Cross Generational Intelligence E-Book

Ulrike Straßer

• Herausgeber: Haufe Lexware
• Kategorie: Fachliteratur
• Serie: Haufe Fachbuch
• Sprache: Deutsch

Seitenzahl: 807

Veröffentlichungsjahr: 2020

Beschreibung

Während die Generation Y mit ihrer Arbeitsethik und ihren Ansprüchen an Kommunikation, Feedbackkultur und Work-Life-Balance Babyboomer und Generation X herausfordern, kommt bereits die Generation Z ins Unternehmen: digital aufgewachsen, flexibel und gut vernetzt. Die Einstellungen zueinander sind dabei oftmals von Vorurteilen und Labels geprägt. Worauf müssen Arbeitgeber sich einstellen und wie gelingt gute Zusammenarbeit? Die Autorinnen stellen die vier Generationen mit Blick auf ihre Errungenschaften in Kommunikation, Zusammenarbeit, Personal- und Organisationsentwicklung vor. Sie geben Empfehlungen zur Überwindung des Generation Gap und stellen Team-Building-Tools und Workshop-Ideen vor, die eine konstruktive und produktive Zusammenarbeit fördern. Inhalt - Generationen am Arbeitsplatz: Prägung und Werte - Arbeitgebermarketing, interne Kommunikation, Open Space und Homeoffice - Vertrauen und Feedback-Kultur, Leistung und Performance, Mentoren und Coaches, Erreichbarkeit - Das agile Unternehmen und die Persönlichkeit der Führungskraft: Intrapreneurship als Kernkompetenz - Wie werden wir morgen zusammenarbeiten?

Leseprobe

[5]Inhaltsverzeichnis

Hinweis zum UrheberrechtImpressumVorwortEinleitung1 Generationen1.1 Der Begriff der Generationen1.1.1 Die Definition der Generationen nach Karl Mannheim1.1.1.1 Die prägenden Jahre1.1.1.2 Die generationalen Wertemuster1.1.1.3 Das Zusammengehörigkeitsgefühl der Generationen1.1.1.4 Abgrenzung der Generationen und Pendelbewegung1.1.2 Generationsnahe Aspekte1.1.2.1 Alterseffekte1.1.2.2 Lebensphasen1.1.2.3 Dauer der Betriebszugehörigkeit1.1.3 Individualität und andere Einflussfaktoren1.1.4 Gesellschaftliche und wirtschaftliche Trends1.1.4.1 Wertewandel1.1.4.2 Individualisierung1.1.4.3 Mega-Trends1.1.4.3.1 Tertiarisierung der Arbeitswelt1.1.4.3.2 Flexibilisierung der Arbeitswelt1.1.4.3.3 Demografischer Wandel1.1.4.3.4 Globalisierung1.1.4.3.5 Digitalisierung1.2 Die fünf Generationen im Überblick1.2.1 Die Nachkriegsgeneration1.2.1.1 Die prägenden Jahre: Wirtschaftswunder und Schwarz-Weiß-Fernsehen1.2.1.2 Zentrale Wertemuster: Familienorientiert und pflichtbewusst1.2.1.3 Lebens- und Berufsphase 2020: (Aktiver) Ruhestand und Unternehmer1.2.2 Die Babyboomer1.2.2.1 Die prägenden Jahre: Kalter Krieg und Popmusik1.2.2.2 Zentrale Wertemuster: Teamorientiert und verbindlich1.2.2.3 Lebens- und Berufsphase 2020: Noch 10 bis 15 Jahre berufstätig1.2.3 Die Generation X1.2.3.1 Die prägenden Jahre: MTV und Mauerfall1.2.3.2 Zentrale Wertemuster: Individualistisch und ehrgeizig1.2.3.3 Lebens- und Berufsphase 2020: Rush hour des Lebens1.2.4 Die Generation Y1.2.4.1 Die prägenden Jahre: Helikopter-Eltern und 9/111.2.4.2 Zentrale Wertemuster: Familiär und gut vernetzt1.2.4.3 Lebens- und Berufsphase 2020: Berufsstart oder schon mittendrin1.2.5 Die Generation Z1.2.5.1 Die prägenden Jahre: Patchwork-Familien und Flüchtlingswellen1.2.5.2 Zentrale Wertemuster: Realistisch und kollegial1.2.5.3 Lebens- und Berufsphase 2020: Ausbildung und Berufseinstieg1.3 Generation Y: Warum nicht?1.3.1 Rahmenbedingungen1.3.1.1 Der Trumpf der Demografie1.3.1.2 Medialisierung und Digitalisierung1.3.1.3 Tertiarisierung, Flexibilisierung und Individualisierung der Arbeitswelt1.3.2 Arbeitshaltung1.3.2.1 Vernetzung und Affiliation1.3.2.2 Kooperation und Mitgestaltung1.3.2.3 Work-Life-Blend1.3.3 Erwartungen an die Unternehmen1.3.3.1 Entwicklung und Perspektiven1.3.3.2 Sinnstiftung und Lebensgenuss1.3.3.3 Transparenz und Authentizität1.4 Generation Z wie Zukunft1.4.1 Abgrenzung zur Generation Y1.4.1.1 Ähnliche Rahmenbedingungen1.4.1.2 Weiterführende Trends1.4.1.2.1 Vom vereinzelten zum flächendeckenden Fachkräftemangel1.4.1.2.2 Vom Internetboom zum digitalen Alltag1.4.1.2.3 Von der »Generation Praktikum« zum »Cloud Worker«1.4.1.3 Elterngenerationen: Babyboomer vs. Generation X1.4.1.4 Pendelbewegungen1.4.2 Das Sinus-Lebensweltmodell1.4.3 Grundhaltungen1.4.3.1 Realismus und Zufriedenheit1.4.3.2 Orientierung und Sicherheit1.4.3.3 Leistung und Entschleunigung1.4.4 Erwartungen an die Unternehmen1.4.4.1 Persönliche Fürsorge und intensive Betreuung1.4.4.2 Entwicklungsperspektive1.4.4.3 Work-Life-Separation1.4.5 Hoffnungsträger Generation Z1.4.5.1 Kinder unserer Zeit1.4.5.2 Verbinder der Generationen1.4.5.2.1 Kooperieren und Vernetzen1.4.5.2.2 Kommunizieren und Teilen1.4.5.2.3 Voneinander und miteinander lernen1.4.5.3 Vorreiter neuer Arbeitsmodelle: Gamechanger1.4.5.3.1 Macht der Demografie1.4.5.3.2 Zeitgemäße Herangehensweisen1.4.5.3.3 Ansteckende Forderungen1.5 Kritik am Generationenbegriff1.5.1 Andere Faktoren überwiegen Generationseffekt1.5.2 Fehlende Langzeiterhebungen1.5.3 Signifikanz für die Arbeitswelt1.5.4 Gefahr von Vorurteilen und Stereotypen1.6 Wie verstehen wir Generation?1.6.1 Generationenbegriff zur Analyseschärfung1.6.2 Prägende Jahre und gesellschaftliche Rahmenbedingungen2 Intelligenz2.1 Was ist Cross Generational Intelligence?2.2 Intelligenz von Individuum, Gesellschaft und Organisationen2.2.1 Intelligenz eines Individuums2.2.1.1 IQ, Multiple Intelligenzen und EQ2.2.1.2 Persönlichkeit2.2.1.3 Fluide und kristalline Intelligenz2.2.2 Kollektive Intelligenz2.2.2.1 Die Notwendigkeit einer neuen Intelligenz2.2.2.1.1 Meme und Wertesysteme2.2.2.1.2 Die Postmoderne2.2.2.2 Künstliche Intelligenz2.2.2.3 Intelligenz im Team2.2.2.3.1 Was unterscheidet ein Team von einer Gruppe?2.2.2.3.2 Die neun Belbin-Rollen2.2.2.3.3 Die Emotionale Intelligenz eines Teams2.2.2.3.4 Woran erkennen wir Teamintelligenz?2.2.2.3.5 Psychologische Sicherheit2.3 Einflussfaktoren auf Intelligenz von Teams und Unternehmen2.3.1 Einfluss auf Teamintelligenz – 1: Alter2.3.1.1 Von Logan’s Run zum Sputnik-Moment2.3.1.2 Alter als Feind – Die Self-fulfilling Prophecy2.3.1.3 Alter als Ressource – Die Großmutter-These2.3.1.4 Vor- und Nachteile altersgemischter Teams2.3.1.5 Alter und Akzeptanz als Führungskraft2.3.2 Einfluss auf Teamintelligenz – 2: Frauen2.3.2.1 Von der Gleichstellung bis Undoing Gender2.3.2.2 Was verändern Frauen in der Teamdynamik?2.3.3 Einfluss auf Teamintelligenz – 3: Generation2.3.3.1 Die Arbeitswelt in Deutschland von 1950 bis heute2.3.3.2 Die Generationen untereinander2.3.3.2.1 Babyboomer2.3.3.2.2 Generation X2.3.3.2.3 Generation Y2.3.3.2.4 Generation Z2.4 Dimensionen der Cross Generational Intelligence2.4.1 Flow der Cross Generational Intelligence2.4.1.1 Rad 1: Sinn & Mission2.4.1.2 Rad 2: Haltung & Kultur2.4.1.3 Rad 3: Vertrauen & Verbindung2.4.1.4 Rad 4: Kongruenz & Durchlässigkeit2.4.1.5 Rad 5: Fokus & Orientierung2.4.1.6 Rad 6: Energie & Nachhaltigkeit2.4.2 Was belebt Cross Generational Intelligence? – Zehn Energizer2.4.2.1 Energizer 1: Wissen, was wir wollen2.4.2.2 Energizer 2: Wissen, was uns wichtig ist2.4.2.3 Energizer 3: Signale hören – Was ist unsere Angst?2.4.2.4 Energizer 4: Neugierig bleiben!2.4.2.5 Energizer 5: Lernfähig bleiben!2.4.2.6 Energizer 6: Augenhöhe – Suchen und finden2.4.2.7 Energizer 7: Verwundbar sein und Vertrauen bilden2.4.2.8 Energizer 8: Ungewissheit steuern2.4.2.9 Energizer 9: Beidhändig arbeiten2.4.2.10 Energizer 10: Agil bleiben2.5 Blauer Himmel als Vision3 Unternehmen3.1 Sinn & Inspiration3.1.1 Umsetzung im Unternehmen3.1.2 Sinn ist Chefsache3.1.3 Sounding Boards und zTalks3.2 Haltung & Identität3.2.1 Cross-generational Mindset3.2.1.1 Human Resources – Wandel der Perspektive3.2.1.2 Positive Fehlerkultur – Das war ich!3.2.1.3 Kooperative Konfliktkultur3.2.1.4 Diversity Management – Hate can’t dance3.2.1.4.1 Wie blicken Generationen auf Diversity?3.2.1.4.2 Ebenen der Diversity3.2.1.5 Innovationskultur – Umgang mit Kreativität3.2.1.6 Transition Management – Umgang mit Veränderung3.2.2 Unternehmenskultur3.2.2.1 Eisberge haben eine sichtbare Spitze3.2.2.2 Eisberge hinterlassen Spuren3.2.2.3 Eisberge schmelzen sehr langsam3.3 Verbindung & Vertrauen3.3.1 Kommunikation im Unternehmen3.3.1.1 Ziel der Unternehmenskommunikation3.3.1.2 Wahl der Kommunikationsmittel3.3.1.3 Kommunikation im Team3.3.2 Netzwerk/Community3.3.2.1 Eine kleine Welt3.3.2.2 Die Individualisierung3.3.2.3 Cross-Generational-Links im Unternehmen3.3.3 Modernes junges Age Management3.3.3.1 Regel #1 – Erhalt der Arbeitsfähigkeit aller Generationen3.3.3.2 Regel #2 – Anerkennung der Stärken und Schwächen aller Generationen3.3.3.3 Regel #3 – Bewusstes Arbeiten mit und gegen Stereotypisierungen3.3.3.4 Regel #4 – Regelmäßiges Überprüfen der Demografie3.3.3.5 Regel #5 – Kein »One fits all«-Prinzip in HR und Führung3.3.3.6 Regel #6 – Cross-gen Learning – Miteinander lernen3.3.3.7 Regel #7 – Immer auf die Sprache achten3.4 Kongruenz & Durchlässigkeit3.4.1 Employer Branding3.4.1.1 Ziel und Konzept des Employer Brandings3.4.1.2 Verhandlung und Vergütung3.4.1.3 Alleinstellungsmerkmale des Arbeitgebers3.4.1.4 Erfolgsfaktoren und Instrumente im Employer Branding3.4.2 Mitarbeiter auf Reisen – Moments that matter3.4.3 Vier Touchpoints – Information, Interview, Tag 1, Exit3.4.3.1 Information3.4.3.2 Interview3.4.3.3 Tag 13.4.3.4 Exit – Von Fluktuation, Boomerangs und Alumnis3.5 Fokus & Orientierung3.5.1 New Work3.5.1.1 Ach, du liebe Zeit!3.5.1.2 Coworking und Open Door Policy3.5.1.3 Agiles Arbeiten3.5.2 Cross Generational Leadership3.5.2.1 Erwartungen der Generationen an Führungskräfte3.5.2.2 Cross-Gen Führungsprinzip #1: Intrapreneurship3.5.2.3 Cross-Gen Führungsprinzip #2: Führen durch Zuhören3.5.2.4 Cross-Gen Führungsprinzip #3: Selbststeuerung3.5.2.5 Cross-Gen Führungsprinzip #4: Moderation3.5.2.6 Cross-Gen Führungsprinzip #5: Feedback3.6 Energie & Nachhaltigkeit3.6.1 Distress und Eustress3.6.2 Individuelle Resilienz für alle Generationen3.6.3 FiRE-Modell der organisationalen Resilienz3.6.4 Gesundheit und Gesundheitsmanagement4 Generationenkonflikte4.1 Generationenvielfalt als Realität4.1.1 Zusammenarbeit4.1.1.1 Definition und Arten der Zusammenarbeit4.1.1.2 Team4.1.1.2.1 Definition Team4.1.1.2.2 Teamphasen4.1.1.2.3 Riemann-Thomann-Kreuz4.1.1.2.4 Die vier gruppendynamischen Hauptrollen4.1.1.2.5 Aspekte effizienter Teamarbeit4.1.1.2.6 Kommunikation im Team4.1.1.2.7 Feedback im Team4.1.2 Führung4.1.2.1 Führungsstile4.1.2.2 Das Reifegradmodell nach Paul Hersey und Ken Blanchard4.1.2.3 Das »Full Range Leadership Model«4.1.2.4 Feedback als Führungsinstrument4.1.2.5 Das Johari-Fenster4.1.3 Die Situation im Unternehmen in 20204.2 Generationenvielfalt als Herausforderung4.2.1 Generationenkonflikte4.2.1.1 Arten von Konflikten4.2.1.2 Konfliktverlauf4.2.1.2.1 Heiße und kalte Konflikte4.2.1.2.2 Eskalationsstufen nach Glasl4.2.1.3 Konflikthandhabungstypen4.2.1.4 Besonderheiten bei Generationen4.2.2 Stereotype, Vorurteile und Diskriminierung4.2.2.1 Stereotype4.2.2.2 Vorurteile4.2.2.3 Diskriminierung4.2.2.4 Jung und Alt4.2.2.4.1 Eigene Umfrage zu Jung und Alt4.2.2.5 Stereotype und Vorurteile zu den einzelnen Generationen4.2.2.5.1 Die Nachkriegsgeneration – Statisch und autoritär4.2.2.5.2 Die Babyboomer – Viel zu viele4.2.2.5.3 Die Generation X – Materialistisch und egoistisch4.2.2.5.4 Die Generation Y – Fordernd und arbeitsscheu4.2.2.5.5 Die Generation Z – Unkonzentriert und verwöhnt4.2.3 Reibungsfelder und Konfliktthemen4.2.3.1 Arbeitshaltung und Motivation4.2.3.1.1 Work-Life-Ratio im Wandel der Zeit4.2.3.1.2 Arbeitshaltung gegenüber dem Unternehmen4.2.3.1.3 Arbeitszeiten in der generationalen Zusammenarbeit4.2.3.2 Zusammenarbeit im Team4.2.3.2.1 Reibungspunkt Beziehungen: Nähe/Distanz und Konstanz/Wechsel4.2.3.2.2 Reibungspunkt: Rollenverteilung im Team4.2.3.2.3 Umgang mit Informationen4.2.3.2.4 Ausgestaltung Arbeitsplatz4.2.3.3 Kommunikation4.2.3.3.1 Kommunikationsmittel4.2.3.3.2 Duzen oder Siezen4.2.3.3.3 Kommunikationswege im Unternehmen4.2.3.4 Feedback4.2.3.4.1 Feedback im Team4.2.3.4.2 Feedback als Führungsinstrument4.2.3.5 Führungsverständnis4.3 Generationenvielfalt als Chance4.3.1 Ursachen von Generationenkonflikten4.3.1.1 Zusammengehörigkeitsgefühl: Ähnlichkeits-Attraktions-Paradigma4.3.1.2 Abgrenzung: In-Group/Out-Group4.3.1.3 Das (generationale) Modell der Welt4.3.1.3.1 Stereotype und Vorurteile4.3.1.3.2 Verstärkende Erfahrungen4.3.1.3.3 Ressourcenknappheit und Konkurrenz4.3.1.4 Das Eisbergmodell4.3.1.4.1 Innenwelt: Bedürfnisse und Werte4.3.1.4.2 Außenwelt: Herangehensweisen und Lösungsstrategien4.3.2 Generationales Konfliktverhalten4.3.3 Integrativer Ansatz: Gegenseitiges Verständnis ermöglichen4.3.3.1 Gewaltfreie Kommunikation4.3.3.2 Integrative Verhandlung4.3.3.3 Mediation4.4 Konfliktkultur im Unternehmen4.4.1 Arten von Konfliktkulturen4.4.2 Konfliktprävention4.4.3 Konfliktintervention4.4.4 Konfliktmanagement-System4.5 Konfliktmanagement im Unternehmen4.5.1 Konfliktmanagement als Betriebliches Gesundheitsmanagement (BGM)4.5.1.1 Umfang und Beispiele4.5.1.1.1 Mediation4.5.1.1.2 Führungskräfte-Konflikt-Coaching4.5.1.2 Einführung im Unternehmen5 AusblickDie AutorinnenDanksagungLiteraturverzeichnis

[1]

Hinweis zum Urheberrecht

Haufe Lexware GmbH & Co KG

[4]Bibliografische Information der Deutschen Nationalbibliothek

Die Deutsche Nationalbibliothek verzeichnet diese Publikation in der Deutschen Nationalbibliografie; detaillierte bibliografische Daten sind im Internet über http://dnb.dnb.de abrufbar.

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Bestell-Nr. 10374-0001

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ISBN 978-3-648-13429-0

Bestell-Nr. 10374-0150

Ulrike C. Straßer, Isabell Lütkehaus

Cross Generational Intelligence

1. Auflage, Mai 2020

© 2020 Haufe-Lexware GmbH & Co. KG, Freiburg

www.haufe.de

[email protected]

Bildnachweis (Cover): fizkes, Adobe Stock

Produktmanagement: Rathgeber, Anne

Lektorat: decorum Fachlektorat, Doreen Ludwig

Dieses Werk einschließlich aller seiner Teile ist urheberrechtlich geschützt. Alle Rechte, insbesondere die der Vervielfältigung, des auszugsweisen Nachdrucks, der Übersetzung und der Einspeicherung und Verarbeitung in elektronischen Systemen, vorbehalten. Alle Angaben/Daten nach bestem Wissen, jedoch ohne Gewähr für Vollständigkeit und Richtigkeit.

[15]Vorwort

Kurz vor meinem 21. Geburtstag sollte ich einen Vortrag halten am Amsterdam University College AUC. Eine Freundin aus dem Entrepreneurship Komitee der AUC bat mich, zum Thema »Herausforderungen eines Start-ups« zu sprechen. aboutGenZ war unser Start-up und zugleich eine Zusammenarbeit von Mutter und Tochter. Wir fördern das generationsübergreifende Gespräch und sind gleichzeitig im Kern selbst generationsübergreifend.

Wie nicht unüblich für eine Person meines Alters gehörte ich bisher eher zu den Zuschauern als zu den Vortragenden auf der Bühne des Lebens. Deshalb war es mir umso wichtiger, nicht von oben herab zu sprechen, sondern mein Thema möglichst gut zugänglich zu präsentieren. Ich wandte mich an mein Publikum und bat alle, die Hand zu heben bei der Eigenschaft, die sie am besten beschreibt:

Wer von Euch würde sich als idealistisch bezeichnen?

Wer als unabhängig?

Wer ist offen?

Wer würde von sich sagen, dass er bescheiden ist?

Meine Generation Z war unter den Zuhörern am häufigsten vertreten. Und dennoch schlossen sich alle Teilnehmer unterschiedlichen Eigenschaften an. Die vier Fragen weisen auf vier dominante Charakterzüge, die im Allgemeinen einer Generation zugeordnet werden. Anwesend waren also – wenn wir typische Zuschreibungen betrachten – die idealistischen Babyboomer, die unabhängigen GenX, die offene Y-Generation und schließlich die bescheidenen GenZ.

Für mich ist es wichtig, dass wir uns im Klaren darüber sind, dass der Begriff »Generation« ein gedankliches Konstrukt ist. Wir sind uns bewusst, dass das Einteilen der Menschen in Generationen eine Art der Gruppierung ist. Wir nehmen demnach also auch an, dass es eine Diskrepanz zwischen Generationen gibt. Diese Generationsunterschiede entstehen insbesondere durch prägende historische Ereignisse oder Trends. Es lebt sich anders, ob du im Nachkriegseuropa aufgewachsen bist oder im Wohlstand, ob deine Mutter zu Hause am Herd stand oder dein Vater in der Finanzkrise seinen Job verlor, ob du Terroranschläge erlebt hast oder ob du mit Greta zu den Fridays4Future-Demos gehst. Daraus entwickeln sich Prägungen und Charakteristika, die im Allgemeinen die eine Generation besser beschreiben als die andere.

[16]Aber wir tragen Eigenschaften aller Generationen in uns. Es gibt mehr Gemeinsamkeiten als Unterschiede.

1998 geboren, gehöre ich der Generation Z an, der man viele Chancen zuspricht. Durch das Internet, Google, Apps und Soziale Medien wächst meine Generation global auf. Und digital. Wir überschreiten nicht nur Grenzen, sondern wir reißen die Grenzen ein und sind non-binary. Wir sehen uns in Fragen der Identität viel offener und facettenreicher. Warum sollten wir uns unsere Identität von veralteten Konstrukten vorschreiben lassen?

Vor allem aber, wünschen wir uns eine Zukunft. Wir sind damit nicht allein. Im Moment stehen wir alle, egal, welchen Alters, vor vielen unbeantworteten Fragen: Wie werden wir der Corona-Krise Herr und wie wird sie uns verändern? Wer ist der Gute in der Iran-Irak-USA-Frage? Noch nie war Wissen so leicht verfügbar für alle, warum wächst jetzt die Angst vor dem Unbekannten?

Es fällt uns leichter, uns von anderen abzuwenden und davon auszugehen, dass auf der anderen Seite kein Verständnis herrscht. Es ist zwar verrückt, aber es ist nun mal einfacher als aufeinander zuzugehen. Dabei sind die Momente, in denen wir uns dann endlich trauen, diejenigen Momente, in denen ein einzigartiger Austausch stattfindet. Wir sind überrascht, wenn der coole 80er-Jahre-Song, den man neulich auf Spotify fand, zufällig der Lieblingssong des Chefs ist. Es überlappt sich viel mehr, als uns unterscheidet. Doch liegt es an uns, die Vielfalt und die Expertise des anderen zu schätzen, voneinander zu lernen. Es liegt an uns, jenseits der Mauern aus Missverständnissen und Konflikten zu blicken und uns stattdessen zu bemühen, zu verstehen, wieso der andere so handelt.

Mit unserer Initiative holen wir mehrere Generationen an einen Tisch. Das ist ein Anfang. Für mich persönlich ist es wichtig, dass jeder Mensch repräsentiert wird. Denn wir Menschen leben nicht in Homogenität, wir leben in der Vielfalt und von der Vielfalt. Dementsprechend muss Rücksicht genommen werden auf die Anliegen jedes Einzelnen.

Diese Idee und der Call to Action sind der Hintergrund, vor dem dieses Buch geschrieben wurde. Meine Mutter glaubt nämlich daran! Gemeinsam glauben wir an die vielen Möglichkeiten, die eine Zusammenarbeit aller Generationen birgt.

Das Buch ist auch eine Plattform für die Stimmen Einzelner. Es wurden fünf Generationen interviewt. Auch manche meiner Freunde sind dabei. Menschen, die gerade am gleichen Punkt des Weges innehalten wie ich. Ich danke meiner Mutter dafür, dass sie diesen Stimmen Platz einräumt. Nicht viele Menschen halten es für wichtig, andere teilhaben zu lassen. Eine Eigenschaft, die ich an meiner Mutter bewundere: Sie setzt [17]sich mit den Ansichten anderer auseinander und schätzt sie als Ergänzung. Auf diese Art, hat meine Mutter dieses Buch geschrieben und Isabell Lütkehaus als Co-Autorin integriert. Ich kenne Isabell schon lange, als Freundin meiner Eltern und als Brettspielpartnerin für uns Schwestern. Isabell sucht den Austausch zwischen den Generationen. Sie hört zu und will die Gedanken ihres Gegenübers nachvollziehen können. Im ersten Kapitel verschafft sie uns einen fundierten Überblick über alle Generationen und deren Werte und Prägungen. Es erfüllt mich mit Stolz, das Vorwort für das Werk der beiden schreiben zu dürfen.

Der Begriff Cross Generational Intelligence ist neu und erklärungsbedürftig! Dafür gibt es ja jetzt dieses Buch.

Marie Katharina Straßer, Amsterdam im März 2020

[19]Einleitung

Dr. Ulrike C. Straßer

»Eine neue Dekade markiert einen Neuanfang – eine Chance, mutig zu sein, Stellung zu beziehen und Entscheidungen zu treffen, von denen wir wissen, dass sie gut für uns sind, aber schwer zu schlucken sein werden.«

Mariah Levin, Head of the Forum of Young Global Leaders, World Economic Forum im Januar 2020

Auf dem World Economic Forum 2020 wurde responsible leadership diskutiert und darüber, dass das nur in Zusammenarbeit der Generationen geht. Wir haben ein Buch geschrieben für diejenigen, die neue Wege wagen. Für Führungskräfte und für Verantwortliche im Human Resources Management. Immer, wenn das Gespräch auf unser Thema kommt, geben uns interessierte, oft sogar enthusiastische Menschen aus allen Generationen mit ihren Geschichten Anregungen. Fast jeder, mit dem wir uns austauschen, spricht zuerst von der negativen Seite, den Konflikten mit anderen Generationen. Viele berichten von ihren Erfahrungen und Ängsten, nicht geschätzt und anerkannt zu werden, von der Überheblichkeit oder Unfähigkeit der anderen, von den Diskriminierungen und den Spannungen im Team. Beim zweiten Nachfragen sprudeln die Ideen und Vorschläge, fangen die Augen an, zu leuchten beim Bericht über Projekte und Teamarbeit, in denen mehrere Generationen zusammen an Veränderung und Innovation wachsen konnten.

Cross Generational ist kein Problem, das wir mit Intelligenz lösen können. Cross Generational Intelligence ist Haltung, konzeptioneller Rahmen und Zustand. So kann es Unternehmen, Führungskräften und ihren Teams gelingen, sich auf das gemeinsame Angehen der Herausforderungen und Veränderungen zu fokussieren, ohne sich in nicht zielführenden Schuldzuweisungen, Vorurteilen und Streitereien zu verlieren.

Unser Buch ist nicht fertig, wird es nie. Es ist eine Momentaufnahme. Unser Thema hat viele Facetten, denen wir in unserem Buch gerecht werden wollen. Es verbindet die Vergangenheit mit dem Jetzt und dem Morgen. Wir entwerfen ein Zukunftskonzept, als Wegweiser und Guideline für eine neue Zeit, die wir alle kommen sehen, die wir verstehen möchten und vor der wir vielleicht sogar Angst haben. Damit das gemeinsam möglich ist, müssen wir unsere Prägungen analysieren mit Blick in unsere Vergangenheit. Und natürlich erleben wir gute und schlechte generationsübergreifende Zusammenarbeit, jetzt und jeden Tag.

[20]Wann genau wurde uns die Not bewusst? Als die klassischen Anreiz- und Beitragssysteme versagten, die Jungen rebellierten und alles hinterfragten, als Flexibilität in Zeit und Ort erfragt wurde oder als erfolgreiche Männer Elternzeit für sich forderten? Vielleicht war die Erkenntnis aber auch schon längst da, dass wir mit »Das haben wir schon immer so gemacht!« nicht weiterkommen.

Was erwartet Sie in unserem Buch?

Wir geben Denkanstöße. Ziele lassen sich besser erreichen, wenn wir unsere unterschiedlichen Kräfte und Fähigkeiten bündeln und ergänzen, wenn wir Konflikte und Spannungen, die aus Unterschieden entstehen, bearbeiten und als Chancen nutzen, und wenn wir uns dabei an Regeln halten, die einer offenen und achtsamen Haltung entspringen.

Es geht um unsere Weiterentwicklung unter Nutzung des gesamten Potenzials, das Vertreter aller Generationen zur Verfügung stellen. Spannungen und Diskussionen sind wichtig. Dass dafür Vorkehrungen getroffen werden können und sollten, das will uns das Buch lehren. Wir geben Antworten auf folgende Fragen:

Was bewegt die in der Arbeitswelt aktiven Generationen heute? Was sind ihre Prägungen, Wertemuster, Unterschiede und Gemeinsamkeiten? Die vergangenen 100 Jahre geben unseren heute aktiven Generationen ihre Prägung. Es macht viel Spaß, sich an die eigenen prägenden Jahre der Jugend zu erinnern. Natürlich gehört auch viel Mut dazu, sich Konsequenzen und Folgen der Konflikte, Kriege, Umweltkatastrophen und des Terrors vor Augen zu führen (Kapitel 1).Wie kann es gelingen, die Zusammenarbeit für jeden Einzelnen, im Team und im Unternehmen, zu einem positiven Ergebnis zu führen? Was sind die begünstigenden Rahmenbedingungen und Faktoren? Wir begeben uns auf die Reise durch das Universum der Intelligenzen – des Einzelnen und vor allem von Teams. Highlight unseres Buches ist der Flow der Cross Generational Intelligence. Sie ist Ausgangspunkt und Essenz zugleich: Wie kann die Intelligenz entstehen, und welche Aufgaben kann sie übernehmen im Unternehmen, im Team und für den Einzelnen? Wichtig sind dabei auch die besonderen Eigenschaften, die wir entwickeln sollten, um die Intelligenz immer wieder zu beleben. Wir nennen sie Energizer (Kapitel 2).Falls Cross Generational Intelligence mit seinen sechs Dimensionen als Magie und ferne Vision rüberkommen sollte. Das ist sie nicht. Herzstück unseres Buches ist die Umsetzung des Modells in der Praxis. In unserer Logik können Unternehmen [21]sich auf den Flow der Cross Generational Intelligence einlassen und den Rahmen für Mitarbeiter und Führungsmannschaft vorgeben. Was sind die Topthemen in Bezug auf Zusammenarbeit mehrerer Generationen in der heutigen Unternehmenslandschaft? Was machen cross-gen intelligente Unternehmen anders? Was sind Beispiele für gelebte Cross Generational Intelligence? Welche Next Practices fördern generationsübergreifende Zusammenarbeit? Mit welcher Tool-Box kann ich den Flow einer Cross Generational Intelligence im Unternehmen zum Leben bringen und fördern? (Kapitel 3)Was ist ein Konflikt? Welche Reibungsfelder und Konfliktthemen sehen wir in Arbeitshaltung und Motivation, Zusammenarbeit, Kommunikation und Feedback? Welche Herausforderungen und Chancen stecken in Generationenkonflikten? Was sind die Hintergründe? Welche Rolle spielen Vorurteile und Stereotypen, verstärkende Erfahrungen sowie Ressourcenknappheit und Konkurrenz? Welche integrativen Ansätze mit dem Ziel, gegenseitiges Verständnis zu ermöglichen, gibt es und wie können sie genutzt werden? Isabell Lütkehaus gibt einen Einblick in Konfliktkulturen und Konfliktmanagement im Unternehmen (Kapitel 4).

Lassen Sie sich auf Cross Generational Intelligence ein! Sie werden Ihre Freude haben an dem Konzept. Natürlich müssen Sie dazu auch verstehen, was hinter den Buzzwords unserer Zeit steckt: Wir sprechen über Purpose, Haltung, Kommunikation, Netzwerk, Employer Branding, Agemanagement, Demografie, New Work, Führung, VUCA und Resilienz.

Wir arbeiten mit Bildern und Metaphern, um unsere Ideen deutlich zu machen. Wir denken ganzheitlich und lassen viele Stimmen aller Generationen zu Wort kommen – vom Schüler bis zum Vorstand. Mit ihnen haben wir in rund 40 Interviews unsere Thesen hinterfragt. Diese Stimmen und Einsichten komplettieren die einzelnen Kapitel und bekräftigen mich darin, hier unbedingt weiterzuarbeiten. Vielen herzlichen Dank an alle Interviewpartner! Durch Euch ist das Buch lebendig geworden! Mit viel Stolz teile ich auch die Antworten meines Vaters Roderich Siegert und meiner jüngsten Tochter Romy.

[22]

Abbildung 1: Interviews zu Cross Generational Intelligence

[23]Was bringen wir Autorinnen ein?

Wir teilen das Buch auf entsprechend unserer Kernkompetenzen, daher vier Kapitel aus zwei verschiedenen Blickwinkeln.

Isabell Lütkehaus ist Mediatorin, Supervisorin und Coach und arbeitet mit Führungskräften und Teams in Fragen der Zusammenarbeit, Führung, Kommunikation und Konfliktlösung. Ihre Vision sind eigenverantwortliche, mutige Menschen, die sich – gerade auch in schweren Situationen – auf ihre Stärken besinnen, Verantwortung übernehmen und neue Handlungsmöglichkeiten erkennen. Im Mittelpunkt des ersten Kapitels stehen umfassende Recherchen zum Thema Generationen, ergänzt um praktische Erfahrungen. Das vierte Kapitel lebt von Isabells Kombination aus tiefgreifendem Know-how aus Meditation und Konfliktmanagement, ihrer langjährigen eigenen Industrieerfahrung sowie fundierten Methodenkenntnis.

Ich selbst bin leidenschaftliche Initiatorin und Impulsgeber. Ich bin in unserem Wirtschaftssystem zuhause, mit Liebe zu Pionierthemen – so half ich, Fragen der IT nicht nur unter Techis, sondern auch im Boardroom zu diskutieren, Fragen des Umweltschutzes aus der Ökoecke zu holen und in einem ganzheitlichen Sustainability-Ansatz aufgehen zu lassen oder Reflektion und Selbstwirksamkeit den esoterischen Touch zu nehmen und in der Führungskräfteentwicklung zu stärken. Seit vielen Jahren berate ich meine Kunden, immer mit Blick auf die Realisierung ihres Potenzials, seit vielen Jahren arbeite ich als Mitarbeiter, Peer und Chef mit Menschen aus unterschiedlichen Generationen zusammen. So wie ich mit beiden Beinen im Leben stehe, soll auch mein Modell der Cross Generational Intelligence geerdet werden und leben.

Jetzt

Ein Jahr lang habe ich nun konstant die Brille der Cross Generational Intelligence auf der Nase. Als Mutter von drei jungen Frauen, die ihren Weg in die Arbeitswelt vorbereiten; als Executive Coach, die Menschen in Führungsrollen begleitet; in unserer Mission, Generationen im Arbeitsleben zu verbinden; in der Zusammenarbeit mit der Tochter, Mitarbeitern und Peers aus allen Generationen; mit Co-Autorin Isabell Lütkehaus und in meinem Mehr-Generationen-Haushalt mit Schwiegermutter, meinem Mann und jüngster Tochter! Die täglichen Begegnungen mit ihren Zielen, Aktivitäten, Verhaltensweisen, Haltungen, Ideen, Gedanken und Gefühlen prägen das Buch.

Durch die Arbeit mit meiner Tochter Marie an unserer Initiative Cross-Generational habe ich das große Glück einer steilen Lernkurve. In bester Praxis einer interaktiven Produktentwicklung tragen wir Kunden-Feedback und unsere eigenen Erfahrungen in der eigenen Aufbau- und Zusammenarbeit und aus unseren anderen beruflichen Wegen zusammen, testen und entwickeln weiter. Cross-Generational.

[24]Früher

Ich habe Zeitungen ausgetragen, Praktika in der Werbewelt und der Kanzlei meines Vaters gemacht, habe als Werkstudentin bei Siemens gearbeitet, Camel und Coca-Cola in Supermärkten und Kaufhäusern promoted, als Foto-Model Produkte beworben, viele Jahre in der Verbraucherzentrale den Empfang gemanaged. Nach meinem Prädikat machte ich mich selbstständig als Beraterin und Dozentin, viel in Berlin und den neuen Bundesländern, aber auch für Mahindra & Mahindra im liberalisierten Indien. Auch wenn meine Gegenüber sicher oft dachten »Was kann die junge Frau uns schon erzählen?«, war ich mutig, neugierig und überzeugte mit Empathie, Leidenschaft und meiner Fähigkeit, anderen zuzuhören. Ich wollte die Welt sehen, reiste viel, um Arbeit mit Spaß und Inspiration zu verbinden. Das gelang mir auch in den vielen Jahren in der Strategieberatung. Ich kenne alle Verhaltensweisen in der Zusammenarbeit. Ich selbst wurde geschätzt, ignoriert, überholt, anerkannt, eingeladen, unterschätzt, aufs Podest gestellt, aufgerufen, unterstützt, motiviert, ermutigt, zur Seite gedrängt, runtergezogen, enttäuscht, überfrachtet, belächelt, hoch gelobt, überrascht und übervorteilt – von Menschen aller Generationen. Und mit Sicherheit habe auch ich geschätzt, ignoriert, überholt …

Als junge Frau war ich mir einer Cross Generational Intelligence nicht bewusst. Immer zu jung, immer Frau, immer anders. Tief im Inneren als Schwäche gespeichert und nicht als ergänzende Stärke. Tief im Innern eher an der Anpassung als an der Challenge gearbeitet.

Heute weiß ich, dass die Kraft in der Challenge liegt. Cross-gen Intelligence setzt auf ein tiefes Vertrauen, dass Unterschiede sich ergänzen. Dazu gehören Reibung und kein falsch verstandener Respekt dem Alter gegenüber oder die Reduktion des Jungen auf seine Lehre. Zur Cross-gen Intelligence gehört das Bewusstsein für den Unterschied. »Anders« ist kein Makel, aber Diversity auch kein Selbstzweck. Es geht um das Selbstverständnis und die Haltung, dass sich das beste Ergebnis aus unterschiedlichen Perspektiven der Generationen zusammensetzt. Alles andere sorgt für ständige Angst. Angst vor Machtverlust und entsprechende Schutzwälle. Angst vor Freiheitsverlust, Bedrohung durch Autorität und entsprechende Anpassung und Vergrößerung der Schutzwälle.

Morgen

Meine Töchter sind mit ihren 15, 19 und 21 Jahren Kinder unserer Zeit. Generation Z – wie Zukunft! Sie bereiten sich auf ihr Arbeitsleben vor. Sie machen sich Sorgen, erleben unsere globale Welt jeden Tag aufmerksam, wollen ernst genommen werden, mitsprechen und verändern. Sie können zuhören, sie machen sich ein Bild und reflektieren es mit uns gemeinsam. Sie freuen sich auf ihre Zukunft. Dazu gehört die erste eigene Wohnung genauso wie die erste nicht beachtete Rechnung für den [25]Internetanschluss. Dazu gehören die Musik und Klamotten der 1980er genauso wie die erste Fahrt mit dem Elektroroller, der Plattenspieler, die analoge Nikon vom Flohmarkt oder die täglich neuen Apps auf dem Smartphone.

Wir leben in einer Sharing Economy, die Wissen, Wohnungen, Autos und Büros teilt. Gründen ist en vogue. Jeder hat einen Gründer im Freundeskreis. Unsere Gesellschaft wandelt sich demografisch. Wir erleben Chancen und Risiken der digitalen Transformation. Wir hören die begeisterten Geschichten unserer Kinder, die von der Fridaysfor-Future-Demonstration kommen.

Es fühlt sich nach Veränderung oder Umbruch an. Der Begriff VUCA (Volatility/Volatilität, Uncertainty/Unsicherheit, Complexity und Ambiguity/Mehrdeutigkeit) wird seit einigen Jahren verwendet, um diese Welt zu beschreiben. Es heißt, wir müssten uns dafür anders aufstellen. Es lohnt sich, den Begriff näher anzusehen: Er wurde vom United States Army War College in der Zeit nach dem Ende des Kalten Kriegs geprägt. Eine Weltordnung zerbrach und löste VUCA aus.

Der Fall der Mauer ist mein schönster und größter historischer Moment. Er wurde zum Symbol für die Kraft des Freiheitswillens. Ich durfte die friedliche Befreiung von einem Unrechtsstaat miterleben. In der Folgezeit durfte ich erleben, wie sich Freiheit anfühlt, wie wunderbar Chaos ist und welchen Ideenreichtum der plötzliche Wegfall von Strukturen und Systemen hervorbringt. Aber ich sah und hörte auch Unsicherheit, Angst und Widerstand: im Westen die Sorgen vor den hohen Kosten und Belastungen durch die Wiedervereinigung, im Osten die Angst vor Verlust des Arbeitsplatzes, der Notgemeinschaften und des Ansehens. Viele meiner ostdeutschen Studenten waren damals um die 40 Jahre alt, hatten ihr gesamtes Leben einem System mit seinen eigenen Anreiz- und Beitragsstrukturen gewidmet und sollten nun durch mich, einem Münchener »Mädel« »umgeschult« werden auf ein Leben in körperlicher sowie mentaler Freiheit und wirtschaftlicher Selbstständigkeit.

Das Einreißen von Grenzen ruft Ängste hervor, weil angeeignete und trainierte Verhaltensweisen, Politik und Tricks nicht mehr funktionieren. Die Antworten passen nicht mehr zu den Fragen. Wir müssen umdenken, gemeinsam umdenken, miteinander sprechen.

GenTalk – mit diesem Workshop-Format bringen wir mehrere Generationen zusammen, moderieren Werte-Diskussionen und Challenges, in denen wichtige Fragestellungen unserer Kunden in ungewöhnlichen Settings angegangen werden. Wir stellen einen sicheren Raum zur Verfügung und begleiten. Dahinter steht unsere Haltung, dass jedes Verhalten in seinem Kontext Sinn macht, dass jedes Individuum seine eigene Wahrheit hat und jeder Mensch als Experte seines Lebens in der Lage ist, seine Kompetenzen zur Klärung und Lösung seiner Themen zu nutzen.

[26]Was ist ein typischer Fall fehlender Cross Generational Intelligence?

Wir beginnen mit einem klassischen Fall einer nicht funktionierenden Zusammenarbeit mehrerer Generationen. Alle Ähnlichkeiten mit lebenden Personen und realen Handlungen sind rein zufällig. Die Übertreibungen und der Mix vieler real existierender Symptome sind beabsichtigt.

Ein Gründer aus der Babyboomer-Generation führt seit 20 Jahren sein Unternehmen mit 40 Mitarbeitern. Er führte es Anfang unseres Jahrhunderts schlagkräftig, innovativ und erfolgreich. Das Unternehmen stellte den Markt damals auf den Kopf. Disruption nannte man das noch nicht, aber die Idee war neu und stellte die Geschäftsmodelle infrage. Das Unternehmen war Pionier einer sich wandelnden Branche, Vorreiter!

Heute hält der Firmengründer – voller Stolz auf sein Lebenswerk – fest an allem, was er damals und über die Jahre schuf. Er übt sich im Mikromanagement, will nach wie vor alles mitbekommen und überall sein Okay geben.

Er ist technologiebegeistert, aber eben kein Digital Native. Er erliegt hier einem verbreiteten Missverständnis: Digital Nativeness ist eine Haltung. Es heißt nicht IT Kompetenz. Technologieverliebtheit hält sich mit der IT und der Technik auf, Digital Nativeness setzt auf andere Denke und Effektivität, nutzt die IT nüchtern als User, ohne Verliebtheit. Er beschwert sich oft, dass sein Computer Macken hat, ihm aber niemand von den Jungen damit helfen kann.

Der Firmengründer hat eine Geschäftsführerin eingestellt – Generation Y –, die mit großem Elan im Operativen versinkt und von dem Gründer nicht auf Augenhöhe geführt wird. »Sie macht einen richtig guten Job, ich vertraue ihr 100 Prozent!«, sagt er. »Sie hat mir den Job zu verdanken. Ich habe sie groß gemacht. Sie muss noch vieles lernen. Meine Geschäftspartner wollen immer noch mit mir sprechen.«, denkt er.

Neue Mitarbeiter werden angeheuert: viele aus der Generation Y, ein paar GenZer sind auch schon dabei. Sie wundern sich: »Ihr verwaltet und managed Eure Kunden mit Excel? Ihr habt nur fest installierte Computer? Wie arbeitet Ihr denn von unterwegs?«

Immer wieder wird festgestellt, dass zu den Kunden-Events vor allem eine Generation kommt – die des Chefs. Klima und Stimmung sind schlecht. Unternehmenskultur ist ein Fremdwort. Unsere Identität? »Ja, klar wir haben eine CI eingeführt vor Jahren und richtig viel Geld für einen Berater, unser Logo, die Webseite und Visitenkarten ausgegeben. Das war eine tolle Sache damals.« Die Jungen lachen insgeheim über die verstaubte Seite. »Call for action«? Der Chef sagt: »Die [27]Leute sollen uns doch anrufen oder eine E-Mail schreiben, wenn sie Informationsmaterial zu unseren Leistungen brauchen.«

Eine neue Mitarbeiterin hat gerade ihren Master in Organisational Evolution and Relationship Management abgeschlossen und schlägt vor, die neuesten Erkenntnisse aus Theorie und Praxis einmal vorzustellen: »Ich organisiere das gerne!«, sagt sie und setzt sich motiviert an eine Präsentation in Canva. Der Chef konnte aber die Präsentation in PowerPoint nicht öffnen und kam auch mit dem Google Drive nicht zurecht. Das ist nun schon vier Monate her. In der Zwischenzeit werden nach wie vor Mitarbeiter für Fehler in großer Runde kritisiert, sodass jeder versucht, möglichst wenig (falsch) zu machen bzw. Fehler zu vertuschen. »Das habe ich anders in der Uni gelernt! Der Chef ignoriert einfach, was ›psychologische Sicherheit‹ bedeutet.«, sagt die Neue. »Das kommt doch von Google«, sagt er. »Das habe ich mir mal angesehen vor drei Jahren im Silicon Valley.« Seit dieser Zeit trägt der Chef übrigens einen Bart und in die Küche wurde damals ein Sofa gestellt. Da traut sich aber niemand hinzusetzen. »Wir haben übrigens auch eine WhatsApp-Gruppe mit allen Kollegen«, hatte die Geschäftsführerin stolz erzählt im Einstellungsgespräch. »Damit habe ich vor einiger Zeit eine Community geschaffen!«, sagt sie. »Wir organisieren einmal im Monat ein Feierabendbier. Jeder ist aufgerufen, seine High- und Lowlights zu teilen.« Die WhatsApp-Gruppe wird inzwischen nur noch genutzt, um mitzuteilen, dass man leider die S-Bahn verpasst hat und zu spät zum Meeting kommt. Es soll mal ein kleiner Zwischenfall passiert sein, den niemand mehr so richtig nachvollziehen kann. Einer aus dem Vertrieb (er arbeitet jetzt inzwischen beim Wettbewerber) hatte in den Chat ein Foto aus Paris geschickt und stolz von einem erfolgreichen Meeting berichtet. »Das geht niemand was an!« Er wurde angeblich vom Chef beiseite genommen und heftig gerügt. »Oder willst Du die anderen neidisch machen? Und außerdem wissen wir doch noch gar nicht, ob wir den Auftrag haben.« Die Geschäftsführerin hat die Geschichte immer im Dunkeln gelassen. Angeblich soll man sich im Bösen voneinander getrennt haben. »Wehe, einer von Euch kommt auf die Idee, zu dem Wettbewerber zu wechseln.« So viel zum Thema »Boomerang Hiring«. Diese Idee hat die junge Masterabsolventin auch mitgebracht: Vorbildliche Personalmanager anderer Unternehmen sprächen mit ihren Mitarbeitern mit Blick auf deren Lebenskarriere. Im Ideal wird die Trennung vom Mitarbeiter nur eine Trennung auf Zeit, da er als Alumni oder Kunde bleibt, vielleicht sogar als Mitarbeiter (mit ergänzender) Erfahrung zurückkehrt. »Wo gibt es denn so was?«, sagt der Chef. »Da zahlen wir doch drauf. Die nehmen ja unser Know-how mit.«

Innovative Ideen, für die die jüngeren Mitarbeiter eingestellt wurden, werden im Keim erstickt. Die Jungen arbeiten sich an unendlichen Systembrüchen, Workarounds und manuellen Schnittstellen ab; Kreativität ist Energielosigkeit gewichen. Sie haben keine Zeit für ihren Partner zu Hause und sprechen vom Burnout. [28]Aus Sicht des Chefs sind die Jungen zu frech in ihren Forderungen. Sie wollen gleich befördert werden. »Die sollen doch erst mal selber was leisten!« Auf der anderen Seite brauchen die Jungen nämlich für alle Aufgaben enge Führung und Rückmeldungen. »Die fragen uns ein Loch in den Bauch. So viel musste ich noch nie reden! Und so viele Konflikte hatten wir auch noch nie. Die denken, sie hätten die Weisheit gepachtet. Dabei haben sie von meinem Geschäft keine Ahnung!« Weder der Chef noch die Geschäftsführerin wollen führen oder Ansagen machen. Sie wollen nicht autoritär sein, aber es soll einfach funktionieren. Dass er inzwischen nur noch sehr wenig angesprochen wird, merkt der Chef nicht. Die Jungen tragen ihre Beschwerden (und nicht ihre Lösungen) der Geschäftsführerin vor und nicht dem Chef. Sie scheut die Auseinandersetzung. Sie hält zum Chef, um dort als fleißige und begabte Assistentin kraftlos weiterzuwirken. »New Work? Das sollen die anderen erst mal vormachen. Was ist das denn? Das ist doch Spinnkram.«

Der Chef will überall dabei sein. Aber nicht, um am kreativen Prozess teilzunehmen und sich mit Kundenanforderungen in Form von Beschwerden und Wünschen auseinanderzusetzen. Er braucht keine Marktanalysen. »User Experience? Nein! Das kann ich selbst beurteilen, ich kenne den Markt ja schließlich seit 20 Jahren.« Aber was hat er denn in der Zukunft vor? Das wüssten alle Mitarbeiter gerne. »Wo wollen wir uns als Unternehmen hin entwickeln? Wenn wir doch wüssten, wo der Chef hin will, was seine und unsere gemeinsame Vision ist? Dann hätten wir eine gemeinsame Basis und könnten gemeinsam an einem Strang ziehen!«, sagen die Jungen. Stattdessen munkelt man, dass er doch schon bald 65 Jahre alt wird und doch langsam mal Verantwortung abgeben müsste. Von einer Verantwortung für die Gesellschaft fehlt jede Spur. Ja, okay, er segelt auf der Kieler Woche immer einmal im Jahr für eine gute Sache. Aber von den Fridays-for-Future-Demonstrationen hält er gar nichts. Ob seine Enkel da mitmachen? »Nein, das erlaubt mein Sohn nicht. Das sind doch keine Schulschwänzer!«

Wie wird es weitergehen in unserem Unternehmen? Pessimistisch in die Zukunft gesprochen, folgendermaßen: Der Gründer wird eines Tages den Laden schließen, die Geschäftsführerin ist bis zum letzten Tag fleißig und hat hoffentlich mehr Glück in der Rolle der ewigen Zweiten beim nächsten Unternehmen. Die Jungen haben das Unternehmen lange verlassen, es kamen noch einmal Junge nach, die aber noch schneller wieder gingen, weil sie keine Instrumente vorfanden, mit denen sie arbeiten konnten und nicht ewig Praktikant in Probezeit bleiben wollten. Einige machten sich mit ihrer Idee erfolgreich selbstständig, andere versuchen ihr Glück beim nächsten Arbeitgeber, der schon mit Laptops arbeitet und Slack und Salesforce einsetzt.

[29]Kommt Ihnen die Geschichte bekannt vor? So und vergleichbar erleben wir es. Was übertrieben klingen mag, hören wir in Auftragsklärungsgesprächen. Das ist Realität in deutschen Unternehmen, und zwar sowohl in großen internationalen Konzernen aller Branchen als auch in kleinen und mittleren Unternehmen. Betroffene arbeiten in Automobilkonzernen, aber auch in der kleinen Schreinerei oder Anwaltskanzlei.

Was hätte es in unserem Fall gebraucht? Einen Moderator, einen Mutigen, einen Kämpfer? Die Frage lässt sich nicht so einfach beantworten. Unser Buch ist ein Versuch.

[31]1 Generationen

Dr. Isabell Lütkehaus

Im ersten Teil unseres Buches definieren wir zunächst den Begriff der Generation (1.1) und werfen anschließend einen Blick auf alle fünf derzeit in den Unternehmen schon und noch aktiven Generationen (1.2). Vertiefend betrachten wir danach die beiden jüngsten Generationen, die bereits im Unternehmen angekommen sind (1.3 Generation Y) oder sich derzeit auf dem Weg dorthin befinden (1.4 Generation Z).

1.1 Der Begriff der Generationen

Dieser Abschnitt befasst sich mit den Grundlagen der Generationen: dem Begriff (1.1.1) samt Abgrenzung zu generationsnahen Aspekten (1.1.2), dem Spannungsverhältnis zwischen Generationszugehörigkeit und Individualität (1.1.3) sowie den Auswirkungen von gesellschaftlichen und wirtschaftlichen Entwicklungen (1.1.4) auf jeden Einzelnen.

Als Generation bezeichnen wir Menschen mit denselben Geburtenjahrgängen. Die gemeinsame zeitliche Verortung (Generationenlagerung), vergleichbare prägende Erlebnisse in Kindheit und Jugend (Generationserlebnisse), führen nach Karl Mannheim zu einer gemeinsamen Werteklammer und einem Gefühl der Zusammengehörigkeit (Mannheim [1928] Generationszusammenhang).

1.1.1 Die Definition der Generationen nach Karl Mannheim

Mannheim definierte 1928 die bis heute weiterhin gängige Bedeutung des Begriffs der Generation und stellt das Generationserlebnis in den Mittelpunkt. Gemeinsam geteilte Erfahrungen in der Jugend, dauerhafte und gleichartige Wirkung von Sozialisationsbedingungen und prägende Umbrüche in der Gesellschaft wirken sich nachhaltig auf die Lebens- und Arbeitseinstellung eines Menschen aus (Klaffke [2014], S. 10) und damit auf das Denken, Wollen, Fühlen und Handeln einer Person (Eberhardt [2018], S. 33).

[32]1.1.1.1 Die prägenden Jahre

Als prägende Jahre wird der formative Zeitraum zwischen dem 11. und dem 15. Lebensjahr bezeichnet: Also genau die Zeit, wenn junge Menschen beginnen, Einflüsse außerhalb ihrer direkten Umgebung bewusst wahrzunehmen (Mangelsdorf [2015], S. 12). Dies geschieht dann, wenn neben der Familie auch Geschehnisse in Gesellschaft, Wirtschaft und Politik gesehen werden und die Aufnahmebereitschaft für äußere Impulse besonders groß ist (Scholz [2014], S. 16). Die für jede Zeit historisch einmaligen Lebensumstände prägen die jungen Menschen (Hurrelmann, ZEIT 2018). Durch das parallele Erleben und Verarbeiten entsteht eine historische und/oder soziale Gruppierung (Höpflinger [1999], S. 6); der Generationenzusammenhang führt zur Formierung einer Generation.

Die sogenannte Nachkriegsgeneration (auch Traditionalisten oder Silver Worker genannt, siehe 1.2.1), die wir im Geburtenzeitraum von 1935 bis 1949 einordnen, erlebte beispielsweise die Zeit des Nationalsozialismus und des Zweiten Weltkriegs bzw. wurde in das zerstörte Deutschland hineingeboren. Diese besonders schwierigen Zeiten, die eine Sozialisation mit traumatisierenden Verlusten und belastenden Erlebnissen mit sich brachten, zeigen massive Auswirkungen auf das Lebensgefühl dieser Generation (dazu Bode [2019], Kriegskinder).

Babyboomer (1950–1964, siehe 1.2.2) nennen häufig als prägendstes Erlebnis ihrer Jugend die Mondlandung im Jahre 1969. Die meisten von ihnen erinnern sich noch, wie sie mitten in der Nacht mit ihren Eltern staunend vor dem Schwarzweiß-Fernseher saßen. Dieser »riesige Sprung für die Menschheit« erweckte Hoffnung auf grenzenlose Möglichkeiten moderner Technologie.

Der Mauerfall war für viele Vertreter der Generation X (1965-1979, siehe 1.2.3) das einschneidende Ereignis ihrer Kindheit und Jugend. In das geteilte Deutschland hineingeboren, erlebten sie Perestroika und das Ende des Kalten Krieges, die Wiedervereinigung mit aller Euphorie und einigen Herausforderungen, den Aufbau eines gemeinsamen Deutschlands. Dieser massive und zugleich friedlichen Umbruch unserer Gesellschaft hatte erhebliche Auswirkungen auf den Einzelnen, und zwar ganz unterschiedlich, je nachdem, auf welcher Seite der Mauer jemand aufgewachsen ist.

[33]Vertreter der Generation Y (1980–1994, siehe 1.2.4) nennen als einschneidendes Erlebnis die Attentate vom 11. September 2001. Die Fernsehbilder, als das zweite Flugzeug in das World Trade Center flog, bleibt für immer vor ihrem geistigen Auge erhalten. Für sie begann damit eine Welle von internationalem Terrorismus, der ihr Sicherheitsgefühl nicht unerheblich beeinträchtigte. Welches prägende Ereignis die derzeit noch heranwachsende Generation Z (1995-2009, siehe 1.2.5) einmal nennen wird, gilt es abzuwarten, vielleicht ja die Umweltkatastrophe von Fukushima, die ein Umdenken in Sachen Energiegewinnung zur Folge hatte und ein neues Umweltbewusstsein in Bewegung setzte.

1.1.1.2 Die generationalen Wertemuster

Werte sind Auffassungen über die Qualität der Wirklichkeit und beeinflussen die Auswahl von Handlungsalternativen. Es gibt einige zentrale Wertvorstellungen, die sich kaum wandeln und die von den meisten von uns in Anspruch genommen werden, z. B. unsere Grundrechte. Darüber hinaus lassen sich für jede Generation typische Werte erkennen, die von ihr als besonders wünschenswert angesehen werden. Klaffke nennt dies eine gemeinsame generationale Werteklammer (Klaffke [2014], S. 9). Sie umfasst alle Sitten, Bräuche und Regelungen, von denen Vertreter dieser Generation umgeben sind (Eberhardt, [2018], S. 34). Solche Werte können beispielsweise Freiheit, Gleichberechtigung, Loyalität und Ordnung sein. Als bezeichnender Wert der Generation X wird z. B. häufig Individualität genannt, als typische Orientierung der Generation Y deren Suche nach dem Sinnhaften angesehen. Wie es zu diesen Werten kommen kann, lässt sich u. a. anhand des gesellschaftlichen Wertewandels erklären, den wir in 1.1.4.1 besprechen. Die typischen Wertemuster der einzelnen Generationen sehen wir uns in 1.2 ausführlich an.

[34]Die fünf Generationen im Überblick

Nachkriegsgeneration (1.2.1)Babyboomer (1.2.2)Generation X (1.2.3)Generation Y (1.2.4; 1.3)Generation Z (1.2.5; 1.4)Geburtsjahre1935–19491950–19641965–19791980–19941995–2009Prägende Jahre (11–15)1946–19641961–19791976–19941991–20092006–2025Ereignisse und Entwicklungen in den prägenden Jahren2. Weltkrieg,entbehrungsreiche Nachkriegsjahre,Kalter Krieg,Beginn WirtschaftswunderWirtschaftswunder,Geburtenboom,Mondlandung,68er-Revolte,Mauerbau,Frauenbewegung,Ermordung JFK,Waldsterben,Friedens- und Umweltbewegung,Fernsehen,Urlaubsreisen ins AuslandFernsehzeitalter,Wirtschaftskrise,Ölkrise,RAF,Stagnieren des Arbeitsmarkts,Immigrationswelle,Tschernobyl,Mauerfall,Ende des Kalten KriegsGlobalisierung,Internetboom,digitale Revolution,weltweiter Terror,9/11,hohes Bildungsniveau,Aufwachsen im wiedervereinten DeutschlandDigitalisierung des Alltags,Globalisierung,Erderwärmung,Wikileaks,politische Stabilität,Wohlstand,Überfluss,breites Bildungsangebot,Finanzkrisen,Umweltkatastrophen undTerrorismusAlter im Jahr 202085–7170–5655–4140–2625–11Berufsphase in 2020kurz vor oder bereits im (aktiven) Ruhestandberuflicher Höhepunkt, Führungspositionen und Inhaber von Unternehmen, Ältere bereits kurz vor oder im Ruhestandmitten im Berufsleben, in FührungspositionJüngere noch Berufsbeginn, Ältere mitten im Berufsleben, z. T. in FührungspositionSchule, Ausbildung, ältere Berufsauswahl und Berufsbeginn

Tabelle 1: Die fünf Generationen im Überblick

[35]1.1.1.3 Das Zusammengehörigkeitsgefühl der Generationen

Die gemeinsame historische Verortung im Sinne von vergleichbaren biografischen Erlebnissen, die parallele Verarbeitung von Geschichte und ähnlich empfundene Werte führen zu einem Zusammengehörigkeitsgefühl. Es entsteht eine Solidargemeinschaft, eine generationelle Vergemeinschaftung (Jureit, S. 21). Ein Aspekt hiervon ist die Selbstthematisierung, also eine Selbstbeschreibung: Wir nehmen uns als Teil einer Generation wahr und benennen dies auch so, z. B. »wir 68-er«. Zentraler Bestandteil dieses Zusammengehörigkeitsgefühls ist die Annahme, dass andere Angehörige unserer Generation uns ähnlich sind, also etwas Wesentliches mit uns gemeinsam haben (Biemann/Weckmüller [2013], Personalquarterly, S. 46). Und wir suchen in aller Regel intuitiv deren Nähe, denn wir bevorzugen den Umgang mit Menschen, die uns in Einstellungen, Werten und Verhaltensweisen ähnlich sind (Ähnlichkeits-Attraktions-Paradigma von Byrne – ausführlich in 4.3.1.1), weil uns dies u. a. Bestätigung und Sicherheit gibt. Entsprechend kommen mehrere Umfragen zu dem Ergebnis, dass wir am liebsten mit Kollegen ähnlichen Alters zusammenarbeiten (z. B. Kolland/Wanka [2017], WKO-Studie, S. 17).

1.1.1.4 Abgrenzung der Generationen und Pendelbewegung

Diese Generationensolidarität führt gleichzeitig zu einer Abgrenzung von anderen Generationen, denen abweichende Werte und unterschiedliche Eigenschaften zugeschrieben werden (Intragenerationendifferenz, Scholz [2014], S. 17). Besonders deutlich erfolgt diese Abgrenzung gegenüber der unmittelbar vorhergehenden Generation, häufig in einer Gegenbewegung im Hinblick auf bestimmte Aspekte. Und die nachfolgende Generation entwickelt dann ebenfalls ein gegensätzliches Wertemuster wie auch die darauffolgende Generation gegenüber ihrer Vorgängergeneration. Über den Vergleich mehrerer Generationen hinweg lässt sich dann eine Pendelbewegung erkennen (Scholz [2014], S. 33). Erklärungsversuche sowie Begründungen zu dieser Abgrenzung sehen wir uns in 4.3.1.2 (Abgrenzung: In-Group/Out-Group) ausführlicher an.

Als typisches Merkmal der Generation X wird beispielsweise ihre unpolitische Haltung angesehen, als Abgrenzung gegenüber ihrer Elterngeneration, den rebellischen und demonstrierenden Babyboomern. Aber auch diese haben sich wiederum von ihren als politisch angepasst wahrgenommenen Eltern der Kriegsgeneration abgegrenzt. Dieses Phänomen der Abgrenzung kann uns dabei helfen, Aussagen über die noch wenig erforschte, weil gerade noch heranwachsende Generation Z zu treffen, indem wir uns mögliche Gegenbewegungen zur bereits sehr viel genauer beobachteten und besser erforschten Vorgängergeneration Y anschauen (1.4.1.4). So lesen wir häufig, dass die Generation Z die Erfahrungen der Generation Y in Sachen Work-Life Blending [36]gut beobachtet und für sich daraus gelernt hat, klare Grenzen zwischen Beruf und Privatleben zu ziehen (»Work Life Separation«, Scholz [2014], S. 200).

1.1.2 Generationsnahe Aspekte

Drei weitere Aspekte tauchen immer wieder auf, wenn es um das Thema Generationen geht und sind gleichzeitig deutlich davon abzugrenzen:

Effekte des tatsächlichen Alters,Bedeutung der aktuellen Lebensphase unddie Relevanz der Dauer einer Betriebszugehörigkeit.

1.1.2.1 Alterseffekte

Einstellungen, Werte und Herangehensweisen ebenso wie Bedürfnisse und Erwartungen eines Menschen können sich im Laufe des Lebens schon allein durch den biologischen Alterungsprozess verändern (Klaffke [2014], S. 8). Dies hat nichts mit der Generationenzugehörigkeit zu tun, da beispielsweise ein heute 50-jähriger Angehöriger der Generation X in vereinzelten Aspekten aus Altersgründen ähnliche Bedürfnisse und Erwartungen haben kann wie sein Großvater der Kriegsgeneration, als dieser so alt war. Deshalb unterscheiden wir deutlich zwischen Alterskohorten als eine Gruppierung von Menschen desselben Alters, z. B. 50-Jährige, und Generationen (Jureit [2019], Die Mediation, S. 23).

Da Mitarbeiter heute deutlich jünger in den Beruf starten, weil sich Schul- und Ausbildungszeiten verkürzt haben und Berufstätige durch den späteren Renteneintritt länger arbeiten, kann in Unternehmen innerhalb der Belegschaft ein Altersunterschied von bis zu 50 Jahren auftreten. Hierdurch treten etwaige Alterseffekte sehr viel deutlicher in Erscheinung. Sie können auf Differenzen zwischen den Generationen verstärkende Wirkungen haben, gleichzeitig relativieren sie aber auch einige Phänomene, die der Generationenzugehörigkeit zugeschrieben werden, tatsächlich jedoch zumindest auch mit dem aktuellen Lebensalter zusammenhängen. An einer Besonderheit der Generation Y erklärt die Meta-Studie von Sybille Adenauer gleichzeitig den wichtigen Unterschied zwischen Generationenmerkmal und Alter: Als eher generationenspezifisch gilt, dass Mitglieder der Generation Y informeller miteinander umgehen, sich beispielsweise schneller duzen als Mitglieder der Generation X. Hingegen gilt es als Alterseffekt, dass jüngere Mitarbeiter eher forsch an Aufgaben und Projekte herangehen. Die älteren Mitarbeiter der Generation X hätten mehr Lebens- und Berufserfahrung, die es ihnen ermöglicht, alternative Herangehensweisen zu bedenken und die jeweiligen Vor- und Nachteile abzuwägen (Adenauer [2018], S. 4).

[37]Hierin steckt eine wichtige Erkenntnis: Es geht nicht nur um Generationen, sondern auch um das Lebensalter im Sinne von Berufs- und Lebenserfahrung. Mitglieder der Generation Y verhalten sich also nicht unbedingt so, weil sie zu dieser Generation gehören, sondern weil sie im Hinblick auf frühere Generationen im vergleichen Lebensabschnitt noch sehr jung sind. Ein Hochschulabsolvent der Generation Y oder Z ist heutzutage durch frühe Einschulung, ggf. verkürzte Schulzeit und schnelles Bachelor Studium im Durchschnitt fünf Jahre jünger als seinerzeit die Vertreter der Generation X oder der Babyboomer. Dies bedeutet, dass ein wesentlicher Teil ihrer Sozialisationsphase nicht mehr in der Ausbildung stattfindet, sondern bereits im Unternehmen. Etwaige persönliche Weiterentwicklungen und deren Auswirkungen auf die Zusammenarbeit vollziehen sich daher nicht mehr im geschützten Raum von Schule und Universität, sondern in der Interaktion mit Kollegen. Ein Grund für das vielzitierte hohe Bedürfnis von Vertretern der Generation Y und insbesondere auch der Generation Z nach persönlicher Fürsorge, engmaschiger Betreuung und klarer Orientierung könnte also nicht nur an der Generationszugehörigkeit liegen, sondern auch an ihrem sehr jungen Alter bei Berufsbeginn.

»Wer kürzer und verschulter studiert, kann sich Lebenserfahrung nicht backen.«

Werle, in: ManagerMagazin (2013)

Vielmehr kann es hier Aufgabe der Unternehmen sein, fehlende Erfahrungen zu ergänzen (Sattelberger, zitiert bei Werle [2013], in: ManagerMagazin).

Ein weiteres Beispiel ist die Bindung an den Arbeitgeber. Eine Befragung von Mitarbeitern unterschiedlichen Alters zeigte eine geringere Bindung bei jüngeren Arbeitnehmern. »Die Schlussfolgerung, ›die Generation Y ist weniger loyal‹, ist jedoch voreilig, da z. B. mit zunehmendem Alter die Wechselneigung ohnehin leicht abnimmt« (Biemann/Weckmüller [2013], Personalquarterly, S. 47). Dies hat weniger mit prägenden Jahren und daraus resultierenden Haltungen zu tun, sondern mit einer altersbedingten größeren Vorsicht, beispielsweise, weil Arbeitnehmer davon ausgehen, mit fortgeschrittenem Alter weniger attraktiv für den Arbeitsmarkt zu sein und damit nicht so leicht eine neue Anstellung zu finden.

Alterseffekte treten auch bei älteren Mitarbeitern durch den späteren Renteneintritt deutlicher in Erscheinung und verstärken die Unterschiede zu jüngeren Kollegen. Lebenslanges Lernen, gesundheitliche Präventionsangebote zur Erhaltung der Arbeitsfähigkeit sowie altersgerechte Arbeitsmodelle spielen daher für die Personalarbeit eine noch wichtigere Rolle als zu Zeiten von Frühverrentung (Biemann/Weckmüller [2013], Personalquarterly, S. 47, hierzu ausführlich Hafkesbrink/Krause [2017], Age-Management). Das tatsächliche Alter eines Mitarbeiters bedingt außerdem die aktuelle Lebensphase, die ebenfalls ihre spezifischen Herausforderungen und Bedürfnisse mit sich bringt.

[38]1.1.2.2 Lebensphasen

Menschen durchschreiten verschiedene Lebensphasen (dazu Schwägerl, in: ZEIT, 2014): Kindheit, Jugend, frühes Erwachsenenalter, Lebensmitte, fortgeschrittenes Alter und Ruhestand. Jede dieser Lebensphasen führt bei Arbeitnehmern zu unterschiedlichen privaten und beruflichen Konstellationen und somit auch zu anderen Bedürfnissen, Leistungsmöglichkeiten und Erwartungen an den Arbeitgeber. Die Lebensphase, in der sich eine Person befindet, hängt mit dem Alter zusammen, aber nicht zwingend und stringent. Hier ist eine sehr breite Varianz erkennbar, z. B. im Hinblick darauf, wann junge Menschen Familien gründen. Es zeigt sich, je jünger die Generation ist, desto größer sind ihre Spielräume. Lineare Lebensläufe im Sinne einer Normalbiografie sind bei den beiden jüngsten Generationen immer weniger erkennbar, eher bewegen sie sich in Lebenszyklen: So wird zwischen Schule und Ausbildung, aber auch zwischen Ausbildung und Berufseinstieg ein freiwilliges soziales Jahr oder auch Auslandsaufenthalte als Sabbatical oder Work & Travel eingebaut (Riederle [2017], S. 46). Nach einigen Berufsjahren als Angestellte folgen Jahre der Selbstständigkeit, weitere Berufsausbildungen, Umschulungen, Neuanstellung usw.

Im heutigen Rentenalter ist erkennbar, dass zahlreiche Mitglieder der Nachkriegsgeneration oder Babyboomer zumindest gesellschaftlich, aber immer mehr auch beruflich aktiv bleiben möchten, z. B. als Berater ihres bisherigen Arbeitgebers oder in freiberuflicher Tätigkeit (Groll, in: ZEIT, 2019). Vertreter der Generation X, von denen die ersten 2030 in Rente gehen werden, äußern bereits jetzt, und nicht nur im Hinblick auf ihre unsichere Altersvorsorge, dass sie auch über den Renteneintritt hinaus weiterarbeiten möchten.

Das (Arbeits-)Leben beginnt nicht nur mit dem Berufseinstieg, sondern immer wieder neu; und dennoch hat die jeweilige Lebensphase großen Einfluss auf die aktuellen Bedürfnisse und Erwartungen, z. B. Karrierehoffnungen und (errechnete) Chancen am Arbeitsmarkt sowie Lebensthemen außerhalb der Arbeit, wie z. B. Kinder und die damit zusammenhängenden Spielräume.

Ein gutes Beispiel ist die sogenannte »Sandwich-Generation«. Viele Mitglieder der Generation X gründeten spät Familien und müssen sich daher am Höhepunkt ihrer beruflichen Karriere oft noch um kleine Kinder und bereits pflegebedürftigen Eltern kümmern. Dieser Spagat zwischen Beruf und doppelter familiärer Verpflichtung wirkt sich, in dieser Generation meist noch mehr für die Frauen, erheblich auf berufliche Spielräume aus (ausführlich hierzu Höpflinger [1999], S. 35 ff.). Sie bedeutet Einschränkungen von Flexibilität, Zeitautonomie und Mobilität und meist auch das Bedürfnis nach (zumindest einem) guten und sicheren Einkommen (Klaffke [2014], S. 39).

[39]Dieser Aspekt kann auch als eine mögliche Begründung für die erhöhte Wechselfreudigkeit von jüngeren Mitarbeitern gegenüber älteren Kollegen herangezogen werden. Vielleicht wechseln Arbeitnehmer der Generation X auch deshalb weniger häufig den Arbeitgeber, weil sie zwei Kinder zu versorgen und ein Haus abzubezahlen haben. Finanzielle und familiäre Verpflichtungen können Mitarbeiter dazu bewegen, trotz gewisser Unzufriedenheit in einer Anstellung zu bleiben, anders als ein deutlich jüngerer Mensch, der noch keinerlei Verpflichtungen hat und ggf. noch von seinen Eltern finanziell unterstützt wird.

»Natürlich sind die jungen Menschen heute etwas freier, weil sie zumeist später Kinder bekommen oder kein Haus bauen …«

Thomas Sattelberger, zitiert in: Resetarits, Business Insider (2017)

Personalwissenschaftlerin Jutta Rump geht davon aus, dass bei Vertretern der Generation Y die Toleranzgrenze bei rund einem halben Jahr liegt. Wenn dann die Motivation verloren gegangen ist, werden Konsequenzen gezogen, und es folgt (meist) die Kündigung. Bei den Babyboomern liege die Schmerzgrenze bei zwei oder drei Jahren (Astheimer/Löhr, in: FAZ).

»Im Schnitt blieben die Jungen nur noch 18 Monate, sagen Zahlen des Instituts für Arbeitsmarkt- und Berufsforschung (IAB): Währte die durchschnittliche Beschäftigung der unter 30-Jährigen in den achtziger Jahren noch 814 Tage, sank sie demnach in zwei Jahrzehnten auf 536 Tage.«

Bund/Heuser/Kunze, in: ZEIT (2013)

Zusätzlich könnte es sich bei der steigenden Wechselbereitschaft um einen gesellschaftlichen Trend handeln, der mit der generellen Flexibilisierung und Subjektivierung des Arbeitsmarktes zusammenhängt (1.1.4.3.2 Flexibilisierung) und dann in unterschiedlicher Ausprägung bei den Angehörigen aller Generationen zu beobachten wäre. Wie gesellschaftliche und wirtschaftliche Trends die gesamte Gesellschaft beeinflussen und von generationsspezifischen Ausprägungen unterschieden werden können, sehen wir uns unter 1.1.4 genauer an.

1.1.2.3 Dauer der Betriebszugehörigkeit

Betriebszugehörigkeit ist die Dauer, die ein Arbeitnehmer für einen bestimmten Arbeitgeber tätig ist. Sie hat zum einen arbeitsrechtlichen Einfluss, etwa auf Kündigungsfristen und Sozialauswahl. Zum anderen zeigt sie praktische Auswirkungen: bessere Kenntnisse von Eigenheiten des Betriebes und Besonderheiten des Unternehmens, bessere Vernetzung mit Kollegen sowie gute Anpassung an die Unternehmenskultur (Klaffke [2014], S. 38). Oft geht sie einher mit dem Alter einer Person, da ältere [40]Mitarbeiter bereits längere Zeit in einem Betrieb gearbeitet haben könnten als jüngere Mitarbeiter. Sie kann sich hiervon aber auch unterscheiden, beispielsweise, wenn ein Arbeitnehmer in seiner Lebensmitte in ein Unternehmen wechselt, wo er auf jüngere Menschen trifft, die bereits seit einigen Jahren dort beschäftigt sind.

Alleine schon aufgrund der Betriebszugehörigkeit können sich gefühlte Hierarchien ergeben, die häufig dem Alter zugeschrieben werden, tatsächlich aber zumindest auch der Dauer im Unternehmen geschuldet sind. Generationendifferenzen und Alterseffekte können sich somit verstärken, wenn der ältere Mitarbeiter zugleich die höhere Betriebszugehörigkeit besitzt. Kommt beispielsweise eine 23-jährige Mitarbeiterin neu in ein Unternehmen und trifft im Team auf einen 62-jährigen Kollegen, der dort seit 40 Jahren tätig ist, kann es gut sein, dass dieser sich durch seine lange Betriebszugehörigkeit die Rolle des informellen Führers erarbeitet hat (hierzu 4.1.2.2.4 Die vier gruppendynamischen Hauptrollen). Aus Sicht der neuen und zugleich jüngeren Mitarbeiterin könnte dies mit dessen Lebensalter oder seiner Generationenzugehörigkeit zu tun haben, was sein kann, aber eben zusätzlich spielt auch seine lange Zugehörigkeit eine sehr wichtige Rolle. Kommt umgekehrt ein 54-jähriger Mitarbeiter neu in ein Unternehmen und trifft im Team auf eine 30-jährige Mitarbeiterin, die dort seit zehn Jahren tätig ist und informell das Team leitet, drehen sich die Verhältnisse um. Hier ist die jüngere Kollegin schon länger im Unternehmen, kennt sich sehr gut aus und ist bestens vernetzt, wohingegen der (neue) ältere Kollege erst lernen muss, sich im Unternehmen gut zurechtzufinden.

1.1.3 Individualität und andere Einflussfaktoren

Die Zugehörigkeit zu einer Generation stellt nur einen von vielen Aspekten unserer Persönlichkeit dar und lässt viel Raum für Individualität. Den typischen Vertreter einer Generation gibt es nicht, vielmehr ist eine große Streuung erkennbar (Mörstedt im Interview mit Lorenz, ManagerMagazin Podcast, 2019), die sogenannte Intergenerationendifferenz (Scholz [2014], S. 17).

Nachstehende Gegenüberstellungen verdeutlichen dies: Der ehemalige Bundespräsident Horst Köhler (*1943) und Rolling-Stones-Sänger Mick Jagger (*1943) sind ein Geburtenjahrgang, ebenso Prince Charles (*1948) und Ozzy Osbourne (*1948) (alle vier Nachkriegsgeneration). Zu den Babyboomern zählend sind derselbe Jahrgang der ehemalige Präsident der Europäischen Kommission Jean-Claude Juncker (*1954), die italienische Rocksängerin Gianna Nannini (*1954) ebenso wie die Theologin Margot Käßmann (*1958) und Madonna (*1958). Im selben Jahr geboren und Teil der Generation X sind der Musiker Eminem (*1972) und die Sportlerin Claudia Pechstein (*1972), derselbe Jahrgang und Generation Y sind der Politiker Christian Lindner (*1979) und die Sängerin P!nk (*1979).

[41]Neben dem Geburtenzeitraum spielen für die Persönlichkeit eine zentrale Rolle:

individuelle Intelligenz,Bildung und andere persönliche Fähigkeiten,Ausprägungen und Entwicklungsschritte,das Geschlecht,der kulturelle und sozioökonomische Hintergrund,das eigene Herkunftsland oder das der Eltern, und auch,ob die Kindheit in der Stadt oder auf dem Land verbracht wurde bzw.bis zur Generation Y, im Westen oder Osten Deutschlands.Die individuelle Familienstruktur beeinflusst ebenfalls: So kann es für ein Zugehö-rigkeitsgefühl zu einer Generation wesentlich sein, in welcher Geschwisterfolge jemand geboren wurde. Nachgeborene orientieren sich häufig an ihren älteren Geschwistern und gleichen sich dadurch in Werten, Haltungen und Musikgeschmack deren Generation an.

Auch die Beziehung zu den Eltern stellt einen wichtigen Faktor da, also, ob eher eine Abgrenzung zu ihnen erfolgt oder sie als Vorbilder dienen. Hier ist eine deutliche Entwicklung erkennbar, die wir bei den Generationen Y und Z gut beobachten können. Sie grenzen sich nicht mehr so deutlich von ihren Eltern ab, wie beispielsweise noch die Babyboomer von ihren Eltern der Kriegsgeneration oder die Generation X von ihren Nachkriegseltern. Damit übernehmen die beiden jüngeren Generationen viele Werte ihrer Eltern, zeigen also teilweise typische Muster ihrer Elterngenerationen (dazu ausführlich 1.4.1.3 Einfluss der Elterngenerationen).

Als gesellschaftlicher Trend ist außerdem eine zunehmende Tendenz zur Individualisierung erkennbar: Je jünger eine Generation ist, desto heterogener ist sie, d. h., die Bedeutung der Individualität des Einzelnen wird immer größer (Hartmut König, zitiert in: van de Camp, Business Insider, 2018). Ab der Generation Y erscheint im Lebensentwurf nicht nur Wandel die einzige Konstante zu sein, sondern als typisches verbindendes Merkmal die Vielfältigkeit (Calmbach et al., Sinus Jugendstudie 2016, S. 460). Diese Diversität kann zu Unterschiedlichkeiten bezüglich Werten und Bedürfnissen, Verhalten und Erwartungen gegenüber anderen Generationen führen (hierzu ausführlich 1.1.4.2 Individualisierung). Gesellschaftliche Trends und deren Auswirkungen auf Generationen betrachten wir im nächsten Abschnitt.

1.1.4 Gesellschaftliche und wirtschaftliche Trends

Unsere persönlichen Wertemuster, Herangehensweisen und Erwartungen können neben Prägungen in der Kindheit auch durch moderne Wertvorstellungen sowie aktuelle gesellschaftliche und politische Entwicklungen und Trends beeinflusst werden. [42]Hierbei ist eine Wechselwirkung erkennbar; zum einen bedingen aktuelle Werte, gesellschaftliche Entwicklungen und Trends die Muster, Herangehensweisen und Erwartungen der Generationen, zum anderen beeinflussen deren Vertreter die aktuellen Werte, gesellschaftlichen Entwicklungen und Trends. Den größten Teil ihres Wertemusters bilden Vertreter einer Generation demnach in den prägenden Jahren ihrer Kindheit. Sobald diese Generation die Mehrheit der aktiven Bevölkerung ausmacht, beeinflussen ihre Wertvorstellungen wiederum die vorherrschenden Anschauungen der aktuellen Gesellschaft (Kalanyós/Matzkows [2009], S. 36).

1.1.4.1 Wertewandel

Seit Ende des Zweiten Weltkriegs lässt sich in unserer westlichen Gesellschaft ein Wertewandel beobachten, der u. a. mit der Entwicklung unserer Lebenssituation zusammenhängt. Aufgrund des Friedens, des wirtschaftlichen Aufschwungs, der Bildungsexpansion und Medienentwicklung wird von der Mehrheit der Menschen in der westlichen Welt eine zumindest grundsätzliche physische und ökonomische Sicherheit wahrgenommen. Entsprechend der Bedürfnispyramide von Maslow sind somit die Grundbedürfnisse gesichert und die Menschen streben nach der Erfüllung höherer Bedürfnisse. Bei der Gewichtung ist daher laut Ronald Ingelhart ein Wegbewegen von materiellen Zielen, wie finanzielle Sicherheit, hin zu postmaterialistischen Zielen, wie Selbstverwirklichung und Sinnstiftung (Inglehart, The Silent Revolution), erkennbar. Ken Wilber sieht in seiner Theorie der sogenannten »Spiral Dynamics« (Wilber [2001], Integrale Psychologie, S. 66 f.), dass der Mensch dynamisch durch sein Leben geht. Dabei durchschreitet jeder neun Stufen von Weltanschauungsebenen mit zunehmender Komplexität, indem er immer neue Werte entweder lernt oder verwirft, was seine Entscheidungen beeinflusst und zu neuem Handeln motiviert (mehr dazu in 2.2 Intelligenz von Individuum, Gesellschaft und Systemen). Umfragen zeigen, dass für die meisten Vertreter der Generationen Y und Z materielle Aspekte bei der Berufswahl nur noch eine untergeordnete Rolle spielen, sie vielmehr als selbstverständlich vorausgesetzt werden. Sinnhaftigkeit und Lernmöglichkeiten werden als sehr viel wichtiger eingeordnet. Als ein Grund hierfür wird angesehen, dass die überwiegende Anzahl von Jugendlichen in finanziell sicheren Elternhäusern aufgewachsen ist.

»In der übersättigten westlichen Gesellschaft wächst nach einer langen Phase des Aufschwungs und des protzigen Luxus die Sehnsucht nach wahren Werten, nach Sinn. Persönliche Sinnstiftung und individuelle, kreative Weiterentwicklung durch die Arbeit werden zunehmend in Kombination gedacht.«

Daniel H. Pink, zitiert in: Huber/Rauch, Signium Studie 2013, S. 22

[43]Differenzierende Untersuchungen, wie die SINUS Jugendstudie von Calmbach et al.