Crashkurs Projektmanagement E-Book

Sabine Peipe

• Herausgeber: Haufe Lexware
• Kategorie: Fachliteratur
• Serie: Haufe Fachbuch
• Sprache: Deutsch

Seitenzahl: 162

Veröffentlichungsjahr: 2022

Beschreibung

Unternehmen müssen ihre Ressourcen flexibel und effizient einsetzen, wenn sie konkurrenzfähig bleiben wollen. Die richtigen Projektmanagement-Methoden ermöglichen zielorientiertes Arbeiten mit messbaren Ergebnissen. Dieser Crashkurs erklärt angehenden Projektmanagern verständlich und übersichtlich alle relevanten Grundlagen zum Projektmanagement, gibt konkrete Anleitungen für alle Projektphasen und einen Überblick über Projektmanagement-Begriffe. Anhand eines Beispielprojekts kann das Gelernte leicht in die Praxis umgesetzt werden.   Inhalte: - Die Grundlagen des Projektmanagements - Projektinitialisierung und Projektdefinition - Aufgabenverteilung im Projektmanagement - Effektive Projektplanung und Projektsteuerung - Der erfolgreiche Projektabschluss - Agil im Projekt - Neu in der 9. Auflage: hybrides ProjektmanagementArbeitshilfen online: - Arbeitspaket-Formular - Meilensteinplan - Checklisten u.v.m. 

Leseprobe

[7]Inhaltsverzeichnis

Hinweis zum UrheberrechtImpressumVorwortEinleitung: Die Grundlagen des ProjektmanagementsÜbersicht: Klassische und agile Projektabwicklung1 Phase 1: Projektinitialisierung1.1 Projekte an Unternehmensstrategie ausrichten1.2 Projektideen auswählen und bewerten1.2.1 Prozess der Projektauswahl1.2.2 Project Scorecard (PSC)1.3 Wirtschaftlichkeit von Projekten bewerten1.3.1 Statische Bewertungsverfahren1.3.2 Projektfinanzierung1.4 Handlungsempfehlungen zur Projektauswahl1.5 Projekte priorisieren 1.5.1 Alle Beteiligten mit einbeziehen1.5.2 Projektumfeld klären2 Phase 2: Projektdefinition2.1 Klassische Projektdefinition2.1.1 Der Projektauftrag2.1.2 Die Projektziele im klassischen Umfeld2.1.3 Projektumfeld und Stakeholder 2.1.4 Risiken und Chancen im Projekt2.1.5 Der Projektstartworkshop2.2 Agile Projektdefinition2.2.1 Anforderungen genau klären2.2.2 Überführung in ein Product-Backlog3 Phase 3: Projektplanung3.1 Klassische Projektplanung3.1.1 Phasenmodell auswählen3.1.2 Projektstrukturplan erstellen (PSP)3.1.3 Projektabläufe planen3.1.4 Dauer und Termine festlegen3.1.5 Ressourcen planen3.1.6 Kosten planen3.2 Agile Projektplanung4 Phase 4: Projektsteuerung4.1 Klassische Projektsteuerung4.1.1 Projektcontrolling 4.1.2 Techniken der Projektdarstellung4.1.3 Steuerungsmaßnahmen bei Abweichungen4.1.4 Änderungsmanagement4.2 Agile Projektumsetzung4.2.1 Der erste Sprint4.2.2 Sprint-Review5 Phase 5: Projektabschluss5.1 Klassischer Projektabschluss5.1.1 Systematischer Projektabschluss5.1.2 Projekterfahrungen nutzen5.2 Agiler Projektabschluss – Die Sprint-Retrospektive6 Rollen, Funktionen und Aufgaben6.1 Im klassischen Projektumfeld6.1.1 Der Projektleiter6.1.2 Der Projektcontroller6.1.3 Der Projektauftraggeber6.1.4 Das Projektteam6.1.5 Das Expertenteam (Fachausschuss)6.1.6 Das Steuerungsgremium6.1.7 Der Lenkungsausschuss6.2 Die Rollen im agilen Projektumfeld6.2.1 Der Scrum-Master6.2.2 Der Product-Owner6.2.3 Das Entwicklungsteam6.3 Teamentwicklung 7 Kommunikation und Information7.1 Im klassischen Projektumfeld7.1.1 Informationen verdichten7.1.2 Berichtsplan7.1.3 Kommunikation in der Projektarbeit7.1.4 Regeln in der Kommunikation7.1.5 Legen Sie einen Projektordner an7.1.6 Das Projektmanagementhandbuch 7.2 Im agilen Projektumfeld7.3 So präsentieren Sie Ihr Projekt7.3.1 Was möchten Sie mit der Präsentation erreichen?7.3.2 Die Geschäftsführung vom Projekt überzeugen8 Konflikte in Projekten lösen8.1 Mit Widerständen umgehen8.2 Konflikte kooperativ regeln8.3 Welche Werkzeuge der Konfliktbewältigung gibt es?8.4 Wenn aus Konflikten eine Krise wird8.5 Konflikte im agilen Umfeld9 Hybrides Projektmanagement9.1 Vorteile des hybriden Projektmanagements9.2 Agil, klassisch oder hybrid? Kriterien zur Entscheidungsfindung9.2.1 Kriterium 1: Projektausprägung und Stabilität der Anforderungen9.2.2 Kriterium 2: Komplexität der Aufgabenstellung9.3 Praxisfälle: Wann hybride Vorgehensweisen9.3.1 Praxisfall 1: Erst agil, dann klassisch9.3.2 Praxisfall 2: Personas in der Stakeholderanalyse einsetzen9.3.3 Praxisfall 3: Hybrides Risikomanagement 9.3.4 Praxisfall 4: Projektstrukturplan und User Stories 10 Software einsetzen10.1 Anforderungen an eine Projektmanagementsoftware10.2 Projektmanagementsoftware einführenGlossarStichwortverzeichnisDie AutorinDigital Extras

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Hinweis zum Urheberrecht:

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Dafür vielen Dank!

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[6]Bibliografische Information der Deutschen Nationalbibliothek

Die Deutsche Nationalbibliothek verzeichnet diese Publikation in der Deutschen Nationalbibliografie; detaillierte bibliografische Daten sind im Internet über http://dnb.dnb.de/ abrufbar.

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ISBN 978-3-648-15951-4

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ePub:

ISBN 978-3-648-15952-1

Bestell-Nr. 00353-0103

ePDF:

ISBN 978-3-648-15953-8

Bestell-Nr. 00353-0153

Sabine Peipe

Crashkurs Projektmanagement

9. Auflage, Mai 2022

© 2022 Haufe-Lexware GmbH & Co. KG, Freiburg

haufe.de

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Bildnachweis (Cover): © Bloomicon, shutterstock

Produktmanagement: Anne Rathgeber

Lektorat: Ulrich Leinz, Berlin

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[11]Vorwort

Projektmanagement wird für Unternehmen, aber auch für Einzelpersonen immer wichtiger. Viele Aufgaben sind heute so komplex, dass sie nur mit Unterstützung von Projektmanagementmethoden gelöst werden können.

Die Märkte werden immer dynamischer, schneller und auch weniger kalkulierbar. Dadurch stehen Unternehmen mehr und mehr unter Druck und müssen ihre Ressourcen flexibel und effizient einsetzen. Die Entwicklungs- und Produktlebenszyklen werden kürzer, der Kosten- bzw. Rationalisierungsdruck stärker. Auch die Informationstechnologien entwickeln sich rasant. Vor diesem Hintergrund wird immer mehr Verantwortung delegiert und zentralisiert, z. B. an Projektleiterinnen und -leiter. Dabei wird sehr großer Wert auf zielorientiertes Arbeiten und messbare Ergebnisse gelegt. Wirklich gelingen kann das nur mit Projektmanagementmethoden.

Die klassische Projektabwicklung stelle ich Ihnen in diesem Buch nach den einzelnen Phasen 1 bis 5 – Initialisierung, Definition, Planung, Controlling und Abschluss von Projekten – vor und zeige jeweils, worauf es bei der Projektarbeit in der Praxis ankommt und wie Sie vorgehen können.

Agile Vorgehensweisen werden mehr und mehr neben den klassischen Methoden des Projektmanagements eingesetzt. Gründe liegen in der Dynamik und Schnelligkeit des Projektumfelds: Wechselnde Anforderungen des Kunden, sich wandelnde Interessen der Stakeholder, neue technologische Erkenntnisse gilt es zu berücksichtigen. Das wird durch agile Methoden und iteratives Vorgehen unterstützt. In diesem Buch gebe ich Ihnen daher zusätzlich einen Überblick über die agile Projektabwicklung.

Hybride Vorgehensweisen sind in der Praxis häufig. Wie Sie vor Projektbeginn entscheiden, ob Sie klassische, agile oder hybride Methoden der Projektsteuerung verwenden, zeige ich Ihnen im neuen Kapitel 9 »Hybrides Projektmanagement«.

Ein fiktives Unternehmen, die SoftWare GmbH, begleitet Sie mit zwei Projekten durch das Buch und zeigen Ihnen konkret, was jeweils ansteht. Ein Projekt wird klassisch, das andere Projekt mit agilen Methoden umgesetzt. Anhand der beiden Beispiele können Sie das Vorgehen leicht nachvollziehen, und es mit ihrem Team in der Praxis umsetzen.

[12]Sämtliche Checklisten und Formulare dieses Buches – darunter so wichtige Hilfsmittel wie das Arbeitspaketformular, der Meilensteinplan und Berichtsformulare für unterschiedliche Zwecke – finden Sie auch online auf https://mybook.haufe.de. Den Zugangscode dazu finden Sie vorne im Buch. Durch deren Nutzung können Sie sich viel Zeit und Mühe sparen.

Ich wünsche Ihnen viel Spaß beim Lesen und viel Erfolg bei Ihrer Projektarbeit!

Sabine Peipe

[13]Einleitung: Die Grundlagen des Projektmanagements

Projektleiter und -mitarbeiter werden oft nicht genügend im Projektmanagement und den entsprechenden Methoden ausgebildet, weil die dafür notwendigen Mittel fehlen. Die Projektmitarbeiter benötigen aber ausreichendes Wissen, um die Methoden richtig und sinnvoll anzuwenden. Nur so können Sie Projekte erfolgreich durchführen. Dazu bietet Ihnen diese Einleitung einen Überblick über die wichtigsten Projektmanagement-Begriffe sowie eine Zusammenfassung der Projektarten und ihrer Merkmale.

Wenn Sie sich mit Projekten beschäftigen, müssen Sie sich zunächst im Klaren darüber sein,

was ein Projekt ist,wie es in Ihrem Unternehmen definiert wird undwelche Voraussetzungen für die Durchführung des Projektes zu schaffen sind.

Das nachfolgende Unterkapitel gibt Ihnen zuerst einen Überblick über Projektmanagement-Begriffe, die sich auch in den DIN-Normen (69900 ff.) für Projektmanagement wiederfinden. Sie lernen typische Merkmale von Projekten kennen und welche Projektarten es grundsätzlich gibt.

Was ist ein Projekt und welche Arten von Projekten gibt es?

Was genau versteht man unter dem Begriff Projekt? Wann handelt es sich bei einer Idee oder einem Plan nicht mehr nur um ein Vorhaben oder eine Linienaufgabe, sondern um ein echtes Projekt? Die DIN 69901 – 5:2009 liefert dafür folgende Definition:

Ein Projekt ist ein »Vorhaben, das im Wesentlichen durch die Einmaligkeit der Bedingungen in ihrer Gesamtheit gekennzeichnet ist, z. B. Zielvorgabe, zeitliche, finanzielle, personelle und andere Begrenzungen, Abgrenzung gegenüber anderen Vorhaben und projektspezifische Organisation.«

Daraus lassen sich folgende Kriterien ableiten:

Ein Projekt ist also einmalig und kommt in dieser Form nie wieder vor.Es hat ein festgelegtes Ziel, das es zu erreichen gilt.Es ist zeitlich begrenzt durch einen definierten Start- und Endtermin.[14] Für das Projekt werden Geldmittel zur Verfügung gestellt (Projektbudget).Ihm werden Personen aus den unterschiedlichen Fachabteilungen zugeordnet.Das Projekt ist von anderen Projekten klar abgegrenzt.Es hat einen Projektleiter.Es hat einen Projektauftraggeber.Seine Projektteammitglieder sind in eine projektspezifische Organisation eingebunden.

Um zu überprüfen, ob Ihre Vorhaben die Merkmale eines Projekts erfüllen, benutzen Sie folgende Checkliste.

Checkliste: Welche Merkmale kennzeichnen ein ProjektjaneinHat Ihr Vorhaben ein konkretes Projektziel?Ist Ihr Vorhaben zeitlich begrenzt?Ist Ihr Vorhaben einmalig?Wurde Ihrem Vorhaben ein Budget zugewiesen?Ist Ihr Vorhaben von anderen Vorhaben im Unternehmen eindeutig abgegrenzt?Ist Ihrem Vorhaben Projektpersonal zugeordnet: Projektleitung, Projektteam, Spezialisten usw.?

Tab. 1: Checkliste Projektmerkmale

Die Antwort auf die Frage: »Ist Ihr Vorhaben einmalig?« erweist sich in der Praxis als sehr schwierig. Die tatsächliche »Einmaligkeit« gibt es eigentlich nicht. Projekte beinhalten häufig Phasen oder Vorgänge, die sich von Projekt zu Projekt immer wiederholen. Der Begriff Einmaligkeit bezieht sich auf das Projekt als Ganzes. Nur wenn man davon ausgeht, dass Projekte immer unter unterschiedlichen Bedingungen realisiert werden, kann man von »Einmaligkeit« sprechen. Unterschiedliche Bedingungen wären beispielsweise:

Kunden/Auftraggeber mit ihren individuellen Wünschen und Anforderungen,Projektteams, die unterschiedliches Know-how und Erfahrungen einbringen,unterschiedliche gesetzliche Rahmenbedingungen,anderes Budget oderandere Termine.

[15]Welche Arten von Projekten gibt es?

Die DIN 69901 – 5:2009 beschreibt Projektarten als »Gattung von Projekten, die eine ähnliche Ausprägung von Kriterien – Branche, Projektorganisation oder Projektgegenstand – aufweisen.« Beispiele hierfür sind:

Forschungs- und Entwicklungsprojekte (FuE-Projekte),Organisations- und IT-Projekte sowieInvestitionsprojekte.

Diese Projekte unterscheiden sich in ihrer Zielsetzung und in ihrer Durchführung. Die Ziele von Forschungs- und Entwicklungs-Projekten sind oft unkonkret und müssen erst in mehreren Planungszyklen herausgearbeitet werden, wie etwa in der Software-Entwicklung, der Erforschung und Entwicklung eines Medizinprodukts oder der Entwicklung eines neuen Haushaltsgeräts.

Organisations- und IT-Projekte beschreiben Projekte, die sich mit der Planung, Umsetzung und Betreuung organisatorischer Prozesse im Unternehmen befassen: Aufbau einer neuen Produktionslinie, Entwicklung einer neuen Software, Einführung von Qualitäts- oder Projektmanagement, Optimierung von Unternehmensprozessen, Planung und Durchführung eines Messeauftritts.

Das Ziel eines Investitionsprojekts ist die Realisierung »technischer Produkte«. Darunter versteht man unter anderem Gebäude, Staudämme oder komplexe Maschinenanlagen.

Tipp: Links zu Projektmanagement-Institutionen

GPM e. V. – Gesellschaft für Projektmanagement (www.gpm-ipma.de)SPM – Swiss Project Management (www.spm.ch)PMA – Project Management Austria (www.p-m-a.at)IPMA – International Project Management Association (www.ipma.ch)

Die Beispielfirma »SoftWare GmbH«

Die Themen in diesem Buch werden mit Beispielen des fiktiven Unternehmens Soft-Ware GmbH konkret erläutert. Das Unternehmen SoftWare GmbH ist ein kleines mittelständisches Unternehmen mit 30 Mitarbeitern. Es entwickelt und produziert Anwendungssoftware für kleine und mittelständische Unternehmen (KMU). Der Markt für Softwareentwicklungen wird immer kleiner und der Konkurrenzkampf immer stärker. Um sich auch in Zukunft im Markt behaupten zu können, möchte das Unter[16]nehmen SoftWare sich mehr auf seine Stärken besinnen und die Produkte schneller, zuverlässiger und unter dem Gesichtspunkt der Kundenorientierung entwickeln und produzieren. Um diese Ziele zu erreichen, will die SoftWare GmbH zukünftig stärker Projektmanagementmethoden einsetzen. Bisher haben die Mitarbeiter Projekte im »Learning-by-doing« oder »Trial-and-error«-Verfahren umgesetzt. Störungen oder Verzögerungen in Projekten werden häufig unter gemeinsamer Kraftanstrengung gemeistert. Die Kommunikation und Information kommen durch die Hektik des Alltags oftmals zu kurz. Systematische Projektmanagementmethoden werden viel zu wenig oder mit dem Hinweis auf zu großen Zeitmangel nicht eingesetzt.

Die Geschäftsführung der SoftWare GmbH hat beschlossen, dass alle Projektleiterinnen und -leiter im Projektmanagement ausgebildet werden sollen. Das Unternehmen verspricht sich dadurch eine effektivere und wirtschaftlichere Durchführung der Projekte. Die Projektmanagementausbildung soll als Projekt geplant und realisiert werden. Frau Müller, Leiterin der Personalabteilung, wird die Projektleiterin in diesem Projekt. Bei der Initiierung dieses Projekts wurde entschieden, es mittels klassischer Methoden zu realisieren. Das bedeutet, dass sich das Vorgehen an den klassischen Prinzipien des Projektmanagements orientiert (s. Kapitel 2.1, 3.1, 4.1 und 5.1).

Parallel zum Projekt der »Projektmanagementausbildung« steht ein weiteres Projekt an. Es handelt sich um die Neuentwicklung einer maßgeschneiderten Buchhaltungssoftware. Das Unternehmen möchte das neue Produkt schnell auf den Markt bringen und so weitere Marktanteile sichern. Herr Maier, Leiter des Fachbereichs Entwicklung, wird für dieses Projekt als Projektleiter benannt. Da er vor kurzem ein Training im agilen Projektmanagement absolviert hat, wird er dieses Projekt mit seinem Team mit agilen Methoden umsetzen (s. Kapitel 2.2, 3.2, 4.2 und 5.2).

Die Geschäftsführung möchte die Projektergebnisse und -erfahrungen aus den beiden Projekten sammeln und auswerten lassen. Die Ergebnisse der Auswertung sollen in einem übergeordneten Projektmanagementhandbuch zusammengefasst und für alle Projekte angewendet werden. Insbesondere soll geprüft werden, wie erfolgreich die klassischen und agilen Techniken sind und ob sie sich für die zukünftigen Projekte des Unternehmens eignen. Möglich wäre auch ein Mix mit klassischen und agilen Techniken.

[17]Die Projekte »Projektmanagementausbildung« und »Entwicklung einer neuen Buchhaltungssoftware« werden Sie als Beispielprojekte in diesem Buch begleiten. Anhand dieser Projekte lernen Sie Beispiele für klassische und agile Techniken für die Projektabwicklung kennen.

[19]Übersicht: Klassische und agile Projektabwicklung

Die klassische Projektabwicklung unterteilt sich in die Phasen Definition, Planung, Steuerung und Abschluss. Bevor es in die Umsetzung geht, werden die Ziele und Aufgaben konkret beschrieben und in diversen Planungen zusammengefasst: Phasenplan, Projektstrukturplan, Beschreibung der Arbeitspakete, Ressourcen- und Kostenplanung. Das bedeutet, die Planung ist konkret und fixiert. Projekte, deren Ergebnisse klar absehbar sind, werden nach der klassischen Methode umgesetzt.

Bei (hoch-)komplexen Projekten, bei denen Ergebnisse noch nicht klar absehbar sind, werden agile Methoden eingesetzt. Die agile Projektabwicklung enthält, genauso wie die klassische Vorgehensweise, Projektphasen wie bspw. Definition (Anforderungen klären), Planung (Sprint Planning und Sprint-Review), Umsetzung in Form von Sprints sowie den Abschluss eines Sprints (Sprint Retrospektive). Die agile Projektabwicklung erfolgt jedoch in wesentlich kürzeren Iterationen (Sprints) (bei Scrum sind dies max. 30 Tage) wie sie in der folgenden Graphik dargestellt sind.

Im Rahmen der Initialisierungsphase wird entschieden, ob das anstehende Projekt nach klassischen oder agilen Methoden umgesetzt werden soll. Dies kann z. B. bei der Projektauswahl und -bewertung erfolgen (s. Kapitel 1, Projektinitialisierung).

In der Definitionsphase werden bei der klassischen wie auch bei der agilen Vorgehensweise die Ziele bzw. die Anforderungen identifiziert. Während die Ergebnisziele im klassischen Vorgehen weitgehend fixiert sind, sind sie im agilen Kontext variabel und passen sich iterativ an. Der Projektauftrag fasst kurz und knapp die Rahmeninformationen eines Projektes zusammen. So kann der Projektauftrag im Prinzip auch für beide Vorgehensweisen (agil, klassisch) eingesetzt werden.

Mit der Risiko-, Chancen- und Stakeholderanalyse schauen Sie über den Tellerrand eines Projekts hinaus und betrachten sowohl die sachlichen, als auch personellen Faktoren, die ein Projekt beeinflussen. Diese Analysemethoden können ebenfalls im agilen Umfeld eingesetzt werden. Die erkannten Risiken oder Hindernisse werden in Form von Impediment-Backlogs notiert, mit Aufgaben versehen, die ihrerseits im nächsten Sprint umgesetzt werden.

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Abb. 1: Übersicht klassische und agile Projektabwicklung

[21]Im klassischen Projektmanagement werden Reviews meist bei Erreichen eines Meilensteines vorgenommen. Eine Projektnachbetrachtung erfolgt im Rahmen von Lessons Learned in der Abschlussphase. Daraus resultierende Verbesserungen werden im nächsten Projekt umgesetzt.

Bei der agilen Projektabwicklung finden die Retrospektiven immer am Ende eines Sprints statt (nach max. 30 Tagen). Verbesserungen werden dann direkt im aktuellen Projekt beim nächsten Sprint umgesetzt.

Die Abschlussaufgaben des klassischen Projektmanagements können auch bei einer agilen Projektabwicklung eingesetzt werden, bspw. um das Projekt als Ganzes auszuwerten. Das ist insbesondere dann sinnvoll, wenn man erste Erfahrungen mit der agilen Vorgehensweise gemacht hat und darstellen möchte, wie erfolgreich oder auch weniger erfolgreich das Vorgehen war.

[23]1Phase 1: Projektinitialisierung

Wie können Sie sicherstellen, dass Ihre Projekte zum Unternehmenserfolg beitragen? Die Auswahl der richtigen Projekte ist hierfür von entscheidender Bedeutung. Bevor Sie also ein neues Projekt auf den Weg bringen, sollten Sie genau prüfen, ob das Projekt einen sinnvollen Beitrag zur Wertschöpfung des Unternehmens darstellt. In diesem Kapitel lesen Sie,

welche Fragen Sie vor Projektbeginn klären sollten,wie Sie den Prozess der Projektauswahl gestalten undwelche Erfolgsfaktoren die Auswahl des Projektes bestimmen.

1.1Projekte an Unternehmensstrategie ausrichten

Das Ergebnis vieler Studien im Bereich Projektmanagement ist, dass es Projekten in Unternehmen oft an Effektivität mangelt. Unternehmen prüfen Projekte nicht ausreichend daraufhin, ob sie dem Erfolg des Unternehmens dienen.

Drei Kernfragen

Unternehmen, die viele Projekte durchführen und steuern, sollten daher folgende drei Kernfragen beantworten:

Wählen wir die richtigen Projekte aus, die für unser Unternehmen wertschöpfend sind?Ist unser Projektportfolio auf unsere Unternehmensstrategie ausgerichtet?Ist ein übergreifendes Projektmanagement in unserer Unternehmensstrategie einzubinden bzw. zu berücksichtigen?

Fünf Wettbewerbskräfte

Dabei gilt es zu berücksichtigen, dass die Unternehmensstrategie stark von der Struktur des Marktes bestimmt wird. Die Marktstruktur ist wiederum durch fünf Faktoren gekennzeichnet, nämlich den fünf Wettbewerbskräften. Michael E. Porter, Professor an der Harvard Business School, beschreibt die Wettbewerbskräfte folgendermaßen:

die Bedrohung durch neue Wettbewerber,die Verhandlungsstärke der Kunden,die Verhandlungsstärke der Lieferanten,[24] die Bedrohung durch Ersatzprodukte bzw. -Leistungen unddie Konkurrenz zwischen vorhandenen Wettbewerbern.

Das strategische Projektmanagement hat die Aufgabe, angesichts dieser Marktstruktur die richtigen Projekte auszuwählen, und findet hier seinen Platz in der Unternehmensstrategie.

1.2Projektideen auswählen und bewerten

Das strategische Projektmanagement hat die Aufgabe, die gemäß der Unternehmensstrategie richtigen Projekte auszuwählen. Das kann mit Unterstützung einer Projektbewertung und eines Projektportfolios erfolgen. Bei der Auswahl und der Priorisierung der Projekte sind folgende Punkte zu beachten:

Einfache und klare Prozesse der Projektauswahl und -priorisierung im Unternehmen, die von allen akzeptiert werdenUnterstützung der Projektauswahl durch das TopmanagementVerständliche und realistische Ziele, die durch das Topmanagement vorgegeben werden; denn Ziele sind Anhaltspunkte für die Auswahl und Priorisierung von Projekten

Je besser die Projektauswahl im Unternehmen etabliert ist, desto einfacher sind die o. a. Punkte zu erfüllen.

Gerade in Unternehmen mit einem größeren Projektportfolio tritt häufiger ein typisches Problem auf: Es fehlen Informationen über die »Projektlandschaft« des Unternehmens. Es fehlen Antworten auf die Fragen:

Wer macht Projekte?Welche Projekte werden gemacht?Wann werden die Projekte gemacht?Welchen Umfang haben die Projekte?

Liegen diese Informationen nicht vor, kann das Potenzial für Synergien zwischen den Projekten kaum ausgeschöpft werden. Die Folge ist, dass knappe Ressourcen verschwendet bzw. wahllos auf die Projekte verteilt werden. Zudem ist dann häufig die Vorgehensweise bei der Auswahl und Bewertung von Projekten den Beteiligten nicht durchgängig transparent.

[25]1.2.1Prozess der Projektauswahl

Wichtig ist ein klarer und formalisierter Prozess der Projektauswahl:

Projektideen und -anträge werden z. B. an zentraler Stelle (Project Management Office (PMO), Projektassistenz etc.) gesammelt.Ein Projektbewertungsprozess steuert die Selektion und Priorisierung dieser Projektideen.Anschließend werden sie mit der Unternehmensstrategie verknüpft.

Bereits bei der Ideengenerierung und der Projektantragsstellung sollten die übergeordneten Zusammenhänge (beispielsweise die strategische Ausrichtung) beachtet werden. Somit können schon in der Projektkonzeption Synergien zur Unternehmensstrategie und zu anderen Projekten geschaffen werden.

Beispiel: Auswahl und Bewertung von Projektideen

Herr Kaiser, Geschäftsführer eines mittelständischen Unternehmens, möchte, dass zukünftig sämtliche Projektideen und -vorschläge zielgerichteter ausgewählt werden sollen:

Von nun an sollen alle Projektideen, -vorschläge und -anträge zentral im Projektbüro Project Management Office (PMO) gesammelt werden. Die Mitarbeiter im Projektbüro PMO überprüfen die Vorschläge nach formalen Kriterien und erfassen diese in einer Liste.Eine Projektbewertungsrunde bestehend aus dem Geschäftsführer, Herrn Kaiser, den Leitern der Entwicklung, Produktion, Einkauf, Vertrieb und Personal überprüfen einmal monatlich die gesammelten Vorschläge und bewerten diese nach strategischen, wirtschaftlichen und dringlichen Kriterien (siehe Tabelle).Anschließend werden die Projekte ausgewählt, die den Faktoren und Kriterien am meisten entsprechen, und es erfolgt die Freigabe.Ein Projektportfolio soll die ausgewählten und durchgeführten Projekte z. B. anhand der Kriterien Strategie und Wirtschaftlichkeit (Wertschöpfung) visualisieren.

Checkliste: Kriterien zur Projektauswahl und -bewertungFaktorKriterienWirtschaftlichkeit