Cómo aprender la excelencia E-Book

Eric Potterat

• Herausgeber: Océano
• Kategorie: Fachliteratur
• Serie: Alta Definición
• Sprache: Spanisch

Seitenzahl: 344

Veröffentlichungsjahr: 2024

Beschreibung

¡Decídete a alcanzar tu máximo potencial! Cómo aprender la excelencia es una guía completa y práctica de disciplina mental para el alto rendimiento, creada por el experto que desarrolló el programa de resistencia mental de los Navy SEAL de los Estados Unidos y que ha trabajado con miles de atletas de élite, personal militar de alto rango, ejecutivos de empresas y socorristas para emergencias. Todos ellos tienen algo en común: saben cómo pensar con claridad, mantenerse enfocados y superar contratiempos bajo niveles muy altos de estrés. Pueden tener habilidades físicas e intelectuales sobresalientes, pero es lo que ocurre en su mente lo que los hace destacar: la diferencia entre ser bueno y ser excelente se basa por completo en su enfoque mental. Este enfoque no es innato, las personas con alto desempeño no nacen así, sino que aprenden la excelencia. El resto de las personas también podemos hacerlo, y el Dr. Eric Potterat nos enseña cómo. Cómo aprender la excelencia aborda cinco disciplinas mentales: Valores y metas, Mentalidad, Proceso, Tolerancia a la adversidad y Equilibrio y recuperación. Ilustrado con numerosas historias y ejemplos, ofrece principios prácticos que cualquier persona puede aplicar para tener un alto desempeño en el trabajo, en la escuela, en la casa y en la vida. "Cualquiera puede ser de alto rendimiento, sobresalir en la escuela, tener una gran carrera e incluso, como yo, viajar al espacio. Cómo aprender la excelencia nos enseña las habilidades mentales que necesitamos para ser los mejores. Si quieres alcanzar todo tu potencial y más, este libro es el lugar perfecto para empezar." "Cuando googleas 'cómo ser de alto rendimiento', Cómo aprender la excelencia debería ser el primer resultado. Los líderes de hoy tienen que pensar y abrirse camino a través del cambio constante. Los exhorto a aprender la excelencia ahora para que puedan estar listos para un futuro maravilloso." ERIC SCHMIDT, ANTIGUO CEO Y PRESIDENTE DE GOOGLE "Desearía que Cómo aprender la excelencia hubiera existido cuando yo apenas me iniciaba en el futbol. ¡Seguro que me habría sido muy útil! Este libro tendrá un gran impacto en la siguiente generación de triunfadores, sin importar dónde ni cómo se desempeñen." CARLI LLOYD. EQUIPO NACIONAL FEMENIL DE ESTADOS UNIDOS, DOS VECES CAMPEONA COPA MUNDIAL FIFA, JUGADORA DEL AÑO Y MEDALLISTA DE ORO OLÍMPICA

Leseprobe

Para Andrea, Lauren, Bryce, Tamara, Will, Andie, Nolan y Claire, que nos inspiran a aprender sobre la excelencia todos los días

CAPÍTULO 1

TU DESEMPEÑO

Eres un Navy Seal* y te diriges en helicóptero a una misión. Revisas y vuelves a revisar tu equipo; todo está preparado y listo para usarse. Miras a tus compañeros: guardan silencio, respiran hondo en medio del barullo del vuelo y visualizan lo que está a punto de ocurrir. Tú haces lo mismo: cierras los ojos y te imaginas el ambiente donde pronto te encontrarás, no sólo cómo se ve, sino las sensaciones, los olores y los sonidos. Repasas las situaciones que enfrentarás si todo sale según lo previsto (como si eso fuera a pasar) y las contingencias si acaso no. Respiras profundamente, con intención. El helicóptero aterriza, la puerta se abre.

Eres un piloto acrobático, estás volando en tu biplano personalizado en una competencia donde ejecutarás una serie de maniobras que asombrarán a la multitud (y esperemos, a los jueces). Sometes tu cuerpo a fuerzas G que dejarían inconsciente a casi cualquier otro ser humano. Tienes la tarjeta con tu secuencia pegada frente a ti, en el tablero de controles, pero es innecesaria; has visualizado ya tantas veces tu rutina, que casi sientes como si la hubieras completado a la perfección. Acabas un truco e inicias el siguiente, pero de repente no puedes ver nada. La cabina se llena de humo. Cuando levantas la tapa de la cabina para que el humo salga y poder ver, sientes algo caliente en la pierna. Estás volando a 240 km/h, a trescientos metros en el aire, y se está chorreando aceite del motor.

Eres el jefe de la policía en alguna ciudad de Estados Unidos. Llevas treinta años en la fuerza, comenzaste como patrullero y ahora te desempeñas como líder de una fuerza policial numerosa y diversa, y portavoz de la seguridad pública en tu comunidad. Pero hoy no eres nada de eso. Un oficial murió mientras cumplía su deber y vas en camino para encontrarte con su familia. Te estacionas a unas cuantas cuadras de la casa para respirar y enfocarte. Lo que pase después no es sobre ti, ni sobre el departamento de policía ni la ciudad. Lo que digas y cómo te comportes ayudará a la familia a empezar a sanar, o no.

Eres un congresista de Estados Unidos, serviste en Washington, D. C., durante varios mandatos. Para este momento ya te acostumbraste a las incesantes encuestas para saber si le caes bien o no al electorado, las interminables recaudaciones de fondos, la constante planificación para la siguiente elección. Eres autor de un proyecto de ley del que te sientes muy orgulloso, pues hará una diferencia en las vidas de las personas y es posible que salve algunas. Hoy se debate en el Congreso y el resultado es incierto. El presidente de la comisión está en contra del proyecto por diversos motivos políticos, así que este debate y el subsecuente proceso de enmienda sin duda serán brutales. Abres tu portafolio, sacas fotos de la gente a la que ayudarás con esa ley y las extiendes sobre la mesa, frente a ti. Esta batalla es sobre ellos, no sobre ti. Empiezan las preguntas.

Eres estudiante y te diriges a un examen final que equivale al cincuenta por ciento de tu calificación en una materia. El resultado podría darte o quitarte la oportunidad de obtener el trabajo que deseas o de entrar a la universidad a la que quieres ir.

Eres padre o madre. Tu hijo mayor padece las penurias emocionales de los grupitos sociales en la preparatoria y las presiones académicas; tu hijo más joven está en su recámara, preocupado por un examen, y tú tienes que preparar la cena y atender la bandeja de correos, que está llena y no puede esperar a mañana.

Eres un empresario que está a punto de hacer una presentación ante un cliente, socio o jefe. Se trata de un proyecto en el que has trabajado los últimos seis meses y que te importa mucho. Tienes treinta minutos para convencer de su relevancia a un público escéptico.

Estás de pie en un podio, a punto de dar un discurso. Ya lo practicaste una docena de veces y tienes tus notas frente a ti, pero ahora el público llena el recinto y las luces caen sobre tu rostro. ¿En qué momento pensaste que esto era una buena idea?

Estás en un café, esperando a alguien. Te emociona esa cita. Hablaron por teléfono y hasta hicieron una videollamada durante unos minutos, ¡y te hizo reír! Estás tomando vino, se forma condensación en la copa, viene tarde. ¿Cuánto tiempo tendrás que esperar? Luego, la puerta se abre y la persona que sólo has visto en la pantalla de tu teléfono entra corriendo.

Al leer estos escenarios, lo más seguro es que te sientas identificado con los del final y no con los del principio. Es más probable que seas estudiante, padre, empresario, un orador público reticente o un romántico, ¡que Navy Seal, piloto acrobático, policía o miembro del congreso! Sin embargo, todos estos escenarios tienen algo en común: el desempeño. Describen una situación en la que una persona está a punto de experimentar una situación desafiante donde el resultado importa. Aquello que los reta podría ser extremo —surfear una ola gigante, correr al interior de un edificio en llamas— o algo mucho más mundano —una presentación de ventas, un examen de ciencias, una obra de teatro en la escuela. Lo que está en juego y el nivel de dificultad pueden variar considerablemente, pero la esencia no.

Todos nos desempeñamos en algo. Todos, con regularidad, llevamos a cabo tareas desafiantes que nos importan. Y todos, por lo general, intentamos hacerlo de la mejor manera. Unos cuantos son los mejores en lo que hacen; muchos son buenos y les gustaría mejorar. Quizá no lleguemos a ser campeones mundiales, pero cada uno de nosotros tiene el potencial y quiere demostrarlo. Así que aprendemos habilidades, practicamos, leemos y entrenamos, fallamos, nos castigamos, nos aguantamos, practicamos más, lo volvemos a intentar, todo en un esfuerzo incesante de mejorar.

Desafortunadamente, en el contexto de todo este entrenamiento y preparación, tendemos a ignorar el componente más importante de un desempeño de alto nivel: el aspecto mental. Entrenamos todo menos nuestra mente. Y cuando llega el momento, nos traiciona.

Hardware y software

En las páginas siguientes te mostraré cómo prepararte mentalmente y cómo desempeñarte en esos momentos, ya sean grandes o pequeños, previstos o espontáneos. Mis ideas, principios y ejercicios derivan del trabajo que he realizado durante más de tres décadas. Diseñé y gestioné programas de desempeño mental para los Navy Seals de Estados Unidos, los Dodgers de Los Ángeles y atletas de Red Bull, y trabajé como coach ejecutivo para líderes en ámbitos deportivos, militares, de rescatistas y de negocios. Se puede decir que soy un fanático de la ejecución mental. Me encanta aprender qué mueve a los ejecutantes y ayudarlos a moverse mejor.

Todas estas experiencias y el trabajo me han llevado a estar cara a cara con miles de personas que se desempeñan en altos niveles en una variedad de campos, desde militares y atletas, hasta personas de negocios y rescatistas. En el camino desarrollé un firme punto de vista sobre lo que separa a los mejores del resto. Para comprender mejor mi tesis, puedes ver tu teléfono, ese magnífico dispositivo que probablemente tienes al alcance de la mano en este preciso momento.

Tu teléfono (o tableta o computadora) es una gran pieza de hardware. Tiene la última moda en procesadores que incluyen especificaciones con palabras como bits, núcleos y frecuencia de reloj, este último medido en algo llamado GHz. Tiene toneladas de memoria, la cual se mide en GB. Cuenta con cámaras con megapixeles, velocidades de cuadro y rangos de apertura. Todo impresionante; debe serlo, pues los anuncios y las reseñas lo afirman. También son inútiles. Para operar, el hardware necesita el software. ¿A quién le importa cuántos GHz y GB tiene su teléfono? Lo que te importa es poder enviar mensajes, ver videos, subir contenidos a las redes, jugar videojuegos o hablar con la gente. El hardware es importante, pero el sistema operativo y las aplicaciones son lo que hacen que el teléfono cumpla su función. Puedes tener el mejor hardware, pero es irrelevante a menos de que el software esté a la altura. ¡El software hace que todo funcione!

Cuando hablo con personas que se desempeñan al máximo, la historia es siempre la misma. Tienen un gran hardware. Todos son seres soberbios física e intelectualmente, con habilidades perfeccionadas con mucho trabajo duro y repetición, pero estas cualidades las tienen también muchas otras personas. Lo que distingue a los mejores es cómo se aproximan mentalmente a lo que hacen. Tienen una mente resistente. No se ponen trabas. No se preocupan por lo que podría salir mal y cómo se vería eso; actúan a partir de su identidad y sus valores, no piensan en lo que podría pasar con su reputación. En momentos de estrés, permanecen en calma y tranquilos. Cuando ves a los mejores en acción, crees que simplemente son diferentes. Tener tranquilidad y confianza, eso es innato, ¿no? ¡Seguro nacieron así!

¡Nop! Han aprendido a ser excelentes. Sí, es posible que tengan rasgos físicos o intelectuales que los distingan del resto de nosotros, pero incluso los mejores ejecutantes son mentalmente falibles. El campeón que está a punto de participar en una competencia importante insiste en lo que podría salir mal, en lugar de recordar sus magníficas habilidades y capacidades. (Recibí este mensaje de texto de un cliente unas cuantas horas antes de una competencia: Estoy empezando a dudar de mí mismo, ¿sugerencias?) Lo que está arriba del cuello y entre las orejas es lo que los convierte en los mejores de todos. La diferencia entre conformarse y realizarse, entre lo bueno y lo grandioso, entre la satisfacción y la plenitud es enteramente mental. Lo que hace la diferencia, al igual que en tu teléfono, es el software.

Aprender excelencia

A lo largo de las décadas que he trabajado con ejecutantes de élite han surgido algunas verdades comunes. Prácticamente todos quieren dar lo mejor de sí. Todos intentamos alcanzar nuestro máximo potencial, y quizás un poco más, en cada aspecto de nuestra vida. Por supuesto, algunas personas son más determinadas que otras. Trabajarán más duro, durante más tiempo, para sacar el mayor provecho a cada hora del día, mientras que el resto de nosotros se conforma con pasar las noches viendo una serie o un partido. Pero la esencia de la naturaleza humana es inamovible. Queremos ser buenos en lo que hacemos en todos los aspectos de nuestra vida. Es parte de lo que nos hace felices.1

No obstante, casi todos nos saboteamos cuando se trata de alcanzar nuestro máximo potencial. En lugar de enfocarnos en quiénes somos, lo que queremos lograr y cómo vamos a llegar ahí, invertimos energía en pensar en lo que podría salir mal. ¿Qué van a pensar los demás? ¿Y si fracasamos? ¿Cómo se va a ver eso? Actuamos con base en la reputación en lugar de la identidad. Dejamos de tomar riesgos. Nos preocupa fallar. Tenemos miedo. Cuando somos viejos y miramos atrás, la mayoría de las cosas de las cuales nos arrepentimos tiene que ver con lo que no hicimos, no con lo que sí.2 Sin embargo, invertimos gran parte de nuestro tiempo y energía convenciéndonos a nosotros mismos de no hacer las cosas. No puedo hacer eso, podría fallar. No puedo hacer eso, no soy muy bueno. No puedo hacer eso, me vería mal.

Luego, cuando llega el momento de actuar, quedamos a merced de nuestro mecanismo atávico de pelear, huir o paralizarnos. Se nos aceleran la respiración y el ritmo cardiaco, sentimos mariposas en el estómago, sudamos más, nuestro pensamiento se acelera. Son reacciones que quizá fueron útiles cuando eramos perseguidos por depredadores, pero en casi todos los escenarios actuales son perjudiciales. No estamos preparados para el estrés y no sabemos cómo manejarlo. El resultado es que no aprovechamos nuestro potencial más alto.

No te sientas mal; no es nuestra culpa. Históricamente, la educación sobre el desempeño en cualquier campo ha estado basada principalmente en el hardware: fuerza, resistencia, técnica, nutrición, conocimiento y habilidad. El entrenamiento mental por tradición se limita a memorizar el aprendizaje: cómo hacer algo, ya sea hornear un pastel o resolver una ecuación. Piensa en tus días de escuela, cuando tenías un examen importante (¡o piensa en la semana pasada si eres estudiante!). Tu maestro te enseñó el material, te dio tarea y tal vez te dijo qué temas se evaluarían. Pero ¿te dijo cómo abordarlo? ¿Te explicó cómo prepararte para la presión de responder una prueba? ¿Cómo calmarte, enfocarte y no desesperarte si sólo has contestado un tercio del examen y te queda sólo la mitad del tiempo? Por supuesto que no. Dejaron que lo aprendieras solo. El hardware estaba listo, pero ignoraron el software.

Aquí es donde entra la psicología del desempeño. En esencia, es el proceso para evaluar si el ejecutante es mentalmente fuerte y dónde necesita mejorar; luego, deberá aprender y practicar rutinas mentales para mejorar y fortalecerse. Yo ayudo a los ejecutantes a actualizar su software para que tengan más fuerza, más resistencia y más seguridad arriba del cuello y entre las orejas.

En este libro destilo todo lo que he aprendido en mi carrera en un cúmulo claro de principios y prácticas que cualquiera puede utilizar para aprender excelencia. Es una guía práctica para mejorar tu software y que puedas alcanzar tu máximo potencial en todos los aspectos de tu vida. Juntos exploraremos cinco disciplinas para aprender excelencia; piensa en ellas como los componentes del desempeño de tu sistema operativo. Empezamos con valores y metas. ¿Cuáles son las cosas que más te importan? ¿Por qué haces lo que haces? ¿Qué metas grandes y ambiciosas quieres trazarte?

Luego cubriremos el mindset (mentalidad). Quizás hayas escuchado acerca de la mentalidad positiva y la mentalidad de crecimiento, suenan bien, pero ¿qué significan y cómo llegas a ellas?

Después de eso, estudiaremos el proceso, es decir aquello de confiar en el proceso y no preocuparte por el resultado. Que, de nueva cuenta, suena muy bien pero… ¿qué? ¿Cómo no te va a preocupar el resultado?

A continuación viene la tolerancia a la adversidad. Estamos codificados para pelear, huir o paralizarnos cuando nos enfrentamos a una situación estresante, pero ese instinto, que ayudó a nuestra especie a sobrevivir hace eones, no funciona tan bien en casi ninguna de las situaciones actuales. ¿Qué puedes hacer al respecto?

Luego, equilibrio y recuperación. No eres lo que haces. Hay diversos aspectos en tu vida que merecen tu atención, pero en ocasiones, cuando estás haciendo malabares con un montón de pelotitas, puedes soltar una o dos. Algunas cosas tienen que esperar. ¿Te parece bien?

Para cada uno de estos componentes, hago referencia a las prácticas de quienes se desempeñan en un nivel alto, por qué importan y cómo funcionan. Te muestro cómo integrarlas a tu vida y cómo puedes usarlas para desempeñarte mejor. Ilustro mis principios y mis prácticas con las historias de algunas personas extraordinarias con quienes he colaborado, pertenecientes a diversos ámbitos, como la milicia, los deportes, los rescatistas y los negocios. Quizá me ponga un poco nerd al señalar las investigaciones que confirman mis observaciones y experiencias. Después de cada capítulo comparto un plan de acción de excelencia aprendida, un resumen de los principios que cubrimos en ese capítulo en particular.

Concluyo con un comentario sobre la práctica de la excelencia. ¿Cómo puedes poner todos estos principios en acción? ¿Por dónde empiezas en el día uno? ¿Cómo puedes superar las inevitables dudas y los obstáculos que pudieran presentarse en el camino? ¿Qué puedes hacer para traducirles a tus compañeros de grupo o a tus colegas las disciplinas de Cómo aprender la excelencia? ¿Y a tus hijos? (Esta última pregunta me la hacen muy seguido.)

Este libro destila mi experiencia laboral con miles de ejecutantes y las entrevistas a miles más para crear una guía accesible y un marco que cubra todos los aspectos del desempeño mental: valores y metas, mentalidad, proceso, tolerancia a la adversidad, equilibrio y recuperación, y te aporta ideas claras sobre cómo practicar cada una de ellas. Quizá no seas un Navy Seal, un atleta campeón mundial, un rescatista o un líder de negocios, médico o político. Tal vez no te dirijas hacia una emboscada nocturna ni remes en tu tabla de surf hacia una ola gigante. A lo mejor sólo eres una persona normal como el resto de nosotros, alguien que trata de desempeñarse bien en su trabajo y hacer que pasen cosas buenas en el mundo, a la vez que intentas ser una buena pareja, padre, hijo, hermano y amigo, y pasártela bien sobre la marcha. Son cosas que importan también; de hecho, son lo que más importa. Son la razón de tu desempeño y el porqué quieres aprender excelencia.

Antes de empezar, déjame contarte un poco más sobre el viaje que me llevó a escribir este libro y por qué puedes contar conmigo para ser tu guía.

* Los equipos de mar, aire y tierra (SEAL, por sus siglas en inglés), comúnmente conocidos como Navy Seal, son la principal fuerza de operaciones especiales de la Armada de Estados Unidos y un componente del Comando de Guerra Especial Naval. El personal de este equipo es cuidadosamente seleccionado, altamente capacitado y posee un alto grado de competencia en acción directa y reconocimiento especial, entre otras tareas como sabotaje, demolición, recopilación de inteligencia y reconocimiento hidrográfico, entrenamiento y asesoramiento a ejércitos amigos u otras fuerzas. Fuente: Wikipedia. (N. del E.)

CAPÍTULO 2

APRENDER SOBRE LA EXCELENCIA

En 1996, al terminar la parte académica de mi doctorado en psicología clínica, tenía varias opciones de internado. Un profesor me recomendó ir a la Armada de Estados Unidos y, cuando asistí a una de sus jornadas de puertas abiertas, me impresionaron la profundidad y la magnitud de la experiencia que ofrecían. Mi abuelo paterno sirvió en el ejército suizo en la Segunda Guerra Mundial antes de migrar a Estados Unidos con su familia, en 1956, y yo crecí escuchando historias de sus experiencias en la guerra, como cuando derribó un avión alemán desde el suelo. (Suiza mantuvo una “neutralidad armada” durante la guerra. No se alió con ninguno de los dos bandos y sólo movilizó su milicia para defenderse de la invasión. Si bien Alemania nunca invadió Suiza, sus aviones muchas veces se desviaban y cruzaban la frontera. Al menos uno de ellos no volvió.)

Mis abuelos y su familia dejaron muchas cosas cuando se vinieron a Estados Unidos y llegaron con casi nada. A medida que fui creciendo, me di cuenta de que todo lo que teníamos se debía al riesgo que habían tomado y a este maravilloso país que ahora es nuestro hogar. Cuando surgió la oportunidad de servir como oficial de la Marina, sentí que era lo mínimo que podía hacer para honrar el servicio de mi abuelo y el sacrificio de mis padres, y para ayudar a pagar la deuda de gratitud de mi familia con nuestro país, además de servir a algo más grande que yo. El trabajo era en San Diego, una ciudad que nos encantó a mi esposa, Andrea, y a mí desde que estábamos haciendo nuestra tesis doctoral ahí.

Después de concluir con éxito el Curso de Adoctrinamiento para Oficiales (OIS, por sus siglas en inglés) en 1996, entré a la naval como teniente y pasé los siguientes cuatro años trabajando como psicólogo clínico en el Centro Médico de la Armada, en San Diego. Mi trabajo consistía en ofrecer psicoterapia a pacientes externos de manera individual y grupal, para tratar trastornos de ansiedad, trastornos depresivos y adaptativos, trastorno de estrés postraumático (TEPT) y abuso y dependencia de sustancias; evaluar personas “aptas para el servicio” (¿eran mentalmente aptos para un trabajo especializado?) y controles de seguridad (por ejemplo, revisar armas y submarinos); realizar informes de incidentes críticos, evaluaciones psicológicas y diagnósticos (análisis de personalidad), y “guardia de emergencia” (evaluar y ayudar a miembros del servicio suicidas u homicidas), y enseñar. Como dije, la profundidad y la magnitud de la experiencia eran fantásticas.

Unos meses antes de terminar mi asignación, recibí la oferta de continuar mi labor clínica en el Hospital de la Armada de Estados Unidos en Rota, España. Ya había cumplido cuatro años de servicio, así que pude haber dejado la naval y volver a la vida civil. Andrea y yo fuimos a cenar una noche y lo platicamos. Teníamos una hija de un año y hubiera sido una decisión fácil quedarnos en la cómoda vida que habíamos construido en San Diego. Pero Andrea trajo a colación una cuestión: ¿Queremos pasar el resto de nuestra vida partiéndonos el lomo en nuestras carreras sólo para poder viajar cuando nos retiremos? ¿O queremos ver el mundo ahora? Cuando lo puso de esa manera, no hubo duda de que la respuesta correcta era ir a España.

Mi labor clínica continuó en Rota y pude asumir a la par un trabajo fantástico con la NASA, en sus misiones del transbordador espacial, donde fungía como “regulador médico” en las dos zonas transatlánticas de aterrizaje. Después de despegar el transbordador, había una ventana de cuatro minutos en la que se podía abortar la misión y el transbordador se redireccionaba a tierra, ya fuera en Marruecos o en España. Si sucedía algo así, mi trabajo como oficial en sitio era ayudar a los astronautas, garantizar la seguridad de la misión y organizar cualquier cuidado médico necesario en instalaciones ajenas a Estados Unidos. Por fortuna, ninguna de las misiones que cubrí tuvo que abortar, pero en mi cargo conocí y colaboré con varios astronautas y líderes de la NASA. Cuando se acercaba el final de mis tres años de estadía en Rota, quise llevar a mi familia de vuelta a California. Ya había cumplido mi obligación con la Armada y pude haber vuelto a la vida civil, pero a la mitad de mi servicio en Rota, el 11 de septiembre de 2001, atacaron Estados Unidos. No había manera de que renunciara a mi misión en ese momento; sentía que servir era más importante que nunca. Recordé a mi abuelo, cuando defendió la frontera suiza durante la Segunda Guerra Mundial. Por fortuna, estaba disponible el puesto perfecto donde podía poner en práctica mis habilidades y mi experiencia: psicólogo en jefe en el curso SERE de la Armada.

El más alto nivel de estrés

SERE significa supervivencia, evasión, resistencia y escape. Si eres parte del ejército y te diriges a un lugar donde podrías estar bajo fuego, el curso SERE te aporta algunas habilidades muy importantes y útiles: cómo navegar, crear un refugio y encontrar comida en la naturaleza para evitar la captura y, si eres capturado, cómo soportar el cautiverio, la privación del sueño y otras experiencias extremas para sobrevivir y volver a casa.

SERE es más que un entrenamiento de habilidades físicas. Evadir o experimentar la captura expone a una persona a niveles de estrés que la mayoría de nosotros apenas y podríamos imaginar. La gente en situaciones así vive en un estado constante de “huir, pelear o paralizarse”, lo cual inhibe su capacidad de pensar con claridad y actuar de manera efectiva. El objetivo de este entrenamiento es inocular a sus estudiantes contra el estrés, al darles una probada de los retos que podrían enfrentar si los capturan tras líneas enemigas. De esa manera, si alguna vez se encuentran en un escenario similar, tendrán más confianza para poder superarlo.

Se traslada a los estudiantes de SERE a una locación remota en la naturaleza, donde son entrenados en técnicas de supervivencia; luego, en algún momento inesperado, son “capturados” por agentes que trabajan para el ejército de Estados Unidos pero que se hacen pasar por miembros de algún bando enemigo y, para ello, emplean sus uniformes, idioma, armamento y vehículos. Los estudiantes son entonces sometidos a una serie de experiencias que semejan mucho lo que podrían afrontar en un escenario real como prisioneros. Decir que el entrenamiento de SERE es intenso es un eufemismo: los estudiantes experimentan los niveles más altos de estrés —medidos por sus niveles de cortisol— que se han visto en investigaciones. En ningún momento se encuentran en peligro, ¡pero es muy difícil recordar eso cuando, literalmente, eres la persona más estresada del planeta!

La mayoría de la gente pasa por cierta forma de entrenamiento cuando empieza un nuevo trabajo y así fue para mí al asumir mi puesto en SERE. No se trató de una capacitación común. Aunque no fui enviado a ninguna locación peligrosa, cursé el mismo programa de entrenamiento que debía supervisar después.

Me uní a mi grupo en una locación montañosa y remota donde entrenamos navegación y habilidades de supervivencia en la naturaleza un par de días. Aprendimos a evadir la captura, pero no lo suficientemente bien: un día, mientras hacíamos un ejercicio en el exterior, de pronto nos vimos rodeados por varios miembros imponentes de una fuerza militar no identificada, ostensiblemente hostil hacia Estados Unidos. Lucían muy auténticos, desde sus uniformes con aire foráneo, su idioma que sonaba extranjero (nunca supe qué era) y los vehículos no estadounidenses que frenaban en seco alrededor de nosotros.

Los siguientes días fueron de los más intensos de toda mi vida. Privado del sueño, sujeto a interrogatorios y otras cosas desagradables, combatí las alucinaciones aferrándome a la idea de que no me encontraba realmente en peligro y recordando estudios que había leído de prisioneros de guerra en Vietnam que sobrevivían si se mantenían positivos y conservaban su sentido del humor en esas situaciones. Para cuando volví a San Diego, no sólo había aprendido a valorar el rigor del entrenamiento de SERE, también había perdido siete kilos.

Mi nuevo trabajo consistía en supervisar los componentes psicológicos del programa del curso, diseñar currículos nuevos para entrenar a los estudiantes en formas de manejar el estrés extremo y escenarios para dispararlo, pero manteniéndolos a salvo al mismo tiempo. Esta labor, que empecé en 2003, fue el inicio de mi transición de trabajar como psicólogo clínico, ayudando a las personas a superar sus problemas mentales para que pudieran sanar y volver a la “normalidad”, a trabajar como psicólogo del desempeño, ayudándolas a mejorar su rendimiento para que pudieran alcanzar su más alto potencial.

(El entrenamiento de SERE es similar en cierto modo al famoso Experimento de la Cárcel de Stanford en 1971, dirigido por el doctor Philip Zimbardo. Durante el experimento, el equipo del doctor Zimbardo creó una simulación de cárcel en el campus de la Universidad de Stanford y dividió al azar a un equipo de estudiantes voluntarios en prisioneros y guardias. El experimento se detuvo después de sólo seis días [la duración planeada era de dos semanas] porque algunos de los guardias empezaron a tratar con sadismo a los prisioneros. Parte de mi trabajo era asegurarme de que no sucediera nada similar en SERE. Al final, tuve el honor de compartir parte de nuestro trabajo con el doctor Zimbardo.)

En aquel entonces, la psicología del desempeño estaba en ciernes como una rama de la psicología, así que mi momento era propicio. Un componente primordial del desempeño es manejar el estrés, usar tu mente para controlar tu cuerpo en el momento justo, cuando lo único que quiere hacer es soltar un golpe, correr o hacerse bolita. Por mi trabajo en SERE logré estar en el núcleo del primer centro de entrenamiento de la respuesta de estrés en el mundo. Vi de primera mano las tácticas mentales que los mejores ejecutantes utilizan para tener éxito y cómo se ve una modalidad de fracaso.

En SERE, recibí un pase de máxima seguridad, lo que me permitió trabajar directamente con personas que se estaban preparando para participar en misiones secretas o volver de ellas. Esto fue útil cuando, además de mis responsabilidades, me pidieron ser el psicólogo en jefe del equipo de repatriación de la Armada, donde debía atender a personal militar detenido en otros países y luego regresado a Estados Unidos. En este papel, cuidaba la salud y la seguridad de las personas, estaba presente cuando los soldados rendían su informe de inteligencia y los ayudaba a reintegrarse con su familia y amigos al volver a casa.

Por ejemplo, en 2005 recibí la increíble tarea de ser el psicólogo en jefe para ayudar al Navy Seal Marcus Luttrell a volver a casa. Marcus había sobrevivido una batalla en Afganistán donde el resto de su unidad había perdido la vida. Un pueblo afgano lo había protegido varios días hasta que lo rescataron. Conocí a Marcus en una base en San Antonio, Texas, cuando regresé a Estados Unidos desde una base en Alemania, y luego pasé una semana con él y con su familia en su casa de Texas, donde lo ayudé en su proceso de repatriación. Marcus escribió un libro sobre su experiencia, El sobreviviente, que después se hizo película.

Mi labor con Marcus y otros que habían sido capturados me mostró qué tan resilientes pueden ser los humanos bajo una presión extrema. Los antecedentes de las personas capturadas son muy variados; algunas de ellas, como los Seals o los alumnos de SERE, están bien entrenados, pero otros, como los conductores de camiones, quizá no lo estén. ¿Qué los hace sobrevivir? El pensamiento positivo y tener un propósito. Quieren ver a su familia, a sus hijos y a sus seres queridos otra vez. No se pueden dar por vencidos porque tienen mucho por qué vivir. El poder de esta motivación es, para muchos, existencial.

Seals, Red Bull, Dodgers y la Copa Mundial

A principios de 2006, el almirante Joseph Maguire, la cabeza del Comando Especial de Guerra Naval, me llamó con un nuevo ofrecimiento. ¿Estaría interesado en convertirme en el primer psicólogo en los campamentos de entrenamiento de Demolición Básica Submarina/Seal de la Armada, llamados BUD/S en inglés? Éste es el programa de capacitación para los Navy Seal novatos, los equipos marítimos, aéreos y terrestres que constituyen lo mejor de lo mejor de la Armada. Acepté y en septiembre de 2006 dejé el colegio SERE y me incorporé al personal de BUD/S.

Mi mandato como psicólogo en jefe de BUD/S constaba de dos consignas. La primera consistía en crear un mecanismo de evaluación psicológica para identificar a los candidatos que podrían tener éxito en el entrenamiento de BUD/S y a los que tal vez fracasarían. En ese entonces, el índice de deserción (la gente que no completaba el entrenamiento) era de setenta y cinco por ciento, lo cual dificultaba que la Armada lograra su objetivo posterior al 9/11 de incrementar rápidamente la cantidad de Seals. ¿Sería capaz de crear un sistema de evaluación que contribuyera a filtrar todas esas posibles deserciones antes de empezar el entrenamiento?

Durante los siguientes dieciocho meses, mi equipo y yo desarrollamos, desde cero, una prueba de “resiliencia” psicológica, la cual, combinada con datos sobre las características físicas de los candidatos, se convertía en un muy buen predictor (más de 97 por ciento de precisión) de quién fracasaría en el entrenamiento de BUD/S. Les hicimos la prueba a todas las nuevas generaciones de BUD/S y usamos sus resultados para filtrar a casi veinte por ciento de los candidatos. El margen de personas que terminaban el curso de BUD/S subió de veinticinco por ciento a alrededor de cuarenta por ciento. Fue un gran logro para el programa. (La gente que obtenía resultados bajos en atributos físicos o mentales y se filtraba no era rechazada de manera permanente. Se les daba la oportunidad de mejorar y volver a intentarlo.)

La herramienta de evaluación que desarrollé para BUD/S no pretendía descubrir los problemas de las personas. Todos ellos eran individuos espectaculares, aptos física y mentalmente. No tenían nada de malo. Nuestro trabajo era ayudar a la Marina a discernir quién estaba mentalmente preparado para desempeñarse al máximo bajo una presión extrema. A diferencia de muchas de las herramientas de evaluación mental disponibles para los psicólogos, nuestro sistema no estaba destinado a curar personas; su objetivo era predecir el desempeño a partir de ciertos atributos psicológicos y funcionaba muy bien.

Mi segunda consigna cuando me uní a BUD/S era desarrollar un currículo de fortaleza mental. Diseñamos una herramienta para evaluar y predecir el desempeño mental. ¿Podríamos, entonces, entrenar a los estudiantes que pasaron la prueba para ser más resilientes? ¿Podríamos entrenar a los mejores para que mejoraran todavía más? Hasta ese momento, el campamento de BUD/S no contaba con un programa de resiliencia mental codificado que pudiera enseñarse. Se dieron cuenta de que el régimen físico extremo y riguroso resolvería el problema. Se creía que, si podías sobrevivir a la infame Semana del Infierno del entrenamiento Seal, certeramente conocido como el punto culminante del entrenamiento de BUD/S, seguro tenías una mente lo suficientemente fuerte. Esto es cierto nada más en parte. Sí, los estudiantes tenían que ser fuertes mental y físicamente de muchas maneras para sobrevivir pero, ¿acaso existía una forma de comprender mejor las tácticas mentales y las habilidades que usaban para navegar con éxito la adversidad extrema? ¿Y entrenarlos para ser más resilientes todavía? Su resiliencia era asombrosa, sin embargo, la habían desarrollado antes de llegar a BUD/S. Se convirtió en mi trabajo ayudarlos a refinarla.

Empecé a adentrarme en toda la investigación disponible en ese campo. Por ejemplo, en 2006, mis colegas británicos realizaron un estudio seminal que implicaba sumergir sujetos en agua helada. ¿Qué pasa cuando saltas al agua así de fría? ¡Jadeas, por supuesto! Es un reflejo involuntario; no lo puedes controlar. Excepto que los británicos descubrieron que sí es posible. Su programa de entrenamiento, enteramente mental, les permitió a los participantes del estudio retrasar su reflejo de jadeo. Después de lo cual recibieron una toalla caliente y una taza de té cargado.1

Durante el tiempo que estuve en BUD/S, el interés público en los Navy Seals y sus intensas prácticas de entrenamiento aumentaron considerablemente, en parte por el increíble éxito que tuvieron en el campo de batalla desde el 9/11. Dominaban por completo. Había bastantes nuevas historias en la televisión y artículos de revistas sobre BUD/S, muchas veces con fotos de nuestros candidatos haciendo alguna clase de ejercicio físico extremo (cargar troncos, arrastrarse a la orilla del mar con el atuendo completo de combate) en la playa de San Diego.

Algunas celebridades empezaron a visitar el centro de BUD/S, incluyendo atletas y equipos de ligas mayores profesionales. Yo estaba haciendo carrera en la psicología del desempeño y ahí se encontraban muchas de las personas que se capacitaban a un alto nivel en todo el mundo, marcando un camino de arena hasta la puerta de BUD/S todos los días.

Así que le hice una petición a mi comandante en jefe. Todos esos atletas serían bienvenidos como visitantes para mirar y observar el entrenamiento de nuestros alumnos. Nuestro oficial de relaciones públicas siempre estaba recibiendo peticiones de visitas. Yo sólo pedía una cosa: ¿les importaría que los entrevistara durante su visita? Quería hacerles algunas preguntas. Por ejemplo, ¿cómo se preparan para sus próximos juegos o partidos? ¿Qué prácticas mentales los volvieron tan resilientes y les dieron la capacidad de erigirse por encima de todos los demás para llegar a la cúspide de su desempeño? ¿Qué habilidades y técnicas mentales usaban para desempeñarse bajo presión cuando llegaba el momento? Sólo tomaría una hora más o menos.

Mi comandante en jefe estuvo de acuerdo. Los atletas visitarían BUD/S y como retribución responderían algunas preguntas. Todos dijeron que sí. Docenas de equipos deportivos profesionales, equipos olímpicos de Estados Unidos, Lance Armstrong, Michael Phelps, Tiger Woods y muchos, muchos más; cada vez que un atleta iba a observar el entrenamiento Seal en BUD/S, yo pasaba alrededor de una hora entrevistándolos. Con el tiempo pude crear una extensa base de datos de métodos mentales de los mejores del mundo.

Incluí esta y otras investigaciones en el primer currículo de resistencia mental de los Navy Seals. Pero cuando discutí el programa con un grupo focal de instructores Seal y otros expertos (¡hablando de un grupo focal resiliente!), no estaban seguros de este método. Después de todo, ellos habían desarrollado su resistencia mental a la antigua: sobreviviendo a la Semana del Infierno. ¿De qué serviría codificar estas técnicas? Por codificar, ¿me refería a consentirlos? Así que encontramos un punto medio: integramos técnicas de desempeño mental en las sesiones de entrenamiento de BUD/S, pero no se permitiría ningún miramiento de psicología del desempeño durante la Semana del Infierno. Los estudiantes todavía tendrían que remontar el estrés solos, pero por lo menos tendrían acceso a herramientas y técnicas mentales que BUD/S les proporcionaría para ayudarlos. Y así nació uno de los primeros programas militares de desarrollo empírico enfocados enteramente en el entrenamiento mental para maximizar el desempeño.

Nos tomó casi tres años desarrollar e implementar por completo el programa de resistencia mental de BUD/S. Una vez que lo logramos, cambié de puesto y me convertí en el psicólogo en jefe de todos los equipos Seals de la costa oeste que serían desplegados. En este papel pude reforzar las técnicas de desempeño mental que los Seals habían aprendido en BUD/Smediante una práctica continua de ejercicios. En BUD/S estaba entrenando alumnos que trataban de graduarse y convertirse en Seals; ahora podía trabajar con Seals en servicio activo que serían desplegados para el combate. Los Seals son principalmente competentes en disparar, desplazarse y comunicarse. Así se desempeñan, muchas veces ante amenazas mortales, y mi trabajo era ayudarlos a ser mejores. En BUD/S aprendían las primeras palabras de su fortaleza mental, pero ya graduados y como parte del equipo Seal, hablaban en oraciones. Permanecí como el psicólogo del Grupo Uno del Comando Especial de Guerra Naval de 2009 a 2012, donde colaboré principalmente con los equipos Seal 1, 3, 5 y 7. (Hay ocho equipos Navy Seal. Los equipos 1, 3, 5 y 7 están en Coronado, California, junto a San Diego, mientras que los equipos 2, 4, 8 y 10 están situados en la base Little Creek, en Virginia Beach.)

En 2012, llegué a ser el psicólogo de fuerza de toda la comunidad Seal en el Comando Especial de Guerra Naval, posición que tuve hasta septiembre de 2016, cuando me retiré de la Armada como comandante después de veinte años de servicio. El psicólogo de fuerza es el psicólogo en jefe de toda la comunidad Seal, responsable de salud mental y resiliencia, optimización del desempeño, análisis y evaluación psicológica, políticas de investigación y decisiones. Hoy en día, la Armada respeta los aspectos mentales de la formación para un buen desempeño como un componente crítico de selección, entrenamiento y apoyo a su gente. Estados Unidos es más fuerte por ello.

Cuando aún servía en la Armada, me autorizaron para trabajar con Red Bull, la empresa de bebidas energéticas que patrocinaba a más de 850 atletas en toda una gama de deportes, desde futbol australiano y salto BASE, hasta voleibol y wingsuit. Lo mío era ayudar a Red Bull a desarrollar un programa nuevo, el Campamento de Desempeño Bajo Presión (PUP, por su nombre en inglés). Piensa en un entrenamiento parecido a SERE, pero para atletas extremos. Tomábamos competidores élite de una amplia variedad de deportes, los reuníamos en sesiones de cinco días y los hacíamos experimentar estrés como nunca antes en su vida en actividades que incluían pozos de serpientes y osos grizzly. En estos ejercicios había retos físicos, pero también emocionales. Quizá fuera difícil asustar a atletas que saltaban de acantilados pero, ¿qué tal si los subíamos a un escenario enfrente de sus compañeros y les pedíamos que compartieran un recuerdo íntimo? Quizá no temieran morir, pero llorar es aterrador.

Yo era el psicólogo en jefe en los campamentos PUP, e inoculaba a cientos de atletas de élite con el estrés que experimentaban con regularidad en sus respectivos campos competitivos. Cuando eres correteado montaña arriba por un oso grizzly (entrenado para ser dócil, ¡pero ellos no lo saben!), participar en un campeonato mundial ya no parece tanta cosa. Además del campamento PUP, también estaba a cargo de los programas de desempeño mental de Red Bull, los cuales incluían fungir como psicólogo del desempeño de los atletas para ayudarlos a pulir su capacidad mental.

En 2015, me contactaron de los Dodgers de Los Ángeles. Habían ido a BUD/S, sabían lo que habíamos creado y querían que fuera a trabajar con ellos cuando me retirara de la Marina. Cuando eso ocurrió más o menos un año después, me uní al equipo como su psicólogo del desempeño de tiempo completo, ayudándolos a estructurar sus programas para evaluar, seleccionar, desarrollar y promover talento. Mi equipo y yo creamos evaluaciones y currículos detallados de desempeño mental para cada jugador en la organización, identificamos sus fortalezas y debilidades desde una perspectiva mental y de carácter para ayudarlos a dar lo máximo cuando les tocara desempeñar su papel.

Me uní a los Dodgers porque era una gran oportunidad de trabajar con una organización impresionante y con atletas increíbles, ¡pero también porque crecí siendo fanático de los Dodgers! Todavía puedo nombrar la alineación titular de casi todos los equipos desde más o menos 1975 en adelante, y cuando me uní a la organización tenía que pellizcarme cada vez que leyendas como Steve Garvey, Orel Hershiser, Steve Yeager y Tommy Lasorda pasaban junto a mí en la casa club.2 Arranqué a toda marcha con los Dodgers y activé programas mentales similares a los que había desarrollado para los Seals, sólo que esta vez eran para beisbol, no para la guerra.

¿Has visto a ese pícher de relevo que entra al juego al final de la novena entrada, con todas las bases llenas y el partido entero en riesgo? Lo más probable es que unos minutos antes de entrar al diamante, dicho jugador estuviera platicando conmigo cerca del bullpen