Projects that Flow E-Book

Uwe Techt

• Herausgeber: ibidem
• Kategorie: Fachliteratur
• Serie: QuiStainable Business Solutions
• Sprache: Deutsch
• Veröffentlichungsjahr: 2014

Seitenzahl: 265

Beschreibung

Projekte überschreiten Liefertermine und Kosten. Abstriche an den Spezifikationen werden in Kauf genommen. Wirtschaftliche Schäden für Unternehmen und Kunden sind die Folge. Doch die Schwierigkeiten sind oft hausgemacht. Etablierte Kennzahlen und Managementmethoden erzeugen Handlungs- und Entscheidungskonflikte; sie bremsen Projekte aus. Ein radikal anderes Vorgehen ist erforderlich: • Fokus auf Geschwindigkeit, auf ProjectsFlow • Einfache, engpassorientierte Steuerung mit robusten Prioritäten • Unternehmens- statt Bereichsoptimierung Lesen Sie, wie Sie • Projekte mit gleichen Ressourcen realisieren, • Projektlaufzeiten deutlich verkürzen, • alle Projekte zuverlässig abschließen.

Leseprobe

ibidem-Verlag, Stuttgart

Ein TOC Institute Buch

Das Werk ist in allen seinen Teilen weltweit urheberrechtlich geschützt. Jede Verwertung außerhalb der engen Grenzen des Urheberrechts ist ohne schriftliche Zustimmung des Autors unzulässig. Das gilt auch für Vervielfältigungen, Übersetzungen, Mikroverfilmungen und die Einspeicherung in und Verbreitung durch elektronische Systeme.

2. Auflage 2014Copyright:© 2014Uwe Techt

Inhalt

Dank

1Einführung

2Management Summary: Mehr Projekte in kürzerer Zeit

2.1Ausgangssituation

Variabilität

Projekte kämpfen um Ressourcen

Effizienz vor Effektivität

Parkinson’s Law

Zusammenfassung der Ausgangslage

2.2Neue Wege im Multiprojekt-Business

Arbeitslast reduzieren

Staffelläufer-Prinzip und explizite Sicherheiten

Synchrone operative Prioritäten

2.3Herausforderungen im Veränderungsprozess

Teil 1  Die Realität in Multiprojektunternehmen

3Unzuverlässigkeit und lange Lieferzeiten

3.1Schäden durch Unzuverlässigkeit im Projektgeschäft

Beschichtungsanlage

IT-Unternehmen

Anlagenbau

Werkzeugbau

Fazit

3.2Implikationen langer Projektlaufzeiten

Beispiel: Beschichtungsanlage

3.3Schäden bei internen Projekten

3.4Kosten / Spezifikationen „wichtiger“ als Zeit?

3.5Chancen und Nutzen der Verbesserung

Beispiel: Beschichtungsanlage

4Variabilität, Murphy’s Law und schädliche Managementmechanismen

Variabilität

Murphy’s Law

Auswirkungen von Variabilität und Murphy’s Law

Warnung

Schädliche Managementmechanismen im Projektgeschäft

5WIP und Ressourcennutzung

5.1Die Matrix (Ressourcen / Projekte)

5.2Knappe Ressourcen / effiziente Nutzung

Dilemma 1: Mehr oder weniger Kapazität aufbauen

Dilemma 2: Freie Kapazitäten zeigen oder nicht?

Dilemma 3: Mehr zusagen als der Bereich leisten kann – oder nicht?

5.3Kampf um Ressourcen

5.4Entscheidungsdruck der Ressourcenmanager

5.5Schädliches Multitasking

5.6Dünne Ressourcenverteilung

5.7Desynchronisation

5.8Fehlender Fokus und Multitasking bei Management- und Support-Funktionen

5.9Hoher WIP erzeugt lange Projekte und hohe Kosten

5.10Schneller Projektstart

5.11WIP-Teufelskreis

5.12Schlechte Vorbereitung und Fehler

5.13Notleidende Projekte erhalten Vorfahrt

6Projektplanung und -steuerung

6.1Termine und Meilensteine

6.2Sicherheiten im Projektplan

Größe der Sicherheiten

6.3Parkinson’s Law

6.4Ressourcenzuteilung nach Plan

6.5Studentensyndrom

6.6Sicherheits-Teufelskreis

6.7Verzögerung an Integrationspunkten

6.8Verfrühungen? Verspätungen!

7Handlungs- und Entscheidungskonflikte

Mitarbeiter: Sicherheiten einplanen und verbrauchen?

Projektmanager: Ressourcen aus anderen Projekten abziehen?

Ressourcenmanager: Kapazität aufbauen?

Ressourcenmanager: Freie Kapazitäten zeigen?

Ressourcenmanager: Mehr zusagen, als der Bereich leisten kann?

Ressourcenmanager: SM/PBS zulassen oder unterbinden?

Projekt- vs. Ressourcenmanager: Anfangen trotz ungenügender Vorbereitung?

Schädliche Wirkungen

8Arbeitsmaterialien

8.1Situation des Unternehmens

8.1.1Art der Projekte

8.1.2Ihre Organisation

8.1.3Ihre Projektlandschaft

8.1.4Typische Größe und Dauer der Projekte

8.2Zuverlässigkeit der Projekte

8.3Implikationen: Schäden für Ihr Unternehmen

8.3.1Schäden durch Unzuverlässigkeit

8.3.2Schäden durch sehr lange Projektlaufzeiten

8.4Potentieller Nutzen

8.4.1Nutzen durch „absolute“ Zuverlässigkeit

8.4.2Nutzen signifikant kürzerer Projektlaufzeiten

8.5Handlungsbedarf und Hinderungsgründe

8.6Managementmechanismen

8.6.1Single-/Multitasking

8.6.2Ressourcenverteilung

8.6.3Ressourcenplanung

Namen oder Skills

Spezialisten

Ressourcen-Last im Projektplan

8.6.4Projektbudgetierung

8.6.5Ressourcenauslastung

8.6.6Mehrbedarf an Ressourcen

8.6.7Synchronisation

8.6.8Management und Support

Management

Spezialisten

Ressourcen, die in frühen Projektphasen tätig sind

8.6.9Start von Projekten und Projektphasen

Projektstart

Vorbereitung

Projektpfade

8.6.10Zuverlässigkeit im Projektverlauf

8.6.11Beschleunigung

8.6.12Sicherheiten im Projektplan

8.6.13Prioritäten

Strategische Prioritäten

Operative Prioritäten

Änderung operativer Prioritäten

8.7Handlungs- und Entscheidungskonflikte

8.7.1Übersicht der Dilemmata

Mitarbeiter: Sicherheiten einplanen und verbrauchen?

Projektmanager: Ressourcen aus anderen Projekten abziehen?

Ressourcenmanager: Kapazität aufbauen?

Ressourcenmanager: Freie Kapazitäten zeigen?

Ressourcenmanager: Mehr zusagen als der Bereich leisten kann?

Ressourcenmanager: SM/PBS zulassen oder unterbinden?

Projekt- vs. Ressourcenmanager: anfangen trotz ungenügender Vorbereitung?

Dilemma:

Dilemma:

Dilemma:

Dilemma:

8.7.2Implikationen der Handlungs- und Entscheidungskonflikte

8.8Ursache & Wirkung

8.8.1Hoher WIP erzeugt lange Projekte und hohe Kosten

8.8.2WIP-Teufelskreis

8.8.3Schlechte Vorbereitung und Fehler

8.8.4Notleidende Projekte erhalten Vorfahrt

8.8.5Sicherheiten im Projektplan

8.8.6Parkinson’s Law

8.8.7Ressourcenzuteilung laut Plan

8.8.8Sicherheits-Teufelskreis

8.8.9Verfrühungen? Verspätungen!

8.9Fazit

9Zusammenfassung und Ausblick

9.1Variabilität

9.2Projekte kämpfen um Ressourcen, WIP-Teufelskreis

9.3Effizienz vor Effektivität

9.4Parkinson’s Law

9.5Fazit

9.6Anforderungen an effektives Projekt- und Multiprojektmanagement

Teil 2  Die Zukunft im Multiprojektmanagement

10Kernproblem: lokale Optimierung

Nachweis für die Ungültigkeit des Paradigmas der lokalen Optimierung

Durchsatz

Kosten

Fazit

11Lösung: höchste Priorität!?

12Work in Process steuern

12.1Projekte am Engpass staffeln

Engpass identifizieren

Engpass bestmöglich ausnutzen

Alles andere der Entscheidung (wie der Engpass optimal ausgenutzt werden soll) unterordnen

12.2Management als Engpass

12.2.1Variabilität / Wandernder Engpass

12.2.2Engpass im Management

12.2.3Integration

12.3Virtual Drum

12.4Nutzen

12.4.1Kapazität / Einfache Portfolio-Planung

12.4.2Ressourcenkonflikte auflösen / Einfache Ressourcenplanung und Steuerung

12.4.3Mehr Projekte in kürzerer Zeit / Schnellere Projekte / höhere Kapazität

12.5Zusammenfassung

13Explizite Sicherheiten planen

13.1Sicherheiten bündeln

13.2Staffelläufer-Prinzip

13.3Größe der Sicherheit

13.4Projekt- und Integrationspuffer

13.5Exkurs: Kritischer Weg und kritische Kette

13.6Praktisches Vorgehen

13.7Zusammenfassung

14Operativ steuern mit robusten und synchronisierten taktischen Prioritäten

14.1Notwendigkeit taktischer Prioritäten

14.2Anforderungen an taktische Prioritäten

14.3Identifikation taktischer Prioritäten

14.3.1Projektfortschritt

14.3.2Pufferverbrauch und Puffergewinn

14.3.3Projektstatus / Pufferindex

14.3.4Prioritäten für Vorgänge

14.4Taskmanagement

14.4.1Vorgangs-Listen

IP – Vorgänge in Arbeit

NS – Anstehende Vorgänge

NTBS – Herannahende Vorgänge

14.4.2Tagesablauf Taskmanager

14.5Projektmanagement

14.5.1Vorgangslisten

IP – Vorgänge in Arbeit

NS – Anstehende Vorgänge

NTBS – Herannahende Vorgänge

14.5.2Interventionen der Projektmanager

14.5.3Fieber-Chart

14.5.4Änderungen am Projektplan

14.6Wirkung auf Klima und Zusammenarbeit

14.7Topmanagement-Intervention

14.8Projektstatus

14.8.1Eskalierte Vorgänge

14.8.2Flow Trend

14.9Warnungen und Hinweise

WIP-Steuerung ist Voraussetzung

Kunden und Lieferanten können zum Engpass werden

Systemunterstützung ist erforderlich

14.10Zusammenfassung

15ProjectsFlow®- Zusammenfassung

Work in Process steuern

Explizite Sicherheiten

Synchrone taktische Prioritäten / Umsetzungssteuerung

Fazit

16Arbeitsmaterialien

16.1Ursache und Wirkung

16.1.1Work in Process steuern

16.1.2Explizite Sicherheiten planen

16.1.3Operativ steuern mit robusten und synchronisierten taktischen Prioritäten

16.1.4Die Zukunft im Multiprojektmanagement

16.2Aufgelöste Handlungs- und Entscheidungskonflikte

Mitarbeiter: Sicherheiten einplanen und verbrauchen?

Projektmanager: Ressourcen aus anderen Projekten abziehen?

Ressourcenmanager: Kapazität aufbauen?

Ressourcenmanager: Freie Kapazitäten zeigen?

Ressourcenmanager: Mehr zusagen, als der Bereich leisten kann?

Ressourcenmanager: SM/PBS zulassen oder unterbinden?

Projekt- vs. Ressourcenmanager: Anfangen trotz ungenügender Vorbereitung?

16.3Nutzen

16.4Negative Nebeneffekte

16.5Hindernisse / Stolpersteine für die Umsetzung

Teil 3  Transformation

17Einführung: Transformation

Querverweise und Wiederholungen

18Von der traditionell geführten zur Hochleistungsorganisation

Phase 1: Work in Process (WIP) reduzieren

Phase 2: Gute Vorbereitung zur gelebten Praxis machen

Phase 3: Planung transformieren

Phase 4: Steuerung transformieren

Phase 5: Kunden und Lieferanten

Phase 6: Kapazität erweitern

Da Managementaufmerksamkeit der Engpass ist, muss das System nach effektiven, robusten und langlebigen Prozessen / Prozeduren arbeiten („das Uhrwerk läuft“).

19Phase 1: Work in Process (WIP) reduzieren

19.1Schritt 1.1: Projekte einfrieren

Für Kundenprojekte:

Interne Projekte:

19.2Schritt 1.2: Projekte beschleunigen

19.3Schritt 1.3: Projekte auftauen

19.4Schritt 1.4: Neue Projekte starten

19.5Zusammenfassung Phase 1

19.6Fazit

20Phase 2: Gute Vorbereitung

20.1Schritt 2.1: Aktuelle Projekte gut vorbereiten

20.2Schritt 2.2: Gute Vorbereitung definieren

20.3Schritt 2.3: Umgang mit besorgten Kunden

20.4Zusammenfassung Phase 2

20.5Fazit

21Phase 3: Planung transformieren

21.1Schritt 3.1: Projektnetzpläne erstellen

21.2Schritt 3.2: Explizite Sicherheiten, kritische Kette

21.3Schritt 3.3: Projekte staffeln

21.4Schritt 3.4: Neue Projekte integrieren

21.5Zusammenfassung Phase 3

21.6Fazit

22Phase 4: Steuerung transformieren

22.1Schritt 4.1: Rückmeldung zum Fortschritt

22.2Schritt 4.2: Taskmanagement

22.3Schritt 4.3: Projektmanagement

22.4Schritt 4.4: Topmanagement

22.5Schritt 4.5: Geschwindigkeit anpassen

22.6Zusammenfassung Phase 4

22.7Fazit

23Phase 5: Kunden und Lieferanten

23.1Schritt 5.1: Schädliche Einflüsse von Kunden abmildern und reduzieren

23.2Schritt 5.2: Fremdvergebene Teilprojekte

23.3Schritt 5.3: Schnelle und zuverlässige Lieferanten

23.4Zusammenfassung Phase 5

23.5Fazit

24Phase 6: Kapazität erweitern

24.1Schritt 6.1: Prozesse verbessern

24.2Schritt 6.2: Ressourcen aufbauen

24.3Schritt 6.3: Sprint

24.4Zusammenfassung Phase 6

24.5Fazit

25Veränderungsprozess Zusammenfassung

26QuiStainable Change

26.1Widerstände gegen Veränderungen

26.2Anforderungen an bedeutende Verbesserungsinitiativen

26.3Verbesserungs-WIP

26.4Implementierung in Hochgeschwindigkeit

27Zusammenfassung und Ausblick

1. Mit einfachen Prinzipien für mehr Effizienz sorgen

2. Projektportfolio und Ressourcenkapazität managen

3. Kapazität aufbauen

Herausforderungen im Veränderungsprozess

28Literatur

28.1Literaturverzeichnis

28.2Weiterführende Literatur

Dank

Dr. Eliyahu M. Goldratt hat mit Begründung und Entwicklung der Theory of Constraints und des Critical Chain Projektmanagements die Basis für meine Überlegungen und Darstellungen gelegt.

Sanjeev Gupta und sein Team von Realization Technologies Inc. haben ihre weltweit gesammelten Erfahrungen immer wieder gebündelt und weitergegeben.

Jaideep Srivastav hat mir tiefe Einblicke in die Dynamik von Veränderungsprozessen ermöglicht.

Dr. Georg Angermeier hat mir bei vielen Artikeln wertvolle Hinweisezur leserorientierten Darstellunggegeben.

Mit Claudia Simon, Jens-OlafSchumacher und Gerhard Stix sind frühere Fassungen der in dieses Buch eingeflossenen Texte entstanden.

Rudolf G. Burkhard, Franz Nowak und Wolfram Müller haben mir stets profunde Rückmeldungen zu meinen Präsentationen und Texten gegeben.

Claudia Simon und das Office Team von VISTEM haben die Entstehung diesesBuchs in allen Phasen und mit allen Höhen und Tiefen tatkräftig unterstützt.

Ihnen allen danke ich von Herzen.

Uwe TechtNovember 2013

1Einführung

Projekte überschreiten Termine und Kosten oderlieferneingeschränkteFunktionen und Qualität. WirtschaftlicheSchäden – für Unternehmen und ihre Kunden – sind die Folge.

Die Schwierigkeiten sind hausgemacht. Etablierte Kennzahlen und Managementmethoden erzeugen Handlungs- und Entscheidungskonflikte; sie bremsen Projekte aus.

Ein radikal neues Vorgehen ist erforderlich:

·Einfache engpassorientierte Steuerung

·Eindeutige, robuste Prioritäten

·Unternehmens- statt Bereichsoptimierung

·Fokus auf Geschwindigkeit – aufProjectsFlow®

Lesen Sie, wie Sie

·mehr Projekte mit den gleichen Ressourcen realisieren,

·alle Projekte zuverlässig liefern und

·die Projektlaufzeiten deutlich verkürzen.

InTeil 1„Die Realität im Multiprojektunternehmen“beschreibe ich die typische IST-Situation einer Multiprojektorganisation:

·Probleme im Projektgeschäft, Auswirkungen der Probleme, potentieller Nutzen durch Verbesserung

·Zusammenhänge, Ursache-Wirkungs-Beziehungen

InTeil 2„Die Zukunft im Multiprojektmanagement“erkennen Sie, unter welchen Bedingungen die Multiprojektorganisation sehr viel zuverlässiger, schneller und effizienter arbeiten kann:

·Work in Process steuern, explizite Sicherheiten planen, operative Prioritäten für die Steuerung nutzen;

·Lösungsrichtung, Lösungsbausteine und ihre positiven Wirkungen;

·potentielle negative Nebeneffekte, Vorbeugung.

InTeil 3„Transformation“beschreibe ichden Weg der Veränderungim Detail:

·Umsetzungshindernisse und Widerstände

·Veränderungsprozess

·Projektplan

·Notwendige Vorbereitung:Einigkeit im Management

Die integriertenArbeitsmaterialien(Analysefragen,Logik-Diagramme, Checklisten etc.) helfen Ihnen, die Überlegungen konkret auf die Situation Ihres Unternehmens anzuwenden und dabei folgende Fragen zu klären:

·Entspricht die IST-Situation meines Unternehmens den hier dargestellten Annahmen? (Symptome, Ursachen, Ursache-Wirkungs-Beziehung)

·Können die dargestellten Lösungsbausteine die Performance unserer Multiprojektorganisation signifikant verbessern?

·Welche Auswirkungen entstehen dadurch auf das gesamte Unternehmen?

·Wie kann ich meine Kollegen, Führungskräfte, Mitarbeiter an die notwendigen Veränderungen heranführen?

·Mit welchen Widerständen kann ich rechnen und wie gehe ich damit um?

·Welche negativen Nebenwirkungen könnten durch die Veränderungen entstehen? Wie kann ich / können wir diesen vorbeugen?

·Welche Umsetzungshindernisse könnten auftreten? Und wie können wir diese umgehen?

Die Arbeitsmaterialien stehenaufarbeitsmaterial.projectsflow.dezum Downloadbereit.

Wenn beim Durcharbeiten Fragen entstehen,freue ich mich auf Ihre Nachrichtunter [email protected]!

2Management Summary:Mehr Projekte in kürzerer Zeit

Zuverlässigkeit, Agilität und Hochgeschwindigkeit im Projektgeschäft

2.1Ausgangssituation

Viele Projekt- und Multipr