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- Herausgeber: Haufe Lexware
- Kategorie: Fachliteratur
- Sprache: Deutsch
Mit dem umfassenden und topaktuellen Controlling-Wissen verschaffen Sie sich Sicherheit bei der Steuerung Ihres Unternehmens. Dieses Standardwerk wurde vom Autorenteam völlig überarbeitet und bietet nun auch einen kompletten Wergzeugkasten des internen Rechnungswesens. Inhalte: - Das Cockpit zur Ergebnisnavigation - Internes Rechnungswesen: Kostenstellenrechnung, Kalkluation, DB-Rechnung - Ganzheitliches Controlling: Leitbild, strategische Ziele und Kennzahlen - Unternehmensplanung und Forecast mit detaillierten Fallbeispielen - Die Logik und Psychologik des Controllings - Mit Fallstudien zur Unternehmensplanung und zum Forecast
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Veröffentlichungsjahr: 2016
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Inhaltsverzeichnis
Impressum
Bibliografische Information der Deutschen Nationalbibliothek
Die Deutsche Nationalbibliothek verzeichnet diese Publikation in der Deutschen Nationalbibliografie; detaillierte bibliografische Daten sind im Internet über http://dnb.dnb.de abrufbar.
Print: ISBN 978-3-7775-0047-8 Bestell-Nr. 01461-0004
ePub: ISBN 978-3-7775-0048-5 Bestell-Nr. 01461-0101
ePDF: ISBN 978-3-7775-0049-2 Bestell-Nr. 01461-0150
Dr. Dr. h.c. Albrecht Deyhle · Dipl.-Ing. Dr. Klaus Eiselmayer · Dipl.-Oec. Guido Kleinhietpaß
Controller Praxis
18. Auflage 2016
© 2016 Verlag für ControllingWissen AG, Freiburg, Wörthsee
www.vcw.de
Produktmanagement: Ulrich Leinz
Satz: kühn & weyh Software GmbH, Satz und Medien, Freiburg
Umschlag: Deyhle und Löwe Werbeagentur GmbH, 82131 Gauting
Druck: BELTZ Bad Langensalza GmbH, Bad Langensalza
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Haufe-Lexware GmbH & Co. KG, Freiburg
Vorwort zur 18. Auflage der „Controller Praxis”
Das Buch „Controller Praxis” schrieb ich allein im August 1971 (Wochen 30 und 31). Unsere Tochter Dorothee – heute im Vorstand der CA Controller Akademie – war gerade ein halbes Jahr alt, und wir wollten keine Ferienreise irgendwohin machen. Ich ging hinüber in unser Bürohaus in Gauting – ein zum Wohnhaus versetztes nachbarschaftliches Eckhaus. Die erste Fassung der „Controller Praxis” als zweibändiges Pocket Book sollte nämlich fertig auf dem Markt sein bis zum November 1971; denn vom 8. bis 12. November 1971 war bei mir zum ersten Mal ein einwöchiges Controller´s Grundseminar in Fischen/Allgäu festgelegt. Dafür sollte den Teilnehmern – neben der Arbeitsmappe – der Seminarstoff auch in einer Langfassung zur Verfügung stehen; auch um bei Rückkehr an den Arbeitsplatz den Kollegen und Chefs etwas zu Inhalt und Erlebnis im Seminar vorlegen zu können.[2]
Im Kopf war das Buch damals schon da. Ich begann mit Beratungen, Vorträgen und Tagesseminaren zu Verkaufssteuerung mit Deckungsbeiträgen und praktischer Controllerarbeit – auch bei firmeninternen Projekten – 1964. Auch die Fallstudien wie z. B. „Lamina” oder „Reifen-Rund” waren schon entwickelt für die Trainings- und Beratungsaufgaben in Unternehmungen mehrerer Branchen innerhalb der DACH-Länder. Es fehlte jetzt für ein Buch nur noch der Output aufs Papier.
Ich setzte mich an meine Reiseschreibmaschine und schrieb – einfach drauflos – und wurde auch fertig in den beiden reservierten Wochen ohne Seminare. Einen Verleger brauchte ich nicht zu suchen; der war ich schon selber als Inhaber der von mir 1968 gegründeten (Einzel-)Firma Management Service Verlag. Meine Ehefrau Hannelore war in diesen Jahren für das Verlagsmanagement zuständig und schrieb – erst auf ihrer IBM-Texttype-Schreibmaschine und dann auf ihrem Apple 2-Computer die Rechnungen für die verkauften Bücher direkt an Firmen, an den Buchhandel oder dann mehr und mehr an die Controller Akademie GmbH für die Seminare. Auch gab meine Frau die Anregung für das „Puppenbeispiel”. Sie war in unserer Frankfurter Zeit tatsächlich tätig als Verkäuferin in einem großen Spielzeughandelshaus mit der Zuständigkeit für die Produktgruppe Puppen.[3]
So entstanden in der Folge bei der „Controller Praxis” 17 Auflagen (die letzte 2010). An den späteren Auflagen wirkte der CA-Trainer-Kollege Dr. Martin Hauser als Co-Autor mit und schuf damit zusätzliche Stoffsicherheit.
Was wir jetzt vorlegen, ist ein ganz neues Buch geworden. Das jetzige 4. Kapitel ist ein regelrechtes Kompendium zum internen Rechnungswesen – zum Management Accounting – mit Stegen hinüber auch zur externen Rechnungslegung sowie zum Wertmanagement. Es kann regelrecht als ein Nachschlagewerk auf diesem Gebiet dienen. Deshalb ist auch das Stichwortverzeichnis engmaschig gehalten, so dass man vieles detailliert finden kann – durch Blättern eben.
Zum Autorenteam gehören – zusammen mit mir – Dipl.-Ingenieur Dr. Klaus Eiselmayer sowie Dipl.-Ökonom Guido Kleinhietpaß. Beide sind Trainerkollegen in der CA Controller Akademie; Dr. Eiselmayer leitet als Vorstandsmitglied das Trainerteam.
Eingeflossen in das neue Buch sind teilweise auch Textbausteine aus den Büchern Deyhle, „Management Brevier” und „Controller Handbuch”; sowie aus den im Trainer-Team verfassten Büchern „Profit Centers” und „Manager und Controlling”. Alle diese Werke folgen und begleiten den Trainingsstoff „Controller und Controlling” in den Seminaren der CA Controller Akademie – insbesondere im Controllers Diplomprogramm in den 5 Wochenstufen, die komplett auch in englischer Sprache stattfinden. Dafür besteht auch ein entsprechendes Buch „Controller und Controlling” in englischer Sprache.[4]
Mit herzlichen Wünschen für den Erfolg der Autoren und Trainer an der Controller Akademie sowie für das neue Buch, das wir hiermit vorlegen.
Gauting, im März 2016
Dipl.-Kaufmann Dr. Dr. h.c. Albrecht Deyhle
Gründer der Controller Akademie
Ehrenvorsitzender des Aufsichtsrats der Verlag für ControllingWissen AG, Freiburg und Wörthsee.
1Deyhle, A.: „Management- & Controlling Brevier”, Bd. II, 7. Aufl. (1997), Management Service Verlag, Wörthsee, aus der Reihe: Management Pockets, Nr. 21
2Grafik in Anlehnung an Baum, H.-G., Coenenberg, A.G., Günther, Th. „Strategisches Controlling”, 3. Aufl., (2004), Schäffer-Poeschl Verlag, Stuttgart, Seite 84
3Die Hauptversammlung trifft einen Gewinnverwendungsbeschluss über den Bilanzgewinn auf Basis des festgestellten Jahresabschlusses des vergangenen Jahres gemäß § 119 Abs. 1 und § 174 Abs. 1 AktG in Verbindung mit § 58 Abs. 3 AktG.
4Darstellung in Anlehnung an Poensgen, O. H.: „Break-Even-Analysis” in: HWR, 2. Aufl., Hrsg. Kosiol, E., Stuttgart 1981, Sp. 303-313
5Vereinfacht in Form der Price-Book-Ratio dargestellt, d.h. aus Sicht eines Klein-Aktionärs. Es ist also z. B. kein Kontrollzuschlag für eine Sperrminorität oder für eine (qualifizierte) Mehrheit eingepreist. Zitiert nach http://news4j.com/top-stocks-of-the-day-the-coca-cola-company-nyseko-6/” vom 06.02.2016
6Vergleiche Kapitel 6.2
2 Controller und Manager im Team
2.1 Controlling und Urlaub
Controlling ist omnipräsent, ist immer da. Controlling ist nichts Künstliches, bis auf den Namen, der eher eine deutsche Erfindung ist, als ein englisches Wort. Controlling fasst etwas ganz Natürliches zusammen, was wir alle tun, jeden Tag aufs Neue. Im Unternehmensalltag gibt es nach wie vor negative Assoziationen und manche wollen von Controlling dann plötzlich nichts wissen. „Wir haben ja Controller, die werden das schon machen”, kann man dann hören. Controlling ist als Managementprozess unabdingbar. Es kann gut oder weniger gut ausgeprägt sein, aber zumindest Elemente davon werden immer auszumachen sein, bei der Steuerung einer gesamten Organisation, einer Abteilung oder eines Projekts.[35]
Nehmen wir als Beispiel einen vor uns liegenden Urlaub. Warum machen wir Urlaub? Machen wir Urlaub, um uns zu erholen, etwas zu erleben, Städte oder Landschaften zu besichtigen oder einfach das Zuhause zu genießen? Die Verständigung über das Ziel ist schon der Anfang jedes guten Controllingprozesses. Eine Familie oder Gruppe ist gut beraten, wie ein Unternehmen(sbereich) auch, ein gemeinsames Ziel zu formulieren. Im Privaten stünde man hier schon vor einer Herausforderung, wenn der Eine sich am Strand erholen, der Andere aber lieber zum Wandern in Berge fahren möchte. Der Sohn möchte lieber zum Sportcamp, während die Tochter das alles viel zu langweilig findet? Wie im Unternehmen: Die Produktion möchte große Losgrößen fertigen, ohne von Kundenwünschen gestört zu werden. Der Vertrieb möchte die Kunden begeistern, egal ob die Entwicklung das leisten kann oder nicht. Ein Verständnis aller Facetten und Einflussfaktoren und eine gemeinsam getragene Zielvorstellung und Zielhöhe sind im Sinne des Controlling bereits ein erster Erfolg.
Abb. 2.1: Controlling ist wie Urlaub[36]
Nun unterscheiden wir zwei Zieltypen: Erreichungs- und Einhaltungsziele (siehe Abbildung 2.1).
Was wollen unsere Urlauber erreichen? Gemeinsam Spaß erleben – nennen wir das einmal 100% Familienglück!
Und was gilt es dabei einzuhalten? Das Urlaubsbudget.
Sind die Ziele vereinbart, folgt die Planung, als nächster Schritt im Controllingprozess. Was können wir tun, um unsere Ziele zu erreichen bzw. einzuhalten? Wie viele Urlaubstage werden für das Urlaubsprojekt benötigt?
Lassen wir unsere urlaubsfreudige Familie loslegen und nach Österreich an einen schönen See fahren, in ein Apartment am See, wo sie sich selbst versorgen muss, um das Budget überschaubar zu halten. Eine ordentliche Planung berücksichtigt auch das Umfeld. Dabei beziehen wir qualitative, wie auch quantitative Informationen in unsere Entscheidungen mit ein. Welche weiteren Gäste werden zur gleichen Zeit vor Ort sein, welche Wetterprognose ist angesagt? Planung heißt nicht, die Zukunft vorhersehen. Planung heißt die Zukunft gestalten. So denkt man bereits in Alternativen. Bei Schlechtwetter wird ein Besuch im Thermalbad geplant oder ein Ausflug in Stadt. Die Aktivitäten müssen in der Familie gut abgestimmt sein und die „Werkzeuge” zur Verfügung stehen. D. h. Liegestühle zur Entspannung stehen ebenso bereit, wie Surfbretter, ein Tischtennistisch, Fahrräder und ein Auto.
Im Unternehmen sprechen wir von der Integration der Teilpläne. In unserer Abbildung (Abb. 2.1) wollen wir zunächst keine saisonalen (im Urlaub vielleicht emotionalen) Schwankungen berücksichtigen. Deshalb ziehen wir zwei proportionale Planlinien vom Start zu den Zielen.[37]
Jetzt kommt es auf den dritten und letzten Schritt an: das Steuern! Gutes Controlling steuert konsequent auf diese Ziele zu. Dazu gehört eine Standortbestimmung (Plan-Ist-Vergleich). Gibt es eine Abweichung vom Plan, dann müssen wir steuernd eingreifen. Im Urlaub betreiben wir zwar keine doppelte Buchhaltung, aber werden doch regelmäßig prüfen (der Pfeil auf der x-Achse markiert die abgelaufenen Urlaubstage), wie viel Geld sich noch in der Urlaubskasse befindet. Auf der Planlinie der Einhaltungsziele liegt der Ist-Pfeil in der Abbildung genau im Plan. Alles, wie vorgesehen im Budget, das ist eine gute Nachricht. Aber wie sieht es mit den Erreichungszielen aus? Die Zielerreichungsgrade werden für jedes Familienmitglied (in der Abbildung mit je einem Punkt) festgehalten.
Wären alle Punkte ganz unten zu liegen gekommen, würde man diesen Urlaub wohl besser abbrechen und sich für die verbleibende Zeit eine Alternative überlegen. Lägen alle Punkte ganz oben, also alle erholt und ausnahmslos begeistert, dann würden Controller vielleicht auch heimfahren, denn es kann nicht mehr besser werden, es ließe sich aber noch Geld einsparen! Zwei Extreme, die so kaum auftreten werden. Der Alltag ist nicht schwarz oder weiß, der Grad der Zielerreichung wird sich mit höherer Wahrscheinlichkeit verteilen.
So sei es im Beispiel: Ein Familienmitglied hat ganz oben gepunktet, ist erholt und begeistert, zwei sitzen an der Linie, sind auf einem gutem Weg und haben noch Potenzial nach oben. Eine Person sitzt deutlich unter der Linie und hat noch den ganzen Weg zur Zielerreichung vor sich. Die Abweichung zum Etappenziel ist für uns ein Steuerungssignal, hier läuft wohl etwas nicht so, wie geplant und Korrekturen sind schnellstmöglich einzuleiten. Als Highlights sind in der Abbildung Restaurantbesuche und Shoppingevents gelistet. Im Fokus steht nicht die Suche nach Schuldigen, sondern es geht darum wirkungsvolle (und hoffentlich bezahlbare) Maßnahmen zu unternehmen.[38]
Bei unserem Urlaubsprojekt, wie im Unternehmen auch, sollen alle Familienmitglieder (alle Abteilungen) gemeinsam das Ziel erreichen. Es hilft wenig, wenn sich die einen mit ihren Ergebnissen im Zielkorridor befinden, alle anderen aber nicht.
Für Controller ist es wesentlich, wie in unserem Beispiel auch, Fehlentwicklungen rechtzeitig zu bemerken, bevor „alles den Bach hinunter geht”. Von Lao Tse stammt ein weiser Spruch: „Probleme soll man lösen, solange sie noch klein sind”. Das könnte ein gutes Motto für Controller sein, denn größer werden Probleme, die man ignoriert, von selber. Wir müssen also aufmerksam hinhören und sich abzeichnende negative Entwicklungen mitbekommen, beschreiben, kommunizieren, einer Lösung zuführen, die Umsetzung von Korrekturmaßnahmen und deren Wirkung im Augen behalten.
Wir wünschen nun unserer Urlauberfamilie, dass die zusätzlichen Restaurantbesuche und die Shoppingerlebnisse ausreichen, um das von allen und für alle angestrebte Ziel von 100% Familienglück zu erreichen, ohne das geplante Budget überstrapazieren zu müssen.[39]
2.2 Controller – woher die Bezeichnung kommt
Controller ist eine Bezeichnung, die sich heute weit über den deutschsprachigen Raum hinaus herumgesprochen hat. Im anglo-amerikanischen Raum finden wir noch häufiger den englischen Begriff „Management Accountant”. Es gibt heute für Controller Stellenbeschreibungen mit spezifischem Anforderungsprofil in Bezug auf methodische und soziale Kompetenz. Controller sind betriebswirtschaftliche Berater des Managements. Es handelt sich bei der Controllerfunktion um einen Lotsen- oder Navigationsservice zur Zielfindung, Planung und Steuerung. Die Aufgabe besteht im Schaffen von Transparenz hinsichtlich der betriebswirtschaftlichen Zusammenhänge sowie der fachlichen Interpretation der Zahlen und im Schaffen von Überzeugung und Motivation für die in den Zahlen liegenden Konsequenzen.
Als 1976 die Erstauflage dieses Buches von Dr. Dr. h.c. Deyhle erschien, waren die Begriffe Controller und Controlling in der Praxis noch nicht verbreitet. Abteilungen, die dem heutigen Controllerbereich ähnliche Funktionen ausübten, nannte man „Betriebswirtschaftliche Abteilungen” oder „Zentralbereich Betriebswirtschaft” oder einfach Betriebsbuchhaltung oder Betriebsabrechnung (von betreiben) – also das operative Rechnungswesen.
Heute sind die Ausdrücke Controller und Controlling aufgenommen im Rechtschreibduden. Mit ein wenig Stolz können wir festhalten, dass Controlling, der Prozess der Steuerung durch das Management und die Controllerfunktion als die servicegebende Stelle inzwischen zu Wörtern der deutschen Sprache geworden sind.[40]
2.3 Controller Leitbild und die Kernelemente des Controllings
Damit für uns selber und unsere Kunden, die Manager, dauerhaft geklärt sein mag, worin Aufgabe und Rolle der Controller bestehen, hat die „International Group of Controlling” (IGC)7, der die Controller Akademie angehört – folgendes Controller-Leitbild erarbeitet, das in der täglichen Anwendung pragmatisch auszulegen ist.
Das Controller-Leitbild der IGC
Controller leisten als Partner des Managements einen wesentlichen Beitrag zum nachhaltigen Erfolg der Organisation.
Controller …
gestalten und begleiten den Management-Prozess der Zielfindung, Planung und Steuerung, sodass jeder Entscheidungsträger zielorientiert handelt.
sorgen für die bewusste Beschäftigung mit der Zukunft und ermöglichen dadurch, Chancen wahrzunehmen und mit Risiken umzugehen.
integrieren die Ziele und Pläne aller Beteiligten zu einem abgestimmten Ganzen.
entwickeln und pflegen die Controlling-Systeme. Sie sichern die Datenqualität und sorgen für entscheidungsrelevante Informationen.
sind als betriebswirtschaftliches Gewissen dem Wohl der Organisation als Ganzes verpflichtet.
2.3.1 Führungsunterstützung durch Controller
Die folgende Textpassage entstammt dem Papier „Grundsatzposition des Internationalen Controller Vereins (ICV) und der Internationalen Group of Controlling (IGC)”8[41]. Die Controller Akademie ist in beiden Organisationen gestaltend vertreten, der ICV wurde 1975 von Trainern und Seminarteilnehmern der Controller Akademie gegründet.
Controller unterstützen Manager auf unterschiedliche Art und Weise. Sie entlasten Manager, indem sie ihnen bestimmte Aufgaben (z. B. die Organisation der Planung oder die Bereitstellung von Informationen) abnehmen. Sie ergänzen Manager, wenn sie im Team als betriebswirtschaftlicher Begleiter fungieren. Sie begrenzen Manager, wenn sie unwirtschaftliche Entscheidungen verhindern, welche auf Grund von Bereichs- und Eigeninteressen durchgesetzt werden sollen. Mit all diesen unterschiedlichen Tätigkeiten streben Controller danach, die Rationalität der Unternehmensführung sicherzustellen. Controller unterstützen Manager individuell. Eine Leistung „von der Stange” wird den Managern nicht gerecht. Diese haben unterschiedliches betriebswirtschaftliches Wissen, unterschiedliche Präferenzen und unterschiedliche Erfahrungen. Controller müssen sich auf diese Individualität entsprechend einstellen. Controller unterstützen die Manager umfassend. Die Interaktion bezieht sich grundsätzlich auf die gesamte Führungsaufgabe des Managers. Alle Führungshandlungen haben ökonomische Auswirkungen. Manche davon auszuschließen, „blinde Flecken” zu akzeptieren, wäre nicht sinnvoll. Controller gehen damit weit über bloßes Zahlenmaterial hinaus. Motivation und Anreizgestaltung stehen ebenso auf ihrer Agenda wie Strategie, Organisation und Kultur. Gerade die Breite der Führungsunterstützung macht Controller aus, gerade diese Breite ist in den letzten Jahren erheblich gestiegen. Sie mündet im Bild des umfassenden Begleiters des Managers, dem „Management Partner” oder „Business Partner”.[42]
Ein Zusammenwirken von Manager und Controller im Sinne einer solchen Business Partnerschaft muss „auf Augenhöhe” erfolgen. Die Manager sind zwar richtungsgebend, Controller tragen heute aber eine Mitverantwortung für die Erreichung der Unternehmensziele. Damit sollten Controller nicht passiv auf Anweisungen der Manager warten, sondern auch als proaktive, ergänzende Partner des Managements agieren. Dies gilt sowohl im Tagesgeschäft als auch bei neuen grundsätzlichen Entwicklungen, wie sie z. B. die Verankerung von Wertorientierung oder Nachhaltigkeit in der Unternehmensführung darstellen. Solche Themen zu erkennen und voranzutreiben, ist eine zentrale Facette der Rolle eines Business Partners. Dabei hat auch der von Controllern zu vollziehende Spagat zwischen aktiver Mitwirkung im Führungsprozess, dem Einbringen eigener Ideen einerseits und der begrenzenden Funktion als Hüter der Unternehmensinteressen und des kritischen Counterparts bzw. Sparringspartners andererseits („Involvement versus Independence”) an Bedeutung gewonnen. Controller müssen in der Lage sein, zwei Hüte zu tragen.
