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- Herausgeber: Schäffer Poeschel
- Kategorie: Fachliteratur
- Sprache: Deutsch
Ob in Unternehmen, in Non-Profit-Organisationen oder im öffentlichen Bereich - das Buch vermittelt Praktikern das nötige Grundlagenwissen für das normative, das strategische und das operative Controlling. Zahlreiche Beispiele und Fragen inklusive Lösungen erleichtern den Wissenstransfer. Bei Vorkenntnissen in ABWL, Buchhaltung, Bilanzierung und Finanzierung ein ideales Einstiegswerk, das auch für Studierende bestens geeignet ist. Neu in der 3. Auflage: - Digital Controlling - Risiko-Controlling - Kostenmanagement - Digital Reporting - Erfolge- und Misserfolge bei der Controlling-Einführung
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Seitenzahl: 653
Veröffentlichungsjahr: 2019
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[5]Inhaltsverzeichnis
Hinweis zum UrheberrechtImpressumVorwortWie Sie mit diesem Buch arbeitenAbkürzungsverzeichnis1 Moderne Unternehmensführung1.1 Kennzeichen des Unternehmensumfelds 1.2 Digitalisierung1.3 Auswirkungen der Umfeldtrends auf Unternehmen und Management1.4 Begriff Unternehmensführung1.5 Ziele der Führung1.6 Aufgaben der Führung1.6.1 Für Werte sorgen1.6.2 Ziele vereinbaren1.6.3 Planen1.6.4 Entscheiden1.6.5 Organisieren1.6.6 Kontrollieren1.6.7 Menschen fördern und entwickeln1.7 Konzept digitaler Führung1.8 Aufgabenebenen der Führung1.8.1 Normative Unternehmensführung1.8.2 Strategische Unternehmensführung1.8.3 Operative Unternehmensführung1.9 Unternehmensführung als Prozess1.10 Zusammenfassung1.11 Überprüfen Sie Ihr Wissen!1.12 Learning by doing 2 Grundlagen eines professionellen Digital Controllings 2.1 Begriff des Controllings 2.2 Konzeptionen des Controllings in der Literatur2.2.1 Controlling als zentrale Informationsversorgung2.2.2 Controlling als Koordination innerhalb des Führungssystems2.2.3 Reflexionsorientiertes Controlling2.2.4 Controlling zur Sicherung der Rationalität der Führung2.3 Konzeption eines Digital Controllings 2.4 Ziele und Grundsätze des Digital Controllings 2.5 Aufgabenebenen im digitalen Controlling 2.6 Die Person des Controllers bzw. der Controllerin 2.7 Messung der Controlling-Performance2.7.1 Kennzahlen2.7.2 Messung der Zufriedenheit der servicierten Kunden2.7.3 Qualitative Beurteilung der Controllerleistung 2.8 Zusammenarbeit zwischen Controlling, Rechnungswesen, Interner Revision und Compliance 2.8.1 Controlling vs. Rechnungswesen2.8.2 Controlling vs. interne Revision2.8.3 Controlling vs. Corporate Compliance2.9 Zusammenfassung2.10 Checken Sie Ihr Wissen!2.11 Learning by doing 3 Tätigkeitsfelder und Arbeitsweise im Digital Controlling 3.1 Tätigkeitsfelder des Digital Controllings 3.1.1 Analyse, Reflexion und Sparring3.1.2 Innovation3.1.3 Information3.1.4 Planung3.1.5 Kontrolle3.1.6 Koordination3.2 Zusammenarbeit zwischen Management und Controlling 3.3 Psycho-Logik im Controlling 3.3.1 Persönlichkeitstypen3.3.2 Kommunikationsmodelle3.3.3 Aktives Zuhören3.4 Arbeitsweise und Basisinstrumente im Digital Controlling 3.4.1 Arbeitsweise im Digital Controlling 3.4.2 Frühaufklärung und Risiko-Controlling3.4.3 Kennzahlen und Kennzahlensysteme 3.4.4 Vergleiche3.5 Zusammenfassung3.6 Überprüfen Sie Ihr Wissen!3.7 Learning by doing 4 Strategisches Controlling 4.1 Normativer Rahmen4.1.1 Vision4.1.2 Mission4.1.3 Werte4.1.4 Unternehmenskultur4.1.5 Leitbild4.2 Strategie planen und die Umsetzung steuern4.3 Prozess des strategischen Managements4.3.1 Umfeld- und Unternehmensanalyse4.3.2 Strategieentwicklung 4.3.3 Strategiebewertung und strategische Planung4.3.4 Umsetzung der Strategie4.3.5 Strategieüberprüfung4.4 Ziele und Aufgaben des strategischen Controllings 4.4.1 Umfeld- und Unternehmensanalyse (Phase 1)4.4.2 Strategieentwicklung (Phase 2)4.4.3 Strategiebewertung und strategische Planung (Phase 3)4.4.4 Umsetzung der Strategie (Phase 4)4.4.5 Strategieüberprüfung (Phase 5)4.5 Ausgewählte Instrumente des strategischen Controllings 4.5.1 Branchenanalyse4.5.2 Potenzialanalyse 4.5.3 Portfolioanalyse 4.5.4 Szenario-Technik4.5.5 Strategisches Kosten-Controlling4.6 Zusammenfassung4.7 Überprüfen Sie Ihr Wissen!4.8 Learning by doing 5 Operatives Controlling 5.1 Operative Unternehmensführung5.2 Operative Pläne und Budget5.2.1 Begriffe5.2.2 Das Budget und seine Funktionen5.2.3 Elemente des Budgets5.2.4 Budgetkontrolle5.2.5 Budget-Kennzahlen5.2.6 Träger der Budgetierung5.2.7 Ablauf der Budgeterstellung5.2.8 Budgethorizont5.3 Ziele und Aufgaben des operativen Controllings 5.4 Der Prozess des Budgetcontrollings 5.4.1 Vorbereitung5.4.2 Zielvereinbarung5.4.3 Erstellen des Budgets5.4.4 Verabschieden des Budgets5.4.5 Umsetzung5.4.6 Soll-Ist-Vergleich5.4.7 Abweichungsanalyse5.4.8 Korrekturmaßnahmen5.4.9 Forecast (Vorschaurechnung)5.4.10 Manöverkritik5.5 (Operatives) Kosten- und Leistungs-Controlling5.6 Investitions-Controlling5.7 Nutzwertanalyse (Scoring-Verfahren)5.8 Unternehmensbewertung5.8.1 Discounted Cashflow-(DCF-)Methode (Mehrperiodenmodell)5.8.2 Economic-Value-Added (EVA-)Methode (Einperiodenmodell)5.9 Liquiditäts- und Working Capital-Controlling5.10 Zusammenfassung5.11 Checken Sie Ihr Wissen!5.12 Learning by doing 6 Digital Reporting 6.1 Begriff und Zweck des internen Reportings 6.2 Datenanalyse6.2.1 Identifizierung der Vorsysteme6.2.2 Umwandeln der Daten: der sogenannte ETL-Prozess6.2.3 Speichern der Daten im Data Warehouse 6.2.4 Auswerten der Daten mittels OLAP-Abfragen und Data Mining 6.3 Berichtsinhalt6.3.1 Standardberichte6.3.2 Abweichungsberichte 6.3.3 Bedarfsberichte6.4 Berichtsempfänger6.5 Berichtsform6.5.1 Schriftliche Berichtserstattung 6.5.2 Mündliche Berichterstattung 6.6 Berichtstermine6.7 Grundsätze für qualitativ hochstehendes Reporting 6.8 Zusammenfassung6.9 Checken Sie Ihr Wissen!6.10 Learning by doing 7 Organisation des Controllings 7.1 Grundsätzliches7.2 Vier Vorfragen7.2.1 Zukauf von Controlling-Leistungen von außerhalb der Organisation?7.2.2 Controlling mit oder ohne Controllerstellen?7.2.3 Controlling als Linien- oder Stabsstelle?7.2.4 Zentralisation oder Dezentralisation?7.3 Dotted-line-Organisation7.4 Zentrale Organisation7.5 Dezentrale Organisation7.6 Interne Struktur der Controlling-Abteilung7.7 Stellenbeschreibung7.8 Prozessorganisation und Prozessbeschreibung7.9 Zusammenfassung7.10 Checken Sie Ihr Wissen!7.11 Learning by doing 8 Einführung und Optimierung des Controllings 8.1 Was heißt Einführung und Optimierung des Controllings? 8.2 Was soll mit Controlling als System erreicht werden?8.3 Mit welchen Wirkungen bei der Controlling-Einführung zu rechnen ist8.4 Ängste vor Controlling und Gegenargumente8.5 Erfolgs- und Misserfolgsfaktoren der Controlling-Einführung8.6 Zusammenfassung8.7 Überprüfen Sie Ihr Wissen!8.8 Learning by doing 9 Entwicklungstrends im Controlling 9.1 Controlling quo vadis? Zukunftsthemen des Controllings 9.2 Digitale Technologien im Controlling 9.3 Blockchain 9.4 Kommt (endlich) das papierlose Büro?9.4.1 Elektronische Eingangsrechnung (ER, Purchase-to-Pay-[PtP-]Prozess)9.4.2 Rechnungserstellungs- und elektronischer Freigabeprozess Order-to-Cash (kurz: OtC) 9.4.3 Archivierung von Belegen9.5 Controlling bis 20259.6 Zusammenfassung10 Lösungen zu: Learning by doing GlossarLiteraturverzeichnisStichwortverzeichnisHinweis zum Urheberrecht
Schäffer-Poeschel Verlag für Wirtschaft · Steuern · Recht GmbH, Stuttgart
[4]Autoren:
o. Univ.-Professor Dipl.-Ing. Dr. Rolf Eschenbach, Wirtschaftsuniversität Wien/Österreichisches Controller-Institut/Contrast Management Consulting GmbH;
Mag. Dr. Helmut Siller, Betriebsberatung und Training, Wien.
Bibliografische Information der Deutschen Nationalbibliothek
Die Deutsche Nationalbibliothek verzeichnet diese Publikation in der Deutschen Nationalbibliografie; detaillierte bibliografische Daten sind im Internet über http://dnb.dnb.de abrufbar.
Rolf Eschenbach/Helmut Siller
Controlling professionell
3. Auflage, 2019
© 2019 Schäffer-Poeschel Verlag für Wirtschaft · Steuern · Recht GmbH
www.schaeffer-poeschel.de
Bildnachweis (Cover): © Gorodenkoff, shutterstock
Produktmanagement: Frank Katzenmayer
Dieses Werk einschließlich aller seiner Teile ist urheberrechtlich geschützt. Alle Rechte, insbesondere die der Vervielfältigung, des auszugsweisen Nachdrucks, der Übersetzung und der Einspeicherung und Verarbeitung in elektronischen Systemen, vorbehalten. Alle Angaben/Daten nach bestem Wissen, jedoch ohne Gewähr für Vollständigkeit und Richtigkeit.
[11]Vorwort
Das Institut für Unternehmensführung der Wirtschaftsuniversität Wien sowie das Österreichische Controller-Institut forschen und lehren seit fast 50 Jahren auf dem Gebiet des Controllings. In den letzten rund 25 Jahren haben auch Fachhochschulen hier Anschluss gefunden und legen ihr Hauptaugenmerk vor allem auf die praxisnahe Verwertung, Erweiterung und Vertiefung von Controlling-Kompetenzen.
Das vorliegende Werk widerspiegelt das jahrzehntelange praktische Controller-Wirken der Autoren, ihre eigenen Erfahrungen sowie jene zahlreicher Controller und Controllerinnen im noch weitgehend analogen, jedoch zunehmend digitalen Zeitalter.
Das eindeutige Ergebnis dieser für Lehre, Forschung und Praxis fruchtbaren Entwicklung lautet aus heutiger Sicht:
»Controlling ist ein wesentlicher Erfolgsfaktor der Unternehmen in den deutsch-sprachigen Ländern« (Gänßlen et al. 2012, S. 2).Controlling ist sowohl als Funktion als auch als Beruf branchenübergreifend in der mittelständischen Wirtschaft, in Großunternehmen, in Non-Profit-Organisationen (NPO) und auch in staatlichen Institutionen international etabliert.Selbst in kleinen Betrieben und Ein-Person-Unternehmen (EPU) kommt Controlling-Denken erfolgreich zum Einsatz.Controlling in Unternehmen ist – im Gegensatz zu einer rein ökonomischen Betrachtungsweise – nur in einem interdisziplinären, sozialwissenschaftlichen Kontext sinnvoll zu verstehen, zu analysieren und anzuwenden.Unsere Definition von Controlling: Controlling verstehen wir als betriebswirtschaftlich fundierte normen-, strategie-, finanz-, markt-, prozess-, informations- und verhaltensorientierte Regelung in Unternehmen. Zweck des Controllings ist eine Führungsunterstützung, die dazu beiträgt, gemeinsam vereinbarte Unternehmensziele zu erreichen (transparentes Monitoring).Controlling ist längst kein anderslautendes Etikett für Kontrolle, Kostenrechnung, Rechnungswesen oder Betriebswirtschaft mehr, sondern eine weithin anerkannte, eigenständige Funktion im Leben von Organisationen. »Controlling konnte sich in den vergangenen Jahrzehnten zu einer der bedeutendsten Teildisziplinen der Betriebswirtschaft entwickeln« (Fallmann 2018, S. iii).Controlling ist Managementservice (für Management und Fachabteilungen) und damit eine Führungsfunktion. Controller sind auf allen Managementebenen Ansprechpartner bzw. Business Partner bei kaufmännischen, strategischen und grundsätzlichen unternehmerischen Fragen.Controlling als Konzept ist vorrangig als Krisenvorbeugung und nicht als Krisenfeuerwehr zu verstehen. Als Leitbild für Controlling soll die Idee einer möglichst überraschungsfreien und proaktiven Unternehmensführung dienen.[12] Die Welt des Controllings und um das Controlling herum verändert sich weiterhin rasch. Controlling selbst sowie sein unternehmerisches Umfeld sind heute weitgehend digital. Zudem haben sich neben dem »allgemeinen Controlling« zahlreiche funktionale Spezialisierungen wie z. B. Nachhaltigkeits- oder Wissenscontrolling entwickelt.Controlling ist zu einem wesentlichen und unverzichtbaren Bestandteil der Lehrpläne an höheren kaufmännischen Schulen, Hochschulen und der beruflichen Aus- und Weiterbildung geworden.Es geht heute um digital ausgerichtetes, qualitativ hochstehendes, professionelles Controlling. Auch Controlling als Managementsupport muss im Wirtschaftsleben fachkundig ausgeführt werden, denn nachhaltiger Erfolg ist heute einer professionell agierenden Unternehmensführung vorbehalten.
Unter Professionalisierung verstehen wir die Entwicklung einer Tätigkeit zu einem Beruf, einer Profession. Damit sind häufig höhere Arbeitsqualität und die Erreichung höherer Ziele verbunden. Weitere Attribute sind: wissenschaftlich fundierte Spezial- und Sozialkompetenz, Fachterminologie, Life-Long-Learning, Bewährung in der Praxis, herausfordernde Aufgaben, Freude am Beruf, an Innovationen und am Erfolg sowie die Existenz einer eigenen Interessenvertretung1.
Controlling setzt für eine professionelle Ausübung keine akademische Ausbildung voraus. Unzählige Controller sind auch ohne eine wissenschaftliche Qualifizierung erfolgreich. Diese Maßstab setzende Mehrheit hat viel zur Emanzipation von Controlling als eigenständige Funktion und zur fruchtbaren Entwicklung von Controlling als Profession beigetragen.
Dennoch ist wie in vielen Berufen auch im Controlling eine zunehmende Akademisierung festzustellen – was aber im Sinne von Horizonterweiterung, höherer Effektivität, kontinuierlicher Weiterbildung und vielfältiger Berufschancen durchaus wünschenswert ist. Zusätzlich findet in den letzten 25 Jahren, gemessen am gesamten Zustrom zu Controlling-Ausbildungen, ein überdurchschnittlich starker Zugang von Frauen statt.
Die Autoren betrachten Unternehmen (als Sammelbegriff für gewinn- und nicht-gewinnorientierte Institutionen, also NPOs und öffentliche Einrichtungen) aus der Sicht einer managementorientierten Betriebswirtschaftslehre als Systeme. Ein System ist eine geordnete Gesamtheit von Elementen, zwischen denen Beziehungen bestehen oder hergestellt werden können (vgl. Ulrich 1970, S. 105).
Die Systemtheorie ist ein interdisziplinärer Ansatz, der ein Unternehmen als System versteht, das sich selbst reguliert und mit anderen Systemen Austauschbeziehungen unterhält. Ein Unter[13]nehmen besteht aus Subsystemen, die voneinander abhängig sind (z. B. optimaler Einsatz von Personal, Leistungserstellung und -vermarktung). Jedes Teilsystem hat Beiträge zur Zielerfüllung des Gesamtsystems zu leisten. Controlling ist ein managementunterstützendes Subsystem.
Wodurch unterscheidet sich die vorliegende, dritte Auflage von der ersten und zweiten Auflage dieses Buches?
Erstens haben wir der Analyse des Megatrends Digitalisierung und seinen konkreten Auswirkungen auf Management und Controlling den gebührenden Raum geboten.Zweitens haben wir den Verhaltensaspekten im Controlling und der Interaktion zwischen Management und Controlling einen höheren Stellenwert eingeräumt.Und drittens sind seit der ersten Auflage zehn Jahre – in der schnelllebigen Wirtschaft eine gefühlte Ewigkeit – vergangen, was uns die willkommene Gelegenheit zu einer umfassenden Überarbeitung der zweiten Auflage bot.Hinweis: Um die Lesbarkeit dieses Werks zu erleichtern, kommt eine geschlechtsneutrale Anrede zum Einsatz. Wir haben uns bemüht, in Text und Beispielen sowohl weibliche als auch männliche Personen vorkommen zu lassen.
Aufbau und Zielgruppe dieses Buches
Einem »Profi« werden, wie auch im Sport, verglichen mit einem Amateur professionelle Eigenschaften zugesprochen. Die Unternehmenspraxis erwartet von Profi-Controllern höhere Qualifikation und Leistung als von Einsteigern oder »durchschnittlichen« Fachleuten, d. h. ein höheres Maß an Kenntnissen, Fertigkeiten und Fähigkeiten sowie eine besonders stark ausgeprägte soziale und fachliche Kompetenz zur Lösung von unternehmerischen Herausforderungen.
Das vorliegende Buch folgt diesem Anspruch: Es versteht Controlling als Beruf und Berufung. Es ist in die folgenden Kapitel gegliedert:
Rahmenbedingungen für Management und Controlling (Kapitel 1),Wesen, Ziele, Berufsbild und Prozess eines professionellen Digital Controllings (Kapitel 2),Arbeitsfelder und Arbeitsweise im digitalen Controlling und Reporting (Kapitel 3 bis 6),Organisation des Digital Controllings (Kapitel 7),Einführung von Controlling (Kapitel 8),Entwicklungstrends im Controlling (Kapitel 9).Dieses Buch folgt einer laufend verbesserten und erfolgreichen Konzeption, die in mittlerweile jahrzehntelanger Forschung, Lehre, Praxis und dem stetigen Dialog zwischen diesen Lern- und Erfahrungswelten ausgebildet wurde.
Die Autoren zeigen vor allem, wie Controlling im digitalen Zeitalter nachhaltig erfolgreich und professionell betrieben werden kann, und weniger, was Controller alles können sollten. Genau deshalb ist es möglich, eine inhaltlich so umfangreiche Materie wie Controlling relativ kurz und prägnant darzustellen.
[14]An wen richtet sich das Buch?
Es richtet sich an Führungskräfte, die bereits Controlling-Denken bzw. -Dienste nutzen, um ihnen eine Standortbestimmung zu ermöglichen.Es richtet sich auch an Entscheidungsträger, die glauben, ohne Controlling auszukommen, um sie gegebenenfalls anzuregen, ihre Haltung zu überdenken. Das gilt besonders für Personen, die in EPUs, Kleinunternehmen, NPOs oder im öffentlichen Dienst tätig sind.Das Buch richtet sich an aktive Controller, die auf dem Weg des lebenslangen Lernens um Weiterbildung in ihrem »angestammten Bereich« bemüht sind.Es richtet sich aber auch an potenzielle Controller, denen wir das Controller-Leben durch eine möglichst ungeschminkte Darstellung der Controlling-Aufgaben und -Methoden nahebringen möchten.Dieses Buch ist in seinem Aufbau nicht zuletzt auf den Unterricht im Bachelor- und Masterstudium an Universitäten und (Fach-)Hochschulen zugeschnitten.Voraussetzungen für das Arbeiten mit diesem Buch sind Vorkenntnisse in Allgemeiner Betriebswirtschaftslehre, Buchhaltung und Bilanzierung, Kostenrechnung, Finanzierung und Investition.
Die Zusammenarbeit mit den Verantwortlichen im Schäffer-Poeschel Verlag war sehr harmonisch; dafür danken die Autoren.
Wir wünschen Ihnen Freude und viele Erkenntnisse beim Lesen des Buchs und beim Arbeiten mit diesem Buch.
Die Autoren danken Ihnen für Kommentare und Verbesserungsvorschläge ([email protected]; [email protected]).
Für Vortragende stellt der Verlag über seinen Dozentenservice unter www.sp-dozenten.de Lehrmaterialien zur Verfügung.
Rolf Eschenbach und Helmut SillerWien und Oberalm im August 20191 Im Controlling-Bereich sind dasder Internationale Controller Verein (ICV) und die International Group of Controlling (IGC).
[15]Wie Sie mit diesem Buch arbeiten
Zentrale Begriffe und Hervorhebungen im Text
Zentrale Begriffe und Hervorhebungen im Text sind kursiv gedruckt, fett gedruckte Wörter im Text sind ausnahmslos im Glossar zu finden.
Lernziele
Am Anfang jedes der ersten zehn Kapitel stehen – grau unterlegte – Kästen mit den Lernzielen. Deren Aufgabe es ist, Ihnen zu zeigen, was Sie nach dem Durcharbeiten der einzelnen Kapitel an Erkenntnissen und Know-how erworben haben werden.
Zusammenfassung
Jedes Kapitel enthält eine übersichtliche, kurze Zusammenfassung der behandelten Inhalte.
Überprüfen Sie Ihr Wissen!
Jeder Zusammenfassung folgt ein Abschnitt mit Fragen zum Inhalt bzw. zu den Begriffen des vorangegangenen Kapitels. Diese Fragen dienen in erster Linie zur Selbstkontrolle. Mithilfe der Fragen können Sie prüfen, ob Sie den Inhalt verstanden haben. Auch können diese Fragen als Prüfungsfragen genutzt werden.
Learning by Doing
Für ein Lehrbuch ist die Vertiefung und Anwendung des Gelesenen und Erfahrenen in Form von Übungsfragen und -beispielen einschließlich Lösungen bzw. sinnvoller Lösungswege instruktiv und wichtig.
Am Ende jeden Kapitels folgt ein Abschnitt mit Angaben zu Übungs- bzw. Rechenbeispielen zur Verdeutlichung und Vertiefung der Inhalte. Manchmal ist es sinnvoll, eine Aufgabe in der Gruppe zu bearbeiten. Solche Aufgaben enthalten den Vermerk »Team«, der als Vorschlag zu verstehen ist. Oft gibt es nicht nur eine einzige richtige Lösung. Die Lösungsvorschläge, die Sie erarbeiten, können als Grundlage für Diskussionen mit anderen Studierenden und Vortragenden bzw. Controller-Kollegen dienen.
Die Lösungen bzw. Lösungsvorschläge zu den Übungs- und Rechenbeispielen finden Sie in Kapitel 10.
Glossar
Das Glossar enthält eine Auswahl wichtiger Begriffe, die im Buch verwendet werden. Diese sind im Text fett gedruckt, können aber aus Gründen des Leseflusses im Text nicht (immer) ausführlich erläutert werden. Bei jedem Begriff findet sich außerdem ein passender englischer Ausdruck.
[16]Literaturverzeichnis
Das Buch enthält ein zentrales, alphabetisch nach Autoren und Autorinnen geordnetes Literaturverzeichnis, um Ihnen die Suche nach den verwendeten Quellen zu erleichtern.
Stichwortverzeichnis
Das Stichwortverzeichnis am Ende des Buches umfasst die wesentlichen im Text verwendeten Stichwörter und Akronyme.
[17]Abkürzungsverzeichnis
AInternationales Autokennzeichen für ÖsterreichAbb.AbbildungAGAktiengesellschaftAIArtificial IntelligenceAufl.AuflageBABusiness AnalyticsBDEBetriebsdatenerfassungBDIBundesverband der Deutschen IndustrieBERIBusiness Environment Risk Intelligence IndexBIBusiness IntelligenceBSCBalanced Scorecardbzw.BeziehungsweiseC2CCash-to-CashCAPMCapital Asset Pricing ModelCFOChief Financial OfficerCHInternationales Autokennzeichen für die SchweizCMSCompliance Management SystemCRCorporate ResponsibilityCRMChancen- und Risiko-ManagementCSRCorporate Social ResponsibilityCZKTschechische Krone/nD1. Internationales Autokennzeichen für Deutschland 2. Durchführen3. Divisiond. h.das heißtd.i.das istd.s.das sindDACHDeutschland, Österreich und SchweizdbDeckungsbeitrag pro StückDBDeckungsbeitragDCFDiscounted CashflowDez.DezemberDGFPDeutsche Gesellschaft für PersonalführungDINDeutsche Industrie-NormDLTDistributed Ledger TechnologyDMSDokumenten-Management-System/eDSGVODatenschutz-GrundverordnungE1. Extraversion 2. EntscheidungE-elektronisch, electronicEATEarnings after taxes[18]EBTEarnings before taxesEBITEarnings before interests and taxesEBITDAEarnings before interests, taxes, depreciation and amortizationEFQMEuropean Foundation for Quality ManagementEKEigenkapitalengl.EnglischEPUEin-Person-UnternehmenEREingangsrechnungERPEnterprise Resource PlanningETLExtraktion, Transformation und Ladenet al.et alii (lat. für und andere)etc.et ceteraEUEuropäische UnionEUROSTATStatistisches Amt der Europäischen UnionEVAEconomic Value Addedf.(und die) folgendeF & EForschung und EntwicklungFCFunktionsbereichsbezogenes Controllingff.(und die) folgendenFKFremdkapitalFRAPFrequenz-Relevanz-Analyse für ProblemeGIGOGarbage in, garbage outGKGesamtkapitalGmbHGesellschaft mit beschränkter HaftungGPSGlobal Positioning Systemgriech.GriechischGuVGewinn- und VerlustrechnunghStundeHGBHandelsgesetzbuchHrsg.HerausgeberI1. Introversion 2. Informationi. e. S.im engeren Sinni. w. S.im weiteren Sinni. d. R.in der RegelIASInternational Accounting Standard/sICVInternationaler Controller VereinIfoInstitut für WirtschaftsforschungIFRSInternational Financial Reporting Standard/sIGCInternational Group of ControllingIKSInternes KontrollsystemIKTInformations- und KommunikationstechnologieISMInstitute for Supply Management[19]ISOInternational Standardization OrganizationITInformationstechnologieJJudgingJg.JahrgangJhdt.JahrhundertKalk.Kalkulatorisch/ek.o.Knock-outKap.KapitelkgKilogrammKIKünstliche IntelligenzKPIKey Performance Indicator/skvvariable Kosten pro StückKMUKlein- und MittelunternehmenKÖStKörperschaftsteuerKSVKreditschutzverbandKVPKontinuierlicher VerbesserungsprozessLLückelat.LateinischLIFOLast in/Fist outLiq. M.Liquide MittelLLLieferungen und LeistungenlmiLeistungsmengeninduziertlmnLeistungsmengenneutralLQMBLeitender Qualitätsmanagement-BeauftragterMMitwirkenm2Quadratmeterm3KubikmeterMAMitarbeiterMBTIMyers-Briggs Type IndicatorMGUMitgeltende UnterlageMio.Million/enMISManagement-InformationssystemMMTManagement-TeamMOALSMittelfristige Ziele (mid-term goals)MRManagement ReviewMrd.Milliarde/nMSMicrosoftNIntuitionnGröße einer StichprobeNFIntuition-FeelingNPONon Profit Organisation[20]Nr.NummerNTIntuition-ThinkingNWANutzwertanalyseo. J.ohne Jahr(-esangabe)o. S.ohne Seiten(-angabe)o. V.ohne Verfasser(-angabe)OCROptical Character RecognitionÖCIÖsterreichisches Controller-InstitutÖSTATÖsterreichisches Statistisches ZentralamtOKRObjectives and Key ResultsOkt.OktoberOLAPOnline Analytical ProcessingONRÖsterreichische NormOtCOrder-to-CashQMQualitätsmanagementQMBQualitätsmanagement-BeauftragterPPerceivingpPreisPCPersonal ComputerPDCAPlan-Do-Check-ActPESTELPolitical, Economic, Sociological, Technological, Environmental, LegalPIMSProfit Impact of Market StrategyPkt.PunktProlötProblemlösungsteamPtPPurchase to Payr(EK)Zinssatz des Eigenkapitalsr(FK)Zinssatz des Fremdkapitalsrd.RundRFIDRadio-frequency identificationROAReturn on AssetsROCEReturn on Capital EmployedROFEReturn on Funds EmployedROIReturn on InvestmentROICReturn on Invested CapitalRONAReturn on Net AssetsROORisk and Opportunity OfficerROSReturn on SalesS1. Sensing 2. Schadens(Ertrag-)SteuersatzS/Wschwarz/weißS.Seite/n[21]SBUStrategic Business Unit/sSCSpartenbezogenes ControllingSFSensing-FeelingSGEStrategische Geschäftseinheit/enSGFStrategisches GeschäftsfeldSMSShort Message ServiceSOStrengths/Opportunitiessog.sogenannte/er/esspan.SpanischSQLStructured Query LanguageSPStrategischer PlanSPECStandard Performance Evaluation CorporationST1. Sensing-Thinking 2. Strengths/ThreatsStk.StückSWOTStrenghts, Weaknesses, Opportunities, ThreatsTThinkingt1. Tonne/n 2. ZeitpunktTab.TabelleTCOTotal Cost of OwnershipTEDTechnology, Entertainment, DesignTQMTotal Quality Managementu. a.und andere/su.Ä.und ÄhnlichesUGBUnternehmensgesetzbuchURGUnternehmensreorganisationsgesetzURLUniform Resource LocatorUSPUnique Selling Propositionusw.und so weiterUStUmsatzsteuerv.a.vor allemVAVerfahrensanweisungvar.Variablevgl.VergleicheVj.VorjahrVUCAVolatility, uncertainty, complexity, ambiguitywWahrscheinlichkeitWACCWeighted Average Cost of CapitalWEGWachstum, Entwicklung, GewinnWHUOtto Beisheim School of Management, Wirtschaftshochschule im UniversitätsrangWKOWirtschaftskammer Österreich[22]WOWeaknesses/OpportunitiesWTWeaknesses/ThreatsZZentralz. B.zum BeispielZBBZero-Base-BudgetingZEWZentrum für Europäische WirtschaftsforschungZfbfZeitschrift für betriebswirtschaftliche ForschungZfCMZeitschrift für Controlling & Management[40]1.5 Ziele der Führung
Wichtigstes Ziel der professionellen Führung von Unternehmen ist deren nachhaltige Erhaltung. Nachhaltig bedeutet die möglichst ausgewogene Berücksichtigung gesellschaftlicher, ökonomischer, sozialer und ökologischer Aspekte (Corporate Social Responsibility) bei Entscheidungen (vgl. Küpper 2006, S. 299 f.).
Führungskräfte und Mitarbeiter jedes Unternehmens versuchen grundsätzlich – auch unter VUCA-Bedingungen – sich gemäß dem ökonomischen Prinzip zu verhalten. Der Grad der Verwirklichung dieses Prinzips wird an Effektivität und Effizienz gemessen (vgl. Thommen/Achleitner 2012, S. 114 f; Wöhe/Döring 2008, S. 39; Schmalen/Pechtl 2019 S. 8 f.; Weber/Schäffer 2011, S. 41).
Effektivität ist das Verhältnis zwischen den angestrebten und den tatsächlich erreichten Leistungswirkungen. Gemessen wird also der Zielerreichungsgrad.Effizienz hingegen ist das Verhältnis zwischen einer erbrachten Leistung und dem Ressourceneinsatz. Effizienz ist das Maß für Wirtschaftlichkeit, Sparsamkeit und ressourcenschonendes Vorgehen.Ziel von Führung muss es sein, sowohl effizient als auch effektiv zu führen und zu arbeiten. Nehmen wir dazu das Beispiel Werbung: Sie effektiv zu betreiben heißt, einen möglichst großen Teil der Zielgruppe zu erreichen, effizient heißt hingegen, entweder definierte Ziele mit dem geringstmöglichen Einsatz bzw. Aufwand zu erreichen (Minimalprinzip) oder mit einem definierten Mitteleinsatz (z. B. dem Marketingbudget) größtmögliche Wirkung zu erzielen (Maximalprinzip).
Die Gesamteffektivität setzt sich wie folgt zusammen (vgl. Steinhaus/Kraft 2013, S. 58 f.):
Die Einhaltung ökonomischer Effektivität dient der nachhaltigen Sicherung bzw. Steigerung des Unternehmenswertes mittels betriebswirtschaftlicher bzw. wertorientierter Kennzahlen.Das Streben nach sozialer Effektivität dient insbesondere der nachhaltigen Sicherung bzw. Verbesserung der sozialen Mindeststandards, die von verschiedenen Stakeholdern bzw. der Gesellschaft gefordert werden.Die Erzielung ökologischer Effektivität dient schließlich der nachhaltigen Sicherung bzw. Verbesserung ökologischer Standards.Unternehmen müssen Kompetenzen entwickeln bzw. pflegen, um nachhaltig überleben zu können. In der Systemtheorie spricht man von Varietät; damit sind ausreichend Wirk-, Handlungs- und Kommunikationsmöglichkeiten des Unternehmens zwecks Bewältigung von Komplexität gemeint. Unter VUCA-Bedingungen muss ein Unternehmen – ähnlich einem Schiff – die Fähigkeit haben bzw. entwickeln, trotz wechselnder Wetter-, Wind- und Strömungsverhältnisse auf Kurs zu bleiben. Dazu bedarf es nicht nur einer erfahrenen, professionell agierenden Mann[41]schaft, sondern auch eines wendigen Schiffes – eines Unternehmens mit agilen Eigenschaften. Wesentlich aus Sicht des Top-Managements ist seine Steuerbarkeit.
Der Vergleich des Unternehmens mit einem Segelschiff lässt sich grafisch wie folgt darstellen (vgl. Abb. 1.2):
Abb. 1.2: Das Unternehmen als Segelschiff mit Kapitän
Strukturelle Anpassungsfähigkeit (Responsiveness) bezeichnet die Fähigkeit eines Unternehmens zum selbstinitiierten Wandel, d. h. die zu jedem Zeitpunkt, in vollem Umfang und auch unter widrigsten Umfeldbedingungen gegebene Handlungsfähigkeit des Gesamtsystems zur Erfüllung des Unternehmenszwecks zum Nutzen aller Stakeholder. Es muss daher Ziel von Management und Mitarbeitern sein, die materiellen und immateriellen Voraussetzungen zu schaffen und zu erhalten, um die Entwicklung des Systems Unternehmen zu voller Vitalität und Agilität zu gewährleisten.
Um die Handlungsfähigkeit des Managements bzw. die Steuerbarkeit des Unternehmens nachhaltig sicherzustellen, braucht es die Sicherung:
der Antizipations- und Adaptionsfähigkeit,
der Koordinationsfähigkeit,
der Durchsetzbarkeit von Plänen im Unternehmen,
der Qualität in Unternehmensprozessen.
Das Ziel des Erhaltens der Handlungsfähigkeit liegt sowohl im Interesse der Shareholder (Anteilseigner) als auch der übrigen Stakeholder. Es kommt für Führungskräfte darauf an, eine [42]nachhaltige Balance zwischen Preis und Leistung und damit relative Zufriedenheit bei möglichst vielen Stakeholdern zu schaffen und zu sichern. Dieses Streben nach Ausgleich von Interessen ist kein punktueller Akt, sondern erfordert unablässige Achtsamkeit, Kreativität und Anstrengung unter Einsatz von Ressourcen wie insbesondere finanzieller Mittel, gut ausgebildeter MitarbeiterInnen, Know-how und Networking.
Im nächsten Schritt kann über konkrete Sach- und Formalziele nachgedacht werden, die ein Unternehmen anstreben kann, bzw. über ein Zielsystem. Sachziele wie z. B. Leistungs-, Finanzoder soziale Ziele beziehen sich auf das konkrete Handeln und auf die Steuerung von Prozessen im Unternehmen. In erwerbswirtschaftlichen Unternehmen dominiert als Formalziel i. d. R. das Gewinn- bzw. Rentabilitätsziel, andere Parameter wie z. B. Marktanteil, Marktwachstum, Umsatz, Mindestdeckungsbeitrag, Personalqualität oder Liquidität haben im Verhältnis dazu den Charakter von Mitteln bzw. Nebenbedingungen. In NPOs sind es statt eines monetär ausdrückbaren Gewinnziels Leistungsziele (meritorische Ziele), die die angestrebte Wirkung eines Unternehmens bei den Anspruchsgruppen (z. B. Patienten eines Krankenhauses, Studierende oder Fernsehzuschauer) definieren sollen (vgl. Thommen/Achleitner 2012, S. 110 und 117).
1.6 Aufgaben der Führung
Wirksame Führungskräfte haben sieben Schlüsselaufgaben, die sich als Führungskreislauf (vgl. Abb. 1.3) veranschaulichen lassen (vgl. Malik 2001, S. 171–265):
Abb. 1.3: Führungskreislauf
Im Weiteren wird kurz auf die einzelnen Funktionen eingegangen, weil sie für den Controlling-Prozess große Relevanz haben:
[43]1.6.1 Für Werte sorgen
Werte wie z. B. Vertrauen, Respekt, Glaubwürdigkeit, Integrität, Pünktlichkeit sind Wegweiser und Orientierungsgrößen des Verhaltens. Sie sind das zentrale Element der Bildung von Unternehmensidentität und der Gestaltung von Unternehmenskultur. Eine gemeinsame Wertebasis erhöht die Reputation und ermöglicht gemeinsame Arbeit (vgl. Siller 2011, S. 40).
Werte drücken aus, welche Normen der Einzelne für sich höher und welche er niedriger gewichtet. Daraus entstehen äußerst persönliche Werthaltungen, eine Werteskala und (für die Leistungsbereitschaft im Unternehmen wesentliche) Wertschätzung gegenüber anderen Personen oder Objekten.
1.6.2 Ziele vereinbaren
Vor der Zielfindung gilt es, die Ausgangslage, also den Ist-Zustand, zu beschreiben und zu analysieren. Denn wer nicht weiß, wo er steht, kann realistischerweise auch nicht sagen, wie er zu künftigen Zielen kommt.
Merke
Von einem Ziel kann nur gesprochen werden, wenn es im Bezug auf Inhalt (z. B. Erzielung eines Marktanteils auf dem tschechischen Markt), Ausmaß (z. B. von 30 %), Zeitrahmen (z. B. bis 31.12.2022) und Träger (wer soll das Ziel erreichen?) eindeutig definiert ist.
Formulierungen wie »maximal«, »minimal« oder »optimal« sind mangels Operationalisierbarkeit und Überprüfbarkeit keine Ziele, sondern Absichtserklärungen. Zur richtigen – und wie noch erörtert werden wird – controlling-gerechten Zielformulierung eigenen sich auch die Akronyme SMART (spezifisch, messbar, attraktiv, realistisch, terminiert) und KREOL (konkret, Rahmen beschreibend, erreichbar, operationalisiert, lösungsneutral; vgl. Schreckeneder 2010, S. 75).
Der Weg zum Ziel sollte jedoch nicht mit dem Ziel selber verwechselt werden. Der Weg beschreibt nur die Art und Weise der Zielerreichung, aber keinesfalls das Ziel. Die Überlegung »Der Weg ist das Ziel.« ist so nicht richtig und sollte eher zum werbenden Appell an Kunden wie z. B. »Ihr Weg ist unser Ziel.« werden.
1.6.3 Planen
Planen bedeutet gedankliches Vorwegnehmen künftigen Verhaltens (vgl. Baumüller/Hartmann/Kreuzer 2018, S. 7). Zentrale Merkmale von Planung sind (vgl. Siller 2016, S. 144):
[44] Planung braucht aussagekräftige Zielformulierung. Erst wenn das künftige Ziel bekannt ist, lassen sich die zu seiner Erreichung erforderlichen Aktivitäten konkret bestimmen. Daher ist Planung im Ergebnis vor allem Zielfestlegung.Planung kann das Risiko von Fehlentscheidungen senken. Eine qualitativ hochstehende Entscheidungsvorbereitung – und betrifft vor allem das Controlling – muss dies berücksichtigen.Planung schafft Handlungsspielraum
