Co-Leadership E-Book

Stefanie Junghans

• Herausgeber: Vahlen
• Kategorie: Fachliteratur
• Sprache: Deutsch
• Veröffentlichungsjahr: 2023

Beschreibung

Wie können wir die Arbeitswelt so gestalten, dass wir zeitlich flexibler arbeiten, unsere Stärken sinnvoll einsetzen und Perspektivenvielfalt zulassen? Wie kann Co-Leadership darauf einzahlen?

Das Buch Co-Leadership ist für Menschen geschrieben, die sich dem Thema Co-Leadership nähern möchten – aus persönlichem Interesse oder auf der Suche nach neuen und flexibleren Arbeitsformen. Zudem bietet Co-Leadership Unternehmen relevante Informationen zum Thema Jobsharing, um im Rennen um Fachkräfte attraktive sowie inklusive Arbeitsmodelle anzubieten.

Die Autorinnen Janina Schönitz und Stefanie Junghans arbeiten unabhängig voneinander seit Jahren in verschiedenen Positionen im Co-Leadership Modell. Beide sehen in Jobsharing eine Antwort auf die Fragen der veränderten Arbeitswelt. Mit Co-Leadership haben sie ein Buch geschaffen, das Klarheit und Orientierung in das viel diskutierte Thema bringt.

Stefanie und Janina zeigen durch praxisnahe Interviews mit Co-Leadership Prakter:innen aus unterschiedlichen Branchen von Start-Up bis DAX Unternehmen, dass die Arbeitswelt neue, innovative und flexiblere Arbeitsmodelle braucht, damit alle - Menschen und Unternehmen - profitieren.

Stefanie Junghans
ist seit zwei Jahren Co-Leaderin aus Leidenschaft beim Softwarekonzern SAP. Für Stefanie ist es die perfekte Antwort auf den Wunsch nach Vereinbarkeit zwischen verantwortungsvoller Führungsaufgabe und dem Verfolgen persönlicher Ziele. Als Organisationsentwicklerin, Coach und Speakerin unterstützt sie Unternehmen und Führungskräfte bei der Konzeption und Umsetzung neuer Arbeitsmodelle und der Implementierung von Co-Leadership in Organisationen.

Janina Schönitz
ist Führungskraft im Deutsche Bahn Konzern und arbeitet seit mehreren Jahren mit Erfolg und Spaß im Jobsharing. Sie ist überzeugt von geteilter Führung als zukunftsweisendem Modell. Mit ihrer Beratung "Knallkrebs & Grundel” unterstützt Janina daher Menschen auf dem Weg zu neuen Arbeitsformen, insbesondere Jobsharing, und gibt ihre Expertise als Coach, Beraterin und Speakerin weiter.

#welovecoleadership
Stefanie und Janina lernten sich 2022 als Speakerinnen auf einer Konferenz kennen. Schnell erkannten beide, dass sie die Leidenschaft für Co-Leadership und der Wunsch nach mehr Präsenz für dieses Thema eint. So entstand der gemeinsame Blog #welovecoleadership, der sich auf der Social Media Plattform LinkedIn großer Beliebtheit erfreut.

Leseprobe

Zum Inhalt:

Wie können wir die Arbeitswelt so gestalten, dass wir zeitlich flexibler arbeiten, unsere Stärken sinnvoll einsetzen und Perspektivenvielfalt zulassen? Wie kann Co-Leadership darauf einzahlen?

Das Buch Co-Leadership ist für Menschen geschrieben, die sich dem Thema Co-Leadership nähern möchten - aus persönlichem Interesse oder auf der Suche nach neuen und flexibleren Arbeitsformen. Zudem bietet Co-Leadership Unternehmen relevante Informationen zum Thema Jobsharing, um im Rennen um Fachkräfte attraktive sowie inklusive Arbeitsmodelle anzubieten.

Die Autorinnen Janina Schönitz und Stefanie Junghans arbeiten unabhängig voneinander seit Jahren in verschiedenen Positionen im Co-Leadership-Modell. Mit Co-Leadership haben sie ein Buch geschaffen, das Klarheit und Orientierung in das viel diskutierte Thema bringt.

Stefanie und Janina zeigen durch Interviews mit Co-Leadership-Praktiker:innen aus unterschiedlichen Branchen von Start-up bis DAX-Unternehmen, dass die Arbeitswelt neue, innovative und flexiblere Arbeitsmodelle braucht, damit alle – Menschen und Unternehmen – profitieren.

Über die Autorinnen

JANINA SCHÖNITZ ist Führungskraft im Deutsche Bahn Konzern und arbeitet seit mehreren Jahren mit Erfolg und Spaß im Jobsharing. Sie ist überzeugt von geteilter Führung als zukunfts¬weisendem Modell. Mit ihrer Beratung “Knallkrebs & Grundel” unterstützt Janina daher Menschen auf dem Weg zu neuen Arbeitsformen, insbesondere Jobshar¬ing, und gibt ihre Expertise als Coach, Beraterin und Speakerin weiter.

STEFANIE JUNGHANS ist seit August 2023 Head of Talent in Co-Leadership bei dem nachhaltigen Portfolioinvestor Haniel. Davor war sie zwei Jahre Co-Leaderin aus Leidenschaft beim Software¬konzern SAP. Für Stefanie ist dieses Modell die perfekte Antwort auf den Wunsch nach Vereinbarkeit zwischen verantwortungsvoller Führungsaufgabe und dem Verfolgen persönlicher Ziele. Als Organisations entwicklerin und Coach unterstützt sie Unternehmen und Führungskräfte bei der Konzeption und Umsetzung neuer Arbeitsmodelle und der Implementierung von Co-Leadership in Organisationen.

Co-Leadership

Jobsharing als Antwort auf eineveränderte Arbeitswelt

von

Stefanie Junghans

Janina Schönitz

5Inhaltsverzeichnis

Geleitwort von Cawa Younosi

Vorwort

1 Einführung

1.1 Was braucht die Arbeitswelt im Wandel?

1.2 Wer braucht dieses Buch?

1.3 Wie nutzt ihr dieses Buch?

2 Von der Theorie in die Praxis

2.1 Die verschiedenen Co-Leadership-Modelle

Begriffe und Definitionen

Differenzierungen

2.2 Eine:n Co-Leader:in finden

2.3 Das Tandem formen

Werte und der Blick auf Führung

Kompetenzen und Stärken

Praktische Rahmenbedingungen

2.4 Als Tandem erfolgreich bewerben

Der Bewerbungsprozess

Führungskraft und Personalbereich überzeugen

2.5 Individuelles Co-Leadership gestalten

Die sechs Felder der Tandemarbeit

3 Interviews – Gelebtes Co-Leadership

3.1 Co-Geschäftsführer über Grenzen hinweg: Lars ­Bohlmann und André Eckholt (Hettich Management Services)

3.2 Jobsharing-Vorreiterinnen: Carola Garbe und ­Catherine Koffnit (Deutsche Bahn)

3.3 Tandem-Urgestein: Thomas Angerstein und Christof Lieber (SAP)

3.4 Als Geschwistertandem an der Spitze: Anna Weber und Jan-Willem Weischer (Baby One)

3.5 Gemeinsam für die Wissenschaft mehr erreichen: Katharina Hochfeld und Simone Kaiser (Fraunhofer Center for Responsible Research and Innovation)

3.6 Personalarbeit im Tandem: Dr. Janina Messerschmidt und Mathias Püschel (gsub – Gesellschaft für soziale Unternehmensberatung)

3.7 Against all odds: Christine Solf und Nora Heger (Unternehmensberatung)

63.8 0,8 + 0,8 > 2: Tanja Frankewitz und Markus Gratzfeld (TÜV Nord)

3.9 Als Tandem Jobsharing im Großkonzern einführen: Alessia Halbe und Claudia Kunkel (Deutsche Bahn)

3.10 AliBi-Jobsharing: Alexandra Großkurth und ­Birgit Ahlers (Google)

4 Mit Vorbehalten erfolgreich umgehen

4.1 Mythen des Co-Leadership dekonstruieren

Mythos 1: Co-Leadership geht nicht virtuell.

Mythos 2: Co-Leadership geht nicht auf Top-Ebene.

Mythos 3: Tandempartner:innen müssen befreundet sein.

Mythos 4: Co-Leadership ist ein „Mutti-Modell”

Mythos 5: Tandems sind teuer und unproduktiv

4.2 Hindernisse der Tandemarbeit überwinden

Bedenken bei Führungskräften ausräumen

Bedenken bei Mitarbeitenden begegnen

Ein ineffizientes Tandemmodell anpassen

Doppelwahrnehmung lenken

5 Co-Leadership aus Sicht von Unternehmen

5.1 Der Bedarf

5.2 Die Vorteile

Allgemeine Vorteile für Unternehmen

Interne Vorteile für Unternehmen

5.3 Die Erfolgsfaktoren

Offene Unternehmenskultur

Kriterien im Bereich Personal, Infrastruktur und Controlling

Exkurs: Fünf Fragen an Arbeitsrechtlerin Smaro Sideri zu Co-Leadership-Verträgen

Weiterreichende technische Lösungen und Beratungsangebote

6 Co-Leadership: Spread the Word

Danksagungen

Vertiefende Informationen zu Plattformen und ­Unterstützungsangeboten

Die Autorinnen

Im Profil

Im Interview

Quellenverzeichnis

7Geleitwort von Cawa Younosi

It’s all about People

Was motiviert Mitarbeitende heute, morgen und in Zukunft gerne zu arbeiten? Wie schaffen wir es, Vereinbarkeit vollumfänglich so zu leben, damit wir als Menschen unsere Arbeit mit unserem Leben und unseren aktuellen Lebensphasen vereinbaren können?

Eine Möglichkeit diese Herausforderungen anzugehen, ist die Veränderung und Flexibilisierung von Arbeit, Rollen und von Führung. Die Bedeutung von Flexibilität erstreckt sich weit über den Arbeitsort und die Arbeitszeiten hinaus. Sie ist ein wesentlicher Treiber bei der Wahl des Arbeitgebers und beeinflusst auch die Zufriedenheit der Arbeitnehmer:innen mit ihrem Arbeitgeber. Entscheidend ist, wie flexibel ein Unternehmen auf die verschiedenen Lebensphasen der Mitarbeitenden reagiert. Die Etablierung von Co-Leadership ist aus meiner Sicht hier ein wichtiger Meilenstein.

Die Option des Jobsharing wird immer beliebter. Kein Wunder, da sie beispielsweise für junge Eltern, Menschen, die nebenbei ein Studium oder eine Weiterbildung absolvieren, in verschiedene Projekte parallel eingebunden sind oder ältere Arbeitnehmer:innen eine hilfreiche Option darstellen. Bei SAP sehen wir die Personen in einem Jobsharing-Tandem als Einheit. Wie sie ihre Arbeit organisieren, regeln sie untereinander. Dadurch wird die Produktivität erhöht, Motivation gestärkt und bei Abwesenheit können dennoch Entscheidungen getroffen werden. Gemeinsam können zwei Bewerbende mit unterschiedlichen Fähigkeiten tatsächlich die perfekte Lösung sein, die oft in Stellenanzeigen gesucht wird. Wir schreiben daher bereits seit 2018 jede Führungsrolle so aus, dass sie von zwei Mitarbeitenden besetzt werden kann und haben damit gute Erfahrungen gemacht.

Gleichzeitig erlebe ich immer wieder, dass es viele Fragen rund um diese veränderte Art der Führung gibt. Damit Co-Leadership aus seiner Nische kommt, brauchen wir Beispiele, um zu zeigen, was mit diesem Modell möglich ist und welche Vorteile es für Unternehmen hat. Es benötigt Hilfestellungen, damit jede:r es umsetzen kann. Vor allem für Personalverantwortliche sehe ich in diesem Modell einen großen Hebel, um unsere Rolle als Enabler der neuen Arbeitswelt wahrzunehmen.

Das Buch von Stefanie Junghans und Janina Schönitz trifft den aktuellen Puls der Zeit. Mit „Co-Leadership“ haben beide ein Buch geschaffen, das anspricht, was Mitarbeitende fühlen und was Unternehmen wissen wollen. Es 8gibt konkrete Hinweise, wie die Umsetzung gelingen kann und wie man ins „Doing“ kommt. So haben die beiden für dieses Buch konkrete Handlungsempfehlungen zusammengestellt, um als Tandem durchzustarten und ganz konkrete Ideen, wie Unternehmen Co-Leadership etablieren können. Beide sprechen aus eigener Erfahrung und ergänzen diese mit inspirierenden Praxisbeispielen. Für mich steht fest: Es braucht Mut, neue Wege zu gehen – ich bin dabei!

Viel Spaß beim Lesen und vor allem beim Umsetzen.

Euer

Cawa Younosi

Global Head of People Experience Head of People Germany und Mitglied der Geschäftsleitung SAP Deutschland

9Vorwort

Wir – das sind Janina Schönitz und Stefanie Junghans – starteten Anfang 2022 mit einem gemeinsamen Traum: Wir wollen ein Buch über Co-Leadership schreiben – natürlich im Tandem! Und warum? Einfach weil es an der Zeit ist.

Hauptberuflich sind wir beide seit einiger Zeit als Führungskräfte in unterschiedlichen Tandems unterwegs. Wir trafen uns das erste Mal Ende 2021 virtuell auf einem Panel über Jobsharing. Schnell wurde uns klar, dass wir beide leidenschaftlich gerne über Co-Leadership sprechen und andere dazu motivieren wollen, dieses Modell für sich und ihre Unternehmen auszuprobieren.

Wir sind in unterschiedlichen Unternehmen und Branchen unterwegs, wir agieren in verschiedenen Tandemmodellen, haben unterschiedliche Ausbildungen, leben und arbeiten in verschiedenen Ecken Deutschlands. Trotzdem oder vielleicht gerade deshalb haben wir uns zusammengetan, um das Thema Co-Leadership und Jobsharing bekannter zu machen und als Führungsmodell von morgen in Unternehmen zu etablieren.

Uns eint die Überzeugung, dass unsere Arbeitswelt neue Modelle benötigt und dass Jobsharing eine Antwort auf diese sich verändernden Anforderungen sein kann. In unserer eigenen Co-Leadership Praxis und unserer jeweiligen Coaching-Tätigkeit sehen wir aber auch, dass die Umsetzung oft herausfordernd ist. Es gibt keinen „one size fits all“-Ansatz. Vielmehr liegt das Geheimnis darin, das eigene Modell für persönliche Bedürfnisse und unternehmerische Realität zu finden. Und doch muss niemand mehr bei dieser Gestaltung bei Null anfangen: Wir und andere haben in den letzten Jahren viel gesehen, erfahren und gelernt. Diese Erfahrung wollen wir weitergeben.

Begonnen haben wir damit März 2022 auf LinkedIn, wo wir wöchentlich über unser Herzensthema unter dem Hashtag #welovecoleadership schreiben. Dort haben wir gemerkt, wie groß das Interesse ist. Wir fühlten uns ermutigt, auch den nächsten Schritt zu wagen. Und nun geht mit dem vorliegenden Buch unsere Vision in Erfüllung.

„Co-Leadership“ ist ein Buch über geteilte Führung, randvoll mit unseren Erkenntnissen aus der Praxis und den Insights vieler weiterer Tandems.

Wir möchten mit diesem Buch den Weg bereiten für viele weitere Tandems, weil wir glauben, dass Co-Leadership ein wesentlicher Hebel für die Gestaltung der Zukunft der Arbeitswelt ist.

Wir wünschen euch viel Freude damit und Inspiration für euren eigenen Weg!

Janina und Stefanie

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12„Viele Ideen wachsen besser, wenn man sie in ein anderes Hirn umpflanzt, anstatt sie in dem zu belassen, aus welchem sie stammen.“

Oliver Wendell Holmes US-amerikanischer Schriftsteller und Arzt

131 Einführung

1.1 Was braucht die Arbeitswelt im Wandel?

Unsere Welt befindet sich im Umbruch. Das Jahr 2022 wird für immer mit dem Begriff der Zeitenwendein Zusammenhang gebracht werden – die Rede ist von „Stapelkrisen“. Und nicht nur die Welt im Allgemeinen wird durch diese Veränderungen erschüttert und auf den Kopf gestellt, auch in der Arbeitswelt erleben wir in den letzten Jahren einen gewaltigen Veränderungsdruck.

Die Digitalisierung, „The Great Resignation”, „Quiet Quitting”, Fach- und Führungskräftemangel, die „neue” Generation Z (geboren 1997–2012) – die Arbeitswelt steht vor nie da gewesenen Herausforderungen.1

All diese Umbrüche bewirken, dass Arbeit grundsätzlich neu gedacht werden muss: Menschen suchen neue Wege, wie sie selbst zu mehr Zufriedenheit, Balance zwischen Arbeit und Leben sowie zu mehr Selbstbestimmung kommen können. Im Alltag sprechen wir inzwischen von „New Work“.

Ursprünglich von Frithjof Bergmann in den 1970ern geprägt, beschreibt der Begriff heute unter anderem die Arbeitswelt, wie sie sich aufgrund von Digitalisierung und Globalisierung gewandelt hat2. All diese Veränderungen haben zu einem neuen Verständnis von Leben und Arbeit geführt, bei dem die Menschen mit ihren Potenzialen und Bedürfnissen im Mittelpunkt stehen.3

So mancher Parole zum Trotz belegen Studien4, dass Menschen weit mehr sind als ein „homo oeconomicus”, der/die das eigene Interesse maximieren möchte. Die Menschen möchten von sich aus arbeiten und einen Beitrag leisten – aber eben zeitgemäß. Sie suchen deshalb intensiv nach Dingen wie einem Sinn in der Arbeit, nach einer besseren Vereinbarkeit privater und beruflicher Interessen, nach einem Weg aus der steigenden Arbeitsbelastung hin zu einer verbesserten Lebensqualität.

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Eine Antwort auf den Wandel in der Arbeitswelt ist die Flexibilisierung der Arbeits- und vor allem der Führungsmodelle.

14Diese Flexibilisierung nimmt deshalb eine wichtige Rolle bei der Gestaltung der zukünftigen Arbeitswelt ein. Dabei verändern sich Verantwortlichkeiten, Rollen, Arbeitszeiten und -orte. Und die Flexibilisierung in Form von Jobsharing kann hier einen wertvollen Beitrag leisten, indem eine Rolle auf zwei Köpfe aufgeteilt wird.

Einen Job aufzuteilen, ist als Konzept nicht neu, wie wir in den nachfolgenden Kapiteln aufzeigen werden. Etwas neuer dagegen ist die Idee, sich auch eine Führungsposition zu teilen und die Verantwortungsverteilung neu zu denken – also ein Co-Leadership anzustreben. Vor allem im höheren und Top-Management kann diese Flexibilisierung die Position attraktiv(er) machen: Denn Co-Leadership ist einerseits ein Führungsmodell, das auf den Prinzipien Partnerschaft, Gleichberechtigung und Zusammenhalt fußt. Andererseits bietet es die nötige Flexibilität, um die Work-Life-Balance zu verbessern und die Zufriedenheit der Mitarbeitenden zu steigern.

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Co-Leadership ist deshalb eine adäquate Lösung für die veränderte Arbeitswelt von Führungskräften.

1.2 Wer braucht dieses Buch?

Die globale Arbeiterlosigkeit kommt – das ist Fakt. Die deutsche Erwerbsbevölkerung schrumpft – rund 16 % bis zum Jahr 2050. Das sind etwa acht Millionen Menschen, die dem Arbeitsmarkt fehlen werden.

Doch diesen Fakt will niemand wahrhaben. Zumindest haben wir diesen Eindruck, wenn wir uns ansehen, wie wenig Unternehmen diese Herausforderung proaktiv angehen.

Dabei sind die Wege, wie die Herausforderung zu meistern ist, durchaus bekannt: Laut einer globalen Studie von StepStone sind 71 % der Befragten der Überzeugung, dass unter anderem Arbeit so flexibel wie möglich gestaltet werden muss.5 Diese Flexibilität bezieht sich auf die Rahmenbedingungen, wie zum Beispiel Arbeitszeit, genauso wie auf die Gestaltung von Rollen und Funktionen.

Wir sind der Überzeugung, dass das Teilen von Verantwortung, von Rollen und von Aufgaben einen wesentlichen Beitrag zu dieser Flexibilisierung leisten kann.

Was positiv zu vermerken ist, ist, dass das Interesse an und die Auseinandersetzung mit geteilten Rollen und geteilter Führung in den letzten Jahren stetig gewachsen ist. Das lässt sich an einer zunehmenden Anzahl von Veröffentlichungen 15und wissenschaftlichen Studien ablesen. Es liegen inzwischen zahlreiche Forschungsergebnisse vor, die die Vorteile von Co-Leadership nachweisen sowie nötige Kriterien zur Umsetzung darlegen.6

Es gibt allerdings nur wenige Bücher, die Einblick in die Praxiserfahrungen von Tandems geben: wie die Führungskräfte in solche Rollen gelangt sind, wie sie ihr Co-Leadership gestalten, vor welchem spezifischen Herausforderungen sie stehen und wie sie sie bewältigen. Gleichwohl sehen wir hier den Bedarf.

Co-Leadership bedarf aus unserer Sicht stets einer individuellen Gestaltung, so dass das Modell sich sowohl in den unternehmerischen Rahmen einfügt als auch an die individuellen Bedürfnisse anpasst. Der Blick auf erfolgreiche Vorreiter:innen hilft daher enorm weiter. Er gibt Inspiration und hilft, nicht in die immer gleichen Fallen zu geraten. Auch wir als erfahrene Co-Leaderinnen profitieren von unserem kontinuierlichen Austausch mit anderen Praktiker:innen.

Das vorliegende Buch gibt neben einer theoretischen Einordnung von Co-Leadership vor allem einen Rahmen, wie ihr ganz konkret in die Welt der Tandems eintauchen könnt. Ihr erfahrt aus erster Hand, wie sich ein Tandem findet und wie sich die Zusammenarbeit gestalten lässt. Außerdem macht unser Werk euch auf Hindernisse, Stolpersteine und Mythen rund um Jobsharing und Co-Leadership aufmerksam.

Neben dem Teilen der Erfahrungsberichte von Anwender:innen und Praxisbeispielen aus verschiedenen Branchen und Unternehmen, möchten wir euch durch diese Einblicke Mut machen, den Schritt hin zu einer Führung im Tandem zu gehen. Nutzt die Checklisten, Tipps und Beispiele als Handwerkszeug für eine erfolgreiche Umsetzung.

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Dieses Buch ist vor allem für euch Praktiker:innen.

Das heißt, es richtet sich an …

… Führungskräfte, die Führung neu denken möchten.

… Fachkräfte, die den Schritt in die Führung wagen wollen, diesen Schritt allein aber nicht gehen möchten.

… Teilzeitkräfte, die weiterkommen wollen in ihrer Karriere, ohne Abstand zu nehmen von ihrem aktuellen Zeitmodell.

… Frauen und Männer, die Vereinbarkeit suchen.

… Die Generation Z (und alle, die sich ihr zugehörig fühlen), die wissen, dass Arbeit nicht alles im Leben ist.

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Dieses Buch ist aber auch gedacht für Unternehmen, besonders für Personalverantwortliche und Personalabteilungen.

Denn dieses Buch zeigt, dass es möglich ist, neue Modelle zu etablieren – egal ob in Start-Ups, im Mittelstand oder in Großkonzernen mit jahrhundertelanger Tradition. Co-Leadership ist ein flexibles Arbeitsmodell, das auf jeder Ebene funktioniert. Es lohnt sich für Unternehmen, diese Modelle nicht nur zu dulden, sondern sie aktiv zu leben und zu fördern. Denn Co-Leadership leistet einen aktiven Beitrag zur Inklusion aller Beschäftigungsgruppen. Und – als kaum zu überschätzender Punkt – steigert es die Attraktivität des Unternehmens als Arbeitgeber um durchschnittlich 33 %!7

1.3 Wie nutzt ihr dieses Buch?

Ihr könnt dieses Buch klassisch von vorne bis hinten lesen. Dann erhaltet ihr einen guten Rundumblick zu Co-Leadership.

Das Buch funktioniert für euch aber auch, wenn ihr euch gezielt nur einzelne Etappen und Stationen herauspickt. Ihr könnt also auch blättern, schmökern und punktuell eintauchen. Um euch die Nutzung des Buches als Nachschlagewerk zu erleichtern, findet ihr hier eine Orientierung.

In den

Kapiteln

findet ihr geballt unsere Erfahrung und Expertise, ergänzt und angereichert um Grundlagen der Wissenschaft und aktuellen Forschungsergebnissen.

Am Ende jedes Kapitels findet ihr im

Take Away

die wichtigsten Informationen auf einen Blick.

Da uns der Transfer in die Praxis besonders wichtig ist, gibt es dazu gleich drei wiederkehrende Elemente:

Die

Schulterblicke

geben konkrete Beispiele wieder und stellen Szenarien bildlich dar.

Checklisten

vermitteln euch konkrete To-Dos.

In den

Tipps

findet ihr nützliche Hinweise für die Umsetzung.

Interviews.

Wir haben sie mit zehn Tandems aus unterschiedlichen Branchen geführt. Sie führen euch mit ihren Modellen vor Augen, wie individuell Co-Leadership gelebt werden kann. Vor jedem Interview gibt euch eine Tafel eine Kurz-Info zu diesem Tandem und den Eckdaten ihres Modells.

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Start frei in ein Führungsmodell der Zukunft. Let’s do this!

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20„Wir könnten viel, wenn wir zusammen stünden.“

Friedrich Schiller Deutscher Dichter

212 Von der Theorie in die Praxis

Die neue Arbeitswelt ist voll von neuen Begriffen, gerne auch Anglizismen, die schnell zu Buzzwords verkommen. Doch die Begriffe „Jobsharing“ und „Co-Leadership“ haben diese Ebene längst verlassen. Sie verändern unsere Arbeitswelt heute schon nachhaltig und werden es in Zukunft (hoffentlich) noch wesentlich mehr tun.

Der Ursprung der Begriffe und der Modelle liegt im US-amerikanischen Raum.8 Dort wurde bereits in den 1980er Jahren der Wunsch laut, trotz Teilzeitarbeit anspruchsvollere Arbeit auszuüben. Aus diesen Diskussionen rund um den Ruf nach flexibleren Arbeitszeiten bei gleichbleibenden Qualifikationen, entstand das Modell des Jobsharings.

Dieses Modell sorgte dafür, dass Teilzeitbeschäftigung sowohl in niedrig- als auch in hochqualifizierten Positionen möglich wurde.

Futterknecht9 definiert es 1985 so: „Job Sharing ist eine Form der Arbeitsorganisation, bei der sich ein aus mindestens zwei Arbeitnehmern bestehendes Team freiwillig, autonom und unter gemeinsamer Übernahme der Verantwortung für die Erfüllung der Arbeitspflicht einen oder mehrere Vollzeitarbeitsplätze zeitlich und unter Umständen auch funktional dergestalt untereinander aufteilt, dass die Zahl der beteiligten Job Sharer stets größer ist als die Zahl der geteilten Vollzeitarbeitsplätze, wobei sich die Job Sharer im Verhinderungsfalle gegenseitig zu vertreten haben.“

Das Thema ist heute noch genauso aktuell wie vor über 40 Jahren. Doch wo Jobsharing in den Anfängen nur auf die Arbeit von Facharbeiter:innen abzielte, richtet sich die heutige Aufmerksamkeit zunehmend auf die geteilte Führungsverantwortung in leitenden Funktionen – also Co-Leadership.

Gleichzeitig ist das Thema noch zu neu, als dass schon völlige Übereinkunft und Klarheit über alle Begrifflichkeiten und Definitionen herrscht. So gehen in den Diskussionen die Meinungen unnötig oft auseinander, nur weil Äpfel mit Birnen verwechselt werden.

Daher starten wir in dieses Kapitel mit einem Blick auf die Theorie und unser Verständnis von der Arbeit im Tandem, bevor wir uns der Praxis des Co-Leadership-Modells zuwenden.

222.1 Die verschiedenen Co-Leadership-Modelle

Begriffe und Definitionen

Die Arbeit als Tandem steht als Begriff dafür, dass zwei Menschen zusammenarbeiten. Abbildung 1 zeigt zudem, welche Zuordnung der Begriffe Jobsharing, Co-Leadership und ihrer Ausprägungen uns aus der praktischen Arbeit heraus sinnvoll erscheint.

Abb. 1: Ausprägungen von Arbeit im Tandem (eigene Abbildung basierend auf Wildhaber und Geiser 2016).

23Wir definieren die beiden grundlegenden Begriffe Jobsharing und Co-Leadership so:

Jobsharing:

Jeder Job kann „geteilt” werden. Das muss keine Führungsposition sein. Jobsharing bedeutet einfach nur, dass sich zwei oder mehr Menschen eine Rolle teilen. Geprägt wurde dieser Begriff vom Amerikaner Barney Olmsted, der Jobsharing beschreibt als eine gemeinsame Bearbeitung von Aufgaben, die vorher von einer Person ausgeführt wurde.10 Das kann eine Führungsrolle sein, es kann aber auch eine Projektleitung oder eine Aufgabe bzw. ein Themengebiet sein. Voraussetzung für Jobsharing ist nur, dass die Beteiligten sich die Verantwortlichkeiten teilen. Beispiele hier können geteilte Projekte sein oder Aufgaben, die im Tandem über verschiedene Teams hinweg bearbeitet werden.

Co-Leadership:

Der Begriff steht ebenfalls für das Teilen einer Position auf (mindestens) zwei Personen, bezieht sich aber vor allem auf eine gemeinsame Führungsverantwortung.

Im Kontext von Co-Leadership werden folgende weitere Begriffe teilweise synonym genutzt:

Duale Führung:

Meint die Aufteilung der Führungsverantwortung auf zwei Führungskräfte.

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Topsharing:

Der Begriff wurde von Kuark

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in der Schweiz geprägt und hat sowohl in der Forschung als auch in der Praxis Eingang gefunden. Gemeint ist das Teilen einer Führungsaufgabe in verschiedenen Konstellationen. „Topsharing“ betont die partnerschaftliche Ausführung auf Augenhöhe zwischen beiden Parteien.

Doppelspitze:

Wird ebenfalls als Begriff für Tandemarbeit mit Führungsaufgaben verwendet. Hier können auch zwei Menschen in Vollzeit als eine „Spitze“ arbeiten. Der Begriff wird gerade in der Unternehmensleitung (Co-CEO) genutzt.

Aus unserer Perspektive gehört Co-Leadership darüber hinaus in den Kontext von „Shared Leadership“, wie von Pearce und Conger definiert: „Shared leadership is a dynamic, interactive influence process among individuals in groups for which the objective is to lead one another to the achievement of group or organizational goals or both. This influence process often involves peer, or lateral, influence and at other times involves upward or downward hierarchical influence”.13 Somit beinhaltet auch Co-Leadership als Teilbereich von Shared Leadership (s. Definition von Endres/Weibler unten) einen 24modernen Blick auf Führung, der sich von der klassischen Pyramide der hierarchischen Führung abgrenzt.

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Zusammenfassend verstehen wir Co-Leadership als eine Form der geteilten Führung, bei der zwei Menschen Verantwortung im Jobsharing teilen.

Unter gemeinsamer oder geteilter Verantwortlichkeit leiten sie Mitarbeitende an und schaffen Rahmenbedingungen, um die Bearbeitung einer gemeinsamen Aufgabe zu ermöglichen und ein gemeinsames Ziel zu erreichen. Dabei ist Co-Leadership nach unserem Verständnis weder auf eine zeitliche Aufteilung noch auf eine bestimmte Hierarchieebene beschränkt.

Im weiteren Verlauf dieses Buches meinen wir, wenn wir von Jobsharing oder Tandem schreiben, immer Jobsharing oder Tandem im Sinne von Co-Leadership.

Unsere Definition stimmt im Übrigen mit der von Endres und Weibler überein, in der sie die unterschiedlichen Formen von geteilter Führung aufzeigen (Abb. 2): Die Beiden unterscheiden das Ausmaß an gemeinsamer Ausübung von Führung (y-Achse) sowie das Ausmaß an der Führungsbeteiligung (x-Achse).

Co-Leadership ist demnach definiert als eine geteilte Führung, bei der sich die Führungsaufgaben auf zwei Personen aufteilen und beide gemeinsam eine Rolle bekleiden (Feld 1). Nimmt das Maß der gemeinsamen Ausübung ab und wird die Verantwortung aber weiter von beiden getragen, so sprechen Endres und Weibler von einem Führungsdual (Feld 2). Nimmt wiederum das Ausmaß der Führungsbeteiligung zu, so sprechen sie von verteilter Führung (Feld 3) oder kollektiv geteilter Führung, zum Beispiel in einem agil organisierten Team (Feld 4).14

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Abb. 2: Ebenen der Führung nach Endres, Weibler.

Differenzierungen

Alle Modelle von Co-Leadership können sowohl zeitlich, inhaltlich und zweckmäßig differenziert und angepasst werden.

Bei der zeitlichen Aufteilung steht meist die Arbeitszeit der Tandempartner:innen im Fokus. Diese kann von 50/50 bis 100/100 gestaltet sein (dazu mehr im Kap. 2.2).

26Bei der inhaltlichen Aufteilung gibt es die unterschiedlichsten Ausprägungen. Wir unterscheiden hier vorrangig zwischen Jobsplitting und Jobpairing:

Beim Jobsplitting werden die Aufgaben voneinander getrennt verantwortet und aufgeteilt. Arbeitsaufgaben werden weitgehend selbständig bearbeitet. Hier wird lediglich der Arbeitsplatz geteilt (zum Beispiel wird ein Team aufgeteilt oder es wird unterschieden zwischen Produkt- und Personalverantwortung der Rolle). Die Aufteilung beim Jobsplitting erfolgt häufig nach persönlichen Präferenzen und Eigenschaften. Durch die Aufteilung der Arbeitsaufgaben entspricht Jobsplitting noch am ehesten den bereits etablierten Teilzeitmodellen.

Jobpairing wiederum meint die gemeinsame Verantwortung aller Aufgaben der ausgeführten Rolle. Auch hier werden ein oder mehrere Arbeitsplätze geteilt, allerdings ist das Tandem gemeinschaftlich für die Erfüllung der Arbeitsaufgaben verantwortlich, inklusive gemeinsamer Zielerreichung. Hier können sich die Personen optimal vertreten und ggfs. ersetzen.

Das Jobpairing lässt sich nach Wildhaber und Geiser15 darüber hinaus in zwei Unterkategorien teilen: Die hybride und die pure Form. Die Unterscheidung liegt hier zum einen im Arbeitsvertrag: Gibt es zwei Teilzeitverträge, spricht man von hybridem Jobpairing, haben beide Personen einen gemeinsamen Arbeitsvertrag, ist pures Jobpairing gemeint, bei dem das Tandem eine Gemeinschaft eingeht.

Zum anderen ergänzen sich beim hybriden Jobpairing die jeweiligen Kompetenzen des Tandems, die Aufgaben informell untereinander aufgeteilt werden. Beim puren Jobpairing sind die Kompetenzen dagegen deckungsgleich, sodass die Aufgaben austauschbar sind. Das pure Jobsharing kommt allerdings in der Realität äußerst selten vor.16

Hinweise zu Verträgen sowie Arbeitsrecht im Kontext Jobsharing, findet ihr in Kapitel 5.3.

Egal ob mit einem gemeinsamen Vertrag oder nicht, es gibt verschiedene Varianten, wie ein Jobsharing-Modell ausgestaltet wird. Da Reinformen eher selten sind, sucht sich jedes Tandem hier einen eigenen Weg.

Neben der zeitlichen und inhaltlichen Aufteilung gibt es noch Modelle, die an weitere Differenzierungen angepasst sind. Diese beziehen neben der Unterschiedlichkeit der Rahmenbedingungen (z.B. der beschriebenen Arbeitszeit) Unterschiede in Beweggrund, Kenntnissen und Eigenschaften ein:

Diversity Tandem: Bei einem Diversity Tandem werden bewusst unterschiedliche Menschen als Tandem zusammengebracht, damit sie als Einheit von ihren unterschiedlichen Erfahrungen profitieren können. Hier ist alles möglich: generationenübergreifend, geschlechtsdivers, ausbildungs-

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und kompetenzdivers, Menschen mit und ohne Migrationshintergrund, Menschen mit verschiedenen Sprachkenntnissen und vieles mehr.

Das Legacy Tandem

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findet Gebrauch als eine Form der Nachfolgeplanung. Hier wird der Nachfolger langsam und mit einer Übergangsphase in die neue Position befördert. Ein solches Nachfolgetandem ist zeitlich meist begrenzt und von kürzerer Dauer. Ziel ist, als alleinige:r Nachfolger:in die Rolle zu übernehmen, während die andere Person in Rente oder Ruhestand geht. Ein Legacy Tandem kann sehr gut mit einem Altersteilzeitmodell kombiniert werden.

Ein cross-funktionales Tandem eignet sich besonders dafür, Synergien zu schaffen, Silodenken aufzubrechen und Schnittstellenfunktionen sinnvoll zu besetzen. In cross-funktionalen Tandems arbeiten Mitarbeitende zweier Unternehmensbereiche zusammen. Das Tandem profitiert so von bereichsübergreifendem Wissen und einem holistischen Blick. Eine Variante des cross-funktionalen Tandems stellt die unternehmensübergreifende Tandembesetzung dar,

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zum Beispiel von Start-up und Konzern sowie Unternehmen im Zuge eines Mergers.