Crashkurs Geschäftsprozesse steuern E-Book

Michael Wörle

• Herausgeber: Haufe Lexware
• Kategorie: Fachliteratur
• Serie: Haufe Fachbuch
• Sprache: Deutsch
• Veröffentlichungsjahr: 2020

Beschreibung

Geschäftsprozesse effizient zu steuern, ist für Firmen eine zentrale Herausforderung und trägt maßgeblich zum Unternehmenserfolg bei. Dieses Buch vermittelt die Grundlogik, wie Prozesse richtig aufgebaut sein müssen und wie die Umsetzung in der Praxis erfolgt. Der Autor zeigt, worauf es bei Veränderungen in den Abläufen ankommt, wie Sie konsequent nachhalten, korrigieren, mit Widerständen umgehen und die Beteiligten mit auf die Reise nehmen. Mit den zahlreichen Beispielen in diesem Crashkurs optimieren Sie Ihre Prozesse und die wirtschaftliche Ausrichtung Ihres Unternehmens erfolgreich. Inhalte: - Definition Prozess und was gute Prozesse auszeichnet - Ziele vereinbaren und Wege zum Ziel - Der Soll-Prozess: Wie sieht der optimale Workflow aus - Der Ist-Prozess: Bestandsaufnahme, Problemfelder, Hebel für Veränderungen - Vom Soll- zum Ist-Prozess: Wie gelingt der Übergang - Steuern mit Zahlen 

Leseprobe

[5]Inhaltsverzeichnis

Hinweis zum UrheberrechtImpressum1 Überblick über dieses Buch1.1 Die Pandemie als Managementherausforderung 1.2 Wer das Buch lesen sollte1.3 Das Buch in drei Minuten1.4 Wann Sie das Buch nicht lesen sollten1.5 Die Hauptthemen im Überblick1.6 Einführung: Worum es bei der Geschäftsprozesssteuerung geht1.7 Fragen und Antworten2 Definition: Was ist ein Prozess?2.1 Warum sind Prozesse wichtig?2.2 Definition Prozess2.3 Was gute Prozesse kennzeichnet2.4 Drei Merkmale guter Prozesse2.5 Fragen und Antworten3 Ziele vereinbaren: Wege zum Ziel3.1 Wofür Ziele wichtig sind3.2 Die Kraft der Ziele: Proaktivität3.3 Arten von Zielen3.4 Strategische Ziele3.5 Methoden zur Zielformulierung und -klärung3.6 Die innere Haltung: Gewinn-Gewinn-Denken realisieren3.7 Ziele realisieren: Der Weg zur Umsetzung3.8 Fragen und Antworten4 Der Soll-Prozess – wie der Workflow aussehen könnte, wenn Sie es nicht schon immer anders machen würden4.1 Warum ein idealer Weg?4.2 Definition: Die Grundlogik des Soll-Prozesses4.3 Leitfunktion: Die Struktur folgt der Strategie4.3.1 Zukunftsklarheit statt Verzettelung 4.3.2 Die fünf Grundsätze bei der Gestaltung des idealen Gesamtprozesses4.4 Praxisbeispiel: Der ideale Prozess in einer Tischlerei4.4.1 Was ist ein Dashboard? 4.4.2 Exkurs: Kybernetik4.5 Planung über den Tellerrand hinaus: Die Leistungs- oder Wertschöpfungskette nach Michael Porter4.5.1 Primäre und sekundäre Wertschöpfungsaktivitäten4.5.2 Checkliste: Schritt für Schritt zur Wertschöpfungslogik und etwa 50 Prozent der Personalkosten sparen4.6 Nachhaltigkeit und Nachfolge: Die übergabefähige Firma4.7 Checkliste: Elf Tipps für die Entwicklung des idealen Prozesses5 Zwischenruf: Das Märchen von des Unternehmers neuen Methoden6 Der Ist-Prozess: Bestandsaufnahme, Problemfelder, den Hebel für Veränderungen finden6.1 Nutzen der Bestandsaufnahme: Wofür ist die Bestandsaufnahme des Ist-Prozesses wichtig?6.2 Definition des Ist-Prozesses: Warum die Dokumentation die realen, formellen und auch informellen Prozesse berücksichtigen sollte6.3 Vorgehensweise: Analyse zur Vorbereitung von Veränderungen realer Prozesse6.4 Wie kann man die Erfassung gliedern? Welche Elemente bei Ihrer Ist-Aufnahme wichtig sind6.5 Praxisbeispiel Dokumentation in der Tischlerei: Wie viel Dokumentation ist wichtig?6.6 Es menschelt: Spiele erkennen und durchschauen6.7 Wirtschaftlichkeit: Stundensatz und Margen planen und erreichen6.8 Fehler: Wie schaffen Sie eine Kultur des Lernens? Wir tun, was wir planen, und wir lernen aus Abweichungen6.9 Ziele absenken, sobald es schwierig wird?6.10 Wie die Prozesse digitalisieren: Standardsoftware, ERP-System, Individualsoftware?6.10.1 Praxisbeispiel Tischlerei: Wie hat der Tischler sein IT-Problem gelöst?6.10.2 »Selbst wenn man mir SAP schenken würde …« – Praxisbeispiel Kerstin Reisinger: betriebliches Eingliederungsmanagement, zehn Mitarbeiter6.10.3 Von 1 auf 12 Mio. Euro Umsatz in vier Jahren – Praxisbeispiel Solar Wiebe: Verkauf und Installation von Solaranlagen 6.11 Einsatz externer Berater6.12 Positiv denken?6.13 Widerstand begegnen6.14 Der Umsetzungsgrad: Es gibt nichts Gutes, außer man tut es6.15 Ordnung ist das halbe Leben?6.16 Fragen und Antworten6.17 Der nächste Schritt7 Vom Soll-Prozess zum Ist-Prozess: Wie gelingt der Übergang?7.1 Prozessveränderung als Projekt7.2 Beispiel: Die Tischler trifft eine Entscheidung, das ganze Team ist einbezogen8 Steuern mit Zahlen8.1 Warum ist das wichtig?8.2 Steuerung und Controlling 8.3 Die organisatorische Sicht: Teamsteuerung, Kennziffern, Informations- und Kommunikationsflüsse8.4 Die finanzwirtschaftliche Sicht8.5 Die Grundfunktionen betriebswirtschaftlichen Controllings für KMU 8.5.1 Anforderungen an ein Controlling zur finanzwirtschaftlichen Steuerung (Soll-Zustand)8.5.2 Anpassungen: Was Sie vorfinden und worauf Sie aufbauen8.6 Praxisbeispiel Tischlerei8.7 Fragen und Antworten8.8 Der nächste SchrittAnhangMuster eines Unternehmenscockpits (Finanzcontrolling)Glossar: Die wichtigsten (Fach-)Begriffe in diesem Buch zum NachschlagenPraxisbeispiele Ergebnisse der UnternehmerbefragungPraxisbeispiel Gesundheit: Kerstin Reisinger und GIB21, Betriebliches EingliederungsmanagementPraxisbeispiel Handwerk: Solar Wiebe als produzierendes UnternehmenPraxisbeispiel Industrie: Prozessveränderungen im Industrieunternehmen – Kampf und Stellungskrieg im WandelLiteratur: Bücher, die ich verwendet habe oder empfehleDanksagung Stichwortverzeichnis

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Hinweis zum Urheberrecht

Haufe Lexware GmbH & Co KG

[4]Bibliografische Information der Deutschen Nationalbibliothek

Die Deutsche Nationalbibliothek verzeichnet diese Publikation in der Deutschen Nationalbibliografie; detaillierte bibliografische Daten sind im Internet über http://dnb.dnb.de/ abrufbar.

Print:

ISBN 978-3-648-14073-4

Bestell-Nr. 11464-0001

ePub:

ISBN 978-3-648-14074-1

Bestell-Nr. 11464-0100

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ISBN 978-3-648-14072-7

Bestell-Nr. 11464-0150

Michael Wörle

Crashkurs Geschäftsprozesse steuern

1. Auflage, November 2020

© 2020 Haufe-Lexware GmbH & Co. KG, Freiburg

www.haufe.de

[email protected]

Bildnachweis (Cover): © Bloomicon, Shutterstock; Bildbearbeitung: RED GmbH

Produktmanagement: Dipl.-Kfm. Kathrin Menzel-Salpietro

Lektorat: Hans-Jörg Knabel

Dieses Werk einschließlich aller seiner Teile ist urheberrechtlich geschützt. Alle Rechte, insbesondere die der Vervielfältigung, des auszugsweisen Nachdrucks, der Übersetzung und der Einspeicherung und Verarbeitung in elektronischen Systemen, vorbehalten. Alle Angaben/ Daten nach bestem Wissen, jedoch ohne Gewähr für Vollständigkeit und Richtigkeit.

[21]2Definition: Was ist ein Prozess?

Das Problem der meisten scheiternden Unternehmen, die ich angetroffen habe, ist nicht, dass ihre Eigentümer nicht genug wissen […], sondern dass sie ihre Zeit und Kraft damit vergeuden, zu verteidigen, was sie zu wissen glauben.

M. Gerber5

2.1Warum sind Prozesse wichtig?

Wer keine Geschäftsprozesse beherrschen und steuern kann, ist kein Manager. Prozessmanagement ist wahrscheinlich die wichtigste Disziplin des Managements überhaupt. Stephen R. Covey hat in seinem berühmten Bestseller »Die 7 Wege zur Effektivität« davon gesprochen, dass es darum geht, »die PS auf die Straße« zu bringen. Das ist für Praktiker sofort nachvollziehbar. Machen Sie es einfach und dann machen Sie es einfach! Denn gute Geschäftsprozesse sind die einzige Existenzberechtigung einer Firma.

2.2Definition Prozess

Prozessmanagement: Steuerung von Input und Output

Ein Prozess ist eine Schrittfolge. Der Begriff »Prozess« kommt aus dem Lateinischen (procedere) und meint »vorwärtsschreiten«. Das kann einfach sein oder nicht – wie das Laufenlernen nach einer Sportverletzung. In einem Unternehmen geht es im Kern um den Prozess von der Bestellung bis zur Abrechnung.

Alle Prozesse müssen grundsätzlich auf Kunden ausgerichtet sein. Prozesse sind dafür da, den Wert Ihrer Firma zu steigern. Prozesse müssen effektiv und effizient sein. Der Unterschied zwischen Effektivität und Effizienz ist, das Richtige zu tun und die Dinge richtig zu tun. Dazu später mehr.

Auch wenn historisch zuerst der Gerichtsprozess im Mittelpunkt stand, meinen wir hier in diesem Buch, wenn wir von Prozessmanagement sprechen, nicht den juristischen Prozess, sondern Geschäftsprozesse.

Geschäftsprozesse sind auf Wertschöpfung ausgerichtet. Die Kernbegriffe sind Input und Output. Wir stecken etwas hinein und wollen etwas bewirken. Das Ergebnis ist [22]idealerweise ein Output, der größer als der Input ist. Das gelingt jedoch nur, wenn wir den Geschäftsprozess richtig planen und steuern; also wirklich beherrschen. Da wir neben anderen Produktivkräften immer auch Menschen kombinieren, kann das Prozessmanagement komplizierter sein, als eine Software zu programmieren. Aber im Kern kann man trotzdem behaupten, dass die Geschäftsprozessteuerung viel Ähnlichkeit mit dem Programmieren hat – nur dass Menschen hin und wieder ein Eigenleben haben, das sie von Maschinen unterscheidet.

Zu unterscheiden sind organisatorisch verschiedene Ebenen von Prozessen. Der Kernprozess dient der Strategieverwirklichung, indem er nachhaltig Kundenbedürfnisse erfüllt. In der Betriebswirtschaftslehre werden hierarchisch drei Ebenen unterschieden: die strategische, die taktische und die operative Ebene.

Die strategische Ebene ist das Wohin, die operative Ebene das Wie. Die taktische Ebene dient der richtigen Vorgehensweise in der konkreten Situation. Zum Beispiel bei Preisverhandlungen. Vordergründig geben Sie beispielsweise nach, das allerdings nicht, ohne zu wissen, wie Sie den für Sie wichtigen Preis dennoch durchsetzen. Militärisch ist das die Schlachtordnung, strategisch die Schlacht, operativ der Kampf selbst.

Die Unterscheidung strategisch, taktisch und operativ wird häufig auch gebraucht, um die verschiedenen Hierarchieebenen in Unternehmen abzubilden. Hier ist die strategische Ebene oben (die »Häuptlinge«/die Geschäftsführung), während die operative Ebene die Mannschaft ist, die für die Umsetzung zuständig ist (die »Indianer«).

Abb. 2: Drei verschiedene Entscheidungsebenen, die in der Aufbauorganisation häufig auch hierarchischen Ebenen entsprechen

2.3Was gute Prozesse kennzeichnet

Merkmale

In der Literatur finden Sie etwa 10 bis 20 Prozesskennzeichen, die nicht selten vom Schwerpunkt des Autors abhängen (z. B. Wissenschaft, Industrie, Strategie, Supply Chain, IT, Training). Damit es für Sie handhabbar bleibt, unterscheide ich nur zwei Ebenen: Strategie und Umsetzung. Hier ist vor allem zwischen Effektivität und Effizienz zu unterscheiden. Effektivität ist die richtige Richtung, Effizienz das richtige Tun. Effektivität kommt immer vor Effizienz.

[23]Zwei Dinge sind in diesem Zusammenhang wichtig:

Philosophie guter Prozesse: Auf der strategischen Ebene müssen Ihre Prozesse vor allem effektiv und schlank (effizient) sein; ohne strukturell angelegte Verschwendung oder Überforderung. Der ideale Prozess wird in seiner Ausrichtung, seinem Ablauf (Schrittfolge) sowie dem für alle Beteiligten nötigen Wissen und Kapazität definiert. Hier orientieren Sie sich am besten einfach am Kernprozess: Er beginnt mit dem Verkauf und endet mit der Abrechnung. Jeder muss wissen, was er zu tun hat. Jeder sollte auch wissen, wie sich sein Tun (oder Unterlassen) auf die vorangehenden oder nachfolgenden Prozessschritte auswirkt.Prinzipien guter Prozesse: Optimal gestaltete Prozesse zeichnen sich durch diese fünf Erfolgsprinzipien aus:

Prozesse müssen sein:

beherrschbar: Mit einer guten Einweisung und ggf. mit Training können alle Beteiligten den Prozess steuern;flexibel: Es gibt nur so viele Vorgaben, dass der Prozess auch ohne Handbuchstudium funktioniert;standardisiert: Der Ablauf ist so klar, dass mit derselben Vorgehensweise immer wieder das gleiche Ergebnis (Output) erzielt werden kann;atomar, d. h. mit wenig Schnittstellen und nicht zu harten Abhängigkeiten zu anderen Prozessen, auf die Sie angewiesen sind, um Ihre Arbeit gut machen zu können;sparsam, also ohne (ungewollte) Verschwendung, nur um z. B. ein Höchstmaß an Sicherheit zu bekommen (Effizienz).

Der Mensch

Etwas fehlt jedoch noch. Der Mensch in seiner Vielschichtigkeit als Teil einer standardisierten Prozesskette. Der optimale Prozess, den wir in Kapitel 4 näher beleuchten, wird immer von schon vorgeprägten, gewissermaßen »gebrauchten« Menschen durchgeführt, die alle ihre Eigenheiten haben.