusteuern.

Tech-Speech mit komplizierten Fachbegriffen und fachlich begründeter Change funktionieren meistens nicht. Unser Gehirn kommt nicht nach. Während unser System 2 noch am Deko-dieren ist, hat unser System 1 schon sein Urteil gefällt: »Was ich sehe und höre, gefällt mir nicht …«. Der Trick: Nutzen Sie Emotional-Speech. Sie wirkt erheblich schneller. Dabei helfen uns uralte und bestens erprobte Kulturtechniken wie das Storytelling. Geschichten erzeugen nämlich einen assoziativen Kontext, den das Gehirn schnell abrufen kann durch bekannte Muster und Vorlagen. Und wenn sie gut erzählt werden, sind sie auch noch sinnstiftend und identitätsbildend, womit wir bei der Königsklasse der Change-Kommunikation wären.

2. Weniger ist mehr, oder: der Mut zur Lücke

Unser Gehirn kann nur sehr wenige Informationen gleichzeitig verarbeiten. Und unter Stress ist unsere Aufmerksamkeitsspanne besonders reduziert. Deshalb sollten Sprachbilder und Informationen jedenfalls knappgehalten werden, um zu wirken. Es muss auch nicht alles bis zur letzten Kommastelle genau stimmen und zu Ende gedacht werden. Unsicherheiten sind zumutbar. Werden sie offen ausgesprochen, tragen sie sogar zur Glaubwürdigkeit bei.

3. Informationen mit Emotionen und Assoziationen verbinden

Wenn es uns nicht gelingt, unsere Botschaft schnell, kurz und kompakt zu positionieren, verlieren wir unsere Zuhörer:innen. Bei komplexen Change-Prozessen gelingt die Übung der Ver-knappung und Konzentration nur sehr schwer. Unschlagbare Helfer sind dabei Emotionen, weil unser denkfaules Gehirn sie viel schneller und nachhaltiger verarbeitet als Informationen. Wenn wir Emotionen zusätzlich mit positiven Assoziationen verknüpfen, steigt die Chance, nachhaltig im Autopiloten zu verfangen, deutlich.

4. Attraktive Bilder erzeugen

Es zahlt sich aus, ein attraktives Zukunftsbild zu malen, das unabhängig von einem Zeithorizont wirkt. Entwerfen Sie für Ihre Zuhörer:innen also ein Bild über das Leben mit der Lösung nach dem Change oder mit den verschwundenen Problemen von davor. Dabei hilft die Wunderfrage, die Sie an Ihr Publikum richten: »Stellen Sie sich vor, es erscheint eine gute Fee und zaubert alle unsere Probleme über Nacht weg. Wie sieht dann der nächste Morgen aus?«

5. Wertschätzende Kommunikation und Empathie aufbauen

Jede Veränderung birgt für diejenigen, die Vertrautes hinter sich lassen müssen, eine narzisstische Kränkung in sich. Die Betroffenen sehen sich mit individuellen Verlustängsten oder der Infragestellung ihrer bisherigen Arbeit und gar Identität konfrontiert.

Die Führungskraft dagegen steht unter Zielerreichungsdruck, der manchmal sogar Rücksichtslosigkeit zu legitimieren scheint. Er äußert sich in Druck ausübenden Phrasen wie »Es ist 5 vor 12«, »Wir sitzen alle im selben Boot«. Bewusst ausgesprochene Wertschätzung für vergangene Leistung und Empathie für die Perspektive der Betroffenen sind wirkmächtige Veränderungshebel, die auf die Unternehmenskultur einzahlen.

6. Querdenkende und Ja-aber-Sagende als heimliche Helfer einsetzen

Man muss nicht alle mitnehmen. Querdenkende und Ja-aber-Sagende müssen nicht überzeugt werden. Bis zu einem gewissen Grad sind sie in ihrem Widerstand sogar nützlich und validieren den Kern der Veränderungsbegründung. Auf Querdenkende kann man wunderbar mit Neugier und Empathie zugehen. Wichtig ist nur, sie nicht kaltblütig zu ignorieren und die Kommunikation mit ihnen nicht zu beenden. Nur wenn man im Dialog mit ihnen bleibt, erkennt und vermeidet man rechtzeitig toxische Widerstandsnester.

Ohne geht es nicht: Wertschätzung

In der Change-Kommunikation ist Wertschätzung erfolgsentscheidend. Schließlich ist es das Ziel, Veränderungen so zu kommunizieren, dass Mitarbeiter:innen und andere Beteiligte dafür zu gewinnen sind.

Aber gerade, wenn es um Change geht, vergessen viele Verantwortliche – aus Gründen wie Dringlichkeit, Zeitmangel –, dass dann Mitarbeiter:innen etwas sehr Wichtiges verlieren. Auf dem Altar der Veränderung wird nämlich, zumindest in Teilen, die Sicherheit geopfert, die die gewohnte Umgebung, vertraute Kolleg:innen und natürlich beherrschte Abläufe bieten.

In diesem TaschenGuide lernen Sie wirksame Methoden und Techniken kennen, die Ihnen helfen, unvermeidbare Change-Phänomene wie Widerstand, Verärgerung und – am schlimmsten – Frustration so gering wie möglich zu halten. Aber Techniken sind nur Techniken. Sie wirken nur, wenn sie mit der richtigen Einstellung, dem richtigen Mindset, angewendet werden. Wertschätzung spielt dabei die entscheidende Rolle, da sie das Vertrauen in die Organisation und deren Führungskräfte stärkt und die Motivation und das Engagement der Mitarbeiter:innen erhöht.

Respekt, Anerkennung und Wertschätzung – ähnlich, aber nicht das gleiche

Konkret bedeutet dies, dass Sie in der Veränderungskommunikation auf folgende emotionale Dimensionen achten sollten, die auf den ersten Blick recht ähnlich scheinen, sich aber wesentlich unterscheiden.

1.Respekt bezieht sich auf die Rolle, die Verantwortung und die Funktion, die Menschen in Unternehmen übernehmen. Das betrifft zum einen die Hierarchie, zum anderen die Funktion, die jemand ausübt. So kann man jemanden als Experten oder Expertin respektieren. Das bedeutet allerdings nicht, dass man diese Person auch mögen muss.

2.Anerkennung bezieht sich auf die einzelnen Leistungen, die Mitarbeiter:innen liefern und ist damit anlassbezogen. Es ist wichtig, diese Beiträge durch offen gezeigte Benennung zu würdigen und damit anzuerkennen. Durch Anerkennung fühlen sich Mitarbeitende eher motiviert, aktiv am Veränderungsprozess teilzunehmen.

3.Wertschätzung zeigt sich durch die Haltung anderen gegenüber, im Wahrnehmen der Integrität der Persönlichkeit, im Trennen von individueller Leistung und persönlichem Wert. Jeder Mensch verdient zu jeder Zeit Wertschätzung. Damit ist diese Haltung gleichzeitig die stärkste Währung für das Vertrauenskonto. Mehr dazu im Kap. »Sicherheit, Vertrauen und Kommunikation«.

Egal, ob gerade eine Veränderung ansteht oder nicht: Achten Sie darauf, dass in Ihrem Verantwortungsbereich Wertschätzung nicht nur ein Lippenbekenntnis oder ein Schriftzug an der Wand ist, sondern von allen gelebt wird. Damit fördern Sie Ihre Change-Kommunikation.

Change, Transformation, Krise – alles dasselbe?

Change wird üblicherweise als eine begrenzte Phase verstanden, die einen Anfang und ein Ende hat und von A nach B führt. Also als linearer Weg von einer Routine in die nächste, ohne dabei die grundlegenden Muster und Haltungen zu berücksichtigen. Die Phasen dieses Wegs werden als Unfreeze (Vorbereitung), Change (Gestaltung), Refreeze (Festigung) beschrieben (vgl. Kurt Lewin, Change Management Model).

Während »Change« sich eher auf eine begrenzte Phase und Wirkungsfelder (Ablauf- und Aufbauorganisation) bezieht, umschließt »Transformation« auch Haltungen bzw. Kulturmuster und reicht mitunter bis zur Veränderung des Geschäftsmodells. Manchmal wird Transformation auch als Dauerzustand der Anpassung an sich permanent verändernde Verhältnisse beschrieben. Nach unserer Ansicht ist auch Change ein Dauer- statt ein Ausnahmezustand.

In diesem TaschenGuide verwenden wir bewusst den Begriff »Change« in seiner umfassenden und gebräuchlichen Bedeutung als »Veränderung«, in der immer auch die Transformation inkludiert ist, da wir Veränderung des »Doing« ohne des »Being« für wirkungslos halten.

Sie haben sich bei der Überschrift oben gefragt, warum wir Krise, Change und Transformation in einem Atemzug nennen? Weil Veränderung immer auch den Abschied von Gewohntem und Sicherheit bedeutet, Mehraufwand verursacht und Scheitern oder Fehler wahrscheinlicher werden. Das werden die meisten als Krise erleben und auch so beschreiben.

Ohne Überwindungsstory keine Followers – ohne Überzeugungsstory kein Change

Egal ob Change, Transformation oder Krise – Expert:innen gehen davon aus, dass Menschen grundsätzlich veränderungsunwillig sind und sich erst dann bewegen, wenn es einen wirklich guten Grund für die Veränderung gibt oder es gar ernst wird. Wir möchten hier noch etwas differenzierter behaupten, dass nicht nur der Grund wichtig ist, um Menschen zum Change zu bewegen, sondern auch das klare Aufzeigen der Konsequenzen (am besten der persönlichen).

Krisen sind jedenfalls immer ein guter Grund, der auch gleich ein »Warum« liefert (»Wenn wir uns heute nicht verändern, dann sind wir morgen tot«). Zum Change zu motivieren ohne erkennbare Krise, ist schon viel schwieriger. Wenn es also keine Krise gibt, aber trotzdem Veränderung ansteht, muss erst recht der Change-Auslöser in eine gute Story gepackt werden, die nicht nur das Ziel, sondern am besten gleich das zu überwindende Problem mitliefert.

Nur auf diese Weise gelingt es, gleich in die Übung zu kommen und Veränderung als notwendigen und wesentlichen Bestandteil der Unternehmensentwicklung so zu verankern, dass sich auch individuelle Muster und Haltungen anpassen können. Wenn nämlich die Überwindungsstory nicht klar ist, entsteht ein Vakuum bei den Empfänger:innen der Change-Botschaft. Ihr Angsthirn beginnt dann selbst Geschichten zu erzählen, die sich schlimmstenfalls zu hartnäckigen Mythen und bestenfalls zu lästigen Gerüchten auswachsen.

Elemente einer guten Überzeugungsstory

Eine gute Überzeugungsstory muss die Lösung für ein gemeinsame Aufgabe liefern und den Weg dorthin klar aufzeigen. Vereinfacht gesagt, funktioniert der Aufbau einer solchen Story wie ein Elevator Pitch:

1.Erkläre das Problem und die Folgen.

2.Zeichne die wünschenswerte Zukunft.

3.Beschreibe die Lösung und den Weg dorthin.

Menschen sind nämlich nicht grundsätzlich gegen Veränderungen. Sie fürchten nur deren negativen Konsequenzen für sich selbst und ihre sozialen Beziehungen. Die Aufgabe gelingender Change-Kommunikation ist es, Sicherheit und Orientierung zu geben – nicht mehr und nicht weniger.

Beispiel: Obama versus Bundeskanzler Scholz