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- Herausgeber: ibidem
- Kategorie: Fachliteratur
- Serie: QuiStainable Business Solutions
- Sprache: Spanisch
- Veröffentlichungsjahr: 2016
Hombres de negocio y gerentes, clientes consultores, lectores de las novelas de Goldratt y participantes a cursos, preguntan con frecuencia: • ¿Qué es La Teoría de Restricciones? • ¿Cómo me puede beneficiar? • ¿En qué se diferencia de otras teorías gerenciales? • ¿Hay algo que yo pueda leer para comprender rápidamente sus fundamentos? Este libro responde esas preguntas. Usando un lenguaje cautivante y ofreciendo muchos ejemplos de la vida real, brinda una visión general de los métodos y herramientas de La Teoría de Restricciones: • Tambor-Búfer-Cuerda, • Gerencia del Búfer, • Contabilidad del Trúput, • Distribución de Arrastrar, • Oferta Irresistible, • Estrategia Corporativa, • y Visión Viable. Aprenderá cómo reconocer y usar restricciones, cómo completar proyectos con rapidez y confiabilidad, y cómo ganar una ventaja competitiva y convertirla en ganancias.
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Seitenzahl: 171
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ibidemPress, Stuttgart
Contenido
Introducción
Los gerentes y empleados en las empresas se enfrentan a un entorno competitivo cada vez más cambiante.En tiempos,en loscuales el “tiempo de comercialización”(“time-to-market”)y la necesidad de acortar los ciclos de vida del Producto juegan un papel tan importante, buscamos respuestas a estas tareas.Esto puede representar el componentecentral para el éxito de unaempresa.
Tantolos conceptos más tradicionales de optimización, como los más modernos se hanpuesto en práctica.Así mismo, las consideracionesde “Mejores Prácticas” y “lecciones aprendidas” hanquedado establecidas.Entonces, ¿qué posibilidades quedan todavía?
Sólo mediante la Innovación se alcanza unavancesignificativo en la Productividad.Las herramientas para la búsqueda y la aplicación detalesinnovaciones son los ingredientes de la “Teoría de Restricciones” (ToC) del Dr. Eliyahu Goldratt.Este libro de Uwe Techtofrece una visióngeneralyuna ayudapara la aplicación de la “Teoría de Restricciones” en la práctica, como por ejemplo: para acortarlos tiempos de proyectos.
Ademásde unabuenay a veces agraciadapresentacióndelos fundamentosde laToC,el Autor muestra gráficamentelos peligros potenciales de los enfoques tradicionales.Como ejemplo presenta la consideración “Trúputversus Costos”.Uwe Techtproporciona al lector ayuda e ideassobrenuevas perspectivaspropuestas porGoldratt ysobrela Teoría de Restricciones.Un ingrediente importante de este cambio de perspectiva es el compomente “hombre”, que tanto como cliente como trabajador es considerado como factor principal de éxito en la ToC.
Al “meterse” dentro del libro,el lector quedará sorprendido de lorápido que llega alfinal del mismo. Entonces,tarde o temprano,concluye que apenas ha echado unaprimera mirada sobre la materia.De la frase“ya sé cómo va”a la frase“ya puedo hacerloyotambién”queda aun un buen trechopor recorrer.Después de la lecturapor demásentretenida de este libro de Uwe Tech, yo mismo he aplicado lasherramientas deayuda delaToC en la práctica y continuaré adquiriendo más experiencias.
Le deseo quedisfrute la lectura de este libro.
Günther Jakobi
SYRACOM AG -“The Business- & IT-Architects”
¿De qué trata este libro?
Empresarios, directivos, clientes, lectores de las novelas de Goldratt (La Meta, La Meta II, La Cadena Crítica, el Resultado)constantemente me preguntan:“¿Qué es en realidad la Teoría de Restricciones?¿En qué me ayuda?¿En qué se diferencia de los otros conceptos sobre Gerencia?¿Existealgún resumenque me ayude a comprender de qué se tratay poder reconocer sus relaciones, sus conexiones?“
Este libroleresponderáestaspreguntas.Sin pretender ser exhaustivo.Sin la ambición de que sea perfecto.¡Es sólo un vistazo general!
¿Es esto lo que usted busca?Entonces le deseoque se divierta y que obtenga nuevos diferentes puntos de vista con esta lectura.
Y si tiene alguna duda,comentario,algo que añadir o que quiera mejorar,entonces escríbameun e-mail [email protected];¡estaré encantado de leerlo!
Agradecimiento
Mi agradecimiento másdestacadoes para el Dr. Eliyahu Goldratt,quienha descubierto la Teoría de Restricciones,y que además, junto con diferentes compañeros, continúa desarrollándola permanentemente y siempre pone su sabiduría ala disposiciónde todos.
A través de diferentes seminarios y entrenamientos,Eli GoldrattyOded Cohen (Directorde los InstitutosGoldratt)me hanconcedidouna visión profunda tanto de su pensamiento como del míopropio, haciendo posiblehan hecho posible que obtenga unacomprensióncada vez mayor de la ToC y de cómo aplicarla.
Oded CohenyRudi Burkhardsiempre están disponibles para responder mis preguntas–de una manera incomparablemente ágil y concisa.
Bettina Zürcherha hecho posible que mucha información sobre laToCesté disponible por primera vez en el idioma alemán.
Agradezco especialmente aClaudia Simon,cuyo minucioso trabajo haconducido siempre anuevas visualizaciones,ha corregido y ha encontrado errores en el textoque me hanayudado en laRevisión.
Uwe Techt
Diciembre2015
¿Qué busca la Teoría de Restricciones?
Las preguntas más importantes que un altodirectivose hace y debe responderse son las siguientes:
·¿Cuáles metas tiene mi empresa?
·¿Cómo hago para alcanzarlas?
·¿Con qué estrategias y con qué tácticas?
·¿Cómo me planteo las prioridades correctas?
·¿Cómo mantengo la perspectiva?
·¿Cómo puedo proveer la correcta organización en la empresa?
La teoría de Restricciones responde estas preguntas.
Lo cual quiere decir específicamente, que es capaz dedesarrollar una Estrategia exitosa para suempresa.
¿Quéobtengo con ella?
La empresa entera y todas sus líneas de negocio pueden beneficiarse de la utilización de la ToC (en inglés:“Theory of Constraints”).A saber:
·obtener más beneficios con los recursos de su empresa;
·evitar descapitalizarse con reestructuraciones u otras medidas paraeconomizar recursos;
·planificarcambios en inversiones en las áreasdonde son verdaderamente necesarios,y a aplicar métodos intensivos como Six Sigma,TQM (TotalQuality Management, Calidad Total), Lean o JIT (Just in time, Justo a Tiempo) en esas mismas áreas;
·asegurarse de queloscambios no produzcan efectos no previstos;
·propicarque sus empleados se enfoquen en las actividades necesarias;
·asegurarse deque los cambios se produzcan rápida y eficazmente – en la totalidad de laempresa;
·establecer elprecio de su productoque mejorse ajusteal valor que sus clientes le dan en el Mercado;
·segmentar su marca adecuadamente yaprovechar al máximo la capacidad de su empresa;
·trabajar paraque su producto y sus resultados sean tales,que pueda dar lamejor solución a los problemasmás urgentes de sus clientes,y con elloalcanzar una verdadera ventajacompetitiva;
·dirigir la optimización de sus productos y de sus procesosala ampliación de la cuota deMercado;
·mejorar la eficiencia hastaen el100%;
·reducir elInventario, los tiempos de entrega y los tiempos de rotación;
·reducir los plazos de los proyectos a la mitad o menos, sin costes extras y sin penalizar la calidad;
·acelerar drásticamente el lanzamiento de productos.
¿Y quién es Eli Goldratt?
El Doctor Eliyahu M. Goldrattes un físico israelí, consultor empresarial y autor de diferentes libros, entre los cuales están las siguientes novelas:
·“La Meta“ –unanovela sobre la optimización deprocesos,
·“La Meta II“ –una novela sobre el marketing estratégico,
·”La Cadena Crítica” – el nuevo concepto enGerencia de Proyectos,
·“Das Ergebnis“(en alemán “El Resultado”)–una novela sobre soluciones informáticas rentables,
así como de importantes libros técnicos sobre Teoría de Restricciones. Las cuatro novelas sonbestsellersmundiales de la literatura empresarial yhan sido traducidasa variosidiomas. Cada una de ellas ha provocado una revolución en el mundo delagerenciay ha producido incrementosradicales en eltrúputcon implicaciones directas en los resultados de muchas empresas.
¿Cómo apareció la ToC?
Un fabricantedejaulas para gallinas tenía mucho empeño en cumplir con sus plazos de entrega. Un amigo suyo, físico de profesión, le ayudó a llegar al fondo delproblema. Estefísico no tenía ideas preconcebidas sobre los modosusualesde proceder en las empresas o las enseñanzas tradicionales en las carreras empresariales. Así que puso en práctica métodos corrientes y halló una solución que contradecía todas las reglas habituales, pero que demostró ser brillante.El físico, el Dr. Eliyahu M. Goldratt, quedó tan fascinadocon este novedoso tema, para él antes desconocido,que a partir de ese momento se dedicó por completo a investigarlo metódicamente.
¿Por qué “Teoría…”?
Para un científico, la teoría no significa lo contrario de la práctica, sinomás bienconocimientos garantizados por medio de la observación y la experiencia comprobada.
Quien haya experimentado los efectos delaToC en su propia empresa, estará de acuerdo con el físico y matemático húngaro-americano Todor Karman (1881-1963): “Nada es tan práctico como una buena Teoría”.
¿”...de Restricciones”?
El término ”restricción“ proviene de la Teoría de Sistemas: Un sistema es un conjunto de funciones, dependientes unas de otras, que transforman elInput(“entrada”) enOutput(“salida”).
Una “restricción“ es uno de los pocos factores que limitan eltrúputdel sistema: un cuello de botella o el eslabón más débil de una cadena.
La Teoría de Restricciones extrae este conocimiento de los sistemas sociales y utiliza las restricciones como punto de partida para efectuar cambios significativos. Es allí donde se producen los grandes efectos palanca:los cambios en los cuellos de botella tienen implicaciones en toda la empresa.
¿Y dónde se encuentra hoy en día la ToC?
Goldratt y la Comunidad de ToC tienen como objetivo hacer de la Teoría de Restricciones la corriente dominante en el mundo del Management. La “Visión Viable” es la puntade lanza de este desarrollo: en sólo cuatro años una empresapuede hacer que el equivalente a su facturación anual se convierta en su ganancia anual.La ToC se difunde cada vez con mayor amplituden universidades y escuelas. Yasí mismoorganizacionessin fines de lucromejoran sudesempeñocon la ayuda delaToC,sin hacerlo necesariamente para incrementar su crecimiento.
… pero sícon propósitosprácticos…
¿Cuáles son los objetivos de mi empresa?
El desarrollo de una empresa supone la definición de unos objetivos claros. Esta definición de objetivos corresponde a los propietarios. Ellos persiguen un fin, ya que invierten su capital y su fuerza de trabajo en la empresa.
Y cada empresa tiene sus propios objetivos individuales. Sin embargo, existen similitudes en la estructura básica de los objetivos:
Ganar dinero
Aunque no quede explícitamente descrito en el lema,sí que existe un requisito básico para la supervivenciade su empresa[1]a lo largo del tiempo: “Ganar dinero – hoy y en el futuro”. Por lo tanto, es primordial y concluyente en una estructura de objetivos. Pero el dinero no se gana solo. Hay algunas condiciones que deben cumplirse primero:
Entusiasmar al mercado
Su empresa depende de que haya clientes dispuestos a gastar su dinero para obtener sus productos y susservicios, y de que los proveedores les hagan llegar lo que su empresa necesita, con tal de satisfacer y entusiasmar a sus clientes.
El Segundo objetivo es por lo tanto: “Entusiasmar ymantener satisfecho al mercado – hoy y en el futuro”.
Vivimos en unaintensa competencia. Nuestros competidores son cada vez mejores, más rápidos, máseconómicos … y si no quiere perder ante la competencia debe tener en cuenta lo siguiente :
Mejoracontinua
¿¡Se supone que sí!? ¡Claro que sí! Sólo que no está siempre claro cómo llevarla a cabo sin perder el enfoque y sin dispersarse. En cada empresa hay muchas posibilidades para mejorar. Entonces, ¿por dónde empezar?
Es preciso concentrarse en las pocas áreas de la empresa donde esas mejoras produzcan realmente un efecto significativo para toda la empresa.
Por lo tanto, el tercer objetivo debe ser: “Llevar a cabo un proceso eficaz de mejoracontinua– hoy y en el futuro.”
¿Puedeusted solo llevar a caboel proceso de mejoracontinua? Seguro que no: usted necesita el apoyo de sus empleados, ¡y de empleados altamente motivados!
Puestos de trabajoestables
Sólo los empleados verdaderamente inspirados y altamente motivados ponen en la empresa toda su energía y creatividad.
Solamentedichos empleados consiguen mejoras significativas y trascendentales.
¿Pero cómo se sentiría un empleado sabiendo que podría perder su trabajo por haber realizado mejoras en su departamento?
Aunque a algunos altos directivos no les agrade, el cuarto objetivo es el siguiente: “Proporcionar estabilidad laboral y trabajos satisfactorios a los empleados– hoy y en el futuro.”
Crecimiento rentable
Estos cuatro objetivos (Ganar dinero, entusiasmar al
mercado, mejorar continuamente,asegurarestabilidad laboral) parecen bastante plausibles. Sin embargo,de la combinación de ellos cuatro se desprende elsiguiente problema[2]:
Por un lado: para poder lograr un proceso de mejoracontinuaverdaderamente efectivo, la empresa necesita empleados motivados que estén inspirados en mejorar la empresaradical y permanentemente.Para mantener a tales empleados la empresa no puede darse el lujo de despedir a ninguno de sus trabajadores debido a mejoras realizadas en la empresa.
Por otro lado: para poder lograr un proceso de mejoracontinuaverdaderamente efectivo, la empresa tienequeasegurar deque las mejoras estén orientadas a losresultados: las mejoras deben repercutir en los resultados financieros de la empresa.Para que esto sea posible, la empresa debe despedir empleados en las áreas o departamentos donde se hayan realizadoun mayor número de mejoras.
¿Tiene esto sentido? Sí – pero sólo si se toma como premisa que el mercadono está permitiendo que la empresa tenga un crecimiento suficiente.
No obstante,si el crecimiento de la empresa sucede más rápido que sus mejoras e incremento en su eficiencia, entonces no se vería forzada a despedir empleados.
De aquí se desprende el quinto objetivo: “Crecer de forma rentable – hoy y en el futuro”.
Una empresa debe crecer,sino, tarde o temprano se hunde.
Resumen
Una estrategia empresarial razonable debe alcanzarlos siguientes cinco objetivos:
·Ganar dinero.
·Entusiasmar y satisfacer almercado.
·Llevar a cabo un proceso de mejorascontinuas.
·Proporcionar a los empleados puestos de trabajo másestablesy satisfactorios.
·Crecer rentablemente.
Cada uno de estos cinco objetivos son imprescindibles. Todos losobjetivos deben alcanzarse hoy y en elfuturo. Si uno solo de ellosno se alcanza, tarde o temprano la supervivencia de la empresa severá en peligro.
Ideas para usted
·¿Los objetivos y las estrategias de su empresa son transparentes?
·¿Queda bien claro en su estrategia, cómo quiere alcanzar los cinco objetivos, hoy y también en el futuro?
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