Durchsetzungsstark verhandeln E-Book

Gunhard Keil

• Herausgeber: Haufe Lexware
• Kategorie: Fachliteratur
• Serie: Haufe Fachbuch
• Sprache: Deutsch

Seitenzahl: 284

Veröffentlichungsjahr: 2022

Beschreibung

Dieses Buch zeigt, wie mit einer umfassenden Verhandlungsstrategie, wirksamen Verhandlungstools und vor allem einer starken Verhandlungspersönlichkeit schwierige Situationen und Krisen für nachhaltig bessere Ergebnisse genutzt werden können. Inhalte: - Der Mensch in schwierigen Situationen und Krisen - ein besseres Verständnis als Grundlage für Verhandlungen - Das Next Level Negotiation Modell - Die Verhandlungsstrategie - Die Verhandlungstools - Die Verhandlungspersönlichkeit - Nach der Verhandlung ist vor der Verhandlung: Value creation/value distribution und subjective Value, der gute Abschluss

Leseprobe

[7]Inhaltsverzeichnis

Hinweis zum UrheberrechtImpressumAbbildungsverzeichnisTabellenverzeichnis1 Einführung: Die Kunst des Verhandelns1.1 Verhandlungsführung als Königsdisziplin der Kommunikation1.2 Warum eigentlich verhandeln?1.2.1 Walk Away1.2.2 Schafe oder Wölfe1.2.3 Der dritte Typus2 Der Mensch in der Krise2.1 Ein Mensch – viele Gesichter2.1.1 Tatsächlich Win-Win?2.1.2 Wenn Stärken fürs Kämpfen genutzt werden2.1.3 Souveränität – Nährboden für persönliche Verhandlungsstärke2.2 Das Ende der Planbarkeit2.2.1 Die nächste Krise kommt bestimmt2.2.2 Der Druck von oben, von der Seite und von innen2.2.3 Die Beziehung mit dem Verhandlungspartner2.3 Der Stellenwert des Verhandelns2.3.1 »Das tut man nicht!«2.3.2 Oder eben doch verhandeln?2.3.3 Der Supermarkt-Test2.3.4 Verhandeln ist Handeln in eigener Sache2.4 Je härter das Thema, umso wichtiger die Beziehung3 Das Next-Level-Negotiation-Modell3.1 Kein Tag ohne Verhandlungen3.2 Was bedeutet »gutes Ergebnis«?3.3 Die Verhandlungsformel3.3.1 Rahmenbedingungen3.3.2 Zahlen, Daten, Fakten3.3.3 Die Vorbereitung der Verhandlung3.3.4 Die Verhandlungspersönlichkeit4 Der Weg zum Erfolg – Entwicklung einer Verhandlungsstrategie4.1 Die Bedeutung der Verhandlung4.2 Die Ausgangssituation – was bisher geschah4.2.1 Fördernde und hinderliche Erfahrungen4.2.2 Die Tendenzanalyse4.3 Themen, Ziele und Bedürfnisse4.3.1 Trennen von Zielen und Bedürfnissen4.3.2 Die Zielpyramide des Verhandlungspartners4.3.3 Die eigene Zielpyramide4.3.4 Die Analyse der Zielpyramiden4.4 Wer bin ich? – Das Profiling4.5 Das NLN-Profiling-Modell4.5.1 Die Rolle4.5.2 Die Geschichte4.5.3 Wollen oder Können? Die Rahmenbedingungen4.5.4 Wert ist wertvoll4.5.5 Jeder ist ein Egoist4.5.6 Angst und Gier4.5.7 Die Macht der unbekannten Themen4.5.8 Die Suche nach den Hebelthemen4.6 Das Drehbuch einer Verhandlung – die Macht von Geschichten4.6.1 Die Liebe für einfache Botschaften4.6.2 Die Dreier-Regel4.6.3 Das Konsistenzgesetz4.6.4 Plausibilität schlägt Wahrheit4.6.5 Keiner lässt sich gerne etwas sagen …4.6.6 Das Drehbuch schreiben4.6.7 Verhandeln ist kein Stegreifakt4.7 Der richtige Kanal4.7.1 Die Eigenheiten der Kommunikationskanäle4.7.2 Der direkte Kontakt4.7.3 Die Videokonferenz4.7.4 Verhandlungen am Telefon4.7.5 Verhandlungen über E-Mail4.7.6 Chat, SMS & Co4.7.7 Der Zweck der Botschaft definiert den Kanal4.8 Distributive und integrative Verhandlungsstrategien4.8.1 Wert verteilen – die distributive Strategie4.8.2 Wert schaffen – die integrative Strategie4.8.3 Die vermischte Strategie5 Die Verhandlungstools5.1 Smarttalk statt Smalltalk5.2 Die Kernbotschaften5.3 Das starke Argument – die Storyline einer Aussage5.4 Die Pitch-Struktur für Kernbotschaften5.5 Der Kommunikationskompass – Orientierung für Kommunikation5.5.1 Fokus – Fühlen – Handeln5.5.2 Das Kompassmodell5.5.3 Der Kommunikationskompass in der Praxis5.5.4 Orientierung in Verhandlungen5.6 Nein sagen. Nein hören. Nein auflösen5.6.1 Das starke Nein5.6.2 Widerstand hat einen Grund5.6.3 Die 5-3-1-Kategorien für den Widerstand5.6.4 Widerstand auflösen oder verstärken?5.7 Die Macht der Frage5.7.1 Warum Fragen so stark wirken5.7.2 Der Datenbankeffekt5.7.3 Die Macht der subjektiven Wahrnehmung5.7.4 Wie Sie Fragen richtig einsetzen5.7.5 Wonach Sie fragen, wenn Sie fragen5.8 Fragenskripte5.8.1 Das Basis-Skript: Argumente etablieren5.8.2 Das Fünf-Stufen-Skript5.8.3 Das Kriterien-Skript5.8.4 Das Pitch-Skript5.8.5 Das Wert-schaffen-Skript5.8.6 Skripte für Einwände5.9 Korrekturen – Wenn die Verhandlung aus dem Ruder läuft5.9.1 Die Gerechtigkeitsfalle5.9.2 Die Kompromissfalle5.9.3 Die sachliche Umdeutung5.9.4 Die korrigierende Interpretation5.9.5 Die Aufdecker-Methoden5.9.6 Die Vertagung6 Verhandeln im Team6.1 Die Volleyball-Methode6.1.1 Spielführung im Volleyball6.1.2 Der Aufbau einer Triade in der Volleyball-Methode6.2 Die Spieler im Verhandlungsteam6.3 Das eingespielte Team7 Kontakte und Netzwerk7.1 Der Aufbau eines wirksamen Verhandlungsnetzwerks7.2 Verhandeln vor der Verhandlung7.2.1 Die Vorbereitung bei Bieterverfahren7.2.2 Bei einer Auktion kommt die Verhandlungsstrategie zu spät7.2.3 Der getrennte Einkauf7.3 Vertrauen und Verhandeln7.3.1 Vertrauen – die Grundlage für Kooperation7.3.2 Vernunft oder Gefühl?7.3.3 Wie Vertrauen entsteht – die Struktur erfolgreicher Kontakte7.3.4 Die Vertrauensformel7.3.5 Der differenzierte Vertrauensbegriff8 Die Verhandlungspersönlichkeit8.1 Nobody is perfect8.2 Souveränität in Verhandlungssituationen8.3 Die polaren Fähigkeiten8.3.1 Personenbezogenes vs. beziehungsunabhängiges Handeln8.3.2 Harmonie vs. Konfliktbereitschaft8.3.3 Die Kunst, planvoll flexibel zu sein8.4 Das Commitment zur kontinuierlichen Übung9 Nach der Verhandlung ist vor der VerhandlungDankeStichwortverzeichnisDer AutorDer KünstlerDigital Extras

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ISBN 978-3-648-15543-1

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Gunhard Keil

Durchsetzungsstark verhandeln

1. Auflage, Januar 2022

© 2022 Haufe-Lexware GmbH & Co. KG, Freiburg

haufe.de

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Bildnachweis (Coverfoto): Jurga Graf, 2019, https://www.jurgagraf.com/

Grafiken: David Kilvington

Produktmanagement: Anne Rathgeber

Lektorat: Peter Böke

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[11]Abbildungsverzeichnis

Abb. 1:Darstellung der Vorgeschichte und Historie einer VerhandlungAbb. 2:Die ZielpyramideAbb. 3:Das Topziel gibt der Verhandlung ihren TitelAbb. 4:Zwei WertelistenAbb. 5:Die Dreier-Regel (Beispiel)Abb. 6:Wo lesen Sie Ihre E-Mails? (Quelle: Mailjet blog by Pathwire)Abb. 7:Der KommunikationskompassAbb. 8:Reaktionen auf Fragen im Service eines Restaurants

[13]Tabellenverzeichnis

Tab. 1:Ausrichtung von Stärken als Kampfmittel in VerhandlungenTab. 2:Beurteilung des VerhandlungssettingsTab. 3:Vorbereitung auf das VerhandlungssettingTab. 4:Thema, Ziele und Bedürfnisse einer VerhandlungTab. 5:Das Schema der Heldenreise in VerhandlungenTab. 6:Das Fünf-Stufen-SkriptTab. 7:Medien und ihr Einfluss auf die Kontaktqualität in VerhandlungenTab. 8:Die drei Ebenen einer BotschaftTab. 9:Die fünf Stufen in der induktiven ArgumentationsführungTab. 10:Das Fünf-Stufen-SkriptTab. 11:Das Kriterien-SkriptTab. 12:Das Pitch-SkriptTab. 13:Widerstandsfaktoren einer VerhandlungTab. 14:Beispiele für die Gesprächstechnik der sachlichen UmdeutungTab. 15:Beispiele für eine korrigierende InterpretationTab. 16:Vorbereitungsmatrix für die Durchführung einer TriadeTab. 17:Drei Rollen in der VerhandlungTab. 18:Ranking der Unternehmenswerte

[15]1Einführung: Die Kunst des Verhandelns

1.1Verhandlungsführung als Königsdisziplin der Kommunikation

Der Anfang

Eine Wohngemeinschaft in Wien, 1990. Eine bunte Mischung unterschiedlicher hoffnungsvoller zukünftiger Leistungsträger hat sich zusammengefunden, um in den ausgedehnten Pausen, die das Lernen und Vorbereiten auf die Karriere großzügig unterbrachen, bei Tiefkühlpizza und billigem Schankwein über die Zukunft zu philosophieren. Ein Architekt, der lieber Galerist sein will, ein studierender Jurist, der lieber als Unternehmensberater seine Zukunft gestalten möchte, und ein Künstler aus England, der gerne Künstler werden will, teilen sich Bad, Küche und Wohnung und kooperieren fleißig im Nichtbeseitigen des hinterlassenen Chaos.

Telefonie war damals existenzbedrohend teuer. Den ständigen Verhandlungen über den Zugang zur begehrten Verbindung zu den nicht anwesenden Personen des Interesses folgten die nicht minder zähen Verhandlungen über die Aufteilung der Telefonrechnung. Zur Verdeutlichung: Das studentische Durchschnittseinkommen betrug damals umgerechnet 500 Euro, die Telefonrechnung war ebenso hoch.

Als dann der Künstler eines Tages von der hohen Summe seiner Gesprächskosten in die englische Heimat finanziell deutlich überrascht wurde, ergab sich eine Verhandlung mit dem damals durch Nachhilfestunden finanzstärkeren Noch-nicht-Unternehmensberater. Das Ergebnis des Gesprächs ergab eine deutliche Entspannung in der künstlerischen Börse, und seither hängt das Portrait eines nachdenklich auf die Glut einer Zigarre blickenden Jünglings im Frack in meiner Bibliothek. Das war die erste Kooperation zwischen David Kilvington und mir.

Als 30 Jahre später der zehn Jahre zuvor getroffene Beschluss, die Erfahrungen aus zahllosen Verhandlungen und Verhandlungscoachings zu einem Buch zu formen, Wirklichkeit wurde, gab es folgende Erkenntnisse: Verhandlungsführung ist die Königsdisziplin der Kommunikation.

In keiner anderen Disziplin der Kommunikation ist der Anspruch an die Person, die Fähigkeiten und das Wissen um das Thema so hoch, wie in Verhandlungen: Verständlich sagen, was man zu sagen hat, andere verstehen, den Fokus und damit die Aufmerksamkeit auf das legen, was die eigenen Anliegen unterstützt, Konflikte managen und und und … kein Wunder, dass so viele Verhandlungen nicht die Ergebnisse bringen, die ihre Teilnehmer sich erwartet hatten.

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Das Wort im Bild

Was das mit der kurzen Geschichte zu Beginn zu tun hat? Ganz einfach. Als ich darüber nachdachte, wie ich die Prinzipien, Prozesse und Modelle abbilde, kam ich über langweilige Powerpoint-Grafiken mit Pfeilen, Kreisen und Kästen nicht hinaus. Die Erleuchtung kam dann mit der wörtlichen Interpretation eines Satzes, den ich in den unterschiedlichen Verhandlungsworkshops immer wieder ausspreche: »Kommunikation ist Kunst.« Also Kunst. Wie üblich für geniale Ideen kommen sie nicht am Schreibtisch, sondern überraschend und ganz wo anders. Nämlich schlaflos in einem von Mondlicht durchfluteten Schlafzimmer um 4:32 Uhr in der Früh. Damit ich im ehelichen [17]Bett durch kontinuierliche Rotationen, die eher an Grillhühner als an Schlafsuchende erinnern, keine unerquickliche Verhandlung auslöse, galt es schnell, das Gehirn von einem drängenden Impuls zu befreien: Um 4:34 Uhr sendete ich eine Nachricht an David und war überrascht, dass seine Antwort um 3:36 Uhr Greenwich-Zeit eintraf.

Seither arbeiten wir gemeinsam an diesem Buch. Hoffentlich genießen Sie die humorvoll künstlerische Umsetzung genauso, wie Ihnen die vorgestellten Methoden, Modelle und Tipps helfen, Ihre Durchsetzungskraft in Verhandlungen zu stärken.

1.2Warum eigentlich verhandeln?

1.2.1Walk Away

»Die lassen sich alle die Butter vom Brot holen. Da habe ich dann einfach eine Walk-Away-Linie einziehen lassen, jetzt gehtʼs einigermaßen.« Mit einem leisen Seufzen blickt der Vertriebsvorstand auf die Unterlagen vor ihm, auf denen Kurven den Verlauf der Umsatz- und Ertragsentwicklung zeichnen. Beide Linie sind sich verdächtig nahe gekommen, die Marge schmilzt unaufhaltsam dahin.

»Und wie viele Verträge werden genau oder nahe dieser Walk-Away-Position abgeschlossen?«, entgegne ich. Ein kurzer Anruf beim Sales-Controlling schafft Abhilfe. Mehr als 80 %, spuckt der Suchfilter aus. Kurzes erstauntes Schweigen unterbricht das längere nachdenkliche Schweigen von vorhin. Einer der Vertriebsleiter wird gerufen und mit dem Ergebnis konfrontiert. Die Antwort ist ernüchternd: »Ja, es ist halt so, der Markt ist hart, der Mitbewerb kommt mit neuen Produkten auf den Markt. Außerdem gibt es gerade eine Preisoffensive und wir können das gute Verhältnis, das wir mit unseren Kunden haben, nicht aufs Spiel setzen …« Es folgen noch weitere, häufig gehörte Einwände und ich glaube zu sehen, wie das Gesicht des Vorstands beginnt, sich leicht schmerzhaft zu verkrampfen.

Nachdem der Vertriebsleiter das Büro verlassen hat, schreibt der Vorstand eine kurzes E-Mail an alle: »Ab heute wird die Walk-Away-Position um 1,8 Prozentpunkte pauschal angehoben, Verträge unter einer Marge von 17,5 % DB3 dürfen nicht mehr abgeschlossen werden.« Nur drei Minuten später klingelt die Mailbox, bereits vier E-Mails von Vertriebsleitern sind eingetroffen, die warnend darauf hinweisen, welche Risiken das für die langjährigen und aufwendig gepflegten Kundenbeziehungen bedeute, man könne nicht einfach so die üblichen Nachlässe schmälern, ohne einen Absatzverlust zu erleiden.

Im Gesicht vis à vis sehe ich ein paar Adern mehr als zuvor und mir scheint, die Hautfarbe leuchtet etwas rötlicher.

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[20]1.2.2Schafe oder Wölfe

Bei den meisten unserer Kunden gilt der Spruch: »Sagst du ja, machst du Umsatz, sagst du nein, machst du Gewinn.« Die typologische Einschätzung des Vertriebsvorstands lässt nur zwei Typen zu. Die Schafe, die sich die Wolle scheren lassen und dafür noch Geld geben würden, solange sie vom Kunden nett behandelt werden, und die Wölfe, denen es nur um ihre Beute, aber nicht um ein für beide Seiten nachhaltig gutes Geschäft geht.

Auf die Frage, wer dann tatsächlich im Sinne des Unternehmens verhandle, folgt Schweigen. Die Frage bleibt unbeantwortet.

1.2.3Der dritte Typus

Dass es noch mindestens eine dritte Kategorie gibt, schien bei diesem Unternehmen zumindest kein häufig auftretendes Phänomen gewesen zu sein. Das sind jene Verkäufer, die im guten Einvernehmen mit dem Kunden bleiben, auch in harten Situationen bestehen und die erkennen, ob Einwände Vorwände sind oder eben doch Einwände. Wobei das nur einige der gefragten Eigenschaften sind, die exzellente Verhandler auszeichnen.

Klar, es gibt einige geborene Talente, die von Natur aus alles richtig machen und Spitzenergebnisse erreichen. Die meisten aber haben es gelernt. So wie ich selbst auch. Ich war kein Naturtalent und habe in meinen frühen Verhandlungen vermutlich alle Fehler gemacht, die man machen kann. Bis ich keine Lust mehr dazu hatte, entweder zu den Schafen oder zu den ungeschickten Wölfen zu gehören: In vielen Verhandlungen habe ich geübt und reflektiert, zahlreiche Bücher gelesen, von Klassikern wie »Verhandeln nach dem Harvard-Modell«1 bis zu modernen Werken wie »Never split the difference«2, und mich in Trainings und Coachings an meine Grenzbereiche herangewagt.

Learning by teaching war dann die nächste Iteration, bis ich im Jahr 2011 mit dem Next-Level-Negotiation-Modell meine Erfahrungen und mein Wissen, verbunden mit selbst entwickelten Modellen, das erste Mal ein modulares Training durchgeführt hatte. Die Idee zu diesem Buch entstand bereits damals, aber es brauchte weit über 100 Durchläufe und der Autor selbst zehn Jahre mentales Aufwärmen, um nun in die nächste Runde zu gehen. Nämlich das Buch zu schreiben, welches Sie nun in Händen halten.

1 Roger Fisher, William Ury, Bruce M. Patton (Hrsg.): Das Harvard-Konzept. Der Klassiker der Verhandlungstechnik. Campus-Verlag 2013.

2 Chris Voss und Tahl Raz: Never Split the Difference: Negotiating As If Your Life Depended On It, Harper 2017.

[21]2Der Mensch in der Krise

Es war so weit. Die Rahmenbedingungen waren geklärt, die Inhalte vereinbart, und es schien, als fehlte nur mehr die Unterschrift. Es war mein erster Auftrag, und ich war mächtig stolz, ohne Senior-Unterstützung mit einem lukrativen Auftrag in der Tasche das Wochenende genießen zu können. Mein Gesprächspartner lächelte freundlich, blickte kurz auf das Angebot vor sich auf dem Tisch, lehnte sich langsam zurück, sah mir für wenige Sekunden in die Augen und sagte dann: »So, alles passt, nur der Preis nicht.« Ich war perplex, stammelte überrascht: »Ja … aber … was stellen Sie sich denn vor …« und eine halbe Minute später war mein Auftrag 15 % weniger wert.

Vermutlich lächeln Sie jetzt und fragen sich, was das mit Krise zu tun hat – einfach ein banaler, typischer Anfängerfehler, der vielen schon gelungen ist. Da haben Sie natürlich recht, und doch … Wie geht es Ihnen heute, wenn Sie überrascht werden? Wenn etwas eintritt, womit Sie nicht gerechnet haben? Oder wenn Sie plötzlich damit konfrontiert werden, wovor Sie sich gefürchtet haben? Oder anders gefragt: Was löst für Sie eine Krise aus? Was raubt Ihnen Stabilität, Selbstsicherheit und schwächt Sie?

Die genaue Kenntnis der eigenen Schwächen sowie das Wissen um die Situationen, die diese Schwächen zutage bringen, ist eine Grundvoraussetzung dafür, sich mental vorbereiten und so durchsetzungsstärker verhandeln zu können.

Hier eine nicht vollständige Auswahl typischer Krisensituationen, die in der Folge individuelle Verhandlungsschwächen auslösen können:

Mit dem Rücken zur Wand: Wirtschaftliche Probleme spielen in die aktuelle Situation hinein. Selbst wenn der Verhandlungspartner nicht ausdrücklich weiß, dass das eigene finanzielle Eis schon dünn geworden sein mag: Wenn wir die eigenen Probleme in der konkreten Situation nicht ausblenden können, wird uns dieser »Krisenhintergrund« automatisch in unserer Durchsetzungskraft schwächen. Gerade weitreichende Wirtschaftskrisen, Sanierungsszenarien etc. sind schwächendes Gift für starkes Verhandeln.Mangelnde Erfolge in der letzten Zeit: Kaum jemand kann die eigene Zuversicht und positive Motivation unbeschadet aufrechterhalten, wenn die letzten fünf Verhandlungen erfolglos über die Bühne gelaufen sind. Die negative Grundstimmung kann sich sogar in der gesamten Vertriebsmannschaft ausbreiten.Druck »von oben«: Auch hier gilt das Gleiche. Wenn der Antrieb beim Verhandeln mehr aus »Müssen« statt »Wollen« besteht, dann wirkt sich das unmittelbar in der Qualität der Kommunikation, beim Beziehungsaufbau und beim angemessenen Vertreten der eigenen Verhandlungsziele aus. So wie im Bild dargestellt, in der die Krise durch den Druck der Königin und des Königs ausgelöst wird. Durchsetzungsstärke kann aber nicht angeordnet oder weitergegeben werden.

[22]Eines haben alle Krisensituationen gemeinsam: Der Auslöser der Krise liegt nicht innerhalb des eigenen Einflussbereichs. Dadurch werden Verhandler vom Täter zum Opfer.3 Und Opfer verhandeln meistens nicht gut.

Was kann man also tun, um sich aus der Krisenfalle herauszudenken? Ein Coach hatte mal geraten: »Vergessen Sie einfach, dass Sie Angst haben!« Interessanter Vorschlag, nur kenne ich niemanden, dem das jemals gelungen wäre. Was aber funktioniert: Die Konzentration auf das eigene Verhandlungsziel, Wissen um die genaue Drucksituation und die Herausforderungen des anderen und konsequente, detaillierte Vorbereitung auf die anstehende konkrete Verhandlungssituation.

2.1Ein Mensch – viele Gesichter

In unserer Familie ist seit dem typischen Volksschulaufsatz, aufgegeben von neugierigen Volksschullehrern, wie denn das Familienleben so abläuft, Folgendes über die Familie Keil bekannt: »Mami und Papi streiten nur, wenn Mami hungrig ist und Papi seinen Schlüssel sucht.« Verfasst in der ersten Klasse von unserer jüngsten Tochter Kyra.

Tatsächlich ist es so, dass es Momente gibt, in denen es ungünstig ist, mit meiner Frau über diverse nötige Alltagsangelegenheiten zu verhandeln. Jedenfalls stimmt sie Hunger eher ungnädig. Daher ist es besser, darauf zu warten, bis sie etwas gegessen hat. Wenn ich wiederum unter Zeitdruck stehe und als genetisch bedingt schlampiger Mensch meine Autoschlüssel suche, ist dies kein guter Moment, mit mir in Verhandlungen über Taschengeldzuschüsse oder sonstige Aufwandsthemen zu sprechen.

Dass der Hunger-Effekt weitreichende Auswirkungen hat, wurde 2011 von Shai Danziger, Ben-Gurion-Universität Tel Aviv, und Jonathan Levav von der New Yorker Columbia University bewiesen.4 Die Analyse von 1.112 Urteilen ergab, dass die kurzfristige und situative Lebensmittelkrise, genannt Hunger, deutlich negative Auswirkungen auf Bewährungsgesuche hatte. Ein wiederkehrender Verlauf von satt (= milde) zu hungrig (= streng) konnte statistisch bewiesen werden.

Auf die juristisch bedenklichen Auswirkungen gehe ich hier nicht ein, aber auf die wesentliche Bedeutung für Verhandlungen sehr wohl. Denn selbst wenn Sie immer wieder mit derselben Person verhandeln, verhandeln Sie je nach Umständen, Tageszeit [23]und aktuellen Vorkommnissen mit jemand anderen. Oder zumindest jemanden, der deutlich anders reagieren kann, als Sie es gewohnt waren.

Bei Ihnen ist das sicher ähnlich, es wird günstige und weniger günstige Momente geben, die sich auf Ihre Konsens- und Verhandlungsbereitschaft auswirken. Wie sieht es aus? Besser abends? Besser morgens? Oder gleich nach dem Mittagessen? Gibt es Tageszeiten, zu denen Sie fitter sind? Was braucht es, dass Sie fokussiert, aufnahmebereit und entscheidungsfreudig sind? Das sind die Phasen, in denen Sie Ihre kritischen Verhandlungen einplanen sollten.

2.1.1Tatsächlich Win-Win?

1979 starteten Roger Fisher und William Ury an der Harvard University das Harvard Negotiation Project, um unterschiedliche Verhandlungs- und Konfliktlösungen zu untersuchen. Das weltbekannte Buch und Grundlagenwerk zum Thema Verhandeln, das dabei entstand, trägt den Titel »Getting to Yes«5 und erschien 1981. Darin wurden die folgenden vier Grundregeln für nachhaltiges Verhandeln definiert:

Trenne die Sache, das Thema, von der Person. Eine inhaltliche Differenz soll keine Auswirkung auf die Beziehung haben. Die Autoren empfehlen, empathisch zur Person und linear im Sachthema zu sein. Konzentriere dich auf das Interesse, den Mehrwert, der hinter der Position steht. Wenn also jemand einen besseren Preis anstrebt, dann geht es meist nicht um die Prozente, sondern um Erfolg, Status oder persönliche Boni, die durch den Erfolg ausgelöst werden. Entwickle, wenn möglich, mehrere Wahlmöglichkeiten. In Anlehnung an das Postulat von Heinz von Förster, stets so zu entscheiden, dass die Summe der Wahlmöglichkeiten größer wird, dient diese Grundregel dazu, nicht in einer Sackgasse zu enden und möglicherweise keinen Lösungsraum für die gemeinsame Verhandlung zu haben. Das Einzige, was zählt, sind Fakten. Es gelten keine Meinungen, keine Wertungen. Stattdessen lautet die Empfehlung, nur das in die Verhandlung einzubringen, was man auch beweisen und mit Fakten hinterlegen kann.

Aus der Erfahrung zahlreicher Verhandlungen kann ich bestätigen, dass diese Regeln eine gute Grundlage bieten. Wer sich daran hält, kommt schon mal ein gutes Stück weiter. Allerdings setzt die konsequente Umsetzung des Harvard-Verhandlungsansatzes voraus, dass Ihre Verhandlungspartner ebenso auf Win-Win – also Gewinn für beide Seiten – ausgerichtet sind.

[24]Das Modell – so gut es sich anhört – wird immer häufiger kritisiert. Am deutlichsten von Chris Voss, ehemaligen FBI-Verhandler, der in seinem Buch »Never Split the difference« das Vorgehen als wenig praxistauglich kritisiert. Was nämlich tun, wenn Ihre Verhandlungspartner andere Ziele verfolgen? Selbst bei langjährigen Kooperationspartnern wirken sich Krisen aus, und zwar in beide Richtungen: So haben wir ein internationales Industrieunternehmen beraten, welches Grundstoffe für die textile Industrie liefert. Die Mitarbeiter im Vertrieb waren auf konsensuale Verhandlungen vorbereitet und intensiv in Win-win-Methoden geschult. Diese Methodik kam innerhalb kurzer Zeit gleich zwei Mal an ihre Grenzen. Das erste Mal, als es einen Faser-Überschuss gab und es darum ging, die eigenen Fasern in die Produktion der meist langjährigen Kunden zu bringen. Und zwar mit profitablen Margen in einem Markt, der stark preisgetrieben ist. Die meisten Vertriebsspezialisten ernteten Achselzucken und die lapidare Bemerkung, dass jetzt eben ein Nachfragemarkt und kein Anbietermarkt vorliege; am Ende des Tages sei schließlich jeder für seinen Ertrag verantwortlich.

Nur wenige Monate danach hatte sich das Blatt gewendet und die Faserproduzenten konnten den Bedarf der textil- und faserverarbeitenden Industrie nicht mehr bedienen. Die Konsequenzen für die produzierenden Unternehmen waren dramatisch. Im günstigen Fall kam man mit einer Drosselung der Produktion aus, manche – vor allem kleinere Unternehmen – hatten ihre Supply Chain zu stark vernachlässigt und mussten die Maschinen abstellen. Nun ging der Tanz in die andere Richtung: Die Vertriebsmannschaft wurde im Sekundentakt von ungeduldigen Kunden auf allen Kommunikationskanälen per E-Mail, Telefon, Messengerdiensten – sogar auf Social-Media-Plattformen – bedrängt, die Liefermengen zu erhöhen. Plötzlich wurde das Win-win-Argument angeführt und die Aussage, jeder sei für seinen Ertrag verantwortlich, war in Vergessenheit geraten. Zumindest auf Kundenseite.

Wie würden Sie reagieren? Was würden Sie von Ihrem Verhandlungsteam erwarten? Was würden Sie der Vertriebsmannschaft empfehlen?

Eine Frage, der wir uns noch tiefer widmen werden. Eines aber kann ich aus meiner Verhandlungserfahrung der letzten Jahre sagen: Je höher der Druck, je stärker eine Krise individuell wahrgenommen wird, umso mehr bedeutet Win-Win Folgendes: Win for me – Win for me.

2.1.2Wenn Stärken fürs Kämpfen genutzt werden

Was machen Sie, wenn Sie sich angegriffen fühlen? Wenn Sie merken, dass Ihre Verhandlungspartner die Oberhand gewinnen und die vermeintliche Stärkenposition ausnutzen, so wie im Fall der Faserproduzenten oben beschrieben? Vermutlich werden Sie sich selbst auf eine Stärkenposition zurückziehen, um sich und Ihre Interessen [25]bestmöglich verteidigen zu können. Das ist ein für Verhandlungen gefährlicher Moment, vor allem wenn statt sinnvoller Ergebnisse plötzlich die Idee der Gerechtigkeit im Raum steht – mehr dazu in Kapitel 5.9.1. Denn dann geht es nicht mehr um ein objektives, messbares Ergebnis sowie das zugrunde liegende Interesse, sondern um die subjektive Beurteilung von Verhältnismäßigkeiten. Oder in anderen Worten: Die Verhandlungsparteien beurteilen aus ihrer eigenen Sicht, ob die Ansprüche der jeweils anderen Seite fair sind oder nicht.

Statt zu verhandeln, wird nun gekämpft. Aber was setzt man ein, wenn man meint, gezwungen zu sein, für die eigenen Interessen kämpfen zu müssen? Die Antwort ist einfach: die eigenen Stärken.

Ein Modell, das wir gerne für die Einschätzung von eingesetzten Stärken in Verhandlungen nutzen, haben Fritz Riemann und Christoph Thomann entwickelt. Aufbauend auf den Arbeiten zum Buch »Grundformen der Angst«6 haben beide ein beschreibendes Modell nach grundsätzlichen Ausrichtungen geschaffen, das in der folgenden Tabelle im Überblick dargestellt ist:

AusrichtungStärkeKampfDistanz und SachlichkeitObjektivität, Analyse von Fakten, sachliche Darstellung, Überblick, UnabhängigkeitVersachlichung, Unzugänglichkeit/ Unnahbarkeit, Zurückziehen aus Systemen, Sarkasmus und ZynismusNähe, Mensch, BeziehungEmpathie, Beziehungen aufbauen und stärken, MitfühlenTränen, emotionale Erpressung, Mitleid adressierenOrdnung, Regel, HierarchieStrukturen aufbauen und verstehen, Prozesse definieren und managen, Regeln bildenRegeln, Drohen, mit Hierarchie oder Position erzwingenVeränderung, KreativitätWie in der Ausrichtung beschrieben: Neues schaffen, Dinge in Bewegung bringenInszenierung, Dramatisierung, Chaos und Intrige

Tab. 1: Ausrichtung von Stärken als Kampfmittel in Verhandlungen

Wenn es in Verhandlungen zu Verhärtungen kommt, geschieht es häufig, dass sich die einzelnen Protagonisten bedroht fühlen. Damit ziehen sie sich auf ihre Stärken zurück und setzen diese als Kampfmittel ein.

[26]Wird zum Beispiel ein sachlich orientierter Mensch so bedrängt, dass er sich unsicher fühlt, wird er dazu tendieren, noch sachlicher, noch unzugänglicher zu sein, und vielleicht sogar versuchen, mit sarkastischen Bemerkungen potenzielle Lücken in der Argumentation seines Verhandlungspartners aufzudecken. Wenn der andere ein Nähe- Beziehungstyp ist, provozieren ihn gerade diese Verhaltensmuster noch mehr, und die Wahrscheinlichkeit, dass dieser nun die typischen Kampfmittel des Beziehungsmenschen auspackt ist sehr hoch. So entsteht Zynismus auf der einen, emotionale Erpressung auf der anderen Seite.

So wird deutlich, dass der sogenannte reine Stärkenansatz in konfrontativen Verhandlungen die involvierten Seiten eher von einem gemeinsamen Ergebnis wegführt, als sie dabei unterstützt, eine gemeinsam tragbare Lösung zu finden.

2.1.3Souveränität – Nährboden für persönliche Verhandlungsstärke

Wir fragen in unseren Verhandlungscoachings immer, was die stärkste Haltung, die beste Basis für erfolgreiches Verhandeln ist. Fast immer lautet die Antwort: Souveränität. Auf die Nachfrage, was Souveränität denn eigentlich bedeute, erhalten wir folgende Antworten: Authentizität, Stärke, Glaubwürdigkeit, Kompetenz, Selbstbewusstsein, Selbstsicherheit und vieles in der Art mehr. Also lauter wirklich nützliche Eigenschaften, wenn es um anspruchsvolle Verhandlungen geht. Aber was bedeutet Souveränität tatsächlich?

[27]Die allgemeine Definition für den Begriff »Souveränität« hat sich seit der ersten ausführlichen Beschreibung durch Jean Bodin 15767 nicht wesentlich verändert. Es bedeutet die Rechts- und Entscheidungshoheit eines Staates oder einer Organisation und damit die völlige Unabhängigkeit von anderen. Diese Bedeutung lässt sich auf Verhandlungssituationen übertragen: Souveränität ist die völlige Unabhängigkeit von allen Einflussfaktoren, die sich schwächend auf die Verhandlung auswirken.

Aus der Erfahrung zahlreicher Verhandlungen kann ich die vier häufigsten Fallen identifizieren, die dazu führen, dass die eigene Verhandlungssouveränität geschwächt wird:

Falle 1: Abhängigkeit von der eigenen wirtschaftlichen Situation

Nach einer Serie von Misserfolgen sind die Reserven bald aufgebraucht. Nach langer Zeit gibt es wieder eine realistische Chance auf einen großvolumigen Auftrag mit attraktivem Deckungsbeitrag. Das gesamte Verkaufsteam ist unter Strom – wer wäre in diesem Moment nicht besonders angespannt? Ständig kreisen Zweifel gebärende Gedanken im Kopf. Was, wenn nun so kurz vor dem Ziel ein anderer mit einem besseren Angebot um die Ecke kommt? Wie soll ich mein Team motivieren, wenn diese Chance sich auch wieder als Seifenblase entpuppt … was, wenn …

So verständlich und nachvollziehbar das auch ist – für die eigene Verhandlungsstärke sind diese Gedanken pures Gift. Denn die vermeintliche Abhängigkeit von diesem, genau diesem und keinen anderen Geschäftsabschluss hat sich nun wie ein Virus eingeschlichen und untergräbt die so notwendige Selbstsicherheit.

Falle 2: Abhängigkeit von Karrierezielen

Klar, beeindruckende Abschlüsse und Geschäftserfolge sind ein hervorragendes Düngemittel für zukünftige Karrierechancen. Die nächste Beförderung, der nächste Karriereschritt ruht auf dem glaubwürdigen Potenzial, auch den nächsten Level an Herausforderungen zu bewältigen, allerdings nur, wenn man den Beweis erbracht hat, auch in der derzeitigen Situation erfolgreich gewesen zu sein. Und das gelingt durch persönlichen Verhandlungserfolg besonders gut. Was aber, wenn sich nun die ichbezogenen Ambitionen mit dem Verhandlungsziel verbinden? Was hat der Preis für einen Servicevertrag mit der eigenen Beförderung zum Abteilungsleiter zu tun? Für den zukünftigen Kunden rein gar nichts. Es sei denn, der kriegt das spitz und setzt es als Hebelargument ein. Das wiederum schwächt die Souveränität, schwächt die Verhandlungsposition und schadet dem Ergebnis.

[28]Falle 3: Abhängigkeit vom Status

Mit der Eitelkeit ist das so eine Sache. Ein gewisses Maß an Interesse für die eigene Wirkung ist gerade für erfolgreiche Verhandler angesagt. Manche rechnen das bereits der Eitelkeit zu, andere beschreiben es als Interesse für die eigene Wirkung auf andere. Tatsächlich braucht es diese Aufmerksamkeit als soziale Kontrolle. Denn wer nicht darauf achtet, wie andere auf einen reagieren, verhandelt im sozialen Blindflug. Was aber, wenn das Anderen-gefallen-Wollen eine Bedeutung erhält, die dazu führt, dass man vom Pfad der Verhandlungstugend abkommt? Vor allem in Vertriebsorganisationen, in denen mit Monatsrankings gearbeitet wird, kommt es häufiger zu dieser Fehlleitung, denn dann wird persönliche Eitelkeit mit sozialem Status vermengt. Solche kompetitiv ausgerichteten Motivationen spornen nicht nur den Wettbewerbsgedanken an – was ja durchaus inspirierend wirken kann –, sondern adressieren die für Verhandlungen weniger günstige Eitelkeit.

Eine kleine Bösartigkeit liegt noch in dieser Falle: Während die meisten bei den Fallen »wirtschaftliche Abhängigkeit« und »Karriereorientierung« zumindest sich selbst eingestehen können, dass es da Fehlorientierungen geben mag, habe ich selten eitle Menschen erlebt, denen diese gefährliche Falle auch bewusst war.

Was hier Abhilfe schafft: Bekennend eitel zu sein und mit einem Augenzwinkern die Fähigkeit zu entwickeln, über sich selbst lachen zu können, schafft bereits hilfreiche Entspannung und unterstützt dabei, sich wieder exklusiv auf die Verhandlungspartner und das Verhandlungsthema zu konzentrieren.

Falle 4: Abhängigkeit von der Beziehung

Wir haben in vier Jahren über 350 Teilnehmer in Verhandlungstrainings nach typischen Gewohnheiten befragt, unter anderem auch danach, wie oft man sich in wiederkehrenden Verhandlungssituationen mit den gleichen Personen und gegebenenfalls den gleichen Themen befindet. Dabei ergab sich folgende Statistik für einzelne Verhandlungssituationen: 97 % gaben an, mit jedem Ansprechpartner zumindest drei Verhandlungssituationen zu haben, 91 % gaben an, ihre fünf wichtigsten Verhandlungspartner mehr als ein Jahr zu kennen und 85 % mehr als zwei Jahre.

Das bestärkt die Aussage, die wir seit Langem als Mindset für erfolgreiche Verhandlungen empfehlen. In Verhandlungen gibt es kein B2B und B2C, sondern nur P2P, also Person zu Person. Und wenn die Beziehung länger besteht sowie eine Reihe erfolgreicher Geschäfte abgewickelt wurde, entsteht zwischen den Verhandlungspartnern Vertrauen. Das ist ein unschätzbares Gut. Dies kann dazu führen, dass in Drucksituationen in der Sache nicht mehr ausreichend linear verhandelt wird – die Souveränität ist durch die Abhängigkeit von der guten Beziehung zum anderen eingeschränkt. Ein Prinzip, das im Harvard-Konzept intensiv behandelt wird.

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Der Weg zur Souveränität

Unter dem Strich: Um in herausfordernden Verhandlungen Zugriff auf die eigenen Stärken zu haben, braucht es Souveränität. Alle hier beschriebenen mentalen Fesseln bremsen nicht nur, sondern verleiten dazu, schlechte Entscheidungen zu treffen, die sich in reduzierten Verhandlungsergebnissen auswirken.

Souveränität in Verhandlungen zu erreichen, ist ein hohes Ziel und braucht Übung. Es reicht nicht, das Prinzip zu verstehen, sondern es braucht die Fähigkeit, einen souverä[30]nen Status zu erlangen. Eine Teilnehmerin hatte das in einem Coaching so formuliert: »Das bedeutet also, ganz in die Situation einzutauchen!« und das stimmt, denn aktives Vergessen funktioniert hier genauso wenig wie bei Angst. Die mentale »Delete-Taste« gibt es nicht, das Beispiel des rosa Elefanten im Raum ist inzwischen weltweit bekannt und beweist nur, dass »Weg von« beim Denken nicht funktioniert, sondern nur »Hin zu«. In Kapitel 8 »Die Verhandlungspersönlichkeit« vertiefen wir dieses Thema.

2.2Das Ende der Planbarkeit

Bei der jährlichen Planungsrunde werden mit Sorgenfalten die Entwicklungen in den unterschiedlichen Märkten analysiert, Produkt- und Preisvergleiche angestellt und es wird deutlich: Die Margen geraten zusehends unter Druck, während die Absätze stagnieren, also muss etwas geschehen. Powerpoint ist geduldig, Excel nimmt jede Zahl an, also werden einfach Prozente nach oben korrigiert und die Kurven steiler gezeichnet – und schon sieht man auf den Schirmen die gewünschten Ergebnisse, die es zur Zufriedenheit von Vorstand und Aufsichtsrat braucht. Der größte Aufwand besteht dann im nachfolgenden Begründen, warum diese Zahlen plausibel sind, warum die Hockeyschläger-Kurve diesmal sehr wohl eintreten würde und welche unterstützenden Maßnahmen geplant sind.

Gleichzeitig wird schon kräftig »Speck« in den Sheets versteckt, damit die Ziele doch erreicht werden bzw. die Abweichung nicht zu groß ausfällt. Dieser Zirkus ist vielen längst bekannt und zahlreiche Unternehmen haben daher vom klassischen jährlichen Budgetieren auf modernere, flexiblere und damit auch praktikablere Methoden wie OKR umgestellt. Die Methode der Objectives and Key Results (kurz OKR) wurde in den 1980er Jahren bei Intel von Andy Grove entwickelt und ausführlich von John Doerr beschrieben.8 Sie ist nun die Planungsgrundlage für die meisten modern ausgerichteten Unternehmen wie Google, Amazon & Co.

Neulich sagte ein Vertriebsvorstand zu mir: »Der größte Gewinn durch die Einführung von OKR ist das Ende der zähen Verteidigungsverhandlungen mit unseren Sales-Teams. Wenn die mit unseren Kunden genauso hartnäckig für höhere Preise verhandelt hätten wie mit uns zur Absenkung der Vertriebsziele, ich weiß nicht, welche Entwicklung unsere Profitabilität genommen hätte.«

Was vielen klar ist: Eine genaue Planung über einen Zeitraum von einem oder sogar mehreren Jahren vorherzusehen, gleicht dem Blick in die Glaskugel. Treffender als Niels Bohr kann man es kaum formulieren: »Prognosen sind immer schwierig, vor [31]allem wenn sie die Zukunft betreffen.« Und selbst anerkannte Zukunftsforscher wie Matthias Horx liegen häufig falsch. So berichtet er auf seiner Plattform, dass er im Jahr 2005 Facebook nur eine kurze Lebensdauer vorhergesagt hat.9

Aber was bedeutet das für Verhandlungen und den verhandelnden Menschen?

Fakten stammen zwar aus der Vergangenheit, aber sie wirken zum gegenwärtigen Zeitpunkt. Gleichzeitig lässt sich nicht alles, was heute gilt, problemlos auf die Zukunft übertragen. Damit gibt es eine progressiv steigende Unschärfe, je weiter das Planungsziel in der Zukunft liegt. Lineare Entwicklungen gibt es kaum. Die Schwankungen von Märkten, Preisen, kompetitiven Produkten etc. sind kaum vorhersehbar, vor allem wenn äußere Einflüsse hinzukommen. Damit sind nicht nur die pandemischen Auswirkungen von Covid-19 gemeint, auch politische Veränderungen wie Brexit, wirtschaftspolitische Maßnahmen einzelner Länder etc. können vor allem für langfristig ausgerichtete Verhandlungen massive unvorhergesehene Auswirkungen haben. Ein Blick in die Vergangenheit beweist: Disruptive Veränderungen nehmen progressiv zu. Das hat vor allem mit den technischen Möglichkeiten zu tun, die sich durch mobiles Internet, Artificial Intelligence (AI), den rasanten Entwicklungen im Bereich von Automatisierung und Robotics sowie den damit einhergehenden veränderten Lebensgewohnheiten von ganzen Konsumentengruppen ergeben. Wer in diese Zusammenhänge tiefer eintauchen will: Diverse Institute und andere Kompetenzorganisationen wie zum Beispiel McKinsey stellen dieses Wissen großzügig zur Verfügung.10