Crecer haciendo crecer E-Book

Xavier Marcet

• Herausgeber: Plataforma
• Kategorie: Ratgeber
• Sprache: Spanisch

Seitenzahl: 240

Veröffentlichungsjahr: 2021

Beschreibung

Lo memorable en la vida son las personas y las empresas que crecen haciendo crecer a los demás. Este es un libro pensado para la gente que hace crecer en las empresas a sus clientes, aportándoles continuamente nuevo valor; hace crecer a la propia comunidad profesional con un aprendizaje constante, a los accionistas para compensar razonablemente su riesgo, y hace crecer a la propia sociedad con un compromiso sincero. Crecemos cuando hacemos crecer a los demás. Crecer haciendo crecer recoge una selección de artículos de Xavier Marcet, una de las voces más influyentes en el mundo de la empresa, en su mayor parte publicados en La Vanguardia, que nos familiarizarán con los retos del management en la actualidad y servirán de inspiración a los lectores.

Leseprobe

Crecer haciendo crecer

El secreto de las empresas consistentes

Xavier Marcet

Primera edición en esta colección: noviembre de 2021

© Xavier Marcet, 2021

© del prólogo, Manuel Cermerón Romero, 2021

© de la presente edición: Plataforma Editorial, 2021

Plataforma Editorial

c/ Muntaner, 269, entlo. 1ª – 08021 Barcelona

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ISBN: 978-84-18582-64-6

Imagen de portada: Getty Images

Realización de cubierta y fotocomposición: Grafime

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Índice

PrólogoIntroducción1. Un nuevoCrecer haciendo crecerCaracterísticas de las empresas consistentesMás que éxito, consistenciaEl nuevo managementCatecismos corporativosEmpresas con almaDe empresas y negocios2. Estrategias consistentesLa estrategia son las personasEmpresas genuinasLas personas no son una commodityMaldito benchmarkingCadenas de maltrato3. Liderazgos consistentesNuevos tiempos, nuevos liderazgosLa victoria de los directivos humildesLiderazgos consistentesPerímetros de confianzaEscoger buenos jefesTodo a la vez4. Culturas consistentesCulturas corporativasCuando éramos aspirantesEmpresas: tonterías que matanNo cansarse de la propia empresa5. Más allá del teatro de la innovaciónCapacidades y oportunidadesEl arte del medio pasoEmpresas silo6. Del talento y del no talentoNotas mínimas sobre talentoTalento y buena genteTrayectorias consistentesLa gestión del no talentoPerfeccionar la quejaLos que tienen tiempo7. La suma de inteligenciasEl cambio no es la tecnología8. La gestión del cambioEl cambio es autoexigenciaFlexibilidadLo que no cambiará9. Brevedades consistentesConstruir brevedadesSer spam de uno mismo10. Veinte pellizcos de management

Als meus fills, Marc i Joan, amb el desig que aprenguin sempre a créixer fent créixer els altres

Prólogo

Si algo nos ha quedado claro durante el año 2020 es la complejidad del mundo hiperconectado, no solo digitalmente, en el que vivimos. De un día para otro, aquello que se daba por sentado e incluso se había banalizado, como, por ejemplo, la presencialidad, adquiere un nivel muy superior en nuestra escala de valor.

Nos escribía Xavier Marcet en Esquivar la mediocridad que la gestión de la complejidad precisa de síntesis, de un relato propio que parte del análisis. La síntesis es tesis. Pues bien, así he entendido y he leído el excelente libro que tiene usted entre sus manos.

El título del libro, Crecer haciendo crecer, además de una epanadiplosis,1 es, a mi entender, una excelente síntesis con una clara tesis: las organizaciones solo van a poder crecer, en la complejidad en la que se desarrollan, a través de las personas. Y, además, solo van a poder hacerlo si son capaces de sincronizar capacidades y oportunidades. Seguramente, siguiendo la nomenclatura que el autor utiliza en el libro (véase el capítulo 10), sería mejor titularlo «pellizcos de management» en lugar de síntesis, pero créame cuando le digo que lo veo como una verdadera síntesis en formato fórmula.

El lector, si lo desea, va a poder apoyarse, con el objetivo de construir sus propias síntesis, en los continuos dilemas, equilibrios y desequilibrios, que Xavier pone de relieve como retos que gestionar. Así, el autor nos habla de flexibilidad y precariedad, aprender y desaprender, explotar (focused delivery) y explorar (robustdiscovery), talento y no talento, cambio y no cambio, brevedad y comunicación, ecosistema y egosistema, valor corporativo y valor social, entre otros. Balances absolutamente necesarios que no deben quedar incompletos si queremos construir organizaciones consistentes. No sirve quedarnos con la parte amable o divertida, y, como señala Gary P. Pisano, la tolerancia al fallo tiene que venir acompañada de la no tolerancia a la incompetencia, la predisposición a experimentar tiene que venir forzosamente acompañada de una rigorosa disciplina o la colaboración debe ser equilibrada con responsabilidad individual.

A lo largo del texto, encontrará los conceptos clásicos del management, es decir, complejidad, estrategia, liderazgo, cultura, innovación, comunicación, talento, gestión del cambio, etcétera, pero todos ellos estructurados bajo el marco de la organización consistente. Una organización consistente que integra capacidades (no hay silos), suma inteligencias (se abre al exterior), es tendente al rozamiento cero (las agendas personales no determinan la agenda de la organización, se gestiona a los tóxicos y el no talento), genera nuevas capacidades que son industrializadas y nuevamente integradas, y construye así un ecosistema virtuoso con alguna posibilidad de sobrevivir a los avatares, que, con seguridad, tendrá que afrontar en el futuro.

Esa organización consistente la conforman personas, personas que, como nos proyecta Xavier, vivirán transiciones profesionales frecuentes y en las que aprender y desaprender con agilidad va a ser, si no lo es ya, una imperiosa necesidad para no quedar fuera de juego. Anote y no olvide el término de management de la intemperie. A mi entender, una nueva dimensión que añade un grado adicional de complejidad a la realidad en la que hoy se lideran las organizaciones.

Si me permite una única recomendación, disfrute, saboree el detalle de cada síntesis, pero deténgase en cada título de capítulo y subcapítulo, grábelo en su mente, téngalo presente mientras lee el desarrollo del mismo. Es un libro para ser leído y releído sin necesariamente seguir un orden. Un libro para subrayar, escribir al margen y que debe empujarle, si no lo hace ya, a escribir. Escribir permite avanzar y ayuda a concretar, pero, sobre todo, nos permite, desde esa síntesis que es tesis, aprender y desaprender, o viceversa.

Para finalizar, me va a permitir un agradecimiento muy personal a Xavier Marcet. No solo por tener la generosidad de compartir con nosotros sus síntesis, algunas de las cuales se han escrito en mi presencia, a casi diez mil metros de altura, en un vuelo transoceánico de vuelta después de alguna de esas maravillosas learning expeditions que he tenido la suerte de compartir con él, sino por ofrecerme la oportunidad de participar activamente en su libro con este prólogo. Un prólogo cuya única pretensión es la de compartir con usted mi síntesis del libro, ya que he tenido el honor y el privilegio de leerlo cuando todavía era una versión muy preliminar.

MANUEL CERMERÓN ROMERO

CEO de Agbar

Introducción

Hay gente que tiene la virtud de hacer que los demás obtengan su mejor versión. Sin dar lecciones, hacen que los otros aprendan, que oteen visiones que no divisarían hasta edades posteriores, que se armen con confianzas que se adquieren con la seguridad de quien acompaña inspirando en silencio. Hay gente que crece haciendo crecer a los demás. No se lo proponen como un mandamiento, lo viven con la naturalidad con la que los árboles buscan la luz en el bosque. Se trata de dejar espacio al resto. Perimetrar los egos en una contención razonable, necesaria. Hay gente que ha descubierto que esta forma de relacionarse con los otros genera una simbiosis buena para las organizaciones y las personas. En las organizaciones, solamente crecemos con los demás, es con los demás que podemos adquirir nuevas dimensiones en nuestros propósitos y en nuestros negocios. Este libro habla de estas cosas, de este tipo de gente que inspira sin perder la humildad o precisamente porque no pierde la humildad. A veces, por antonimia, en el libro hablamos de los opuestos, de los ególatras, de los arrogantes, de los que entienden que crecer es someter a los demás. Pero lo hacemos sin ardor guerrero, con un deje de constatación ineludible.

El libro reúne textos diversos, la mayoría ya publicados parcialmente, pero que buscan un sentido compartido en estas páginas. Los lectores dirán si este sentido existe. Detrás sí que hay un propósito que no es otro que el que alumbra mi vida en los últimos años: aportar un granito de arena en el reto de humanizar el management. Hay demasiada insistencia en que las máquinas deben sustituir a las personas, como si eso fuera una determinación al margen de la humanidad. A veces se habla tanto de los avances de la inteligencia artificial que parece descontado que la inteligencia natural de las personas ya no pueda progresar. Este es un libro que pregona la necesidad de la suma de inteligencias, pero con la convicción profunda de que está en nuestra mano decantar la ecuación entre personas y máquinas a favor de las personas.

Mi primera fascinación intelectual fue el Renacimiento. Pasé muchos años andando por museos, capillas y piccoli paesini de Italia admirando cómo las personas se abrieron paso hacia el centro del universo renacentista desde el testimonio que nos han dejado sus pintores indisolubles. Sin forzar las comparaciones, que dan para lo que dan, estamos en un momento en que debemos esforzarnos en situar a las personas en el centro de las organizaciones. Sean clientes, sean usuarios, sean beneficiarios, sean profesionales, sean stakeholders sociales. Esta centralidad de las personas en el siglo XXI no está reñida con la competitividad de las organizaciones. Al contrario. Ha pasado más de un siglo de los albores del management y de los descubrimientos del fordismo. Entonces, las personas tenían que trabajar como máquinas, ser parte del engranaje mecanicista; hoy queremos que las máquinas trabajen para las personas, que no las sustituyan, sino que aumenten sus capacidades. Hoy queremos extremar en las personas aquello que nunca alcanzarán las máquinas. No creo que la singularidad, el momento en el que las máquinas avancen a las personas, sea necesaria. No me interesa. Creo que no nos interesa. Creo que nos conviene la humanidad aumentada. Me gusta que las personas, con sus imperfecciones, manejen las organizaciones con un latir compartido. Y sí, con esfuerzo. Nunca me arrepentí de que la última frase de mi libro Esquivar la mediocridad fuera «el esfuerzo es lo que viene después del cansancio». Las máquinas no se cansan, simplemente funcionan un tiempo. He tenido la suerte de ver mucha tecnología emergente, especialmente en mis viajes al MIT o a Silicon Valley, y no dudo ni un gramo del potencial de la tecnología, es impresionante; simplemente, no me gusta que lo contrapongamos al de las personas.

Si hoy pudiéramos hacerlo, creo que rediseñaríamos la industrialización. Intentaríamos que tuviera el mismo impacto de generación de riqueza que tuvo, pero favoreceríamos radicalmente un tipo de industrialización respetuosa con el medio ambiente. Pues hoy debemos pensar, antes de que suceda, que el despliegue tecnológico de la era de los datos y de la inteligencia artificial ha de ser respetuoso con las personas, amén de con el planeta. No toda tecnología produce beneficios, pero el potencial de bienestar que nos puede proporcionar la tecnología es enorme. Escojamos. No seamos deterministas, como si todas las innovaciones fueran buenas por necesidad, ni, a la vez, seamos conservadores y no constatemos cómo muchas innovaciones pueden crear una humanidad aumentada muy interesante. Una humanidad dependiente o disminuida ante las máquinas no es una gran visión de futuro.

Este libro tiene muchos deudores. Mis clientes, que me permiten mucho más que sobrevivir: me permiten aprender con ellos. Mis lectores, que me animaron a continuar escribiendo con una acogida insólita de mi anterior libro. Todos los que compartimos redes sociales desde el respeto. Jordi Nadal, mi editor, mi amigo y mi proveedor de citas indispensables. La Vanguardia, por los artículos que me ha permitido publicar en los últimos años en la sección «Dinero»; Javier García, por sostener Sintetia y publicarme; y los amigos de VIA Empresa, que me acogen. Manuel Cermerón, de quien he aprendido mucho de lo que es crecer haciendo crecer a los demás y que ha tenido la generosidad de hacer el prólogo que ustedes pueden disfrutar. Gabriela Sala, Alejandro Santana, Marcos Fernández y Marc Marcet, porque han permitido que crezcamos juntos y asumamos nuevos retos desde Lead To Change. Federico Briozzo, que ha hecho este libro literalmente posible con su corrección y composición; su combinación de esfuerzo e ironía es imbatible. Todas las amistades que nos permiten la complicidad y la oportunidad. Al meu germà Ignasi. Ramon Bosch, que siempre hace comentarios inteligentes, los cuales aprovecho para mis libros, mientras recorremos los rincones de la sierra del Obac y de Sant Llorenç del Munt. Y toda mi familia: Montse, mis hijos, sus hijos, nuestros nietos; y, claro, Cala, nuestra perra, por pasearme tanto. Cuando este libro se presente, mi madre ya no podrá estar en primera fila observando orgullosa, pero su recuerdo y el de mi padre me acompañan cada día. Toda esta gente, y más, han crecido haciéndome crecer. Gracias.

1. Un nuevo management

Crecer haciendo crecer2

Cada empresa es un mundo. Pero aquellas empresas que tomamos como referencia son las que crecen haciendo crecer. Aquellas en las que sus cuatro esquinas principales, clientes, empleados, accionistas y sociedad, conforman un perímetro que desprende equilibrio. Pero crecer haciendo crecer es un reto evidente. Es fácil de decir y difícil de concretar. Tener una empresa no significa poder marcar las reglas de un mercado, sino que más bien implica estar sometido a sus vaivenes. No hay que obviar los resultados, pero las culturas empresariales consistentes buscan el equilibrio y piensan en definir futuros consistentes porque son futuros compartidos.

Una empresa memorable es aquella que es capaz de hacer crecer haciendo crecer a los demás. Hacer crecer a sus clientes con unas propuestas de valor que les mejoren en algo sus vidas o sus tareas. Hacer crecer haciendo crecer a las personas que trabajan en la compañía, simplemente procurando que las relaciones de los profesionales con sus empresas los hagan mejores personas, que no les provoquen su peor versión, sino que mejoren sus competencias más humanas. Hacer crecer haciendo crecer a sus accionistas de un modo razonable para aquellos que arriesgan, sin necesidad de entrar en lógicas especulativas desproporcionadas. Y crecer haciendo crecer a la sociedad sabiendo crear valor corporativo y valor social a la vez. Ni más ni menos. Tener una empresa en el siglo XXI es tener una gran responsabilidad social. En un mundo en el que todos piensan en cómo distribuir la riqueza, las empresas son las responsables de crearla y de hacerlo de un modo acompasado corporativa y socialmente. Sin caer en el buenismo artificial, sin imaginar que los mercados se rigen por la armonía universal, sin dejar de tocar con los pies en el suelo y sabiendo lo duro que es mantener una empresa en pie, lo importante es que cada vez haya más empresas que se distingan por crecer haciendo crecer a los demás.

La diferencia entre un negocio (que hoy se puede hacer solo con tecnología) y una empresa son las personas. Tener una empresa es construir una comunidad. Es asumir un reto que no es solo de rentabilidad, es asumir que el crecimiento conlleva un compromiso social proporcional. Hacer crecer la empresa es hacer crecer sus resultados y hacer crecer a las personas acompasadamente. Esta es la ecuación de los logros sostenibles, la que alimenta las trayectorias de largo aliento. Crear comunidades de personas que asumen que el mundo cambia aceleradamente y que la forma de estar comprometido es adaptarse. Hacer empresa es ponerle un modelo de negocio a una misión humana.

El gran reto del management es saber crear perímetros donde el compromiso de las personas se traduzca en resultados y en adaptación. No se trata tanto de querer motivar a los indolentes de larga duración como de no desmotivar a los comprometidos. Una parte de lo que llamamos talento se manifiesta a través del compromiso, y no solo de la profundidad de un conocimiento específico. El futuro nunca es regalado. Tampoco es una prórroga del pasado. En un mundo como el nuestro solo se mantendrán consistentes aquellas empresas que pongan liderazgo y herramientas para cambiar y que hayan desplegado una cultura que dé por supuesto que una parte del cambio viene del compromiso y del esfuerzo de las personas. La complejidad y el cambio que las empresas deberán afrontar requiere del concurso de todos. Y la implicación de todos en una misma dirección y el esfuerzo de adaptación solo se dan en empresas que viven en la lógica del equilibrio. Las empresas fuertes lo son porque conocen y gestionan bien sus fragilidades y porque tienen líderes que vigilan cualquier atisbo de autocomplacencia.

Qué diferentes son las empresas que rezuman respeto entre las personas. Los great places to work son espacios de respeto y de empatía. Organizaciones donde el todo no se fragmenta en «silos» que hacen imposible cualquier transversalidad. De hecho, hay un todo que es más que la suma de sus partes. Empresas en las que el sentido de comunidad está vivo y es algo natural. Las empresas, cuando son comunidad, pueden alcanzar retos increíbles y experimentar unos niveles de resiliencia extraordinarios. Los liderazgos basados en el servicio, la transparencia razonable y las culturas orientadas a poner en valor a las personas son elementos clave para crear esas empresas que se reconocen como comunidad.

Y ante los cambios que comportará el paradigma de las tecnologías 4.0, tendremos que repensar las herramientas con que los afrontaremos. No creo que la formación lo arregle todo. Tenemos más formación que transformación. Creo que el aprendizaje nos pone en el camino de la adaptación y que el desaprendizaje nos pone en la órbita de la transformación. Es un error habitual confundir formación con aprendizaje. No creo en las organizaciones abonadas a la queja como cacofonía corporativa, creo en las empresas que se esfuerzan en ser ambidiestras y en acercar el futuro perforando las agendas del presente. No creo en las empresas llenas de gente perfecta, me gustan más las empresas con gente suficientemente comprometida. No les veo futuro a las empresas con directivos estratosféricos. Creo en la suma de la ambición corporativa y la humildad personal como la base del liderazgo que crece haciendo crecer. En cambio, lo peor me parecen esas empresas que desprenden arrogancias y autocomplacencias por doquier, aunque sus retóricas y su publicidad parezcan muy inclusivas. La autenticidad corporativa, si es fingida, resulta devastadora.

Tenemos un gran desafío por delante. ¿Cómo, en la era de la inteligencia artificial, continuarán las personas estando en el centro de las organizaciones (ya sean clientes o profesionales)? Debemos saber construir una suma de inteligencias que nos decante la nueva relación entre las personas y las máquinas inteligentes a favor de las personas. Y esto solo ocurrirá en empresas en las que converjan los esfuerzos de la empresa y de sus profesionales. Pensar que esta suma de inteligencias se hará sin esfuerzos personales es engañarnos. El cambio somos cada uno de nosotros en una transición que altera nuestras agendas, nuestra forma de trabajar y nuestra forma de lograr resultados. El cambio se produce cuando los que lo predican son los primeros en aplicarse el cuento. El cambio avanza de verdad cuando hay un buen grupo de comprometidos que se pregunta qué deben hacer ellos para cambiar individualmente sin esperar a que lo hagan primero los demás.

Creo en la suma de la ambición corporativa y la humildad personal como la base del liderazgo que crece haciendo crecer.

En los próximos años, las tecnologías 4.0 pueden sustituir o empoderar más a las personas. La forma como se plantee esta relación entre personas y máquinas inteligentes marcará a las organizaciones. El trabajo de la gente de Recursos Humanos no será contratar masivamente robots para despedir a las personas. Eso pasará en una proporción, como ha sido siempre. El reto será cómo conseguir ser competitivos, no gracias a las máquinas, sino gracias a la suma de las personas y de las máquinas inteligentes. Y cuanto más estandarizadas y baratas sean las soluciones de inteligencia artificial, mayor diferencia marcarán las personas, los equipos y las culturas. La competitividad vendrá de soluciones tecnológicas eficientes y de personas con visión de oportunidad. Una parte de lo que llamamos talento serán las personas que aúnan resultados en sus funciones con una gran capacidad de adaptación y de compromiso. Y una buena parte de lo que llamamos no talento serán personas que presentan una capacidad de adaptación y de compromiso limitada. Normalmente, lo más complicado no es gestionar el talento (que de todo hay), sino gestionar el no talento. Esa gente que no lo verbaliza, pero piensa que si el mundo cambia, no es algo que vaya con ella. Las proporciones de talento y de no talento, con todas las escalas y situaciones dinámicas en medio, son las que acaban determinando la capacidad de dar resultados y de cambiar de una empresa. No solamente hay una agenda de ventas y producción, hay una agenda de cambio y hay una agenda de compromiso. La combinación de estas agendas acostumbra a explicar los resultados de las empresas.

Siempre ha habido una corriente humanista del management que ha consistido en poner a las personas en el centro. Ahora la necesitaremos más que nunca. Es la corriente que ha antepuesto la consistencia de las trayectorias a las especulaciones coyunturales. Los grandes maestros de este management humanista han sido Peter Drucker y Charles Handy. Drucker nos previno de que las personas no deben ser consideradas un simple coste, y Handy nos recordó que son personas, que no son un recurso más. Los cambios a los que nos enfrentamos son importantes, pero aquellas empresas que se reconozcan como comunidades con proyección de futuro los enfrentarán con más garantías de adaptarse que aquellas que solamente tengan vínculos oportunistas. Al final, como sociedad, deberemos distinguir bien, en términos fiscales y en términos regulatorios, entre las empresas-negocio y las empresas-comunidad. Sus aportaciones a la sociedad no tienen nada que ver. La sociedad digna no se sostiene exclusivamente a partir de plataformas tecnológicas y empresas satélite con ejércitos de precarios; la sociedad digna se sostiene con empresas que saben hacer beneficio, retribuyen justamente y a la vez saben contribuir a la sociedad. Necesitamos empresas-comunidad que permitan equilibrar la sociedad. Decía Drucker que no podía haber empresas sanas en sociedades insanas.

Las empresas que crecen haciendo crecer creen tanto o más en las cadenas de inspiración que en las cadenas de mando. Inspiración para crecer todos. A muchas empresas les sobra esa gente especializada en poner techos de cristal a los demás y les falta esa gente que inspira, que da confianza e impulsa el crecimiento de los otros como base del éxito compartido. La confianza es el cimiento de las comunidades. Ante el cambio de la inteligencia artificial, a quien hay que hacer crecer más es a las personas; las máquinas crecerán solas. Las personas serán las que pondrán creatividad, las que leerán los contextos con todos sus matices, las que distinguirán entre problemas y dilemas, las que tendrán conciencia de esfuerzo. De hecho, las máquinas no tienen conciencia de trabajo; las personas sí.

Trabajar, lo que se dice trabajar, solamente trabajan las personas. Las máquinas simplemente funcionan.

Características de las empresas consistentes

Las organizaciones consistentes desarrollan una serie de rasgos que les permiten escapar de la mediocridad y del cortoplacismo. Son organizaciones que intentan no perderse en los regates propios. Evitan las tonterías. Saben digerir los éxitos y enfrentar las adversidades. Son empresas que aspiran a perdurar y a crear un impacto positivo entre sus stakeholders y en la sociedad. Ser consistente no tiene que ver con la dimensión, pues se puede ser pequeño pero sólido, y grande con la fragilidad de un castillo de naipes, y viceversa. He buscado un decálogo para construir una narrativa en torno a las empresas consistentes y este es el resultado.

La liquidez. Antes que adentrarnos en elevaciones del management, dejen que sea muy pragmático. Una organización es consistente si respira, y para las empresas respirar quiere decir tener tesorería. Normalmente la tesorería es fruto de un modelo de negocio que crea valor para los clientes y que permite a la empresa capturar una parte de este valor que crea. Las empresas consistentes lo son por sus resultados. En las trayectorias largas no todo son buenos años, pero incluso en los malos años, las empresas necesitan tesorería. La preocupación por la tesorería, que incluye el corto plazo, no está reñida, al contrario, con divisar y actuar para el largo plazo. Sin tesorería, el management es pura poesía en movimiento. Evolucionar con los clientes. Las empresas consistentes evolucionan con los clientes y, algunas veces, hacen evolucionar a los clientes si sus innovaciones tienen éxito. Las empresas consistentes lo son porque cambian, no porque se mantienen estáticas. A los resultados positivos hay que añadir la adaptación. Sobrevivir en un entorno que cambia rápido tiene mucho de darwiniano. Las empresas, decía Drucker, están para crear clientes. Y solamente son consistentes si crean clientes recurrentemente. El marketing ha presidido fases históricas importantes del management, y en esencia el marketing es esa empatía radical con los clientes que permite a las empresas definir propuestas de valor real y no perderse en propuestas de valor aparente. Sincronizar capacidades y oportunidades. Las empresas tienen sus activos puestos en lo que venden hoy. Sus instalaciones, maquinaria y, sobre todo, las personas organizadas en estructuras pensadas para la eficiencia, a fin de ser muy competitivas. Las empresas consistentes no solamente piensan en la entrega de sus productos de hoy, sino que piensan en crear las oportunidades que les permitirán continuar vendiendo mañana. Para ello deben dedicar una parte de sus energías a crear nuevas oportunidades y a lo más difícil: adaptar sus capacidades para poder hacer realidad esas nuevas oportunidades. Lo fundamental en estas empresas es que preparen a toda la organización para innovar. El reto es mayúsculo porque sus clientes no cambiarán todos a la vez; al contrario, algunos exigirán productos inamovibles, mientras que otros no tendrán suficiente con las innovaciones y oportunidades que se les ofrecen. Las empresas consistentes lo son por su flexibilidad organizativa más que por su rigidez estructural.Crear un mix analógico-digital único. El mundo dejó de ser solamente físico. Casi todo es físico y es digital. Crear un mix analógico-digital que suponga una combinación genuina, adaptada a las necesidades de los clientes y al modelo de negocio es fundamental para ser consistente y perdurar. Se ha abusado mucho del concepto «transformación digital», pero detrás de esta aspiración de mayor digitalización lo que se busca es un modelo que funcione como el mundo en un doble registro analógico y digital. La COVID-19 evidenció a muchas empresas que su mix analógico-digital era deficiente. Algunas porque no estaban preparadas para trabajar en remoto, otras porque su canal comercial digital era inexistente o mediocre y otras porque se daban cuenta de que una parte de las operaciones físicas de sus operarios podían ser más eficientes con un buen apoyo digital. El vínculo entre lo analógico y lo digital lo dan los datos y lo operan las personas aumentadas con la asistencia de máquinas cada vez más espabiladas. La suma de inteligencias. Las empresas consistentes usan la tecnología para crear un binomio con las personas que resulte competitivo para la empresa y digno para las personas y su trabajo. Vivimos en una gran sobredosis de tecnología y todo lo que suena a tecnología tiende a exagerarse. Las empresas consistentes basan su competitividad en la suma de inteligencias (la natural de las personas y la artificial de las máquinas). Usan mucha tecnología, pero con sentido. Es decir, van de las necesidades y los problemas de los clientes a la tecnología, y no al revés. Las empresas no son consistentes por tener mucha tecnología, sino por saber crear valor para sus clientes sostenidamente. Mi apuesta es que las empresas consistentes buscarán la eficiencia en las máquinas y la diferencia en las personas. Capacidad de aprender y desaprender. Las empresas normalmente quieren hacer una gran transformación, pero se quedan solamente con hacer formación. El reto no es la formación, el reto es el aprendizaje –que abre las puertas a la transformación personal– y el desaprendizaje –que enfrenta a cada uno con las ortodoxias creadas por los éxitos del pasado–. Ante un mundo tan cambiante, la capacidad de aprender rápido es la clave. No en vano el profesor Willie Pietersen, de la Universidad de Columbia, no hablaba de strategic planning, sino de strategic learning. En un mundo en constante cambio, la fluidez en el aprender y desaprender es más importante que la planificación rígida. La consistencia hoy está más cerca del strategic learning que del strategic planning.Agilidad estratégica. Una empresa consistente raramente es lenta. Que la agilidad se haya puesto de moda es de sentido común. En un mundo que va rápido, el viejo management hace aguas en medio de su obsolescencia. Pero la agilidad no tiene que ver simplemente con la velocidad, sino con esa nueva filosofía de management impulsada por Steve Denning y de la que este libro es deudor. La agilidad tiene que ver con toda una nueva cultura, menos de silo, menos jerárquica, menos inercial en la presupuestación y más emprendedora internamente. La agilidad estratégica es propia de las organizaciones que han superado la tendencia natural a la burocratización. La agilidad es mucho más que las metodologías ágiles. La consistencia está en repensar el modo en que hacemos empresa para adaptarnos a un modo volátil y a unos clientes que pueden marchar sin pedir permiso.Comunidad de talento y buena gente.