Community-driven Leadership E-Book

Georg Holzknecht

• Herausgeber: C. H. Beck
• Kategorie: Fachliteratur
• Sprache: Deutsch

Veröffentlichungsjahr: 2025

Beschreibung

Community-driven Leadership zielt darauf ab, Management und Selbstorganisation mittels Communities zu vereinen und zeigt, wie Mitarbeitende, Führungskräfte und informelles Leadership durch freiheitsbringende Vereinbarungen und bewusste Handlungen zur positiven Entwicklung ihrer Organisationen beitragen können.

• Communities schaffen Räume für mehr Selbstwirksamkeit aller Mitarbeitenden.
• Communities erlauben es Organisationen, neue Themen schnell und un-institutionalisiert zu bearbeiten.

Communities, richtig gemacht, sind nicht Management. Sie sind weder eine Berichts- noch eine Kontrollinstanz. Sie organisieren sich ausschließlich selbst. Hier kommen intrinsisch motivierte Mitarbeitende freiwillig zusammen, um informell an einer Herausforderung zu arbeiten. Sie führen sich selbst. Sie transformieren sich selbst und dabei gleichzeitig die ganze Organisation.

Die Kombination aus Management und selbstorganisierter Community-Arbeit ist der Schlüssel zu einer erfolgreichen, modernen Organisationsentwicklung. Diese Balance ermöglicht es den Unternehmen, sowohl strukturelle Effizienz als auch menschliche Kreativität und Innovation zu fördern.

Communities öffnen Unternehmen die Räume für selbstorganisiertes Arbeiten. Mitarbeitende können ohne Zwang und freiwillig an den Problemen arbeiten, die ihnen „unter den Nägeln brennen“. Damit werden verschiedene zentrale Punkte zeitgemäßer Unternehmensführung adressiert:

• Neben Management wird echte Selbstorganisation mittels Communities organisational legitimiert.
• Alle werden zur Lösung von komplexen Problemen angesprochen.
• Lösungsentwicklung an den Stellen, wo ein Problem auftritt.
• Austausch über „Silos“ hinweg sowie gemeinsames, organisationsimmanentes Lernen.
• Gelebte, effektive Selbstaktualisierung von Mitarbeitenden und Unternehmensstrukturen.

Communities sind also ein kraftvolles Werkzeug, die Transformation von Unternehmen wirkungsvoll und dauerhaft zu unterstützen.

Dieses Buch schlägt eine neue, empirisch entwickelte Definition von Communties vor und leitet Voraussetzungen für echte Selbstorganisation her. Es gibt Hinweise, wie Unternehmen Selbstorganisation mittels Communities einführen und so zu einer „dualen Organisation“ werden können. Außerdem beschreibt dieses Buch Community-Building als erlernbare soziale Technik.

Engagierten Mitarbeitenden und Führungskräften, die „Employee activism“ direkt angehen möchten, sowie Change-Beauftragten, die Interesse an etwas wirklich Neuem haben, wird dieses Buch empfohlen.

Georg Holzknecht arbeitet seit mehr als 20 Jahren bei der Deutschen Telekom. Die Teilnahme an einer Facilitator-Ausbildung 2014 markierte den Beginn seines Engagements für Persönlichkeitsentwicklung und Großgruppenprozesse. Aktuell leitet er im Personalbereich Learning and Development der T-Systems die „Community-Obsessed People“-Initiative. Es ist sein erstes Buch.

Leseprobe

Zum Inhalt

Wie gelingt moderne Unternehmensführung in Zeiten beschleunigter Veränderungen?

»Community-driven Leadership« zeigt, wie Unternehmen mithilfe selbstorganisierter Communities auch in unsicheren Zeiten richtig am Richtigen arbeiten.

Das Buch stellt ein wegweisendes Konzept vor: experimentell entwickelte Praktiken, mit denen Mitarbeitende auf allen Ebenen zu freiheitsbringenden Vereinbarungen finden – und so aktiv zur kontinuierlichen Erneuerung der Organisation beitragen.

Richtig gestaltete Communities schaffen Freiräume, in denen Menschen intrinsisch motiviert an den Herausforderungen arbeiten, die sie wirklich bewegen. Diese Erweiterung klassischer Unternehmensführung eröffnet viele Potenziale:

kollektive Intelligenz wird zur Lösung komplexer Probleme mobilisiert,

Lösungen entstehen dort, wo die Probleme auftreten,

Wissensaustausch über Abteilungs- und Unternehmensgrenzen hinweg bricht Silos auf und fördert systemisches Lernen,

traditionelles Management legitimiert echte Selbstorganisation in psychologisch sicheren Räumen,

individuelle Selbstverwirklichung führt zur strukturellen Weiterentwicklung der Organisation.

Traditionelles Management kombiniert mit selbstorganisierten Communities als Katalysator für nachhaltige Unternehmenstransformation ist kein vorübergehender Trend, sondern ein grundlegendes Prinzip zukunftsfähiger, moderner Organisationen.

Zum Autor

Georg Holzknecht unterstützt als Berater und professioneller Facilitator Einzelpersonen, Gruppen, Führungskräfte und Institutionen dabei, ihre Vision zu schärfen, um innere sowie äußere Transformation zu erleben. Wer möchte, kann »Heilige Führung« mit ihm erleben. Seit 2019 leitet er die Communities-Initiative bei T-Systems International im Bereich HR Learning and Development.

3COMMUNITY-DRIVENLEADERSHIP

Communities als Transformations-werkzeug für mehr Selbstorgani-sation in Unternehmen

Richtig am Richtigen arbeiten

von

GEORG HOLZKNECHT

mit Illustrationen von

MICHELE GAULER

VERLAG FRANZ VAHLEN MÜNCHEN

9Check-In

Building Movements, not Organizations.

Eine gesunde, menschliche Welt zu schaffen,

erfordert mehr als neue Organisationsstrukturen.

Es bedarf eines grundlegenden Umdenkens

über die Natur von Organisationen an sich.

(Hildy Gottlieb)1

10

Das hier aufgeschriebene Wissen beschreibt den Zeitgeist einer Bewegung, unser aller Bewegung, die schon voll im Gange ist. Wie sonst könnten wir wissen, was wir da aufgeschrieben haben? So entstand dieses Buch in einer Zeit, in der weltweit viele Menschen an Lösungen arbeiteten, die unser Leben, unser gemeinschaftliches Miteinander und die vollumfängliche Gleichberechtigung von Menschen und Natur in unser tägliches Sein, ganz natürlich, nicht künstlich, integrieren können. Die Töne waren aus allen Ecken der Welt2zu hören, so vielfältig, es müsse doch besser gehen, ein nährendes Miteinander ohne Gewalt und Bedrohung hinzubekommen. Ein Miteinander, das uns mit jeder Begegnung wachsen lässt. Viele dieser Bewegungen erscheinen noch sehr klein, denn meistens konzentrieren sie sich auf die Motivation einzelner Menschen, die ihr Leben in den Dienst für das Wohl der Menschheit stellen. Das, obwohl es keine Beweise dafür gibt, dass unser soziales Miteinander völkerübergreifend jemals besser wird. Zu sehr haben die seit Ewigkeiten anhaltenden kriegerischen Auseinandersetzungen ganze Völker auf Jahrhunderte traumatisiert. Unsere Urgroßeltern, unsere Großeltern, unsere Eltern, wir, unsere Kinder, wir alle tragen diesen Schmerz in uns, den die Zeit allein nicht heilen kann.

Die Zeit heilt keine Wunden.

Es bleibt die Hoffnung, unseren Verstand zu bemühen und Wissen zu generieren, das uns helfen kann. Denn, wie schon der britische Astronom und Mathematiker Martin Rees zu sagen pflegte:

11Ein Mangel an Beweisen ist kein Beweis für den Mangel.

Diese Weisheit habe ich von Graham Boyd3zum ersten Mal gehört. In Gesprächen mit ihm teilte er zwei weitere wichtige Lektionen, die er aus der Zeit der Apartheid in Südafrika gelernt hatte:

Erstens: Das Verhalten gewöhnlicher Menschen wird stark von ihrer Umgebung geprägt. Die Normen und Regeln, die eine Gesellschaft vorgibt – was als akzeptabel gilt und was nicht –, beeinflussen uns oft viel stärker als unsere eigenen Überzeugungen.

Zweitens: Er sah damals keinen friedlichen Ausweg aus der Apartheid und hielt eine blutige Revolution für den einzigen Weg. Die Situation schien völlig hoffnungslos; es gab kein Beispiel, dass so ein System jemals friedlich überwunden werden könnte. Doch dann kamen Nelson Mandela und Desmond Tutu und zeigten, dass alle Menschen Opfer des Systems und der vorherrschenden Kultur waren. Sie lehrten ihn, dass selbst dann, wenn wir keine Hoffnung haben, das nicht bedeutet, dass es wirklich hoffnungslos ist.

Also, gehen wir es an und sprechen über unseren Weg der Erkenntnis, wie Communities als Transformationswerkzeug ganze Systeme friedlich verändern können. Wie sie sanft den Weg bereiten können: von diktatorischem Management hin zu Selbstorganisation, vom Blick auf Angestellte als austauschbare, menschliche Werkzeuge hin zu Selbstentfaltung als Unternehmenszweck, von Standard-GmbHs und AGs hin zu gemeinwohlorientierten Unternehmen. In Österreich beispielsweise hat Marlene Engelhorn mit einer Bewegung namens Guter Rat Rückverteilung4schon begonnen.

12Dennoch, die Zeit heilt keine Wunden. Es liegt an uns, es zu tun. Es liegt an uns, sich dem Systemschmerz und den Verletzungen der selbstgemachten Systeme zu stellen. Es ist an uns, alte und neue Systeme gleichzeitig zu bedienen. Nur so wird etwas geheilt und im (kollektiven) Bewusstsein seinen passenden Platz finden. Wie das gelingen kann, richtig am Richtigen zu arbeiten, d. h. Wege und Mittel zu finden, die die Arbeit an uns selbst bestmöglich unterstützen, darum geht es in diesem Buch.

WIE DAS HIER ANFING

Alles begann im Jahr 2019, als ich in der Personalabteilung »Learning & Development« von T-Systems, einem Tochterunternehmen der Deutschen Telekom, die strategische Weiterentwicklung der Community-Arbeit übernahm. Die bereits vorhandenen Communities bei T-Systems stellten zahlreiche Fragen, z. B.: Wie lässt sich der Mehrwert einer Community aufzeigen? Wie sollten sich Communities innerhalb von Unternehmen positionieren? Ist eine Gilde auch eine Community? Und wie kann man die Vitalität von Communities erhalten und Mitarbeitende zur aktiven Teilnahme motivieren? Anfangs beteiligten sich etwa fünfzehn Communities aktiv an dieser strategischen Weiterentwicklung.

13Zeitgleich wurde das Thema Selbstorganisation allerorts heiß diskutiert. Auch bei uns tauchte dieser Begriff immer wieder auf. Wir machten Experimente, organisierten Diskussionsrunden dazu, nahmen an Konferenzen Teil und versuchten so, uns dieses »Neue Arbeiten« irgendwie zu erschließen. Das Ziel, das uns intuitiv alle zu leiten schien, war offensichtlich: Wir wollten anders arbeiten, mehr ganz5sein dürfen, mehr unsere Persönlichkeit mit ins organisationale Geschehen einbringen können.

Das bringt das O.C. Tanner Institute in ihrem »2021 Global Culture Report«6wie folgt zum Ausdruck:

»Mitarbeiter müssen sich mit dem Zweck verbunden fühlen und verstehen, wie ihre Arbeit dazu beiträgt. Sobaldsie dies tun, erhält ihre Arbeit eine Bedeutung, und siekönnen sie mit einer Leidenschaft ausüben, die sie sonstnicht hätten. Organisationen haben die Verantwortung, die Verbindung zwischen Arbeit und Zweck klar zu formulieren und förderliche Erfahrungen zu schaffen«.

14

Mit einem ähnlichen Gefühl entwickelte ich die Motivation, Einladungen mit dem Wunsch zu versenden, gemeinsam ein Angebot zu entwickeln, das uns helfen sollte, folgende Grundsatzfragen zu beantworten:

Wie können wir die »informelle Community-Arbeit« innerhalb bestehender Organisationsrahmen fördern?

Wie können wir Menschen unterstützen, die ohnehin bereits informell arbeiten?

Wie können wir Personen identifizieren, die sehr erfahren in der Selbstorganisation sind, um andere zu befähigen?

Wie können wir Personen finden, die bereit sind, diese Art der »Selbstführung« zu entwickeln?

Was können wir tun, damit »Informelle Arbeit« nicht länger »Ehrenamt« ohne angemessene Wertschätzung ist?

Auf diese Einladung hin meldeten sich schnell ein paar Wenige, mit denen ich folgende Startannahmen für den Prozess der Angebotsentwicklung erarbeitete:

Bei Selbstorganisation arbeiten alle an ihrem Selbst.

Durch Selbst-, also Persönlichkeitsentwicklung, nehme ich gleichzeitig Einfluss auf die Organisation und die Gesellschaft.

Zu lernen, was Selbstorganisation ist, funktioniert am besten, indem wir Selbstorganisation experimentell ausprobieren.

Selbstorganisation benötigt einen sicheren Raum, damit sie sich entfalten kann.

Facilitatoren sind hilfreich, psychologisch sichere Räume zu garantieren.

15Selbstorganisation ist kein linearer Weg.

Die Teilnahme an diesen Experimenten kann nur freiwillig sein.

Die Nominierung von Teilnehmenden, Selbstorganisation in sicheren Rahmen auszuprobieren, ist vorteilhaft, weil andere Tugenden in mir sehen, die mir selbst oft verborgen bleiben.

Selbstorganisation baut darauf auf, nicht zu wissen, was passieren wird.

Es beginnt, wenn es beginnt. Alles, was geschieht, ist das Einzige, was geschehen kann.

Diejenigen, die erscheinen, sind diejenigen, die erscheinen, jederzeit.

Nach mehreren Iterationen und Treffen entwickelten wir ein Angebot namens »Self-Organization Learning Tracks«, kurz SOLT, ein Format, das es Mitarbeitenden ermöglichen sollte, sich in psychologisch sicheren, facilitierten Dialog- und Erfahrungsräumen zu begegnen, um gemeinsam Wissen und Anliegen zu teilen. Über dieses Lernangebot erreichte ich schätzungsweise 90 Personen, die auf die eine oder andere Weise zu dem in diesem Werk festgehaltenen Wissen beigetragen haben.

Diese ersten Schritte tat ich rein intuitiv. Sie folgten keinem festen inhaltlichen Plan oder Zeitrahmen, noch wurden von irgendjemand Meilensteine definiert. Stattdessen folgten wir dem häufig geäußerten Wunsch, unsere Arbeitsweisen mehr in Richtung Selbstorganisation verändern zu wollen, so wie es in Communities der Fall sei. Unser breiter Aufruf, neue Formen des Arbeitens, Selbstorganisation als Betriebsmodell (auch) für Communities zu beschreiben, erreichte dank sozialer Netzwerke viele weitere Mitarbeitende deutscher Konzerne.

16Aus dem »Konzernaustausch Selbstorganisation« (KASO), dessen Mitglied ich auch war, entstand ein Austausch über Unternehmensgrenzen hinaus. Menschen von SAP, Airbus, EWE, E.ON und anderen Institutionen folgten unserer Einladung, sich am Dialog über Selbstorganisation zu beteiligen. Die offene Einladung war ein Experiment mit ungewissem Ausgang und lautete: »Wir möchten mithilfe von Facilitatoren sichere Dialogräume öffnen, um Einsichten in die Grundannahmen zur Selbstorganisation zu gewinnen.«

Alle wesentlichen Erkenntnisse dieser Experimente mit Selbstorganisation haben wir im Zeitraum 2020 bis 2024 in diesem Werk zusammengefasst. Wir haben mehrere Zwischenschritte veröffentlicht und immer weiter neue Ideen eingearbeitet, bis das Buch in dieser Form hier vorlag.

Im Zusammenhang mit diesen Workshops und Formaten sind von der Psychologin und Designerin Michele Gauler7diese Bilder entstanden, indem sie unseren Gesprächen beiwohnte und ihre Assoziationen ins Bild brachte. Alle diese Bilder sind im wahrsten Sinne des Wortes »beseelt«, weil sie im Austausch und Gespräch mit Menschen situativ entstanden sind.

17WAS DARAUS WURDE

Dieses Buch bietet Ansätze zur Etablierung von Communities in Institutionen mit dem Ziel, das persönliche Wachstum aller Menschen innerhalb und außerhalb der Organisation zu fördern. Es erläutert die Bedeutung von Selbstorganisation basierend auf experimentell entwickelten Erfahrungen. Es bietet Einblicke in die Herausforderungen und Vorteile einer »dualen Organisation« und wie Unternehmen die Entwicklung ihrer Mitarbeitenden fördern können. Es zeigt auf, wie die Etablierung von Communities von allen Systemebenen aus gestartet werden kann. Insofern richtet es sich gleichermaßen an Mitarbeitende, Führungskräfte, informelle Führungskräfte, Change Maker, Organisationsentwickler sowie Netzwerk- und Community-Bildende.

Kapitel 1 dieses Buches beschäftigt sich mit verschiedenen Führungsnarrativen und dem heute am weitest verbreiteten Standard des Managens. Da diese Einseitigkeit weitreichende Folgen hat, beschäftigen wir uns eingehend mit den Schattenseiten von Management, wie es versucht, die guten Qualitäten anderer Führungsnarrative auch für sich zu vereinnahmen. Gerade der Anspruch des Managements, die Führungsqualitäten von Selbstorganisation ebenfalls bedienen zu können, lassen sich mit linearer, logischer Herangehensweise schwer realisieren. Mit der Beschreibung von Selbstorganisation sollte klar werden, was es wirklich braucht, um diese auch in Unternehmen erlebbar zu machen.

18

In Kapitel 2 gehen wir auf die unterschiedlichen Führungsräume Management, Zwischenräume und Supportsysteme ein, wobei auf Communities als spezielle Ausprägung eines Supportsystems eingegangen wird. Wir zeigen auf, was Supportsysteme ausmacht, was sie anders machen müssen, um eine Differenzierung zum Management zu gewährleisten, damit sie in der Lage sind, die gewünschten Qualitäten der Selbstorganisation hervorzubringen, die im klassischen Organisationsdesign nicht abbildbar sind. Da sich viele Management-Gebilde heute zum Teil auch als Community bezeichnen, schärfen wir den Begriff »Community«. Wir bieten für den bewussten Übergang ins neue Verständnis die Bezeichnung »Selbstorganisierte Community« an. Wer heute Community hört oder liest, kann nachfragen: Gemanagt oder selbstorganisiert? Erst die Klarheit, ob Management oder Community-Gebaren wirken, lassen die von uns erfahrenden Qualitäten hervortreten.

19

In Kapitel 3 geht es um das Community Building an sich. Wir haben aus erfahrungsbasiertem Lernen verschiedene Essenzen für uns abgeleitet, die es braucht, damit eine selbstorganisierte Community entstehen kann, welche persönlichen Bedürfnisse der Community-Mitglieder die jeweiligen Aktivitäten leiten, wie eine Community als Zentrum entstehen kann, das nicht dauerhaft bestehen bleiben muss, und viele weitere Elemente, die den Voraussetzungen guter Community-Arbeit dienlich sind. Des Weiteren betrachten wir die vier Ebenen des Community Buildings, die grundsätzlich in jedem sozialen Kontext von Bedeutung sind.

In Kapitel 4 beschreiben wir, welche äußeren Bedingungen die umliegenden (Management-)Systeme herstellen können, z. B. das Team, die Firma oder die Politik, damit Selbstorganisation sich auf drei Ebenen entfalten kann:

Erstens, auf der persönlichen Ebene, indem ich wachse.

Zweitens, als Mitglied von selbstgewählten Gruppen, denen es gelingt, tragende Vereinbarungen zu erarbeiten.

Und drittens auf der Ebene der Gesamtheit von allem, das durch mich selbst und meine Arbeit in die Welt kommt.

20

Es geht um Maßnahmen der Organisationsentwicklung, die wir »Unstitutionalisierung« bezeichnen, bei der immer alle so handeln können, dass die Freiheiten aller größer werden. Firmen müssen flexibel bleiben, sich an Markt und Kunden anpassen können, doch paradoxerweise beschneiden wir uns mit immer ausgeklügelteren Regularien vieler Freiheiten selbst. Die Kleinteiligkeit, mit der wir die Aufgabenteilung in Unternehmen zu regeln versuchen, wird zum verhängnisvollen System, das für Einzelne die Komplexität des Wofür wir das tun Zusehens unverständlich macht. Zu viele Regeln ersticken unsere Kreativität im Keim. Wir möchten zeigen, wie Menschen in Organisationen wieder »Luft zum Atmen« bekommen, indem sie sich die Räume dafür selbst schaffen.

21In Kapitel 5 haben wir Wissenswertes zusammengetragen, das uns helfen kann, ins Tun zu kommen. Mithilfe von Checklisten soll es dir erleichtert werden, bestimmte Themen schnell zu erschließen und beim Community Building einzusetzen. Darüber hinaus gibt es viele Links und Namen von Menschen, die für uns und für dich eine Inspiration sein könnten.

Zuletzt gibt es noch einen »Check-out« – als Zusammenfassung dessen, was dieses Buch vermittelt und reflektiert.

22Noch etwas. Wir haben einige Begriffe, die für uns besondere Qualitäten einer dualen Organisation darstellen, mit »hashtags« (#) gekennzeichnet. Aus unserer Sicht hilft das, sich das Wesentliche besser zu merken. Zudem ist es hilfreich, um in sozialen Netzwerken nach #(hashtags) zu suchen.

Viel Freude dabei!

Georg Holzknecht

23Kapitel 1Führung

Der Titel des Buches lautet »Community-driven Leadership«. Also widmen wir uns gleich zu Beginn der Frage, was Führung, Management beziehungsweise Unternehmensführung überhaupt bedeuten.

Boris Kaehler legt in seinem Buch »Komplementäre Führung«8ausführlich dar, was Personalführung im Kontext der Unternehmensführung ausmacht. Er benutzt den Begriff »Unternehmensführung« (engl. »corporate management«, kurz »management«) stellvertretend für »Organisationsführung« und definiert sie wie folgt:

»Führung i. S. v. Unternehmensführung ist ein von multiplen organisationalen Akteuren ausgeübter, an Personal- oder Sachaspekten ansetzender Steuerungseinfluss auf den markt-, produktions- und ressourcenbezogenen

24Geschäftsbetrieb in einer Organisation und ihren Einheiten mittels antizipatorischer Normsetzung (= konstitutives und strategisches Management) oder situativer Intervention (= operatives Management) zum Zweck der Erreichung der Ziele der Einheit.«

Stefan Kühl und Judith Muster sehen Führung sich immer dann ausbilden, wenn unklar ist, was in einer sozialen Interaktion zu erwarten ist:

»Erwartungsunsicherheit ist die Vorbedingung für Führungshandeln. Sie braucht einen Führungsimpuls unddie Bereitschaft zur Gefolgschaft. Kein soziales System istin der Lage, Erwartungssicherheiten zu bieten.«9

Für das praktische Zusammenspiel der erwähnten organisationalen Akteure muss sich zwangsläufig eine Struktur ausbilden, die die juristisch anerkannte Befehlsgewalt und Verantwortungsübernahme regelt. Diese Verschachtelung aller Akteure wird heute allgemein als Hierarchie bezeichnet. Doch gerade diese starren Unternehmensregelungen erwiesen sich bei unseren Experimenten mit Selbstorganisation als hinderlich. Vor allem wenn es darum ging, Menschen freiwillig für eine Initiative zu gewinnen, konnten wir uns nicht auf Pflichten berufen. Wir fragten uns also, was ein anderer Grundgedanke von Hierarchie sein könnte, denn es kann doch nicht die Absicht der Erfinder gewesen sein, ein System zu schaffen, dem Menschen nur mit Androhung von Gewalt Folge leisten. Oder doch? Läge dann da nicht der Fehler?

Der etymologische Blick auf das Wort »Hierarchie« brachte Klarheit, was die alten Griechen damit auszudrücken versuchten. Das kam unseren Erfahrungen viel näher als das, was heute unter Hierarchie verstanden wird. Das Wort »Hierarchie« stammt aus dem altgriechischen ἱɛραρχία (hierarchia), zusammengesetzt aus ἱɛρός (hieros, heilig) und ἀρχή (archē, Führung, Ordnung). Hierarchie bedeute »Heilige Führung«, »Heilige Kraft«, »Heilige Ordnung«, hatte mir meine griechischstämmige Kollegin Elini Metaxa erklärt. Somit ist Führung etwas Heiliges, was mit einer festgelegten Struktur ja wohl nicht gemeint sein kann. Aber wer hat Führung im Kontext von Organisationen und Management schon als heilig erlebt? Doch bevor wir uns heilige Führung vor dem inneren Auge ausmalen können, müssen wir auch das von 25Kirchen und Religionen vermittelte Verständnis vom Wort »heilig« hinterfragen. Irgendwo muss der Fehler passiert sein, weshalb Hierarchie heute als Struktur verstanden wird, während es bei Führung doch um etwas viel Komplexeres geht. »Das Wort ›heilig‹ hat seinen Ursprung im althochdeutschen ›heilag‹, das ›heil‹, ›unversehrt‹ oder ›gesund‹ bedeutet, wobei sich seine Bedeutung im Laufe der Zeit von gesundheitlicher Unversehrtheit zu einem religiösen Konzept des Göttlichen gewandelt hat.«10Das passt auch sehr gut zur altgriechischen, ursprünglichen Bedeutung.

Heilig ist ein Wort zur Beschreibung dessen, was richtig ist, was von einer den einzelnen Menschen übersteigenden Kraft geleitet ist und zu Heilung führt.

Richtiges richtig machen.

Da Heilige Führung bis heute nicht allgemeingültig beschrieben und zuverlässig reproduzierbar angewandt werden kann, empfinden wir sie als numinos, unerklärlich, als etwas Ehrfurchtgebietendes, Geheimnisvolles, gar Unbegreifliches. Als numinos beschreibt der deutsche Theologe Rudolf Otto in seinem 1917 erschienenen Buch »Das Heilige«11das Gefühl von etwas Heiligem. Er meint damit eine Erfahrung, die jenseits des Rationalen liegt und oft mit einem Gefühl von Faszination und Schrecken zugleich verbunden ist.

Gerade weil Heilige Führung so numinos, faszinierend und erschreckend vielseitig ist, haben unzählige Menschen versucht, sie auf einfachere und kontrollierbarere Führungsnarrative zu reduzieren. Mit mäßigem bis wenig Erfolg, wie es Boris Kaehler es zusammenfasst:

»Führung hat allgemein kein gutes Image, und nach Ansicht vieler Experten scheint sich die Qualität der Personalführung im Laufe der Zeit entgegen allen Bemühungen keineswegs zu verbessern. Sicher gibt es auch kompetente Führungskräfte und gute Führung, es bestehen allerdings auch sehr große Defizite. … Viele theoretische Modelle, gerade der populären Führungsliteratur, sind zudem in fast schon verdummender Weise simplifizierend …«

26Passend zu dieser Ansicht ist die vom Soziologen Stefan Kühl präsentierte Übersicht von »Management-Moden« auf einer Konferenz 2023 in Berlin. Er zeigte sie mit dem Beisatz: »Die Erfindung neuer Namen für das immer Gleiche«:

271. FÜHRUNGSNARRATIVE

Eine Führungskraft sagte einmal im Rahmen eines Assessmentcenters, es sei ihr ein Anliegen zu verstehen, wie Menschen funktionierten. Auf die Frage nach dem Zweck ihres Anliegens blieben die Antworten vage. Wie in diesem Beispiel angeführt, stecken immer implizite Motive hinter dem Wunsch, ein Verständnis zur Steuerung von Menschen zu haben. Je nach politischer, geistiger oder religiöser Prägung der Suchenden zeigen sich unterschiedliche Konzepte als dominierendes Führungsnarrativ, die ich hier in gottgewollt, naturbestimmt, menschgemacht und selbstorganisiert eingeteilt zu erfassen versuche. Die von mir gewählten Bezeichnungen deuten auf das von mir vermutete Narrativ hin, das die Suchenden für ihre Zwecke nutzen möchten.

Gottgewollt

Die Vorstellung, dass alles von Gott gesteuert wird, hat eine lange und komplexe Geschichte in der Philosophie, Theologie und den Naturwissenschaften. Mehrere Wissenschaftler und Philosophen haben Argumente entwickelt, die entweder direkt oder indirekt zu dem Schluss führten, dass ein göttliches Wesen die Geschehnisse in der Welt lenke. Diese Ideen finden sich in verschiedenen Büchern und wissenschaftlichen Abhandlungen.

Die griechische Philosophie von Platon und Aristoteles beschreibt »Die Große Kette des Seins (Scala Naturae)« als eine hierarchische Struktur 28des Universums, in der alle Existenzformen, von den einfachsten bis zu den komplexesten, ihren Platz haben. An der Spitze dieser Hierarchie steht Gott, als das höchste und vollkommene Wesen.

Einer der einflussreichsten Theologen der katholischen Kirche war Thomas von Aquin (1225–1274).12Er entwickelte das Konzept der »Fünf Wege« (Quinque Viae) als Beweise für die Existenz Gottes. Einer dieser Wege ist das Argument der »Finalität« (teleologisches Argument), das besagt, dass die Ordnung und Zweckmäßigkeit in der Natur auf einen intelligenten Lenker hinwiesen, nämlich Gott.

Auch in der modernen katholischen Theologie wird das Argument für die Existenz Gottes aus der Ordnung der Natur oft herangezogen, beispielsweise in der Lehre der Schöpfungstheologie.

Isaac Newton gilt als einer der Begründer der modernen Naturwissenschaft. Obwohl er die Bewegung der Planeten und physikalische Gesetze mathematisch beschrieb, glaubte er, dass Gott das Universum lenke. Isaac Newton (1642–1726)13sah Gott als den »ersten Beweger« an, der die Gesetze der Physik ins Leben gerufen hat und weiterhin die Welt aufrechterhielte.

Immanuel Kant (1724–1804)14hat den teleologischen Gottesbeweis in seinem Werk »Kritik der praktischen Vernunft« skeptisch betrachtet und stattdessen die Existenz Gottes nicht als theoretisches Wissen, sondern als eine moralische Notwendigkeit postuliert. Für Kant ist Gott notwendig, um die sittliche Ordnung und den höchsten Zweck, das »höchste Gut« – die Vereinigung von Glückseligkeit und Tugend – zu ermöglichen. Das ist ein wunderbarer Gedanke. Das höchste Gut zu erreichen, sollte unser Anspruch sein, indem es uns gelingt, Glückseligkeit, neben allem geschäftigen Tun, bewusst herzustellen.

Pierre Teilhard de Chardin (1881–1955) war ein Jesuit und Paläontologe, der die Evolution als ein von Gott gelenktes Phänomen betrachtete. In seinem Werk »Der Mensch im Kosmos« (Originaltitel: »Le Phénomène Humain«)15argumentiert er, dass das Universum zu einer immer höheren Komplexität und letztlich zu einem »Omega-Punkt« strebe, der eine Vereinigung mit Gott darstelle.

29Wer solchen Gottesbeweisen folgt, überlässt einem unberechenbaren Gott (und seinen irdischen Vertretern) die Kontrolle über alles. Der einzelne Mensch hätte wenig Einfluss und müsste sich fügen.

Ich glaube nicht an die Vorstellung eines führenden Gottes, sondern daran, dass wir selbst die Schöpfenden sind, dass das Göttliche in und durch uns wirkt und sowohl Heilung als auch Heiliges hervorbringt. Doch betrachten wir nun, was es mit dem von der Natur geleiteten Führungsnarrativ auf sich hat.

Naturbestimmt

In der Natur ist zu beobachten, wie sie scheinbar wie von selbst geleitet nach jeder noch so großen Veränderung – beispielswiese durch Überschwemmungen oder nach Waldbränden, die ganze Ökosysteme augenscheinlich vernichten – nach einiger Zeit wieder ins Gleichgewicht findet. Ein sehr anschauliches Beispiel für ein derartiges Wechselspiel liefert die Natur in Form einer chemischen Reaktion, der sogenannten »Belousov Zhabotinsky Reaktion«16, die auch »Brüsselator« genannt wird. Brüsselator lässt sich einfacher merken, und entsprechende Videos finden sich mit diesem Suchbegriff im Internet. Bei diesem Experiment werden verschiedene chemische Substanzen in einem bestimmten Verhältnis in einer Petrischale zur Reaktion gebracht. Der langsam ablaufende chemische Prozess bringt bläuliche Farbstrukturen in einer bräunlichen Flüssigkeit hervor, die an kreisförmige Wasserwellen beim Hineinwerfen von Steinen erinnern. Gleich an mehreren Stellen bilden sich konzentrische Farbkreise aus. Nach und nach entstehen um ihre Zentren immer mehr sie umgebende Ringe, die auf andere treffen, ineinander übergehen und neue Farbmuster hervorbringen. Nach einiger Zeit lösen sie sich wieder auf. Das Spiel beginnt von vorn. Dieserveränderlichen Farbstruktur, die ständig in Bewegung ist, wurde von Ilya Prigogine17eine dissipative Eigenschaft zugeschrieben:

»Nicht-Gleichgewicht führt zu Konzepten wie Selbstorganisation und dissipativen Strukturen. Neues entsteht jenseits des Gleichgewichts.«

30Dieses Phänomen in einer kleinen Petrischale legt die Schlussfolgerung nahe, dass die Zusammenarbeit von Menschen in einer Management-Organisation genauso natürlich funktionieren müsste. Allerdings scheint es so, dass es immer noch vorherrschende, menschgemachte Organisationsprinzipien gibt, die diesen natürlichen Flow verhindern.

Menschgemacht

Stefan Kühl hat in einer systemtheoretischen Perspektive das Thema »Strategie«18als ein wesentliches Management-Instrument definiert. Eine Organisation wird dabei als soziales System verstanden, das Entscheidungen trifft, um bestimmte Ziele zu erreichen. Strategie fungiert in diesem Zusammenhang als ein Programm, das nach geeigneten Mitteln sucht, um diese Ziele zu verwirklichen. Dieser Ansatz zeigt, wie entscheidend die Strukturierung geschlossener Systeme für den Erfolg einer Organisation ist.

Das grundlegende Problem, das dabei heute häufig zu beobachten ist, ist die Tatsache, dass das Setzen von Zielen stets eine Einschränkung sowohl des organisationalen als auch menschlichen Horizonts darstellt. In einem zweckrationalen Handlungsrahmen müssen verschiedene Ziele gegeneinander abgewogen und die effektivsten Mittel zur Zielerreichung ausgewählt werden. Diese Herangehensweise führt in linearen Organisationssystemen dazu, dass Strategie in erster Linie als eine Methode zur Umsetzung bereits festgelegter Ziele verstanden wird.

Im Gegensatz dazu wird Strategie in nicht-gemanagten Systemen wie selbstorganisierten Communities anders gelebt: Hier geht es darum, die richtigen Dinge zu tun, indem Ziele ständig angepasst werden, um ein gesundes (heiliges) Fortkommen zu ermöglichen. Strategie wird somit zu mehr als nur dem Wie Ziele umzusetzen seien, sondern auch ein dynamisches Instrument zur kontinuierlichen Anpassung und Neuausrichtung von Zielen. Strategie sollte niemals als rigides Instrument zur Umsetzung fester Ziele betrachtet werden, sondern als ein flexibles Management-Instrument, das es Organisationen ermöglicht, sich den wechselnden Anforderungen und Gegebenheiten anzupassen und auf diese Weise langfristig erfolgreich zu bleiben.

31Diese Erkenntnis erreicht auch das Anspruchsdenken vieler Firmenlenker, dass mit bestimmten Ansätzen die Leistung traditioneller Management- und Organisationsdesigns übertroffen werden kann. Der Wunsch vieler Unternehmen, beides haben zu wollen, ist absolut nachvollziehbar: Warum nicht die positiven Effekte des Managements und von Communities nutzen? Menschen und Organisation haben einen Einfluss auf die Grundstruktur sozialer Systeme und vor allem, wer was zu bestimmen hat. Doch das setzt Selbstführung als Führungsqualität voraus.

Selbstführung

»Let the soul be your pilot«

(Sting)