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- Herausgeber: Books on Demand
- Kategorie: Fachliteratur
- Sprache: Deutsch
Veränderungen begleiten uns ein Leben lang....„Nichts ist so beständig wie der Wandel.“ Das stellte Heraklit schon 500 vor Christus fest. Veränderung begleitet uns ein Leben lang. Im Beruf und Privatleben sind wir stetigem Wandel ausgesetzt. Und doch sind wir immer wieder davon überrascht. Dieses Buch gibt einen Einblick in die Mechanismen der Veränderung und zeigt, wie sie funktionieren. Von den psychologischen Grundlagen hin zur praktischen Anwendbarkeit, werden alle wichtigen Bereiche des Change Managements beschrieben. 2. überarbeitete Auflage
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Seitenzahl: 84
Veröffentlichungsjahr: 2015
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Inhaltsverzeichnis
1. Vorwort
2. Einleitung
3. Die Theorie der Veränderung
4. Von Bedürfnissen und Motivation
4.1. Die Bedürfnispyramide nach Maslow
4.2. Sicherheit
4.3. Motivation
4.4. Grundnutzen und Motivation
5. Was sind Veränderungen?
5.1. Was verändert sich?
5.2. Was für Veränderungsgründe gibt es?
5.3. Die Sicherheitsmatrix
6. Wie funktionieren Veränderungen?
6.1. Die vier Hinderungsgründe
6.2. Grundsätzliches zu Widerständen
6.3. Welche Widerstände gibt es?
6.4. Welche Widerstände stecken hinter welchen Hinderungsgründen?
6.5. Wie kann ich Widerstände lösen?
6.6. Wie verändern sich Widerstände?
6.7. Aus Widerständen lernen
7. Mensch und Widerstände
7.1. Typen von Menschen in Veränderungen
7.2. Führung und Widerstand
8. Rüstzeug für Veränderungen
8.1. Erfolgsfaktoren in Veränderungsprozessen
8.2. Die häufigsten Fehler
9. Zusammenfassung
10. Literaturverzeichnis
11. Abbildungsverzeichnis
1. Vorwort
Veränderungen betreffen jeden von uns. Egal in welcher Altersklasse oder Lebenslage – es verändert sich immer etwas. Wir selber werden älter und verändern uns, unser Umfeld verändert sich und auch unsere Umwelt. Veränderung ist allgegenwärtig und ein essentieller Bestandteil des Lebens. Und doch beschäftigen sich nur wenige Menschen aktiv mit dem Thema Veränderung.
Schon Heraklit erkannte um 500 vor Christus „Nichts ist so beständig wie der Wandel“. Durch den heutigen Lebenswandel kommen immer neue Veränderungen auf uns zu. Und die Geschwindigkeit in der sie kommen hat sich über die letzten Jahrzehnte stetig erhöht. Sollten wir nicht mittlerweile an Veränderungen gewöhnt sein, wenn wir ständig von ihnen umgeben sind?
Vielmehr ist es so, dass der Mensch immer wieder eine Resistenz gegen Veränderungen in sich zu tragen scheint. Viele Veränderungsprojekte verlaufen nicht so, wie der Initiator sich diese vorgestellt hat, oft scheitern die Veränderungsversuche oder bleiben weit hinter den Erwartungen zurück. Und dabei scheint es fast beliebig zu sein, ob die Veränderung in Beruf- oder Privatleben stattfindet.
Doch warum tun wir uns so schwer mit der Veränderung? Was bremst uns bei der erfolgreichen Umsetzung von Veränderungen im beruflichen und privaten Bereich aus? Und ist dieses Bremsen immer nur negativ?
Das vorliegende Werk wird den Versuch wagen verschiedene Perspektiven über Veränderungen zu einem Gesamtblick auf das Thema zu vereinen. Dabei fließen die Erfahrungen aus der Beratungs-, Coaching- und Projektmanagertätigkeit ein, sowie die Erlebnisse aus der eigenen Unternehmer- und Konzerntätigkeit. Es geht dabei darum zu skizzieren, wie der Mechanismus der Veränderung funktioniert und anhand dessen die Schwierigkeiten und Herausforderungen besser abschätzen zu können. Der Fokus der Betrachtungen liegt im beruflichen Umfeld, die Theorien und Methoden lassen sich jedoch ebenso gut auf den privaten Bereich übertragen.
Ich hoffe für den Leser des Werks einen guten Überblick über das Thema Veränderung zur Verfügung zu stellen, der ihm helfen kann, besser und effektiver mit dem Thema umzugehen.
2. Einleitung
Eine große Zahl an Veränderungsprojekten in Organisationen beginnen mit viel Schwung und Elan. Große Hoffnungen werden in sie gesetzt und nicht selten hängt die Wettbewerbsfähigkeit und Zukunft der Organisation von den Projekten ab. Doch nach einiger Zeit verlieren sie an Dynamik und scheinen nicht recht voran zu kommen. Nach einer mühsamen Umsetzung wird schließlich festgestellt, dass das Projekt den geplanten Rahmen verlassen hat und die damit verbundenen Ziele nur teilweise erreicht worden sind. Warum klingt diese Geschichte so bekannt und scheint sich immer wieder zu wiederholen?
Veränderungsprojekte sind meist komplex und schwierig zu bewältigen. Dabei ist die Komplexität nicht direkt mit der Größe des Projekts zu erklären. Auch vermeintlich kleine Veränderungen können eine ungeahnte Komplexität aufweisen. Viele Hürden sind für die Planung und Umsetzung zu überwinden.
Nun wäre es sehr interessant zu wissen, welches Rüstzeug man braucht, um ein Veränderungsprojekt zum Erfolg zu führen. In einer Untersuchung über die Herausforderungen in Veränderungen hat IBM eine interessante Unterscheidung in weiche und harte Faktoren gemacht. Also wo geht es um das Managen von vermeintlich weichen Themen, wie Menschen und Kultur, Gedanken und Motivation, oder den harten Themen, wie Ressourcen, Wissen, Prozesse und EDV.
Das Ergebnis ist interessant. Denn die größten Herausforderungen in Veränderungsprojekten ist das Management der weichen Faktoren. Die mit Abstand am meisten genannte Herausforderung ist somit die Veränderung der Denkarten und Einstellungen der Mitarbeiter. An zweiter Stelle kommt die Unternehmenskultur als große Herausforderung. Und auf dem dritten Platz ist schließlich die Unterschätzung der Komplexität der Veränderung.
Umso interessanter ist die alltägliche Beobachtung, dass bei Veränderungsprojekten in vielen Unternehmen in der Planungsphase fast ausschließlich Themen der harten Faktoren zur Sprache kommen. Gerade, wenn es um Projekte in vermeintlich „harten“ Bereichen geht, wie z.B. die Einführung neuer EDV Systeme oder die Restrukturierung von Unternehmensteilen, kommen die weichen Themen oft zu kurz. Es gibt detaillierte Projektpläne mit Aufgabenpaketen und Ressourcenplanungen, doch in den seltensten Fällen werden die weichen Themen systematisch eingeplant. Das mag darin begründet sein, dass sie durch ihre Weichheit sehr schwer zu erfassen sind. Und doch ist es so, dass in der klassischen Ausbildung des Projektmanagements durchaus auch die weichen Themen behandelt werden.
Jedes Projekt ist gleichzeitig auch ein Veränderungsprojekt. Da innerhalb eines Projekts ein neues, vorher noch nicht da gewesenes Ziel erreicht werden soll, ist eine Veränderungskomponente grundsätzlich immer vorhanden. Aus diesem Grund gilt der klassische Rahmen des Projektmanagements.
Abbildung 1: Die Herausforderungen in Veränderungsprojekten
Entsprechend wird das Erreichen der Projektziele, wie in Abbildung 2 zu sehen ist, anhand der drei Dimensionen Zeit, Budget und Qualität geplant. Wenn das Projekt erfolgreich verläuft, ist eine Balance zwischen diesen Punkten vorhanden und bei keiner der drei Dimensionen wird der vorher festgelegte Rahmen verlassen. Sobald diese Balance jedoch verloren geht, läuft das Projekt Gefahr nicht innerhalb der vorher festgelegten Grenzen abgeschlossen zu werden. Die drei Faktoren beeinflussen sich gegenseitig und können bis zu einem gewissen Grad mit Mehreinsatz negative Entwicklungen kompensieren.
Abbildung 2: Das Dreieck der Projektbalance
Dennoch bedeutet das Verlassen und nicht wieder Erlangen der Balance, dass die Umsetzung länger dauert, die Qualität schlechter wird als geplant oder dass höhere Kosten anfallen.
Wenn jetzt also ein Projekt nur nach den anfallenden Arbeitspaketen geplant wird und weiche Faktoren außen vor gelassen werden, wird vom Start weg in allen drei Dimensionen eine Schwachstelle implementiert. Wie wir weiter unten sehen werden, können Widerstände in Projekten erhebliche Verzögerungen hervorrufen. Daneben können sie sich auch negativ auf den Ressourceneinsatz und das einzusetzende Budget auswirken.
Nach einer Befragung von Unternehmen durch IBM nach dem Erfolg von Projekten konnte festgestellt werden, dass lediglich 41% aller Veränderungsprojekte voll im geplanten Rahmen geblieben sind. Bei 44% der Projekte wurden einer oder mehrere Faktoren nicht wie geplant erreicht. Und schließlich wurden bei 15% keiner der Faktoren im geplanten Bereich erreicht. Im Umkehrschluss heißt das, dass 59% aller Veränderungsprojekte den geplanten Rahmen überschreiten und somit die gesetzten Ziele nicht erreicht werden.
Einige der Gründe, die zum Misserfolg eines Projekts führen sind in den oben genannten weichen Faktoren zu suchen. In vielen Organisationen wird diese weiche Komponente aber nur wenig bei der Projektplanung beachtet. Die Lösung der daraus entstehenden Probleme wird bewusst oder unbewusst in den Projektverlauf verschoben.
Abbildung 3: Erfolgsverteilung bei Projekten
Organisationen aller Größen realisieren aber mittlerweile, dass es auch wirtschaftlich Sinn macht, ein institutionalisiertes Veränderungsmanagement einzusetzen, das vom Start weg in die Projektplanung integriert ist und alle Dimensionen berücksichtigt. Das Ziel muss also sein, weg vom reaktiven Handeln hin zu einem strategischen Ansatz im Veränderungsmanagement von Projekten zu kommen. Die folgenden Kapitel sollen dazu beitragen, Veränderungen und die dahinter wirkenden Mechanismen besser zu verstehen und effektiver in Veränderungsprojekten damit umzugehen.
3. Die Theorie der Veränderung
Die Idee hinter einem Veränderungsprozess besteht darin, dass der aktuelle Zustand des betreffenden Systems aus bestimmten Gründen nicht mehr beibehalten werden kann oder soll. Dabei ist das Ziel des Prozesses das Erreichen eines als besser empfundenen Zustandes. In der Wirtschaft ist dies oftmals der Erhalt der Leistungsfähigkeit des Unternehmens. Diese befindet sich zum Startzeitpunkt auf einem bestimmten Niveau. Durch den initiierten Veränderungsprozess wird ein neues Niveau erreicht, dass eine Erhöhung der Leistungsfähigkeit des Unternehmens bedeutet. Oftmals kann es innerhalb einer Branche auch darum gehen, lediglich das Niveau der Mitbewerber zuhalten.
Der Zugzwang von Unternehmen zur Veränderung wird deutlich, wenn man sich alle Unternehmen und ihre Niveaus einer Branche zum Zeitpunkt X vorstellt, z.B. zum Thema Innovationskraft. Die Marktanteile sind stabil, und so lange sich keines der Unternehmen bewegt, passiert auch nicht viel. Initiiert jedoch eines der Unternehmen einen Veränderungsprozess, um ein höheres Niveau zu erreichen, ist es sehr wahrscheinlich, dass auch die anderen Unternehmen nachziehen, weil sie sonst substanziell Marktanteile verlieren können. Ein schönes Beispiel ist das iPad, mit dem es Apple gelang sich einen großen Teil des Marktes im Alleingang zu sichern. Auch fünf Jahre nach der Einführung des iPads dominiert Apple den Tablet Markt noch immer mit knapp über 50% Anteil. Alle anderen Hersteller teilen sich den Rest des Marktes und sind kaum noch in der Lage dem Marktführer substantielle Abteile abzunehmen.
Abbildung 4: Idealtypischer Verlauf einer Veränderung
Dieser in der Theorie sehr einleuchtende Vorgang gestaltet sich in der Realität jedoch oftmals anders. Vielmehr ist es so, das nach dem Beginn eines Veränderungsprozesses die Leistungsfähigkeit erst einmal abnimmt. Das ist durch die zusätzliche Arbeit im Veränderungsprozess und durch die entstehenden Widerstände im Prozess zu erklären. Erst nach einiger Zeit werden wieder das Ausgangsniveau und schließlich eine höhere Leistungsfähigkeit erreicht.
Die Basis für die modernen Theorien des Veränderungsmanagements gehen auf Kurt Lewin zurück, der in den 40er Jahren des vergangenen Jahrhunderts durch seine Untersuchungen in Organisationen auf die typischen Phasen der Veränderung gestoßen ist. Diese sind in Abbildung 5 dargestellt.
Als Startpunkt ist davon auszugehen, dass – aus welchen Gründen auch immer – der Status Quo verlassen und die existierenden Strukturen und Verhaltensweisen verändert werden sollen. Dazu muss der aktuelle Zustand aufgetaut werden. Dieser Prozess des Auftauens stellt die Basis für die Veränderung dar.
Wenn der Prozess des Auftauens erfolgreich verlaufen ist, geht es in die Phase der Veränderung. In dieser werden die Maßnahmen umgesetzt um den angestrebten Zustand zu erreichen. In ihr passieren die eigentlichen Veränderungen.
Als dritte Phase geht es dann beim wieder Einfrieren darum, die neuen Prozesse und Strukturen, die in der Veränderungsphase eingeführt worden sind, in einen neuen Status Quo zu überführen. Das Neue wird also zum Normalen und in die Kultur und Verhaltensweisen der Organisation integriert.
