Management humanista E-Book

Xavier Marcet

• Herausgeber: Plataforma
• Kategorie: Fachliteratur
• Sprache: Spanisch
• Veröffentlichungsjahr: 2023

Seitenzahl: 144

Beschreibung

Los autores han dedicado sus vidas a trabajar con empresas de todos los tamaños y ante todo a gestionar organizaciones más humanistas y financieramente más sólidas. Su labor ha sido crucial para poder medir riesgos, tomar decisiones en situaciones de incertidumbre y enfrentarnos a los desafíos que nos presenta la sociedad a la hora de manejar empresas rentables. A través de su experiencia y conocimiento, los autores nos presentan un Renacimiento empresarial capaz de crear valor corporativo y social, en el que la solidez financiera da pie a la innovación y a la creatividad, sin descuidar la esencia y el capital humano. Management humanista forja los pilares de ese big bang al que toda empresa moderna y sostenible debe enfrentarse.

Leseprobe

Management humanista

La estrategia son las personas

Xavier Marcet y Javier García

Primera edición en esta colección: marzo de 2023

© Xavier Marcet (presidente de Lead to Change) y Javier García (editor de Sintetia), 2023

© del prólogo, Francisco Alcaide, 2023

© de la presente edición: Plataforma Editorial, 2023

Plataforma Editorial

c/ Muntaner, 269, entlo. 1ª – 08021 Barcelona

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ISBN: 978-84-19655-10-3

Imagen de portada: Ambrogio Lorenzetti - Fotografía propia, Dominio público, https://commons.wikimedia.org/w/index.php?curid=7855434

Realización de cubierta y fotocomposición: Grafime Digital S. L.

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Índice

Prólogo de Francisco Alcaide1. El momento es ahoraPor qué un nuevo RenacimientoEstrategia, finanzas y el poder de las mentes inquietasAspiraciones de este libro2. La apuesta por el management humanistaEl management humanista es management (resultados)Comunidades de personas alrededor de un propósitoOrientación a la sostenibilidad de las empresasLa estrategia son las personasSuma de inteligenciasImpacto por aprendizajeMás allá de la eficienciaContra el management populistaEl management humanista prefiere la humildadManagement del respetoConstruir legado desde el management humanista3. Finanzas ágiles en el puzle del management humanistaBrad Pitt y Clint Eastwood te enseñan big data y humanismo¿Frenan los financieros el poder creativo e innovador?La esencia de las opciones en unas finanzas ágiles¿Cómo crean valor los activos o las empresas?No hay competitividad a largo plazo sin personas y un management más humanoLas tripas de las finanzas ágilesFases de la creación de un activo intangible¿Por qué es útil pensar en términos de árboles de decisión?¿Existe alguna vacuna para gestionar la incertidumbre?

«Las personas nos definimos por las causas a las que servimos. Nuestra identidad se revela en los retos a los que nos enfrentamos. Por modestos que sean nuestros medios y finitas nuestras capacidades, siempre podemos darnos la alegría de emprender una causa noble. Afortunadamente, hay muchos problemas que vale la pena resolver; como crear máquinas que puedan pensar, reducir las emisiones de CO2, acabar con la desigualdad racial, combatir las bacterias resistentes a los medicamentos, acabar con el tráfico de personas o construir hábitats en otros planetas.

Es dramático ver que haya tanta gente trabajando en organizaciones acobardadas y desalentadoras, en las que cuando alguien propone una idea nueva lo más probable es que se encuentre con todo tipo de objeciones: “Esto no encaja en nuestra estrategia”, “no tenemos presupuesto”, “no conseguirás hacerlo de una forma legal”, “esta no es nuestra cultura”, “no resulta práctico”, “para ello hay muchos inconvenientes”…

El problema es que las organizaciones suelen ser inherentemente inflexibles, represivas y cobardes».

GARY HAMEL y ZANINI MICHELE. Humanocracia

Prólogo

Decía John P. Kotter que «no se pueden dirigir empresas del siglo XXI, con estructuras del siglo XX, y directivos del siglo XIX».

Quizás esta frase resuma a la perfección lo que el lector se va a encontrar en las páginas siguientes, cuyo objetivo no es otro que presentar «un nuevo Renacimiento empresarial para un management más humanista» que aborde el mundo en el que nos encontramos, y más concretamente el mundo empresarial, como generador de innovación y riqueza.

El grado de desarrollo de un país depende de su capacidad para asumir riesgo (innovar). Y quienes asumen el riesgo en una economía son fundamentalmente las empresas. Sin empresas no hay desarrollo, ni futuro, ni nada.

Pero no se trata de emprender (arriesgar) sin más, sino de hacerlo de manera rigurosa y consistente, intentando garantizar la supervivencia a largo plazo, tanto de la propia empresa como del entorno en el que opera (sociedad y medio ambiente). Es decir, «un desarrollo que satisface las necesidades de la generación actual sin comprometer la capacidad de las generaciones futuras para satisfacer sus propias necesidades». Por eso insisten los autores, «si algo caracteriza al management humanista es mirar más allá del corto plazo».

Sobre esta cuestión ya Peter Drucker en su obra La práctica del management nos abría los ojos, y que citan los propios autores de este libro: «En todos los casos en que el presente y el futuro no se tienen igualmente en cuenta, en que sus necesidades no se armonizan o por lo menos no se equilibran, el capital —o sea los recursos que pueden producir riqueza— se pone en peligro, se daña o se destruye». Igualmente, Stephen Denning, referente del management, señala que «las organizaciones, tal y como están diseñadas, tienden a generar incentivos perversos que se pueden venir en nuestra contra como sociedad». Lo que se conoce coloquialmente como «quemar el césped».

La pregunta es obligada: ¿En qué consiste ese «Renacimiento empresarial»? ¿Cómo se articula ese «Management humanista»?

Podríamos decir que el destilado de todo el texto se ensambla en torno a cinco patas: incertidumbre, finanzas (ágiles), personas, humildad y aprendizaje.

En primer lugar, la INCERTIDUMBRE. Es la palabra que domina la escena internacional desde cualquier plano: empresarial, político, medioambiental, personal o de otro tipo. Hay pocas certezas. Vivimos tiempos de grandes posibilidades, pero también de grandes desafíos, donde la supervivencia empresarial cotiza más cara que nunca. Así se nos dice: «La incertidumbre se expande a gran velocidad. Es sumamente complejo tomar decisiones. Y necesitamos empresas que sepan navegar en estas aguas».

Proyectar el pasado a futuro o hacer un análisis estático de la realidad en un mundo tan cambiante e impredecible es una ingenuidad. Chester I. Barnard apuntaba en The Functions of Executive, que «la tarea directiva principal es tomar decisiones», y nosotros añadiríamos «sin contar con todos los datos»; porque como se nos subraya aquí, «el día que tomemos decisiones en la certidumbre seremos reemplazados por las máquinas».

En segundo lugar, están las FINANZAS (ÁGILES). Siempre se ha dicho que lo que no son cuentas, son cuentos. Y es cierto. El «management humanista» es management (resultados): una forma de entender la gestión y hacer las cosas para obtener resultados. La credibilidad viene definida siempre por los resultados, no a cualquier precio —de ahí el término «humanista»—, pero sin resultados no hay credibilidad: cada persona (organización) es el resultado de sus resultados.

Los resultados son producto de las buenas decisiones —y su correcta ejecución— y para ello es clave el proceso de toma de esas decisiones. El quid radica en que toda decisión se enfrenta a dos inconvenientes: la incertidumbre y el riesgo. El riesgo se puede medir y acotar —asignar una probabilidad— y gestionar; la incertidumbre es algo mucho más caótico, que exige una gran flexibilidad y actuar sobre la marcha.

La incertidumbre (imprevisibilidad) es la que ha hecho saltar por los aires los sistemas de gestión tradicionales. Tomar decisiones en entornos de gran incertidumbre es uno de los desafíos más difíciles para el ser humano, y un elemento crítico del «management humanista».

Aquí es donde entra en juego el concepto de antifrágil de Nassim Taleb. Personas y organizaciones que no solo aguantan mejor las crisis (incertidumbre), sino que salen fortalecidas y saben sacar partido de esas situaciones. En este contexto es donde las finanzas (ágiles) tienen mucho que aportar. Como dice Javier García: «Las finanzas ágiles son a la empresa lo que un GPS para nuestros viajes»; es decir, un sistema que nos permite reajustar el camino según los imprevistos que vayan surgiendo. Dicho de manera más concreta: modelos financieros flexibles, que no den por supuesto nada, que permitan aprender casi online, y que constituyan una especie de brújula para tomar decisiones.

En tercer término, convendría abordar a las PERSONAS: «El management humanista —escriben los autores— reserva el rol fundamental de las empresas a las personas. Los activos son importantes, la tecnología es imprescindible, pero el protagonismo es de las personas».

Las personas, siempre las personas. Ayer, hoy y mañana. Todo lo que sucede en una empresa, directa o indirectamente, es a través de las personas. El management no es otra cosa que un compromiso con la gente: una empresa son personas (directivos) trabajando con otras personas (empleados) para las personas (clientes) y para el resto de personas (stakeholders).

Por mucha tecnología que se desarrolle, por mucha digitalización que se implante, por mucha robotización que se cree, el elemento humano está siempre en el core del negocio. Nada existe ni tiene sentido sin las personas: «Las personas no somos fáciles de sustituir —se destaca con tino—, especialmente en aquello que requiere gestión de lo complejo, donde los matices, los contextos cambiantes, las contradicciones, la gestión de los dilemas, son muy importantes».

Si las personas son el core del negocio, está claro que el management (liderazgo) es la esencia para que las personas den lo mejor de ellas mismas. Así se recoge igualmente en estas páginas: «Casi nada en la economía es más importante que meditar sobre cómo las compañías deberían ser dirigidas y para qué fines». Y también: «Solo se puede construir algo grande y sorprendente cuando las personas asumen su trabajo con vocación, como una forma de establecer una diferencia positiva en el mundo». Por último: «Solo se puede crear algo resistente a largo plazo cuando se crean ecosistemas vivos de ideas y mecanismos para lograr que las mejores lleguen rápido al mercado. Y eso requiere de iniciativa, imaginación y pasión —justo lo que no se puede comprar—, y las personas deciden si activan esos dones, o no, para ir a trabajar».

En cuarto lugar, hay que hablar de HUMILDAD. El «management humanista» se articula en torno a un polinomio de factores, pero la humildad engloba y cristaliza a todos ellos. Hace ya algunos siglos Miguel de Cervantes apuntaba que «la humildad es base y fundamento de todas las demás virtudes».

El origen de la palabra humildad es estimulante y nos da mucha información acerca de lo que estamos hablando. Del latín humus (tierra), hace referencia precisamente a eso, a «no perder los pies de la tierra».

Si aceptamos que vivimos en una incertidumbre sin precedentes, bien podríamos decir que la humildad es la mejor arma para gestionarla. Sin duda alguna, hoy día la humildad es la nueva inteligencia.

La soberbia nos despoja de todo sentido crítico, tan imprescindible para el crecimiento y la mejora. Cuando el ego se desboca nos hace perder el sentido de la realidad, y eso siempre es peligroso: «Uno puede ir armado con toda la experiencia que ha podido atesorar: con conocimientos, con herramientas y mucho método. Pero todo eso no sirve para nada —dice Xavier Marcet— si no trae la humildad de serie».

En quinto lugar, hay que hablar del APRENDIZAJE; que enlaza necesariamente con el punto anterior, porque la humildad es la base de todo aprendizaje: «Las organizaciones de hoy —se puntualiza— requieren tres cosas a la vez: resultados, adaptación y aprendizaje».

Hoy todo tiene una fecha de caducidad muy corta. Todo dura menos. Parece que casi cualquier cosa que nace está condenada a fallecer: las ideas, los productos, los servicios y también las empresas.

La diferenciación se diluye en tiempos más breves y la única diferenciación sostenible es la innovación permanente. Jack Welch, más de veinte años CEO de General Electric, apuntaba: «Cuando el ritmo de cambio fuera de la empresa es superior al ritmo de cambio dentro de la empresa, el final está cerca». Y añadía: «La capacidad de una empresa para aprender y convertir en acción rápidamente lo aprendido es su principal ventaja competitiva».

Cuando dejamos de aprender entramos en «incompetencia súbita», con terminología de Peter Drucker. Cuando dejamos de aprender, empezamos a envejecer. Como bien se explica más adelante, «los líderes son aprendedores y son los Chief Learning Officer de sus equipos, ayudan a los demás a crecer en una lógica de aprendizaje compartido».

Hasta aquí, un breve bosquejo de algunas cuestiones de «fondo» interesantes y necesarias que el lector se va a encontrar. Merece destacar igualmente como cuestiones de «forma» varios aspectos. Primero, el rigor del texto. El libro está acompañado de datos y referencias a estudios, informes y publicaciones empíricas que detallan y avalan las reflexiones de los autores sobre cómo transformar de forma profunda una realidad que tiene muchos desafíos pendientes.

Asimismo, hay que señalar que toda novedad nace de algo previo. Algo no nace de nada. Por ello, y siguiendo con esa rigurosidad, los autores nos aportan pensamientos sólidos de otras personalidades de referencia que dan empaque a la obra. Por las siguientes páginas desfilan figuras clásicas y contemporáneas como Jim Collins, Peter Senge, Gary Hamel, Charles Handy, Nassim Taleb, Ryan Holiday, Jack Welch o Peter Drucker, entre otros muchos. Y también el punto de vista de empresarios y directivos de primera línea de las trincheras como Jeff Bezos, Phil Knight, Howard Schultz o Reed Hastings, por señalar algunos.

Por último, sabemos que la innovación emerge de la diversidad. Y esa es otra de las ventajas de este texto: la diversidad del tándem que lo escribe. Este «texto innovador» nace de la confluencia de dos mentes inquietas y de unos apasionados del aprendizaje, la empresa y el management.

Javier aporta una visión más financiera, cuantitativa y analítica; Xavier su visión más estratégica, directiva y conceptual. Y tanto en un caso como en otro destacan por su facilidad pedagógica —sin estridencias— para presentar los asuntos con sencillez, estructura, orden y estética.

Sin duda ha sido un acierto juntarse para desarrollar este «management humanista» tan necesario hoy día y que, con sus palabras, «es una apuesta por dar resultados gracias al modo en que las personas conviven en una organización y en el modo cómo esta organización quiere aportar a la sociedad». O de forma más explícita: «El management humanista es, en esencia, la necesidad de crecer sin dejar a nadie atrás».

Para acabar, unas últimas palabras de estos expertos que resumen explícitamente parte de lo comentado y que a continuación desarrollan ampliamente: «¿Cómo podemos ser sostenibles si compramos materiales insostenibles? ¿Cómo vamos a tener empatía social y ambiental si construimos empresas sin un liderazgo humano sólido? […] En una empresa sostenible los principales representantes de la estrategia y los valores lideran la agenda: que trasladan desde los miembros del comité de dirección hasta los accionistas. Y el empleado ayuda a capilarizar el mensaje (y demostrar, con hechos) aguas abajo, hasta el último eslabón interno y externo de una organización».

FRANCISCO ALCAIDE

1.El momento es ahora

Este libro nace de la unión, la cooperación y la sinergia de muchas convicciones entre dos amigos, profesionales y mentes inquietas, que nos hemos pasado la vida entre las trincheras de las empresas. Nos movemos todos los días por los despachos, pero también pisamos fábricas, hablamos con los empleados, sus representantes sindicales, sus directivos… Nuestro trabajo implica empaparnos desde dentro —muy dentro— de la cultura de trabajo de nuestros clientes, y no clientes. Trabajamos para empresas tecnológicas, punteras, que crecen y son referentes en muchos mercados. Aunque también con otras no tan tecnológicas, o no tan punteras, o con problemas que sudan cada día que pasa, que se aferran a su supervivencia. Estamos acostumbrados a negociar en los despachos de grandes bancos (tanto de inversión como comerciales), inversores profesionales y aficionados. Medimos riesgos, ayudamos a tomar decisiones ante contextos de incertidumbre máxima, pero sobre todo a lograr que el camino a largo plazo acabe en las agendas de hoy, de mañana y del mes que viene.

Nuestro propósito es aportar nuestra experiencia, como una polinización, a las organizaciones (privadas, públicas, cotizadas y no cotizadas, en sectores muy diversos). Nuestra caja de herramientas siempre fue la escucha muy activa, la capacidad para hacer preguntas, unir piezas del puzle, buscar soluciones, trabajar con el talento de nuestros clientes y tratar de enfocarlo a soluciones de alto impacto. Nos diferencia el momento vital, pero no nuestra sana obsesión por aprender, comunicar sin descanso y, como el agua, buscar la salida que permita crear el mayor valor a quienes, como nosotros, trabajan sin descanso por crear legados, cuidar a las personas, tejer los mejores equipos, potenciar las capacidades revolucionarias que todos llevamos en nuestro ADN y que, junto a una buena dirección de orquesta —con o sin tarjeta de visita—, crean soluciones asombrosas.

Escribimos este libro en un momento de preocupación. Vivimos momentos complejos plagados de incertidumbres globales, desafíos financieros, ambientales, sociales. Nos enfrentamos a la necesidad de un big bang. Subir un nuevo escalón. El management no es más que la forma en la que hacemos las cosas. Lo que nos ha traído hasta aquí ya no es suficiente para llevarnos a la estación de dentro de cien años.

Por qué un nuevo Renacimiento

El modelo de gestión de nuestras organizaciones lleva en proceso de agotamiento décadas. Hemos ido poniendo parches, mejoras, y, aunque algunas empresas son verdaderos exponentes de otra forma de hacer las cosas, la realidad es que necesitamos más, mucho más. Y el momento es ahora. El