Collaborative Leadership E-Book

Katrin Glatzel

• Herausgeber: Haufe Lexware
• Kategorie: Fachliteratur
• Serie: Haufe Fachbuch
• Sprache: Deutsch

Seitenzahl: 230

Veröffentlichungsjahr: 2022

Beschreibung

Welche Führung brauchen Menschen, Unternehmen, Teams heute, um wirklich wirksam arbeiten zu können? Sie brauchen eine Führung, die auf Zusammenarbeit setzt, das Gestalten in den Mittelpunkt stellt und jeden Einzelnen mit seinen Fähigkeiten ernst nimmt. Dabei muss es feste Regeln und klare Strukturen geben. Das 4C-Modell liefert die Lösung, denn mit dieser praktischen Toolbox schaffen Sie den Transformations-Prozess: - Mit dem 4C-Modell Veränderungen effizient Schritt für Schritt umsetzen - Führung als Mannschaftsleistung oder warum es sinnvoller ist, Entscheidungen in Teams zu treffen - Entscheidungswege beschleunigen, Arbeit effektiver machen - Mit Unternehmensbeispielen und Interviews, u.a. Spotify, Pixar, ING, Twitter, Oxea, Axel Springer Ideas Engineering - Neu in der 2. Auflage: Kapitel zu Collaborative Organization

Leseprobe

[5]Inhaltsverzeichnis

Hinweis zum UrheberrechtImpressumVorwort zur zweiten AuflageDankÜber die AutorinnenIntro: Collaborative Leadership – eine Reise1 Wie sich das Verständnis von Führung verändert1.1 Führung als Mannschaftsleistung1.2 Eine Vision der Veränderung entwickeln2 Keine Titel im Tropenhaus: Wandel in Beratungsunternehmen2.1 Beratung im Transformationsprozess 2.2 Wie unser Beratungsunternehmen sich verändert hat2.2.1 Auf Komplexität reagieren2.2.2 Entscheidungswege abkürzen2.3 Titelverlust in Frankfurt3 Wie sich Organisationen verändern3.1 Vom Sinn und Zweck des Organigramms3.2 Warum Wandel die Führung immer miteinschließt3.3 Wie die Zusammenarbeit bei Spotify funktioniert3.4 Rasant ins Digital Age3.4.1 Keine App beim Sommermärchen3.4.2 Jobs, die wir heute noch nicht kennen3.4.3 Wackeln wie Lilienthal 4 Collaborative Leadership4.1 Was wir unter »Collaborative Leadership« verstehen4.2 Wie »Collaborative Leadership« umgesetzt wird4.2.1 Mindset 4.2.2 Selbstführung4.3 Wie führen Sie?4.3.1 Schätzen Sie sich selbst ein!4.3.2 Überraschend viele Einblicke5 Das 4C-Modell5.1 Contribution – sich als Teil eines Ganzen begreifen5.1.1 Verantwortung steigert die Motivation5.1.2 Make the world a better place5.1.3 Responsive Organisationen gestalten oder Wie jeder zum großen Ganzen beitragen kann5.2 Creativity – warum Feedback so wichtig ist5.2.1 Feedback ist zentral5.2.2 Vertrauen als Basis für Kreativität5.2.3 Kreatives Entwickeln von Ideen5.2.4 Wie bei Pixar Kreativität gefördert wird5.2.5 Führung in Innovationsprozessen5.2.6 Experimente und Scheitern zulassen5.3 Consent – Austausch und Auseinandersetzung5.3.1 Mehrwert für Kunden schaffen5.3.2 Arbeit effizienter organisieren5.3.3 Auseinandersetzung: Was ist erlaubt – und was nicht?5.3.4 Tragfähige Entscheidungen treffen5.3.5 Die drei Prinzipien der Selbstorganisation5.4 Communication – mehr und anders kommunizieren5.4.1 Die richtigen Fragen stellen – und zuhören5.4.2 Verstanden werden – endlich!5.4.3 Collaborative Overload durch ständige Erreichbarkeit5.4.4 Kommunikation effektiver gestalten5.4.5 Organizational Communication5.4.6 Sprechen wie die Start-ups5.4.7 Sichtbar werden, ansprechbar sein5.4.8 Social-Media-Kommunikation mit Missverständnissen5.4.9 Die Teamarbeit im Check-up5.4.10 Führung als Dialog6 Welche Führung braucht Agilität?6.1 Weniger Weisungsbefugnis, mehr Rollen6.2 Führung, die auf Kollaboration setzt6.3 Wird es Führung in Zukunft noch geben?7 Warum Leading the Collaborative Organization?7.1 Collaborative Organization – Was meinen wir damit?7.2 Leading the Collaborative Organization7.2.1 Collaborative Mindset7.2.2 Cross-functional Collaboration 7.2.3 Data-driven Decision-Making7.2.4 Synergetic Ecosystem7.2.5 People are Key 8 Unsere Toolbox 8.1 Tool 1: Zukunftsreise8.2 Tool 2: 4C-Radar8.3 Tool 3: Arbeit mit Bildern8.4 Tool 4: Persona-Methode8.5 Tool 5: DIBB-Modell8.6 Tool 6: Digitale Tools8.7 Tool 7: Team und Leadership Health Check8.8 Tool 8: Ambidextrie-Quick-Check8.9 Tool 9: My Leadership Purpose 8.10 Tool 10: Prototyping 8.11 Tool 11: Entscheidung mal anders8.12 Tool 12: Feedback8.13 Tool 13: Retrospektive8.14 Tool 14: Storytelling 8.15 Tool 15: Lean Strategy8.16 Tool 16: Decision Poker8.17 Tool 17: Kulturwerkstatt9 LiteraturverzeichnisStichwortverzeichnis

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Hinweis zum Urheberrecht:

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Dafür vielen Dank!

Haufe Lexware GmbH & Co KG

[4]Bibliografische Information der Deutschen Nationalbibliothek

Die Deutsche Nationalbibliothek verzeichnet diese Publikation in der Deutschen Nationalbibliografie; detaillierte bibliografische Daten sind im Internet über http://dnb.dnb.de/ abrufbar.

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ISBN 978-3-648-15973-6

Bestell-Nr. 10555-0002

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Bestell-Nr. 10555-0101

ePDF:

ISBN 978-3-648-15975-0

Bestell-Nr. 10555-1051

Dr. Katrin Glatzel, Dr. Tania Lieckweg

Collaborative Leadership

2. Auflage, Juni 2022

© 2022 Haufe-Lexware GmbH & Co. KG, Freiburg

haufe.de

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Bildnachweis (Cover und Innenteil): Gestaltungswillen (http://gestaltungswillen.de/)

Produktmanagement: Anne Rathgeber

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[9]Vorwort zur zweiten Auflage

Mit der zweiten Auflage legen wir eine überarbeitete und aktualisierte Fassung des Buches vor. Darüber hinaus findet sich in dieser Auflage ein Zusatzkapitel, welches sich mit den Fragen beschäftigt, die aufkommen, wenn wir Collaborative Leadership nicht nur auf einzelne Teams und Organisationsbereiche anwenden, sondern uns zunehmend mit Führung in einer kollaborativen Gesamtumgebung befassen ­– »Leading the Collaborative Organization«. Für dieses neue Kapitel haben wir eine Reihe von Interviews geführt. Wir sind für die Offenheit aller Gesprächspartner*innen sehr dankbar und schätzen ihre Unterstützung unseres Anliegens, mehr über Leading the Collaborative Organization zu erfahren. Auch unsere Toolbox haben wir um einige Methoden erweitert.

Ein paar unserer Gesprächspartner*innen aus der ersten Auflage dieses Buches, die im Juni 2020 erschienen ist, haben zwischenzeitlich neue Aufgaben in Angriff genommen und neue Rollen in Organisationen inne. Lisa Kleinsorge betätigt sich heute im Silicon Valley als Tech Advisor und Investorin. Robert Lamvik ist von Berlin nach New York gezogen und arbeitet als VP Growth Marketing bei Artsy. Vanessa Schmoranzer ist Partnerin bei diconium, einer Beratungsgesellschaft für die digitale Transformation von Unternehmen. Christian Teske ist weiterhin als Director and Head of Internal Audit bei Oxea tätig. Katharina Schaary geht ihrer Leidenschaft als Agile Coach und Projektmanagerin zwischenzeitlich auf selbstständiger Basis nach. Auch Christian Rüther bleibt seinen Themen treu – wie in dem kürzlich veröffentlichten Podcast zu kreisförmigen Organisationen auf Spotify zu hören ist. Michael C. Alber ist nach wie vor COO bei Axel Springer Ideas Engineering. Norbert Krug teilt sich die Institutsleitung am Fraunhofer ITEM zwischenzeitlich mit einem weiteren Institutsleiter. Eliza Manolagas sitzt heute im Aufsichtsrat der ING Deutschland, ist aber weiterhin als Agile Consultant tätig. Andreas Gilsdorf ist zur GIZ gewechselt, um dort die Leitung des German Epidemic Preparedness Teams zu übernehmen.

Auch für unseren Kollegen Jonathan Hoffmann hat sich der nächste Schritt ergeben. Er steht kurz vor dem Abschluss seiner Dissertation zur Zukunftsfähigkeit der Demokratie an der University of Warwick und wir sind ihm sehr dankbar für die Unterstützung, die er auch dieser zweiten Auflage unseres Buchs zukommen lassen hat.

Berlin, im März 2022

[11]Dank

Wir bedanken uns bei unseren Gesprächspartner*innen, Kolleg*innen und Freund*innen, die uns auf der Collaborative-Leadership-Reise bis hierher begleitet haben. Danke an Aldona Kihl für die großartige Unterstützung bei der Entwicklung des Fragebogens. Danke an alle Interviewpartner*innen. Danke an Jonathan M. Hoffmann und Carla Weymann für die hilfreichen Recherchen. Danke an alle Kolleg*innen bei der osb-i, die Feedback zum 4C-Modell gegeben haben.

[13]Über die Autorinnen

Katrin ist Beraterin, Ökonomin, Autorin, Start-up-Freundin und überzeugte Strategin. Sie lotet die komplexe Work-Life-Balance zwischen 4 Kindern und langjähriger Vollzeitkarriere immer wieder neu aus. Lehrende, Lernende und von der Idee her Läuferin. Außerdem liebt Katrin Spotify-Listen, die allerdings andere zusammenstellen müssen.

Tania ist Soziologin, Führungsexpertin, Transformationsbegleiterin, Autorin, Speakerin, Mini-Dorf-Bewohnerin, große Schwester von 15 indischen Jungs und immer wieder aufs Neue begeistert von Komplexität.

[15]Intro: Collaborative Leadership – eine Reise

San Francisco im Herbst 2013: Wir waren ins Silicon Valley gereist, um uns den Ort anzuschauen, an dem Start-ups geboren werden. In Berlin war die Szene noch am Anfang und wir wollten mehr darüber herausfinden, wie Start-ups funktionieren. Ein Besuch bei Pivotal Labs öffnete uns die Augen für andere Formen der Zusammenarbeit im Unternehmen sowie zwischen Kunden und den Teams im Unternehmen. Die Kunden müssen dort drei Wochen vor Ort mitarbeiten – was für ein Unterschied (Glatzel/Lieckweg 2014)!

Das sind heute alles Geschichten, die man schon tausendfach gehört hat. Für uns war aber eine andere Begegnung viel entscheidender. Wir hatten die Reise nach San Francisco mit dem Besuch der Lean-Startup-Konferenz verbunden und direkt am zweiten Tag der Konferenz stand das Thema Führung auf dem Programm. Wir saßen gespannt im Auditorium, um etwas über das Thema zu erfahren, das uns professionell seit Jahren beschäftigt: Welche Führung brauchen Menschen, Unternehmen, Teams heute, um wirklich wirksam sein zu können? Da können wir von Start-ups doch sicher eine Menge lernen. Wir erwarteten also junge Tech-Typen, die uns etwas über eine ganz andere Art der Führung erzählen.

Und dann betrat die Bühne – ein Cowboy. In San Francisco, auf der Lean-Startup-Konferenz. Es war Matt Mullenweg, der Gründer von Automattic und Mitgründer von WordPress. Die Menschen, die bei Automattic arbeiten, suchen sich ihren eigenen Arbeitsplatz – entweder zu Hause, im Café oder in einem Co-Working-Space, und zwar in mehr als 90 Ländern dieser Welt. Es gibt keine festen Arbeitszeiten, keine Anwesenheitspflichten und die Auswahl erfolgt mithilfe von Projekten, an denen die Bewerber testweise sechs Wochen lang mitarbeiten. Erst wenn in diesem Projekt klar wird, dass man zusammenarbeiten kann, wird die Person eingestellt.

Die rund 800 Automatticians sind die Pioniere von Remote Work – einer Arbeitsform, die in vielen Unternehmen in der jüngeren Zeit eingeführt wurde und weiter an Bedeutung gewinnt. Bei Automattic von Beginn an ganz normal. Für uns klang es wirklich anders und aufregend. Wie kann in so einem Set-up Leistung entstehen? Wie ein gemeinsames Arbeiten? Eine geteilte Kultur?

[16]Einmal im Jahr findet das Grand Meetup statt – hier treffen sich alle Mitarbeiter*innen für sieben Tage. Dazwischen treffen sich die Teams fünf bis sieben Mal im Jahr an den unterschiedlichsten Orten der Welt. Der Rest findet digital statt. Was bedeutet das für Führung? Wie kann das funktionieren? Und gibt es noch mehr dieser Beispiele?

Hier hat unsere Reise dann richtig begonnen. Seit Herbst 2013 sind wir auf der Suche nach einer Beschreibung von Führung, die in die Zeit der digitalen Transformation passt – einer Führung, die auf Zusammenarbeit setzt, die das Gestalten in den Mittelpunkt stellt und die jede/n Einzelne/n mit seinen Fähigkeiten und ihrem Beitrag zum Ganzen ernst nimmt.

In vielen Beratungsprojekten haben wir seitdem mit Führungskräften an dieser Art der Führung gearbeitet. Wir haben unser Verständnis weiterentwickelt und getestet. Wir haben Feedback bekommen und haben unser Verständnis geschärft. Im Jahr 2016 haben wir dann eine Studie durchgeführt, in der wir Führungs- und Fachkräfte befragt haben. Daraus ist unser Konzept von kollektiver Führung – Collaborative Leadership – entstanden: das 4C-Modell.

Nach wiederum vielen Anwendungen in Projekten und Seminaren, bei Keynotes und auf Managementkonferenzen hat sich in uns der Wunsch geregt, unsere Erfahrungen, unsere Reise, unsere Erkenntnisse und unser Konzept möglichst vielen Führungskräften zur Verfügung zu stellen.

Und wie eine Studie des MIT aus dem Frühjahr 2019 zeigt, ist es genau der richtige Zeitpunkt. Ein Forscherteam der MIT Sloan School of Management um Gerald Kane [17]hat Schlüsselqualitäten von Führung im Zeitalter digitaler Transformation untersucht – und spricht sich dafür aus, traditionelle Führungsqualitäten durch solche zu ergänzen, die aus den spezifischen Herausforderungen der Digitalisierung erwachsen. So wird verhindert, dass sich Führung entweder nur an vergangenen Erfahrungen orientiert oder aber eine völlig ungewisse und unbekannte Zukunft als Referenz nimmt – stattdessen machen die Verfasser*innen der Studie sich für einen Führungsansatz stark, in dem das Beste aus beiden Welten verschmilzt (Kane 2019). Ein Trend ist dabei klar zu beobachten: Es geht weg von der Hierarchie und hin zur kollaborativen Führung.

Ist die Arbeit wirklich so lässig?

Ein gutes Beispiel sind führende Technologiekonzerne wie Google oder Spotify. In der Wahrnehmung erscheinen sie als lässige Konzerne, in denen jeder sich entfalten, jeder das Beste einbringen kann. Sie wirken jung, dynamisch, kreativ und innovativ. Das Arbeiten selbst wirkt auch lässig, eher unkonventionell, scheint jedoch nicht immer einem klaren Ziel zu folgen. Jeder ist irgendwie wichtig, jeder folgt einem eigenen Plan und irgendwie kommt am Schluss etwas Erfolgreiches dabei heraus – etwas global Erfolgreiches. Außerdem profitieren sie vom Internet, in dem nichts Handfestes hergestellt wird.

Was nicht auf den ersten Blick sichtbar wird: Gerade die großen Technologiekonzerne folgen ganz klaren Regeln. Sie haben einen festen Rahmen, in dem sich alle bewegen. Der Output, die Kreativität und Innovationskraft sind das Ergebnis eingespielter Vorgänge.

Collaborative Leadership folgt festen Regeln. Collaborative Leadership braucht klare Strukturen. Und aus unserer Erfahrung mit zahlreichen Unternehmen können wir sagen: Werden die Regeln richtig angewendet, werden die Ideen Schritt für Schritt umgesetzt, funktioniert Collaborative Leadership in jedem Unternehmen, in jeder Branche. Collaborative Leadership ist das entscheidende Mosaiksteinchen in der Arbeitswelt von morgen.

Wir beraten Unternehmen und Konzerne, die ihre Führung, Kommunikation, Strategie und Abläufe wirksam gestalten wollen. Wir beraten Organisationen, die sich verändern wollen oder müssen. Dabei geht es fast immer um Kommunikation. Und um Führung. Wir erleben dabei, dass es in vielen Unternehmen immer mehr um die Frage geht, wie Kommunikation, Kreativität, Einverständnis und Mitwirkung gestal[18]tet – wie Communication, Creativity, Consent und Contribution wirksam umgesetzt werden können.

Das sind unsere 4 C. Aus diesen 4 C haben wir ein Modell entwickelt – ein Modell, das dabei hilft, den Transformationsprozess wirkungsvoll zu meistern.

Collaborative Leadership – die Definition

Die Veränderungen von Führung lassen sich als eine Veränderung hin zu mehr Kooperation, mehr Verständigung, mehr Abstimmung, mehr Einbeziehung, mehr Vermittlung verstehen. Die zentrale Herausforderung für Führung in digitalen Zeiten besteht nicht allein darin, die technologischen Entwicklungen der eigenen Branche zu kennen und deren disruptive Auswirkungen einschätzen zu können, denn dies ist der vergleichsweise einfache Teil der Digitalisierung. Die eigentliche Herausforderung von Führung besteht darin, die eigene Organisation dazu zu befähigen, sich für die Veränderungen zu öffnen, diesen proaktiv zu begegnen und sich den Entwicklungen zu stellen.

In diesem Buch zeigen wir Ihnen, wie Sie Führung erfolgreich umsetzen. Wir zeigen Ihnen, wie Collaborative Leadership nicht zum Buzzword wird, sondern zum entscheidenden Tool für den digitalen Wandel. Wir haben erkannt, dass es klare und verbindliche Regeln innerhalb eines Unternehmens geben muss, um eine neue Art der Zusammenarbeit und der Führung zu implementieren. Um diese neue Art der Führung in Unternehmen zu initiieren und einzuführen, gehen wir immer Schritt für Schritt vor. Genau diese Antworten finden sich in diesem Buch. Hier erfahren Sie, wie Sie Veränderungen möglich machen, wie Sie Schritt für Schritt auch anhand des von uns entwickelten 4C-Modells Veränderungen effizient umsetzen.

Spoiler vorweg: Es hat auch mit Ihrer Veränderungsbereitschaft zu tun. Packen Sie’s an!

[19]1Wie sich das Verständnis von Führung verändert

Klar ist: Führung hat sich verändert. Führung wird sich weiter verändern. Und die Veränderungen von Führung, die wir beobachten, lassen sich als eine Veränderung hin zu mehr Kooperation, mehr Verständigung, mehr Abstimmung, mehr Einbeziehung, mehr Vermittlung verstehen. Wir haben dafür den Begriff »Collaborative Leadership« gewählt. Der Begriff fasst zusammen, was viele unserer Gesprächspartner*innen und Auftraggeber*innen beschreiben – und damit einen Trend, der sich derzeit beobachten lässt. Es geht nicht um eine umfassende Veränderung, die in allen Organisationen schon angekommen ist. Aber sie wird alle Organisationen beschäftigen – auf die eine oder andere Weise.

1.1Führung als Mannschaftsleistung

Ein Verständnis von Führung, das auf »Collaboration« setzt, geht weg vom Erfolg des Einzelnen und hin zum Erfolg des Teams oder der Community. Das einstige Modell von »Command & Control« verliert heute deutlich an Kraft. Führung heißt immer seltener, dass ein einsamer Mensch ganz oben im Organigramm sitzt und allein seine weisen Entscheidungen trifft, die dann von seinen Untergebenen treu exekutiert werden.

Das alte Modell der heroischen Führung durch einen exponierten CEO hat ganz offensichtlich ausgedient. Unter den Bedingungen von Komplexität ist Führung als Mannschaftsleistung und als Systemfunktion zu verstehen, denn ein Einzelner kann die vielen Perspektiven, die notwendig sind, um komplexe Situationen zu bearbeiten, nicht einnehmen. Dazu braucht es ein Team, ein wirklich kollaborativ arbeitendes Team – und eine Führung, in der es mehr um Kompetenz als um Macht und Posten geht.

Im Digital Age, im digitalen Zeitalter, geht es darum, Führung, also »Collaborative Leadership« so auszugestalten, dass Fachleute, Kreative, Entscheider*innen, Manager*innen und Führungskräfte die Chancen der Komplexität nutzen und einen Beitrag zur Entstehung eines neuen Ganzen leisten können. Die Zukunft gehört einer [20]Führungskultur, die sich nicht auf den einzelnen Menschen verlässt. Auch weil das schlichtweg zu riskant ist.

Möglichst viele Kolleginnen und Kollegen in einem Unternehmen sollten daran arbeiten, Dinge zu verbessern und Verantwortung zu übernehmen – und zwar im Team, als Teil eines Netzwerks. Es gilt, möglichst viel Brainpower im Unternehmen zu vernetzen, Teams zu bilden und neue Entscheider*innen zu ermöglichen. Dann macht Führung Teams, Unternehmen und Organisationen effizienter und erfolgreicher.

1.2Eine Vision der Veränderung entwickeln

Um eine neue Form der Führung in Unternehmen umzusetzen, haben wir, wie erwähnt, ein Modell entwickelt und dabei die aus unserer Sicht entscheidenden vier Dimensionen in den Blick genommen – vier Dimensionen, die das ausmachen, was wir »Führung« nennen. Mit unserem 4C-Modell wird niemand über Nacht eine bessere Führungskraft – es wäre nicht seriös, das zu versprechen. Aber das Modell nimmt Sie an die Hand. In praktischen Beispielen aus unserem Berater-Alltag zeigen wir Ihnen, wie Führung heute gelingt, wie man einen Begriff wie »Digital Leadership« mit Leben füllt und wie sich ein Veränderungsprozess einleiten lässt.

Wie hat ein Chef, eine Chefin zu sein in einer Welt, in der sich von heute auf morgen alles ändern kann? Was gestern die Produktion verbesserte, ist heute eine veraltete Technologie. Was gestern noch wie am Schnürchen lief, überfordert heute die CEOs. In Zeiten der zunehmenden Automatisierung der Arbeit und in Zeiten der digitalen Disruption braucht es Führungskräfte, die eine Vision der Veränderung entwickeln und vermitteln können – und diese Vision nachhaltig und mit positiver Energie in ihre Organisation hineintragen.

The capabilities to make change happen

Technologie ist aus unserer Sicht ohnehin der eher einfache Teil der Digitalisierung, wobei der Begriff »einfach« relativ ist. Aber die Technologie ist die Basis, wie im Sport: Kondition und Kraftausdauer – das muss selbstverständlich sein, das bildet das Fundament. Wirklich herausfordernd (und erfolgsbringend) ist das Geschick, einen Ball zu versenken, eine Hürde zu nehmen, eine Strecke zu meisten.

[21]Und so ist es die eigentliche Herausforderung für Unternehmen, über die reine Implementierung von technologischen Innovationen hinaus Veränderungen einzuleiten, Veränderungen proaktiv zu begegnen und sich den Herausforderungen zu stellen. Die zentrale Frage für Führungskräfte lautet heute: »How do we set up the capabilities to make change happen?« Darauf gilt es, schlüssige Antworten zu finden.

[23]2Keine Titel im Tropenhaus: Wandel in Beratungsunternehmen

Der Ort für unser erstes Treffen war ungewöhnlich. Hoch über uns das imposante Glaskuppeldach, um uns herum Palmen und Luftwurzeln, Lianen hängen unter der Kuppel, es ist warm und irgendwie stickig, ein subtropisches Klima. Draußen ein kühler Frühlingstag. Normalerweise treffen wir uns mit Kunden in einem Konferenzraum, in einem Büro oder auch in einem Café. Diesmal war es ein botanischer Garten, genauer gesagt das Tropenhaus, was eigentlich nicht der Ort ist, an dem große Projekte begonnen werden sollten – zumindest keine, die vollkommen unabhängig von der Flora und Fauna dieser Umgebung sind.

Doch der Kunde bestand darauf, denn er wollte (noch) nicht mit uns gesehen werden. Vor allem sein Team sollte noch nicht wissen, dass er ein anderes Beratungsunternehmen hinzuzieht.

Wir saßen also im Tropenhaus auf einer Bank, ein paar bunte Papageien krächzten über unseren Köpfen und flogen wirbelnd herum. Mit Blick auf riesige Farne und leuchtende Blüten sprachen wir über neue Führung, über Leadership und darüber, warum die eigentliche Herausforderung von Führung darin besteht, die eigene Organisation für Veränderungen zu öffnen. Und das geht eben auch in einem botanischen Garten, zumal wir den Kunden schon seit der Zeit an der Universität kannten. Wir hatten gemeinsam an unserer Promotion gearbeitet und gemeinsam Luhmann gelesen – das verbindet.

2.1Beratung im Transformationsprozess

Unser Kunde hatte vor einiger Zeit ein erfolgreiches Beratungsunternehmen in Frankfurt aufgebaut. Sein Unternehmen berät vor allem Firmen aus der Modebranche, einer Branche, die mächtig unter Druck steht. Die großen Online-Häuser wie Zalando und Amazon setzen dem Mode-Einzelhandel heftig zu, Billiganbieter überschwemmen zudem den Markt mit nahezu ständig wechselnden Kollektionen. Zudem haben es viele Modehäuser versäumt, Erfolg versprechende Digitalisierungs- und Marketingkonzepte umzusetzen – sei es in elementaren Fragen wie der Supply-Chain-Optimierung oder der systematischen Analyse und Auswertung von Daten, sei es durch fehlende moderne und direkte Kundenansprache. Während der Zalando-Kunde sofort erfährt, [24]was andere Kunden sich zusammen mit der Hose oder den Schuhen gekauft haben, was also dazu passen könnte, wird man im Einzelhandel abschätzend angeblickt, ob man sich die Hose oder die Schuhe überhaupt leisten kann.

Kurz und gut: Die Probleme der Branche sind so vielfältig wie existenzbedrohend. Viele Modeunternehmen leiden unter wegbrechenden Kundengruppen, unter Margenproblemen und viele haben in den vergangenen Jahren die Internationalisierung verschlafen. Viele Modeanbieter brauchen dringend einen Rat. Und genau da stießen unser Kunde und sein Team mit ihrem Beratungsansatz in eine Lücke.

Ihnen gelang es, zahlreiche Unternehmen der Modebranche strategisch gut zu positionieren. Sie hatten einen Weg gefunden und ein Beratungstool entwickelt und gezeigt, wie man strategisch an die vermeintlich unlösbaren Probleme herangeht – in einer Branche, in der sich die Spielregeln ständig ändern. Und in der sich – wie in vielen anderen Branchen auch – die Herausforderungen für Leadership ändern, denn nahezu alle Probleme der Modebranche lassen sich auf den fehlenden Weitblick in den Führungsetagen zurückführen.

Führung heißt heute: überzeugend verändern. Und damit wären wir wieder im Tropenhaus, denn die Frage ist, wenn der Abschied von alten Führungsmechanismen eingeleitet ist:

Was kommt danach?Was ersetzt die alte Hierarchie?Und warum ist es sinnvoller, Entscheidungen in Teams zu treffen?

Vor allem rückblickend gesehen war es richtig, das erste Gespräch etwas versteckt bei den Palmen und Farnen zu suchen, entfernt von den Kolleginnen und Kollegen, denn unserem Kunden war schnell klar: Wenn er und seine Berater*innen Modeunternehmen im Transformationsprozess unterstützen sollen, muss sich zunächst sein eigenes Beratungsunternehmen grundlegend transformieren. Denn wie glaubwürdig ist man als Berater, wenn man weiter auf klassische Hierarchien, auf Befehl und Gehorsam, auf schmucke Titel und beeindruckende Visitenkarten setzt, während man seinen Kunden ziemlich genau das Gegenteil empfiehlt?

Und da begann unsere Beratung. Auch wir sind diesen Weg gegangen. Für uns ist es eine Selbstverständlichkeit. Wer uns Veränderung anvertraut, sollte sich darauf verlassen können, dass wir nicht im Gestern verharren.

[25]2.2Wie unser Beratungsunternehmen sich verändert hat

Wir selbst haben auch bei uns, bei der osb Berlin, einen grundlegenden Umbau hinter uns. Wir sind systemische Organisationsberater. Wir beraten Unternehmen und Konzerne, die ihre Führung, Kommunikation, Strategie und Abläufe wirksam gestalten wollen. Wir beraten Organisationen, die sich verändern wollen oder müssen. Dabei geht es fast immer um Kommunikation und um Führung. Wir erleben dabei, dass es in vielen Unternehmen immer mehr um die Frage geht, wie Communication, Creativity, Consent und Contribution wirksam umgesetzt werden können. Das sind unsere 4 C. Aus diesen 4 C haben wir ein Modell entwickelt. Ein Modell, das dabei hilft, den Transformationsprozess wirkungsvoll zu meistern.

Auch wir hatten einen Transformationsprozess zu meistern. Auch wir stehen vor der Herausforderung einer sich ständig wandelnden Welt, in der es zwar viele Ideen, auch viele Moden und Trends gibt, aber eben nicht immer Orientierung.

Bei uns begann alles mit einer Niederlage.

Wir hatten einen großen Kunden verloren. Ein Unternehmen, für das wir lange gearbeitet hatten, entschied sich für einen Konkurrenten. Ein großer Etat brach weg. Das kann passieren und deswegen muss man nicht gleich alles auf den Prüfstand stellen. Wir taten es trotzdem, blickten selbstkritisch auf unseren Alltag, auf Abläufe und Routinen – und stellten fest: Wir waren nicht schnell genug.

Beziehungsweise: Wir waren nicht schnell genug reaktions- und antwortfähig. Bei unseren Kunden geschieht so viel in so kurzer Zeit, sie brauchen zügig einen Rat, eine Einschätzung, eine Analyse. Und wir fühlten uns unter Druck, hier rasch antwortfähig zu sein. Schneller, als wir es bislang gewohnt waren.

»Draußen« in der Welt folgt vieles nicht mehr dem gleichen Muster. Oder es folgt einem neuen Muster, einem sich ständig erneuernden Muster.

2.2.1Auf Komplexität reagieren

Der Grad der Komplexität in einer vernetzten Gesellschaft ist ungleich höher, als dies noch vor einigen Jahren der Fall war. Damit wird es für Organisationen zu einer un[26]gleich größeren Herausforderung, dieser Komplexität, die sie für sich als Unsicherheiten in Form von Entscheidungen bearbeiten, noch mit Stabilität und Sicherheit zu begegnen. Stabile Systeme und feste Kopplungen sind in ihren Reaktionszeiten schlicht zu langsam für ein erfolgreiches unternehmerisches Operieren unter den heutigen Bedingungen.

Das heißt, Entscheidungen müssen beschleunigt werden.

2.2.2Entscheidungswege abkürzen

Also mussten wir unsere Entwicklungsprozesse »abkürzen«. Und eine »Abkürzung« ist immer eng verknüpft mit der Führung, denn was Zeit in Anspruch nimmt, sind Entscheidungen. Und viele Entscheidungen stauen sich auf der Führungsebene. Zum einen, weil es schlicht zu viele Entscheidungen sind, die einer allein treffen soll – der berühmte Bottleneck, der Flaschenhals, durch den Unmengen an Entscheidungen gedrückt werden. Zum anderen, weil sich Entscheidungen heute schwieriger gestalten, weil Problemstellungen zu komplex sind.

Deshalb haben wir bei der osb Berlin umgestellt. Eine der ersten Maßnahmen: Nicht nur der oder die an der Spitze hat das letzte Wort. Stattdessen setzen wir auf gemeinschaftliche Entscheidungsprozesse. Entscheidungen sind bei uns heute Teamsache, und Führung in erster Linie eine Dienstleistung. Führung sollte ohnehin nie als Machtdemonstration oder gar als Selbstverherrlichungsinstrument missbraucht werden.

Führung heißt in erster Linie Verantwortung übernehmen. Und je mehr an dieser Verantwortung teilhaben, je mehr Teammitglieder Verantwortung übernehmen, desto positiver ist das für die Organisation. Und desto bessere Entscheidungen werden getroffen.

Denn Entscheidungen orientieren sich heute an Inhalten. Entscheidungen werden intensiver verhandelt und können mal von jener, mal von jenem getroffen werden. Mal gibt es einen, der das technische Know-how hat, mal sind es komplexe inhaltliche Fragen, die eine andere besser beantworten kann. Oder Entscheidungen werden im Team diskutiert, sie entstehen in einer Teamsitzung, aus dem Humus eines guten Teams – und sie entstehen nicht im Kopf eines Einzelnen.

[27]Es antwortet derjenige, der gefragt wird

In traditionellen Organisationen werden Entscheidungen meist durch einen Einzelnen getroffen – vulgo »den Chef« oder »die da oben«. Moderne Organisationen sind anders: Das Wissen vieler fließt in die Entscheidungen mit ein, eben nicht nur der Verstand und das Bauchgefühl eines Einzelnen.

Entscheidungen sind heute eher das Resultat einer multidisziplinären Kooperation, nicht das Resultat von Hierarchien. Und Entscheidungen, die das Ergebnis von Netzwerkkooperationen sind, haben einen wichtigen Vorteil: Sie werden schneller getroffen. Es kann also der antworten, der gefragt wird. Der- oder diejenige muss sich nicht erst abstimmen, muss nicht erst Entscheidungen »von oben« abwarten, sondern ist antwort- und reaktionsfähig – und als Antwortende oder Antwortender auch legitimiert.

Bei uns, bei osb, haben wir diese neue Teamstruktur konsequent umgesetzt. Wir sind dadurch schneller und reaktionsfähiger geworden, können Beratungskonzepte zügiger umsetzen und haben generell die Wirksamkeit unserer Organisation erhöht. Das war kein Selbstläufer: Das fordert alle.

Es hilft aber signifikant, um sich auf die Herausforderungen des Kunden »einzuschwingen«, weil man selbst nicht nach einem Muster vorgeht, sondern immer wieder ein neues Muster schafft.

2.3Titelverlust in Frankfurt

Diese Veränderungen können dann auch dazu führen kann, dass Mitarbeiter ihren Titel verlieren.

Unser Kunde, das Beratungsunternehmen in Frankfurt, hat mit unserer Unterstützung eine neue Struktur aufgebaut. Das Unternehmen hat unser 4C-Modell konsequent angewendet, hat die Dimensionen Communication und Consent verstärkt, und zwar auch, indem es alte Titel- und Positionsbezeichnungen aufgegeben hat.

In hierarchischen Strukturen mit »Abteilungsleitern«, »Bereichsleitern« und »Zuständigkeiten« ist der offene Austausch meist nicht möglich, Kritik, selbst Feedback an die jeweilige »Leitung« findet kaum statt und »Konsens« bedeutet oft, dass man letztendlich das macht, was die jeweilige Führungskraft vorgibt.

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