43,99 €
Mehr erfahren.
- Herausgeber: Haufe Lexware
- Kategorie: Fachliteratur
- Serie: Haufe Fachbuch
- Sprache: Deutsch
- Veröffentlichungsjahr: 2014
Critical Chain - die innovative Methode, mit der Sie Projektlaufzeiten verkürzen, Engpässe beseitigen und trotzdem immer Ihr Budget einhalten. Dieses Praxisbuch zeigt Ihnen, wie Sie Ihr Projektmanagement optimieren und Ihre Wettbewerbsposition dabei deutlich verbessern. Was tun, wenn Projekte wesentlich länger dauern als geplant? Wenn die Kosten explodieren - und dennoch die Qualität nicht stimmt? Ändern Sie Ihr Projektmanagement! Mit der Critical-Chain-Methode senken Sie Projektlaufzeiten um 30 bis 40 %, beseitigen Projekt-Engpässe und halten Ihr Budget ein. Inhalte: - Implementierung der Critical Chain anhand eines Fallbeispiels. - Planung, Steuerung und Kostenkontrolle von Projekten. - Wie man Widerstände im Unternehmen überwindet und Marktprobleme löst. - Critical Supply Chain: Wie man optimal Partner einbindet. - Expertentipps, grafische Beispiele und ausführliches Glossar.Arbeitshilfen online: - Workshop-Unterlagen und Präsentationen. - Videovorträge. - Checklisten.
Das E-Book können Sie in Legimi-Apps oder einer beliebigen App lesen, die das folgende Format unterstützen:
Seitenzahl: 260
Ähnliche
Inhaltsverzeichnis
Hinweis zum Urheberrecht
Haufe-Lexware GmbH & Co. KG, Freiburg
Impressum
Bibliografische Information der Deutschen Nationalbibliothek
Die Deutsche Nationalbibliothek verzeichnet diese Publikation in der Deutschen Nationalbibliografie; detaillierte bibliografische Daten sind im Internet über http://dnb.dnb.de abrufbar.
Print ISBN: 978-3-648-05555-7 Bestell-Nr. 00079-0003EPUB ISBN: 978-3-648-05556-4 Bestell-Nr. 00079-0100EPDF ISBN: 978-3-648-05557-1 Bestell-Nr. 00079-0150
Uwe Techt | Holger Lörz
Critical Chain
3. Auflage 2015© 2015 Haufe-Lexware GmbH & Co. KG, Freiburg [email protected]
Produktmanagement: Anne Lennartz
Lektorat: Ulrich Leinz, 10829 Berlin Satz: kühn & weyh Software GmbH, Satz und Medien, 79110 Freiburg Umschlag: RED GmbH, 82152 Krailling Druck: fgb · freiburger graphische betriebe, 79108 Freiburg
Alle Angaben/Daten nach bestem Wissen, jedoch ohne Gewähr für Vollständigkeit und Richtigkeit.
Alle Rechte, auch die des auszugsweisen Nachdrucks, der fotomechanischen Wiedergabe (einschließlich Mikrokopie) sowie der Auswertung durch Datenbanken oder ähnliche Einrichtungen, vorbehalten.
Vorwort zur 3. Auflage
Herzlichen Dank für die zahlreichen Rückmeldungen zur ersten und zweiten Auflage. Im Projektmanagementumfeld hat sich seit der ersten Auflage dieses Buches im Jahr 2007 einiges getan. Critical Chain ist in vielen Unternehmen akzeptiert und wird erfolgreich umgesetzt. Einige scheitern an ihren „politischen Engpässen”, die meisten jedoch können respektable Erfolge vorweisen. In Fachkreisen und Projektmanagementorganisationen wie beispielsweise der GPM Deutschen Gesellschaft für Projektmanagement[2] sowie beim Project Management Institute (PMI) wird die engpassorientierte Denkweise positiv diskutiert. Vorträge der Autoren auf den dortigen Veranstaltungen finden erheblichen Anklang und die erfolgreichen und bekannten Praxisbeispiele sind mit ihren Stolpersteinen bei der Vorgehensweise in dieser zweiten Auflage ergänzend dargestellt.
Werden Unternehmen von starkem Abteilungsdenken geprägt, müssen Projekte gegeneinander um Ressourcen und die Aufmerksamkeit des Managements kämpfen. Dies wird oft auf dem Rücken der ausführenden Mitarbeiter ausgetragen: Einerseits werden sie zu schädlichem Multitasking gezwungen, was jeden Vorgang um ein Vielfaches verlängert; andererseits erhöht das Management den Druck darauf, dass jeder Einzelne seinen Termin einhalten soll. Wer sich in einem solchen Spannungsfeld befindet, kann kaum großes Vertrauen in seine Führungskräfte entwickeln. So entstehen lange Durchlaufzeiten, Verspätungen und unzufriedene Kunden sowie ausgebrannte Mitarbeiter und Führungskräfte, die sich gegenseitig wenig wertschätzen.
Steht jedoch die globale Optimierung, also ein abteilungs- und projektübergreifendes Denken und Handeln im Vordergrund, dann kann jeder jederzeit wissen, welche Vorgänge aus welchen Projekten gerade erfolgskritisch für das Unternehmen sind und seine Handlungen darauf abstimmen. Allein schon die abgestimmte Fokussierung der verschiedenen Managementfunktionen erzeugt einen Leistungssprung. Werden gleichzeitig die Kennzahlen und Belohnungssysteme abgeschaltet, die auf Bereichsoptimierung ausgerichtet sind, dreht sich das Klima im Unternehmen und wir ziehen wieder an einem Strang. Das Leuchten in den Augen der Mitarbeiter kehrt zurück.[3]
Viele Unternehmen haben ihre durch Critical Chain erzielten Verbesserungen veröffentlicht; die meisten halten jedoch geheim, in welcher Art und Weise sie Critical Chain als Baustein der „Theory of Constraints” nutzen. Warum sollte ein Unternehmen seinem Wettbewerb zeigen, wie es ihm gelungen ist, innerhalb weniger Wochen oder Monate entscheidende Wettbewerbsvorteile zu erzielen und dadurch seine wirtschaftlichen Ergebnisse sowie die Stabilität des Unternehmens signifikant zu verbessern?
Dennoch: die veröffentlichten Ergebnisse und auch meine eigenen Erfahrungen im IT-Projektgeschäft, die Sie in den Praxiskapiteln nachlesen können, zeigen, was möglich ist.
Viel Vergnügen beim Lesen und viel Erfolg bei der Umsetzung!
Ansgar Knipschild
Leiter Fachgruppe „Critical Chain Projektmanagement”, Deutsche Gesellschaft für Projektmanagement (GPM) mgm technologypartners Köln GmbH
1 Einführung
Projekte verschlingen gigantische Investitionen und leisten teilweise erhebliche Beiträge zum Erfolg von Unternehmen und ganzer Volkswirtschaften. Projektmanagement in seiner klassischen Form wird in der deutschen Wirtschaft beispielsweise bei Produktentwicklungen, Produktionsanläufen, Forschungsarbeiten, Bauprojekten oder Firmenfusionen eingesetzt. Die Klagen der Projektmanager sind bekannt: „Wenn sich nur alle Projektbeteiligten an das halten würden, was in den Projektmanagement-Handbüchern und Checklisten vereinbart wurde – dann könnte pünktlich, qualitätsgerecht und zu den vereinbarten Kosten geliefert werden. Mehr Standards, mehr Disziplin, mehr Konsequenz!” Die Appelle der Projektleiter zum Einhalten der Standards nützen jedoch wenig. Die Erfolgsbilanz holt uns auf den Boden der Tatsachen zurück: Geschätzte 150 Milliarden Euro gingen der deutschen Wirtschaft in vier Jahren verloren1[4], weil die ausgewählten Projekte nicht zur Unternehmensstrategie passen oder ineffizient durchgeführt werden. Offensichtlich stößt das herkömmliche Projektmanagement an seine Grenzen. Projektmanagementmethoden wurden zwar in den letzten 25 Jahren ständig verbessert und ergänzt; was bislang fehlt, ist jedoch eine grundlegende Überarbeitung der jeweiligen Gesamtkonzeption. Dies soll nun nachgeholt werden: Wir zeigen auf, weshalb viele Unternehmen, die Projektmanagement anwenden, ihren Herausforderungen nicht mehr gewachsen sind.
1.1 Risikofaktoren des Projektmanagements
Ein Blick auf das Projektmanagement vieler Branchen und Unternehmensgrößen zeigt: Projekte werden nicht rechtzeitig fertig, sind teurer als geplant und bringen nicht die Ergebnisse, die sie versprochen haben. Das ist die Regel, leider. Und kein Sonderfall.
1.1.1 Das „magische Dreieck”
Seit Jahren spricht man im Projektmanagement vom „magischen Dreieck”, innerhalb dessen sich ein Projekt bewegt: Kosten, Termin und Qualität. Diese drei Eckpunkte des Projektes werden jedem angehenden Projektmanager mit auf den Weg gegeben. Wer vom „magischen Dreieck” spricht, erntet unter Kollegen immer ein zustimmendes Kopfnicken. Und doch, welches Projektmanagement kann diese drei (eigentlichen simplen) Forderungen erfüllen: schnell und pünktlich zum Ziel zu kommen, die vereinbarte Qualität des Projektergebnisses zu erreichen und den Budgetrahmen nicht zu sprengen?[5]
Abb. 1: Das magische Dreieck
Welche Mechanismen führen zu Schwierigkeiten?
Bei einem oder zwei der Kriterien mag das Projekt punkten: Es bleibt im Budget und liefert ein gutes Ergebnis – doch leider zu spät. Es kostet nicht mehr als geplant und wird pünktlich beendet – doch leider mit fehlerhaftem Ergebnis. Es liefert pünktlich ein gutes Ergebnis – und kostet mehr als ursprünglich geschätzt. Das „magische Dreieck” scheint vielen Projektmanagern insofern magisch, als dass man sich mit Projekten hoffnungslos darin verlieren kann. Immer wieder versuchen sie in diesem Projekt eine Balance zu finden, und doch gelingt es ihnen nicht, das Projekt ins Gleichgewicht zu bringen.
Ein Beispiel für Projekte mit Fixtermin: Der Schwimmhalle in Athen, die zur Olympiade 2005 fertiggestellt sein muss, fehlt das Dach. Eine Terminverschiebung ist unmöglich. Das Projekt muss zum Fixtermin abgeschlossen sein, so dass gerade noch die Wettkämpfe durchgeführt werden können. Qualität und Kosten bleiben bei solchen Projekten mit Fixterminen zumeist auf der Strecke.[6]
Automobilhersteller haben massive Probleme mit der Entwicklung neuer Modelle. Das Projektmanagement scheitert daran regelmäßig: Ganze Modellreihen werden mit Elektronikproblemen ausgeliefert. Unter der Hand empfehlen Automobilentwickler, ein Modell der Erstserie nicht mehr zu kaufen, gleich, um welchen Hersteller es sich handelt. Manche Entwickler sprechen sogar von „verkauften Prototypen” an Endkunden und selbst fahren sie die nachgebesserten Modelle der ausgereiften Serie im zweiten Produktionsjahr.
Sind Projektteams gezwungen, allein nach Maßgabe der Kosten zu planen, müssen sie zumeist Kompromisse in Bezug auf die Qualität machen. Sie versuchen sich mit Kompromissen durchzuhangeln. Am Ende stellen sie fest, dass das Gesamtprojekt scheitert, weil eben das eingesparte genau jenes kleine Puzzleteilchen war, das zum Erfolg fehlte.
Merkwürdig ist nur: Obwohl sich die Projekte im magischen Dreieck verfangen, waren sie doch ursprünglich so geplant, dass Termin, Kosten und Qualität hätten gewährleistet sein müssen. Was ist passiert? Warum konnten die geplanten Vorgaben nicht realisiert werden?
Zunächst die Frage: Ist es überhaupt möglich, alle drei Ziele in Projekten zuverlässig zu erreichen? Oder existiert irgendwo verborgen ein Mechanismus, der dies verhindert? Einen Mechanismus gibt es unserer Ansicht nach nicht, aber sicherlich einige Stolperfallen.
1.1.2 Stolperfallen im Projekt
[7]Häufige Stolperfallen in Projekten sind:
Termine für Einzelaufgaben der Projekte werden nicht eingehalten, obgleich die Aufgaben in den Projektplänen exakt mit allen erforderlichen Daten beschrieben und die Mitarbeiter in diese Planung einbezogen worden sind.
Mitarbeiter oder Betriebsmittel, die im Projektplan fest eingeplant wurden, stehen zum jeweiligen Zeitpunkt nicht bereit – obwohl die Bereitstellung der Ressourcen mit den Abteilungsleitern abgestimmt worden war.
Projekte durchlaufen eine Vielzahl kostspieliger Änderungen und Arbeitsschleifen – obwohl vor dem Start ausführliche Pflichten- und Lastenhefte erstellt wurden.
Logische Abhängigkeiten werden nicht erkannt, obwohl detaillierte Projektpläne erstellt wurden, aus denen eindeutig ersichtlich ist, wie die Aufgaben voneinander abhängen. So kommt es, dass eine Zeichnung noch nicht fertig oder das Rohmaterial noch nicht geliefert ist, obwohl der Prototypenbauer schon seine Arbeit beginnen muss.
Projektphasen, Lieferantenleistungen und Zukaufteile werden teurer als geplant, obwohl zu Beginn eines Projektes genau analysiert und ermittelt wurde, wie viel Arbeitsstunden für eine Aufgabe gebraucht werden und wie viel Geld für die einzelnen Zukaufleistungen bzw. Produkte ausgegeben werden darf.
Prioritäten wechseln kurzfristig, abhängig davon, wo der Druck in diesem Moment am höchsten ist – obwohl die Zielsetzung von Chef, Kunde und Projektleiter eigentlich gleich, eindeutig und dauerhaft sein sollte. Daraus entsteht dann in vielen Unternehmen Streit über die Wichtigkeit von Aufgaben und Projekten.[8]
Ein naheliegender Ansatz wäre, sich mit diesen Missständen abzufinden, zu argumentieren, dass es einen „naturgegebenen Zielkonflikt” gibt: „Wir können eben nicht alles gleichzeitig tun. Wir müssen improvisieren und uns arrangieren. Mit den Problemen leben.”
Aber: Wie kommt es zu diesen ganzen Schwierigkeiten? Weshalb führen diese Schwierigkeiten dazu, dass Projekte nicht die Ergebnisse bringen, die von einer Projektmanagementmethode erwartet werden? Was muss nun also verändert werden? So viel schon jetzt: Es sind die historisch gewachsenen Managementmethoden, die lokalen Messkriterien und die zurzeit gültigen Projektmanagementmechanismen, die die Schwierigkeiten im Projektmanagement verursachen und die Projektleiter in Konfliktsituationen bringen.
1.1.3 Critical-Chain-Projektmanagement
Der Begriff Critical-Chain-Projektmanagement wurde erstmals von Dr. Eliyahu M. Goldratt in seinem Roman „Critical Chain” vorgestellt. Eines der Basiselemente dieses neuen Projektmanagementansatzes, den wir folgend nur noch kurz Critical Chain nennen, stellt die kritische Kette dar. Sie kann mit dem in Fachkreisen geläufigen Begriff „ressourcennivellierter kritischer Pfad” verglichen werden und ist die längste Folge voneinander abhängiger Aufgaben unter Berücksichtigung der begrenzten Ressourcen. „Ganz oder gar nicht”, heißt die Devise bei der Einführung von Critical Chain, denn wenn nur einzelne Ansätze und Verhaltensweisen verändert werden, kann das dazu führen, dass sich die erhofften Verbesserungen eher kontraproduktiv auswirken.[9]
Dieses Buch hat nicht den Anspruch, einen komplett neuen Projektmanagement-Werkzeugkasten zu liefern, aus dem sich der Leser bedienen kann. Neue Denkweisen und Handlungsempfehlungen, die in ihrer Gesamtheit eine Beschleunigung der Projekte bewirken, stehen im Vordergrund. Dabei nutzen wir eine Vielzahl bestehender und bewährter Projektmanagementstandards, andere stellen wir gänzlich in Frage und stufen sie als ungeeignet ein.
Dieses Buch stellt die Ansätze und Methoden zuerst dar, die die größte Wirkung erzielen. Demnach sind beispielsweise die Probleme und Änderungen des Multiprojektmanagements vor den Lösungsansätzen des Einzelprojektes beschrieben, da im Multiprojektmanagement die größeren Beschleunigungseffekte für das Unternehmen erzielt werden.
Die einzelnen Kapitel beantworten anhand eines Praxisbeispiels die unten aufgezählten Fragestellungen:
Welche etablierten Regeln und Mechanismen verursachen die Probleme in den Projekten?
Wo liegt die Kernursache der Probleme?
Wie sieht eine Lösung aus, die an der jeweiligen Kernursache ansetzt und nicht nur die Symptome behandelt?
1.2 Toggotec GmbH & Co. KG – die „Musterfirma”
Toggotec, ein mittelständisches Familienunternehmen mit 400 Mitarbeitern und einem Umsatz von 110 Millionen Euro entwickelt und produziert Sondermaschinen im Automotive-Bereich. Die Maschinen werden entweder eigenständig oder im Rahmen einer größeren Produktionsanlage beim Kunden eingesetzt.[10]
Toggotec entwickelt und montiert die Sondermaschinen in Zusammenarbeit mit Lieferanten und übernimmt in Einzelfällen als Generalunternehmer die Erstellung einer kompletten Produktionsanlage.
Systemkomponenten, Einzelteile sowie komplette Entwicklungsleistungen werden weltweit zugekauft. Die Kernkompetenz des Unternehmens liegt in der Entwicklung von Steuerungseinheiten, von Soft- und Hardware sowie in der Synchronisation einzelner Sondermaschinen bei größeren Produktionsanlagen.
Critical Chain wurde bereits erfolgreich in vielen Branchen und in unterschiedlichsten Projektarten eingesetzt. Die Ansätze und Methoden werden anhand der Entwicklungsprojekte von Toggotec und dessen Lieferanten so beschrieben, dass diese auf andere Unternehmen übertragen werden können.
Leidensdruck bei Toggotec
Toggotec steht kurz vor der Insolvenz. Die Projekte dauern wesentlich länger als mit den Kunden vereinbart, und die Qualitätsanforderungen reichen in vielen Projekten nicht aus. Die daraus resultierenden Nacharbeiten führen zu höheren Kosten und die Geldeingänge erfolgen später als geplant.
Welche Mechanismen führen zu Schwierigkeiten?
Toggotec hat kaum noch lukrative Anfragen von Großkunden, obwohl die Produkte der Konkurrenten bei Weitem nicht das Know-how der Steuerungssysteme von Toggotec bieten. Innerhalb der letzten vier Jahre sind die Marktpreise für die Entwicklung von Sondermaschinen um 25 % gefallen. Auf Basis der gängigen Kalkulation sind kaum noch Projekte mit positivem Deckungsbeitrag durchführbar.[11]
Häufige Kundenreklamationen bei abgeschlossenen Projekten zwingen die Entwickler zu erheblichem Aufwand durch Nacharbeit. Diese Störungen behindern stark den Fortschritt der laufenden Projekte. Die Innovationskraft von Toggotec erlahmt, wodurch der Abstand zu den Mitbewerbern geringer wird. Teilweise müssen auch erhebliche Vertragsstrafen gezahlt werden, da die mangelnde Qualität der gelieferten Maschinen in manchen Fällen zu Produktionsstillständen bei Großkunden führte.
Die Mitarbeiter der Entwicklungsabteilung werden durch die Reklamationen und den damit verbundenen Druck der Führungskräfte so verunsichert, dass sie sich mehr und mehr absichern. Es entsteht ein ausgeprägter Perfektionismus in Technikfragen. Dabei spielt die Termineinhaltung nur noch eine untergeordnete Rolle. Vielmehr ist es jedem einzelnen Entwickler wichtig, dass ihm möglichst wenige Reklamationen zugeordnet werden können.
Folgende – erfolglose – Versuche wurden bereits unternommen, um die prekäre Situation zu verbessern:
Innerhalb der Projekte wurde für jede einzelne Aufgabe die Termintreue gemessen. Daraus wurde dann für das Einzelprojekt eine Kennzahl abgeleitet, mit der die Projektleiter gemessen wurden. „Wie viel Prozent der Termine im Projekt sind eingehalten worden?”, war die Frage. Man konnte anhand dieser Kennzahl auch feststellen, welche Mitarbeiter regelmäßig ihre Termine überschritten hatten – der Druck auf diese Mitarbeiter wurde dann noch erhöht, was aber einen gegenteiligen Effekt für die Projekte hatte. Die Demotivation der Mitarbeiter stieg an.[12]
Projektpläne wurden immer mehr verfeinert und akribisch verfolgt, was zusätzlichen Aufwand bedeutete. Die einzelnen Entwickler wurden nicht nur an ihrer Primärkennzahl „Fehlerfreie Entwicklung”, sondern auch an der Termineinhaltung gemessen. Auf diese hatten sie jedoch wenig Einfluss, denn zumeist warteten sie auf Zukaufteile oder andere Entwicklungsleistungen.
Es wurden Produktivitätskennzahlen für die an dem Projekt beteiligten Bereiche eingeführt. Wöchentliche Statusberichte aller Projektleiter an die Geschäftsleitung und ein wöchentliches Abstimmungsmeeting zwischen allen Projekt- und Abteilungsleitern wurden eingerichtet. Doch all die aufwändigen Meetings brachten nicht den erhofften Erfolg.
Vor allem in den Statusbesprechungen war die Wirkungslosigkeit dieser Maßnahmen spürbar. Da fast alle Projekte in zeitlichem Verzug waren, wurden die begehrten Mitarbeiter und Ressourcen hin und her geschoben. Wer am lautesten schrie, bekam den Zuschlag vom Chef persönlich. Ausufernde Technikdiskussionen und Schuldzuweisungen bei Qualitätsproblemen trugen dazu bei, dass sich die Zusammenarbeit wesentlich verschlechterte. Jeder verteidigte nur noch seine Kennzahl.
Paradoxerweise wurden in dieser gefährlichen Liquiditätssituation trotzdem viele Teilaufträge an externe Dienstleister vergeben, denn die Mitarbeiter waren stets überlastet. Gute Lieferanten, die teilweise erst sehr spät bezahlt werden konnten, waren bald nicht mehr bereit, geforderte Änderungen der Kunden mitzutragen.[13]
