Crossing the Chasm E-Book

Geoffrey A. Moore

• Herausgeber: C. H. Beck
• Kategorie: Fachliteratur
• Sprache: Deutsch

Veröffentlichungsjahr: 2025

Beschreibung

Crossing the Chasm – Den Abgrund überwinden und den Massenmarkt erreichen

Warum scheitern so viele technologische Innovationen – trotz überlegener Technik?

Weil sie versuchen, alle Zielgruppen gleich anzusprechen. In der dritten, vollständig überarbeiteten Auflage seines Klassikers zeigt Geoffrey A. Moore, warum genau das der größte Fehler im Hightech-Marketing ist – und wie Unternehmen stattdessen differenzierte Strategien entwickeln, um jede Zielgruppe entlang des Technologie-Adoptionszyklus gezielt zu erreichen.

Was Sie aus diesem Buch mitnehmen:

• Warum der Übergang vom Early Adopter zum Mainstream-Kunden der kritischste Punkt im Produktlebenszyklus ist
• Wie Sie Ihre Marketingstrategie auf vier unterschiedliche Zielgruppen zuschneiden – statt auf eine Einheitslösung zu setzen
• Welche Fehler Unternehmen wie Segway gemacht haben – und wie Sie es besser machen
• Wie Sie mit der „D-Day-Analogie“ und anderen strategischen Modellen Ihre Markteinführung planen
• Wie Sie digitale Marketingstrategien nutzen, um Vertrauen bei skeptischen Käufern aufzubauen

Für wen ist dieses Buch?

• Entscheider:innen in Hightech-Unternehmen
• Marketing- und Produktverantwortliche
• Strateg:innen, Innovationsmanager:innen und Business Developer
• Unternehmensberater:innen und Investoren

Ein unverzichtbarer Leitfaden für alle, die disruptive Technologien erfolgreich in den Massenmarkt bringen wollen.

Leseprobe

Zum Inhalt

Technologische Überlegenheit allein reicht nicht aus.

Der wahre Erfolg beginnt dort, wo viele scheitern: beim Sprung vom Early Adopter zum Massenmarkt.

In der vollständig überarbeiteten dritten Auflage seines internationalen Bestsellers zeigt Geoffrey A. Moore, warum genau dieser Übergang – die »Chasm« – der kritischste Punkt im Lebenszyklus eines Produkts ist. Und wie Unternehmen ihn meistern.

Moore liefert ein strategisches Framework, das Hightech-Unternehmen hilft, ihre Zielgruppen entlang des Technologie-Adoptionszyklus differenziert anzusprechen – mit klaren Botschaften, gezieltem Marketing und einem tiefen Verständnis für die Psychologie des Marktes.

Mit neuen Fallbeispielen aus der digitalen Wirtschaft, praxisnahen Modellen und Erkenntnissen aus seiner Arbeit mit Unternehmen wie Salesforce, Microsoft und Google ist dieses Buch ein unverzichtbarer Leitfaden für alle, die disruptive Technologien erfolgreich skalieren wollen.

Für Marketingverantwortliche, Strategen und Entscheider in technologiegetriebenen Unternehmen – und für alle, die den Abgrund nicht fürchten, sondern überwinden wollen.

3Anmerkung des Autors

Als der Vorschlag für Crossing the Chasm verhandelt wurde, waren sich sowohl der Verleger als auch der Autor einig, dass das Buch gut laufen würde, wenn es mehr als fünftausend Exemplare verkaufen würde. Schließlich handelte es sich um ein Nischenbuch eines unbekannten Autors, das sich mit den etwas esoterischen Herausforderungen der Vermarktung von Hightech-Produkten befasste.

Am Ende des Jahrzehnts hatte sich das Buch seit seiner Erstveröffentlichung im Jahr 1991 mehr als dreihunderttausend Mal verkauft. Verleger und Autor waren natürlich hocherfreut. Aber die interessantere Frage ist vielleicht: Warum war das Buch so erfolgreich? Die Antwort ist ein Lehrbuchbeispiel für die Wirksamkeit von Mund-zu-Mund-Propaganda, genau die Praxis, die das Buch in seinem Nischenansatz zur Durchsetzung von bahnbrechenden Innovationen im Mainstream befürwortet.

Zunächst einmal hat sich herausgestellt, dass die Metapher des Abgrunds und die Empfehlungen, wie man ihn überqueren kann, bei erfahrenen Hightech-Managern einen tiefen Eindruck hinterlassen haben. Unzählige Leser haben mir gesagt, dass sie das Material in dem Buch zwar schätzten, es ihnen aber nichts sagte, was sie 4nicht schon wussten. Vielmehr erfasste es ihre zuvor verstreuten Intuitionen und schmerzlichen Erkenntnisse und fügte sie zu einem kohärenten Rahmen zusammen, der für zukünftige Entscheidungsfindungen genutzt werden könne.

Das wiederum veranlasste sie, das Buch an Kollegen weiterzugeben, nicht zuletzt, um das Vokabular zu verbreiten. So verließ das Buch die Marketingabteilung und fand seinen Weg in den technischen Bereich, wo eine ganze Reihe von Lesern behauptete, es sei das erste Marketingbuch, sie nach der Lektüre der ersten Kapitel nicht wegwarfen. Lob von Ingenieuren ist in der Tat ein Lob, und der Autor war sehr dankbar für diese Reaktion.

Diese ungewöhnliche Wendung der Ereignisse erregte auch die Aufmerksamkeit der Risikokapitalgeber, die dadurch zu einem Kanal für weitere Buchverkäufe wurden. Risikokapitalgeber sahen in dem neuen Vokabular ein Mittel, um mit ihren ingenieurwissenschaftlich orientierten Unternehmern einen Dialog über die Marktentwicklung zu beginnen. In der Tat wurde das Buch für ganze Unternehmen zur Pflichtlektüre, um alle auf den gleichen Stand zu bringen.

Professoren an Wirtschaftshochschulen übernahmen es dann für ihre Kurse in unternehmerischem Marketing, das in den zehn Jahren nach der Erstveröffentlichung des Buches in aller Munde war. Die Studenten mochten das Buch, weil es in klaren Worten sowohl beschreibend als auch vorschreibend war, vor allem, weil es den Kern seiner Argumente durch Metaphern vermittelt, auch wenn diese oft unterschiedlich waren. Wenn man sich auf die Analogien einließ, kannte man die Essenz des Buches bereits, und die Lektüre war nur eine Bestätigung dessen, was man bereits wusste.

Und so verlief alles reibungslos bis etwa 1997, als die Studenten anfingen zu fragen: ›Wer ist Ashton Tate oder Cullinet? Was ist WordStar oder Ingres?‹ Die Beispiele, die für jedes Argument durch Analogie entscheidend sind, waren veraltet. Daher wurde eine überarbeitete Ausgabe veröffentlicht, die die Argumente weitgehend intakt hielt, aber die Unternehmen der 1990er Jahre anstelle ihrer Vorgänger aus den 1980er Jahren einsetzte, was die Überzeugung des Autors weiter bestätigte, dass Abgründe ein dauerhaftes Merkmal der Landschaft des Technologiesektors sind.

5Und das war in den letzten zehn Jahren so ziemlich der Status quo. Die Verkaufszahlen sind weiterhin rasant gestiegen. Wenn man die fremdsprachigen Ausgaben mitzählt, wurden zum Zeitpunkt dieser Überarbeitung mehr als sechshunderttausend Exemplare verkauft, und die in dem Buch enthaltenen Rahmenkonzepte werden weiterhin in denselben Zusammenhängen wie zuvor herangezogen. Aber irgendwann um 2007 herum begannen die Studenten zu fragen: »Wer war ChannelPoint? Wer ist VerticalNet? Silicon Graphics? Savi? Gibt es keine Fallstudien von Unternehmen, die wir tatsächlich kennen?« Und so ist es wieder einmal an der Zeit, die Beispiele aufzufrischen, eine Aufgabe, der ich mich mit Begeisterung, wenn auch vielleicht etwas verspätet, widme.

Wie bisher habe ich mich bemüht, die Struktur des ursprünglichen Buches zu erhalten. Sicherlich ist in den letzten zehn Jahren viel Wasser unter der Brücke hindurchgeflossen, aber wenn man erst einmal anfängt, die Brücke umzubauen, muss man sie am Ende von vorne bis hinten rekonstruieren. Stattdessen habe ich mir erlaubt, zwei Anhänge hinzuzufügen. Der erste ist eine kurze Zusammenfassung des Arguments des Buches, das auf Crossing the Chasm folgte, nämlich Inside the Tornado, dessen Ziel es war, den Lebenszyklus der Technologieeinführung vollständig darzustellen, von den frühen Marktphasen, dem Abgrund und der Bowlingbahn bis hin zum Tornado, der Hauptstraße und die Annahme des Produkts im Massenmarkt.1Dies sollte es dem Erstleser ermöglichen, die Überwindung des Abgrunds selbst in einen breiteren Kontext zu stellen.

Der zweite Anhang befasst sich mit der wohl dramatischsten Entwicklung im Hightech-Bereich dieses Jahrhunderts, dem Aufstieg der Verbraucher-IT, der vor allem durch die zunehmend innovative Nutzung von Mobilgeräten, Cloud Computing und dem World Wide Web vorangetrieben wird. Vor dieser Ära begannen IT-Kategorien fast immer als Business-to-Business-Angelegenheiten, wobei ein Teil davon schließlich auf die Business-to-Consumer-Märkte überging, nachdem sich die Technologie bewährt und6die Kosten reduziert hatte. In diesem Jahrhundert waren es jedoch die B2C-Unternehmen, die den Weg geebnet haben, und erst jetzt streben die B2B-Akteure danach, diese Technologien in die Unternehmen zu bringen.

Es stellt sich heraus, dass Crossing the Chasm im Kern ein B2B-Marktentwicklungsmodell ist. Es kann auf den B2C-Bereich angewandt werden, manchmal sogar recht effektiv, aber letztendlich ist es nicht das beste Modell, das man verwenden kann. Stattdessen hat sich ein Modell, das wir die Vier Gänge nennen, als nützlicher für digitale Unternehmer erwiesen, die Verbrauchergeschäfte aufbauen. Das ist also das Thema des zweiten Anhangs.

Alles in allem war es eine ganz schöne Reise. Während der gesamten Zeit wurde ich von meiner Familie unterstützt, insbesondere von meiner Frau Marie, sowie von meinen vielen Kollegen bei der Chasm Group, dem Chasm Institute, TCG Advisors und Mohr Davidow Ventures. Hinzu kommen meine Redakteure von Harper-Business, mein Agent Jim Levine und meine persönliche Assistentin und Geschäftsmanagerin Pat Granger, und Sie sehen, dass es wirklich ein Dorf braucht. Am meisten Einfluss haben jedoch die Hunderte von Kunden, die die interessantesten Probleme und die fesselndste Energie in unsere Beratungsaufträge eingebracht haben. Sie sind es, die uns alle inspirieren.

Geoffrey Moore

Juni 2013

[1] Diese Begriffe stammen aus dem Modell des Lebenszyklus der Technologieeinführung, das in »Inside the Tornado« beschrieben wird.

7CROSSING THE CHASM

Vermarktung und Verkauf von disruptivenProdukten an Mainstream-Kunden

Dritte Auflage

GEOFFREY A. MOORE

VERLAG FRANZ VAHLEN MÜNCHEN

9An Marie

11Inhaltsverzeichnis

ERSTER TEIL Die Entdeckung des Abgrunds

Einführung: Wenn Mark Zuckerberg ein Milliardär sein kann…

1 Hightech-Marketing-Illusion

2 Hightech-Marketing-Aufklärung

ZWEITER TEIL Die Überwindung des Abgrunds

3 Die D-Day-Analogie

4 Den Angriffspunkt bestimmen

5 Zusammenstellung der Invasionstruppe

6 Bestimmen Sie den Kampf

7 Starten Sie die Invasion

Fazit: Den Abgrund hinter sich lassen

Anhang 1:

Entwicklungsmodell für den Hightech-Markt

Anhang 2:

Das Vier-Gänge-Modell für die Akzeptanz des digitalen Konsums

Index

13ERSTER TEILDie Entdeckung des Abgrunds

15EINFÜHRUNGWenn Mark Zuckerberg ein Milliardär sein kann…

Es gibt eine Zeile aus einem Lied des MusicalsA Chorus Line: »Wenn Troy Donahue ein Filmstar sein kann, dann kann ich auch ein Filmstar sein«. Jedes Jahr kann man sich vorstellen, eine Version dieses Satzes in Hightech-Start-ups im ganzen Land zu hören: »Wenn Mark Zuckerberg ein Milliardär sein kann…« Das Tolle an der Hightech-Branche ist nämlich, dass sie trotz zahlreicher Enttäuschungen immer noch die Verlockung einer legitimen Gelegenheit bietet, schnell reich zu werden.

Das ist die große Anziehungskraft. Und doch warnt die Bibel: Viele sind berufen, aber nur wenige sind auserwählt. Jedes Jahr gehen Millionen von Dollars – ganz zu schweigen von unzähligen Arbeitsstunden der besten technischen Talente unserer Nation – bei gescheiterten Versuchen verloren, diesem Reich der Auserwählten beizutreten. Und was für ein Wehklagen, was für ein Zähneknirschen!

»Warum ich?«, schreit der erfolglose Unternehmer. Oder vielmehr: »Warum nicht ich?« »Warum nicht wir?«, singen seine ebenso erfolglosen Investoren. »Sehen Sie sich unser Produkt an. Ist es 16nicht genauso gut – nein, besser – als das Produkt, das uns überholt hat? Wie können Sie behaupten, dass Salesforce besser ist als Right-Now, dass LinkedIn besser ist als Plaxo, dass das Content Delivery Network von Akamai besser ist als das von Internap, oder dass die Cloud von Rackspace besser ist als die von Terremark?« Wie kann das sein? Denn in der Tat ist das weniger erfolgreiche Produkt oft überlegen.

Da sie sich nicht ohne Rache von der Bühne schleichen will, sucht die mürrische und verärgerte Crew nach einem Sündenbock, und auf wen stoßen sie? Mit unerschütterlicher Konsequenz und unfehlbarer Genauigkeit zeigen alle Finger auf den Vizepräsidenten für Marketing. Es ist die Schuld des Marketings! Salesforce hat RightNow überflügelt, LinkedIn hat Plaxo überholt, Akamai hat Internap überboten, Rackspace hat Terremark übertrumpft. Jetzt sind auch wir überflügelt worden. Feuern ist zu gut für dieses Monster. Hängt ihn!

Auch wenn diese Art von Ereignissen dem Marketingberuf seinen Tribut abverlangt, steht bei diesen Misserfolgen mehr auf dem Spiel als eine holprige Führungskarriere. Wenn ein Hightech-Unternehmen scheitert, gehen alle mit dem Schiff unter – nicht nur die Investoren, sondern auch die Ingenieure, die Hersteller, der Präsident und die Empfangsdame. All die Überstunden, die in der Hoffnung auf eine Aktienoption geleistet wurden, sind dann weg.

Schlimmer noch: Da es keinen offensichtlichen Grund gibt, warum ein Unternehmen erfolgreich ist und das nächste scheitert, werden die Kapitalgeber, die neue Produkte und Unternehmen finanzieren sollen, immer zurückhaltender mit Investitionen. Die Zinssätze steigen, die Bewertungen sinken, und die Bereitschaft, Risiken einzugehen, nimmt ab. Währenddessen stößt die Wall Street einen weiteren tiefen Seufzer aus. Sie ist schon lange am Ende, wenn es um Hightech-Aktien geht. Trotz der Bemühungen einiger ihrer besten Analysten sind diese Aktien traditionell unterbewertet, oft auf spektakuläre Weise, und daher äußerst unbeständig. Es ist nicht ungewöhnlich, dass ein Hightech-Unternehmen selbst bei einer bescheidenen Verfehlung seiner vierteljährlichen Prognosen eine 30-prozentige Abwertung des Aktienkurses am folgenden Handelstag bekannt gibt. Wie die Kinder zu sagen pflegen: Was soll das? 17Es gibt jedoch noch gravierendere Auswirkungen. Hightech-Innovation und Marketingkompetenz sind zwei Eckpfeiler der US-Strategie für globale Wettbewerbsfähigkeit. Wir werden niemals die niedrigsten Arbeits- oder Rohstoffkosten haben, also müssen wir weiterhin Vorteile in der weiteren Wertschöpfungskette nutzen. Wenn wir nicht zumindest lernen, Hightech-Produkte vorhersehbar und erfolgreich auf den Markt zu bringen, werden unsere Gegenmaßnahmen gegen den Ansturm der Globalisierung der Warenproduktion ins Stocken geraten und unseren gesamten Lebensstandard in Gefahr bringen.

Da so viel auf dem Spiel steht, sind die erratischen Ergebnisse des Hightech-Marketings besonders frustrierend, vor allem in einer Gesellschaft, in der andere Formen des 0s so gut unter Kontrolle zu sein scheinen. Anderswo – bei Autos, Unterhaltungselektronik oder Kleidung – werden wir zwar überproduziert, aber nicht übervermarktet. Selbst wenn wir eine ganze Warenkategorie an die Konkurrenz aus dem Ausland verloren haben, bleiben wir die Experten für die Vermarktung dieser Waren an die inländischen Verbraucher. Warum waren wir nicht in der Lage, diese Fähigkeiten auch auf Hightech anzuwenden? Und was wird nötig sein, damit wir es endlich richtig machen?

In diesem Buch sollen diese beiden Fragen ausführlich beantwortet werden. Die kurze Antwort lautet jedoch wie folgt: Unser Standardmodell für die Entwicklung eines Hightech-Marktes ist fast – aber nicht ganz – richtig. Das hat zur Folge, dass unsere Marketingprojekte trotz normalerweise vielversprechender Anfänge auf rätselhafte Weise vom Kurs abdriften und schließlich unerwartete und entnervende Umsatzlücken verursachen, die das Management früher oder später zu verzweifelten Abhilfemaßnahmen veranlassen. Gelegentlich funktionieren diese Abhilfemaßnahmen, und das Ergebnis ist ein Hightech-Marketing-Erfolg. (Natürlich wird das, was man im Nachhinein gelernt hat, im Nachhinein nicht selten als vorausschauend dargestellt, so dass niemand sieht, wie gefährlich nah das Unternehmen am Abgrund stand.) Öfter jedoch schlagen die Maßnahmen völlig fehl, und ein Produkt oder ein Unternehmen geht pleite, oder sie entwickeln sich irgendwie zu einem lahmen, aber noch immer existierenden Halbleben, in dem das 18Unternehmen längst seine Erfolgsträume aufgegeben hat und sich damit begnügt, wieder die Gehälter zahlen zu können.

Das alles ist nicht notwendig. Wir haben inzwischen genug Erfahrung mit dem Hightech-Marketing, um zu erkennen, wo unser Modell schiefgelaufen ist und wie man es korrigieren kann. Genauer gesagt, liegt die größte Gefahr bei der Entwicklung eines Hightech-Marktes im Übergang von einem frühen Markt mit einigen wenigen visionären Kunden zu einem Massenmarkt, der von einem großen Block von Kunden beherrscht wird, die überwiegend pragmatisch orientiert sind. Die Kluft zwischen diesen beiden Märkten, die allzu oft ignoriert wird, ist so groß, dass sie als Abgrund bezeichnet werden kann, und die Überwindung dieses Abgrunds muss das Hauptaugenmerk eines jeden langfristigen Hightech-Marketingplans sein. Eine erfolgreiche Überquerung ist die Art und Weise, wie Hightech-Vermögen geschaffen wird; ein Misserfolg bei diesem Versuch ist die Art und Weise, wie es verloren geht.

In den letzten zwei Jahrzehnten habe ich zusammen mit meinen Kollegen bei der Chasm Group, dem Chasm Institute und TCG Advisors unzählige Unternehmen dabei beobachtet, wie sie in dieser schwierigen Zeit um ihre Existenz kämpfen. Es ist ein extrem schwieriger Übergang, und zwar aus Gründen, die in den ersten Kapiteln dieses Buches zusammengefasst werden. Die gute Nachricht ist, dass es zuverlässige Leitprinzipien gibt. Das folgende Material wurde in Hunderten von Beratungsaufträgen verfeinert, die sich darauf konzentrierten, Produkte und Unternehmen in profitable und nachhaltige Massenmärkte zu bringen. Die hier vorgestellten Modelle wurden immer wieder getestet und haben sich als wirksam erwiesen. Der Abgrund kann, kurz gesagt, überwunden werden.

Wie ein Einsiedlerkrebs, der aus seinem Panzer herausgewachsen ist, muss das Unternehmen, das den Abgrund überquert, sich ein neues Zuhause suchen. Solange es das nicht getan hat, ist es für alle Arten von Raubtieren anfällig. Diese Dringlichkeit bedeutet, dass alle Mitarbeiter des Unternehmens – nicht nur die Marketing- und Vertriebsmitarbeiter – ihre gesamten Bemühungen auf dieses eine Ziel ausrichten müssen, bis es erreicht ist. In den Kapiteln 3 bis 7 werden die Grundsätze dargelegt, die notwendig sind, um Hightech-Unternehmen in dieser risikoreichen Zeit zu leiten. Dieses 19Material konzentriert sich in erster Linie auf das Marketing, denn von dort muss die Führung ausgehen, aber in der Schlussfolgerung argumentiere ich schließlich, dass das Überwinden des Abgrunds erhebliche Veränderungen im gesamten Hightech-Unternehmen erfordert. Das Buch schließt daher mit einem Aufruf zu zusätzlichen neuen Strategien in den Bereichen Finanzen, Organisationsentwicklung und F&E.

In diesem Buch geht es unverblümt um das Marketing in Hightech-Unternehmen, und es ist speziell für diese geschrieben. Hightech kann jedoch als Mikrokosmos größerer Industriesektoren betrachtet werden. In diesem Zusammenhang ist die Beziehung zwischen einem frühen Markt und einem Massenmarkt nicht anders als die Beziehung zwischen einer Modeerscheinung und einem Trend. Das Marketing weiß seit langem, wie man Modeerscheinungen ausnutzt und Trends entwickelt. Da diese Techniken einander entgegengesetzt sind, besteht das Problem darin, dass man sich entscheiden muss, mit welcher Modeerscheinung oder welchem Trend man es zu tun hat, bevor man beginnt. Es wäre viel besser, mit einer Modeerscheinung zu beginnen, sie nach Kräften auszunutzen und sie dann in einen Trend zu verwandeln.

Das mag wie ein Wunder erscheinen, aber genau das ist es, worum es im Hightech-Marketing geht. Jedes wirklich innovative Hightech-Produkt beginnt als Modeerscheinung – etwas ohne bekannten Marktwert oder Zweck, aber mit »großartigen Eigenschaften«, die bei der »In-Crowd« von Early Adopters große Begeisterung hervorrufen. Das ist der frühe Markt.

Dann folgt eine Phase, in der der Rest der Welt beobachtet, ob etwas daraus gemacht werden kann; das ist der Abgrund. Wenn tatsächlich etwas dabei herauskommt – also ein Nutzenversprechen entdeckt wird, das vorhersehbar an eine anvisierte Kundengruppe zu einem vernünftigen Preis geliefert werden kann –, dann bildet sich ein neues Massenmarktsegment, in der Regel mit einer Geschwindigkeit, die es den Vorreitern des Produkts ermöglicht, sehr, sehr erfolgreich zu werden.

Der Schlüssel zu all dem ist die Überwindung des Abgrunds – die Durchführung der Handlungen, die es ermöglichen, dass die ersten Triebe dieses Massenmarktes entstehen. Für 20Hightech-Unternehmen geht es dabei um alles oder nichts; daher ist es logisch, dass sie der Schmelztiegel sind, in dem die »Abgrundtheorie« entwickelt wird. Die Grundsätze lassen sich jedoch auch auf andere Formen des Marketings übertragen, so dass der allgemeine Leser, der die vielen Hightech-Beispiele in diesem Buch ertragen kann, nützliche Lehren daraus zu ziehen vermag.

Eine der wichtigsten Lektionen über die Überwindung des Abgrunds ist, dass die Aufgabe letztendlich ein ungewöhnliches Maß an Einigkeit im Unternehmen während der Überwindungsphase erfordert. Dies ist eine Zeit, in der man auf die Suche nach exzentrischen Marketinggenies verzichten und stattdessen einen informierten Konsens unter Normalsterblichen erzielen sollte. Es ist eine Zeit, in der es nicht um kühne und teure Gesten geht, sondern um sorgfältige Pläne und vorsichtig rationierte Ressourcen – eine Zeit, in der man nicht alles auf einen brillanten Coup setzt, sondern sich darauf konzentriert, einen Weg mit hoher Wahrscheinlichkeit einzuschlagen und so wenig Fehler wie möglich zu machen.

Eine der Aufgaben dieses Buches – und vielleicht seine wichtigste – besteht daher darin, die Logik der Marketing-Entscheidungsfindung in dieser Zeit zu erschließen, damit alle Mitglieder des Managementteams am Marktentwicklungsprozess teilnehmen können. Wenn Besonnenheit statt Brillanz unser Leitprinzip sein soll, dann sind viele Köpfe besser als einer. Wenn die Marktkräfte das leitende Element unserer Strategie sein sollen – und die meisten Organisationen bestehen darauf, dass dies ihr Ziel ist –, dann müssen ihre Prinzipien allen Akteuren zugänglich sein und nicht, wie es manchmal der Fall ist, einigen wenigen Auserwählten vorbehalten bleiben, denen es gelungen ist, in ihre Geheimnisse einzudringen.

Crossing the Chasm richtet sich daher an die gesamte Hightech-Gemeinschaft – an alle, die an dem Unternehmen beteiligt sind, an Ingenieure ebenso wie an Vermarkter und auch an Finanziers. Alle müssen sich einig sein, wenn der Abgrund sicher überwunden werden soll. Und mit diesem Gedanken im Hinterkopf wollen wir uns Kapitel 1 zuwenden.

211Hightech-Marketing-Illusion

Als dieses Buch 1989 verfasst wurde, zog ich das Beispiel des Elektroautos als eine bahnbrechende Innovation heran, die den Abgrund noch nicht überwunden hatte. Damals gab es in der Tat nur wenige Technikbegeisterte, die Autos mit alternativen Stromversorgungen nachrüsteten. Als ich den Bericht 1999 umfassend überarbeitete, griff ich erneut auf das gleiche Beispiel zurück. GM hatte gerade ein Elektrofahrzeug auf den Markt gebracht, und alle anderen Hersteller machten viel Aufhebens darum. Aber der Markt gähnte nur. Jetzt schreiben wir das Jahr 2013, und wieder einmal geht es um den Markt für Elektrofahrzeuge. Diesmal ist der Anbieter im Rampenlicht Tesla, und das Fahrzeug, das die meiste Aufmerksamkeit auf sich zieht, ist die Limousine Model S.

Lassen wir den Coolness-Faktor einmal beiseite und gehen davon aus, dass diese Autos wie alle anderen funktionieren, nur dass sie leiser und umweltfreundlicher sind. Die Frage ist nun: Wann werden Sie eines kaufen?

22Der Lebenszyklus der Technologieeinführung

Ihre Antwort auf die vorangegangene Frage sagt viel darüber aus, wie Sie zum Lebenszyklus der Technologieeinführung, einem Modell zum Verständnis der Akzeptanz neuer Produkte, stehen. Wenn Ihre Antwort lautet: »Erst wenn die Hölle zufriert«, sind Sie wahrscheinlich ein sehr später Technologieanwender, was wir in dem Modell einen Nachzügler nennen. Wenn Ihre Antwort lautet: »Wenn ich gesehen habe, dass sich Elektroautos bewähren, und wenn es genügend Tankstellen auf den Straßen gibt«, dann sind Sie wahrscheinlich ein »Durchschnitts-Anwender«, oder im Modell die frühe Mehrheit. Wenn Sie sagen: »Erst wenn die meisten Menschen umgestiegen sind und es wirklich unbequem wird, ein Benzinauto zu fahren«, sind Sie wahrscheinlich eher ein Mitläufer, ein Mitglied der späten Mehrheit. Wenn Sie dagegen der Erste in Ihrem Viertel mit einem Elektroauto sein wollen, sind Sie wahrscheinlich ein Innovator oder ein Early Adopter, d. h. früher Anwender.

In Kürze werden wir uns diese Bezeichnungen genauer ansehen, aber zunächst müssen wir ihre Bedeutung verstehen. Es stellt sich heraus, dass unsere Einstellung zur Technologieübernahme immer dann bedeutsam wird – zumindest im Sinne des Marketings –, wenn Produkte von uns verlangen, dass wir unsere derzeitige Verhaltensweise ändern oder andere Produkte und Dienstleistungen, auf die wir angewiesen sind, anpassen. Im akademischen Sprachgebrauch werden solche Produkte, die auf Veränderungen reagieren, als diskontinuierliche oder disruptive Innovationen bezeichnet. Der entgegengesetzte Begriff, kontinuierliche oder nachhaltige Innovationen, bezieht sich auf die normale Aufwertung von Produkten, die keine Verhaltensänderung erfordert.

Wenn Warby Parker Ihnen zum Beispiel eine besser aussehende Brille verspricht, ist das eine kontinuierliche Innovation. Sie tragen immer noch dieselbe Kombination aus Gläsern und Gestell, sie sehen nur cooler aus. Wenn der Ford Fusion einen besseren Kilometerstand verspricht, wenn Google Gmail eine bessere Integration mit anderen Google-Anwendungen verspricht oder wenn Samsung schärfere und hellere Fernsehbilder auf immer größeren Bildschirmen verspricht, dann sind das alles kontinuierliche Innovationen. 23Als Verbraucher müssen Sie Ihre Gewohnheiten nicht ändern, um von diesen Verbesserungen zu profitieren.

Wäre der Samsung hingegen ein 3-D-Fernseher, wäre er mit dem normalen Fernsehkonsum nicht kompatibel und man müsste eine spezielle Brille aufsetzen, um die Spezialeffekte zu sehen. Dies wäre eine diskontinuierliche Innovation, da Sie Ihr normales Fernsehverhalten ändern müssten. Wenn das neue Gmail-Konto auf einem Google-Chrome-Notebook mit Android-Betriebssystem aktiviert würde, wäre es mit dem Großteil der heutigen Software, die unter Microsoft- oder Apple-Betriebssystemen läuft, nicht kompatibel. Auch in diesem Fall müssten Sie sich eine völlig neue Software suchen, so dass auch dies als diskontinuierliche Innovation einzustufen wäre. Oder wenn es sich bei dem neuen Ford Fusion um das Modell Energi handelt, das mit Strom statt mit Benzin betrieben wird, oder wenn es sich bei dem neuen Angebot zur Verbesserung der Sehkraft um eine Lasik-Operation anstelle einer Brille handelt, dann hätten Sie wieder ein Angebot, das mit der Infrastruktur der ansonsten verfügbaren unterstützenden Komponenten nicht kompatibel ist. In all diesen Fällen verlangt die Innovation nicht nur von den Verbrauchern, sondern auch von der Infrastruktur der Unternehmen, die ergänzende Produkte und Dienstleistungen zur Abrundung des Gesamtangebots anbieten, erhebliche Veränderungen. Das ist der Grund, warum solche Innovationen als diskontinuierlich bezeichnet werden.

Zwischen kontinuierlich und diskontinuierlich liegt ein Spektrum von Anforderungen an Verhaltensänderungen. Kontaktlinsen erfordern, anders als die Lasik-Operation, keine völlig neue Infrastruktur, aber sie verlangen vom Verbraucher eine Reihe neuer Verhaltensweisen. Internet-Fernseher erfordern keine speziellen Brillen, aber sie verlangen vom Verbraucher »digitale Kompetenz«. Microsofts Surface-Tablet ist im Gegensatz zum Chrome-Notebook mit der installierten Basis von Microsoft-Anwendungen kompatibel, aber seine »Kachel«-Oberfläche verlangt von den Nutzern, dass sie eine ganze Reihe neuer Konventionen lernen. Und der Hybrid-Fusion von Ford kann im Gegensatz zu seinem Energi-Modell die bestehende Infrastruktur von Tankstellen nutzen, erfordert aber das Erlernen neuer Gewohnheiten für das Starten und Fahren des 24Autos. All dies, wie auch die speziellen Waschanweisungen für bestimmte Textilien, die für Fahrradfahrer reservierten Straßen, die speziellen Wählanweisungen für Anrufe ins Ausland, fordert den Verbraucher heraus, eine neue Verhaltensänderung zu akzeptieren. Das ist der Preis der Modernisierung. Früher oder später müssen sich alle Unternehmen diesen Anforderungen stellen. Und so können alle Unternehmen von den Lektionen der Hightech-Industrie profitieren.

Während andere Industriezweige diskontinuierliche Innovationen nur gelegentlich und mit viel Bangen einführen, tun Hightech-Unternehmen dies routinemäßig und so selbstbewusst wie ein wiedergeborener Christ mit vier Assen. Die Hightech-Industrie benötigte daher von Anfang an ein Marketingmodell, das dieser Art der Produkteinführung gerecht wird. So wurde der Lebenszyklus der Technologieeinführung zum zentralen Marketingansatz der gesamten Branche. (Es ist amüsant zu erfahren, dass die ursprüngliche Forschung, die zu diesem Modell geführt hat, sich mit der Akzeptanz neuer Sorten von Saatkartoffeln unter amerikanischen Landwirten befasste. Trotz dieser agrarischen Wurzeln hat sich das Modell im Silicon Valley durchgesetzt).

Das Modell beschreibt die Marktdurchdringung eines jeden neuen Technologieprodukts in Form einer Entwicklung der Verbrauchertypen, die es während seiner Nutzungsdauer anzieht:

Lebenszyklus der Technologieeinführung

25Wie Sie sehen können, haben wir hier eine Glockenkurve. Die Unterteilungen in der Kurve entsprechen in etwa den Standardabweichungen, die sich ergeben würden. Das heißt, die frühe Mehrheit und die späte Mehrheit liegen innerhalb einer Standardabweichung vom Mittelwert, die Frühen Anwender und die Nachzügler innerhalb von zwei Abweichungen, und ganz am Anfang einer neuen Technologie, etwa drei Standardabweichungen von der Norm entfernt, befinden sich die Innovatoren.

Die Gruppen unterscheiden sich voneinander durch ihre charakteristische Reaktion auf eine diskontinuierliche Innovation, die auf einer neuen Technologie basiert. Jede Gruppe repräsentiert ein einzigartiges psychografisches Profil – eine Kombination aus Psychologie und Demografie, die ihre Marketingreaktionen von denen der anderen Gruppen unterscheidet. Das Verständnis der einzelnen Profile und ihrer Beziehungen zu den Nachbargruppen bildet eine wichtige Grundlage für das Hightech-Marketing insgesamt.

Innovatoren verfolgen neue technologische Produkte mit Nachdruck. Manchmal suchen sie danach, noch bevor ein formelles Marketingprogramm gestartet wurde. Der Grund dafür ist, dass Technologie ein zentrales Thema in ihrem Leben ist, unabhängig davon, welche Funktion sie erfüllt. Im Grunde sind sie von jedem grundlegenden Fortschritt fasziniert und kaufen eine Technologie oft nur, um die Eigenschaften des neuen Geräts zu erkunden. Es gibt nicht sehr viele Innovatoren in einem bestimmten Marktsegment, aber es ist dennoch wichtig, sie zu Beginn einer Marketingkampagne für sich zu gewinnen, denn ihre Unterstützung gibt den anderen Marktteilnehmern die Gewissheit, dass das Produkt tatsächlich funktionieren könnte.

Frühe Anwender kaufen wie Innovatoren neue Produktkonzepte sehr früh in ihrem Lebenszyklus, aber im Gegensatz zu Innovatoren sind sie keine Technologen. Vielmehr sind es Menschen, denen es leichtfällt, sich die Vorteile einer neuen Technologie vorzustellen, sie zu verstehen und zu schätzen und diese potenziellen Vorteile mit ihren anderen Anliegen in Verbindung zu bringen. Wenn sie eine gute Übereinstimmung finden, sind Early Adopters bereit, ihre Kaufentscheidungen darauf zu stützen. Da sie sich bei ihren Kaufentscheidungen nicht auf etablierte 26Referenzen, sondern auf ihre eigene Intuition und Vision verlassen, sind sie der Schlüssel zur Erschließung eines jeden Hightech-Marktsegments.

Die frühe Mehrheit hat etwas von der Fähigkeit der »Early Adopters«, sich in die Technologie hineinzuversetzen, aber letztlich wird sie von einem ausgeprägten Sinn für praktische Dinge geleitet. Sie wissen, dass viele dieser neumodischen Erfindungen als vorübergehende Modeerscheinungen enden, weshalb sie gerne abwarten und sehen, wie es anderen Menschen ergeht, bevor sie selbst einsteigen. Sie wollen erst einmal etablierte Referenzen sehen, bevor sie viel investieren. Da es in diesem Segment so viele Menschen gibt – etwa ein Drittel des gesamten Anwenderlebenszyklus – ist die Gewinnung ihrer Kaufabsicht von grundlegender Bedeutung für wesentliche Gewinne und Wachstum.

Die späte Mehrheit teilt alle Bedenken der frühen Mehrheit und hat darüber hinaus noch ein weiteres großes Problem: Während die Menschen der frühen Mehrheit sich sicher sind, dass sie mit einem Technologieprodukt umgehen können, wenn sie sich schließlich zum Kauf entschließen, sind die Mitglieder der späten Mehrheit dies nicht. Daher warten sie, bis sich etwas als Standard etabliert hat, und selbst dann wollen sie viel Unterstützung sehen und kaufen daher eher bei großen, gut etablierten Unternehmen. Wie die frühe Mehrheit macht diese Gruppe etwa ein Drittel der gesamten Käuferschaft in einem bestimmten Segment aus. Um ihre Gunst zu buhlen, ist in der Tat höchst profitabel, denn während die Gewinnspannen mit zunehmender Produktreife sinken, sinken auch die Verkaufskosten, und die F&E-Kosten haben sich praktisch vollständig amortisiert.

Schließlich gibt es noch die Nachzügler. Diese Menschen wollen einfach nichts mit neuen Technologien zu tun haben, und zwar aus den unterschiedlichsten Gründen, die teils persönlicher, teils wirtschaftlicher Natur sind. Sie kaufen ein technologisches Produkt nur dann, wenn es tief in einem anderen Produkt verborgen ist – wie z. B. ein Mikroprozessor im Bremssystem eines neuen Autos –, so dass sie nicht einmal wissen, dass es vorhanden ist. Aus Sicht der Marktentwicklung werden Nachzügler im Allgemeinen als nicht erstrebenswert angesehen.

27Um die Logik des Lebenszyklus der Technologieeinführung zu rekapitulieren: Die zugrundeliegende These lautet, dass die Technologie in einer bestimmten Gemeinschaft in Phasen absorbiert wird, die den psychologischen und sozialen Profilen verschiedener Segmente innerhalb dieser Gemeinschaft entsprechen. Man kann sich diesen Prozess als ein Kontinuum mit definierbaren Stufen vorstellen, die jeweils mit einer definierbaren Gruppe verbunden sind, wobei jede Gruppe einen vorhersehbaren Teil des Ganzen ausmacht.

Das Hightech-Marketing-Modell

Diese Profile sind wiederum die Grundlage für das Hightech-Marketing-Modell. Dieses Modell besagt, dass die Entwicklung eines Hightech-Marktes darin besteht, die Kurve von links nach rechts zu durchlaufen, wobei man sich zunächst auf die Innovatoren konzentriert und dieses Marktsegment vergrößert, dann zu den Frühen Anwendern übergeht und dieses Segment vergrößert und so weiter, bis hin zur frühen Mehrheit, zur späten Mehrheit und sogar zu den Nachzüglern. Dabei müssen die Unternehmen jede »eroberte« Gruppe als Bezugsbasis für die Einführung ihres Marketings in die nächste Gruppe nutzen. So wird die Unterstützung der Innovatoren zu einem wichtigen Instrument für die Entwicklung eines glaubwürdigen Angebots an die frühen Anwender, das der frühen Anwender an die frühe Mehrheit und so weiter.

Es geht darum, diesen Prozess reibungslos in Gang zu halten, ähnlich wie die Weitergabe eines Staffelstabs bei einem Staffellauf oder wie Tarzan, der sich von Liane zu Liane schwingend durch den Dschungel bewegt. Es ist wichtig, den Schwung beizubehalten, um einen Mitnahmeeffekt zu erzeugen, der es für die nächste Gruppe natürlich macht, sich anzuschließen. Bei einer zu großen Verzögerung würde der Effekt so aussehen, als würde man an einer unbeweglichen Ranke hängen – es gibt keinen anderen Ausweg als nach unten. Eigentlich ist der Abstieg die anmutige Alternative. Was häufiger vorkommt, ist der verzweifelte Versuch, den Schwung wiederherzustellen, in der Regel durch eine gut sichtbare Form der Werbung, die das Unternehmen am Ende wie Tarzan aussehen 28lässt, der verzweifelt hin und her ruckelt und versucht, eine Ranke ohne Hebelwirkung in Bewegung zu setzen. Dies führt in der Regel dazu, dass die anderen Tiere im Dschungel nur dasitzen und darauf warten, dass er fällt.

Es gibt noch ein weiteres Motiv, die Dynamik aufrechtzuerhalten, nämlich der als nächstes aufkommenden Technologie voraus zu sein. In den letzten zehn Jahren wurden Desktop-PCs weitgehend durch Laptops verdrängt, von denen eine beträchtliche Anzahl noch in diesem Jahrzehnt durch Tablets verdrängt werden dürfte. Man muss die Gunst der Stunde nutzen, bevor der nächste Tag einen obsolet werden lässt. Daraus ergibt sich der Gedanke des »Fensters der Gelegenheit«. Wenn der Schwung verloren geht, können wir von einem Konkurrenten überholt werden, wodurch wir die exklusiven Vorteile einer technologischen Führungsposition verlieren – insbesondere den Gewinnmargenvorteil in der mittleren bis späten Phase, der die Hauptquelle ist, aus der Hightech-Vermögen gemacht wird.

Dies ist im Wesentlichen das Hightech-Marketing-Modell – die Vision einer reibungslosen Entfaltung durch alle Phasen des Lebenszyklus der Technologieeinführung. Das Verblüffende an diesem Konzept, insbesondere für diejenigen, die an einem Hightech-Unternehmen beteiligt sind, ist das Versprechen eines virtuellen Monopols auf eine wichtige neue Marktentwicklung. Wenn man als Erster dabei ist, »die Kurve erwischt« und sie durch das frühe Mehrheitssegment nach oben reitet und damit den De-facto-Standard etabliert, kann man sehr schnell reich werden und einen hochprofitablen Markt für eine sehr lange Zeit »besitzen«.

Testimonials

Das Apple iPad ist ein Paradebeispiel dafür, wie das Hightech-Marketing-Modell von Anfang bis Ende genutzt wird. Das 2009 auf der MacWorld von Steve Jobs vorgestellte iPad war mit seiner dynamischen Touch-Oberfläche und der großartigen Bilddarstellung sofort ein Hit bei Mac-Fans und verkaufte sich bereits am ersten Tag dreihunderttausend Mal. Dann begannen visionäre 29Führungskräfte, ihn als ihren persönlichen digitalen Assistenten zu nutzen, insbesondere für E-Mails und Präsentationen, und zwangen ihre CIOs, einen Weg zu finden, ihnen entgegenzukommen. Dann entdeckten Vertriebsleiter, die ultimativen Pragmatiker, dass iPads sich hervorragend für persönliche Präsentationen vor Einkäufern eigneten, und nun wurden ganze Vertriebseinheiten damit ausgestattet. In der Zwischenzeit war das iPad in den Vorstandsetagen in ganz Amerika zu einer gesellschaftsfähigen Möglichkeit geworden, immer online zu sein, unter anderem, weil man Vorstandsunterlagen elektronisch an das iPad verteilen konnte, um sie während der Sitzung abzurufen. Dann bekamen die Kinder die iPads in die Hände, und es kam zu einer massiven Explosion von Anwendungsfällen, in erster Linie Facebook und andere Formen des Social Computing, aber auch die Nutzung des World Wide Web für breitere Bildungszwecke. Und mit Facebook kamen auch die Großeltern, eine traditionell konservative, wenn nicht gar rückständige Bevölkerungsgruppe, wenn es um Computer geht. Und schließlich kamen Kleinkinder und Babys und, Gott steh uns bei, Kätzchen hinzu, die direkt mit den Bildschirmen interagieren und frustriert auf jedes Bild reagieren, das nicht wie ein iPad agiert. Zusammenfassend lässt sich sagen, dass das iPad in weniger als fünf Jahren zu einem allgegenwärtigen Bestandteil des Informationsgefüges geworden ist, das unser digitales Leben ausmacht – nicht schlecht für etwas, das noch nicht einmal alt genug war, um in die erste Klasse zu gehen.

So verblüffend diese Leistung auch ist, viele andere Unternehmen haben einen vergleichbaren Status erreicht. So wie Microsoft, Intel und Dell bei Desktop-PCs, Qualcomm und ARM bei Smartphones, Cisco bei Routern und Switches, Google bei der Suchmaschinenwerbung, SAP bei Unternehmensanwendungen, Oracle bei relationalen Datenbanken und HP bei Laser- und Tintenstrahldruckern.

Jedes dieser Unternehmen hat in seinem Hauptmarkt einen Marktanteil von mehr als 50 Prozent gehalten. Sie alle konnten sich im Segment der frühen Mehrheit, wenn nicht sogar darüber hinaus, fest etablieren und freuen sich bis heute über kontinuierliches Wachstum, hohe Gewinnspannen und bevorzugte Beziehungen zu Lieferanten und Kunden. Sicherlich sind einige wie Dell und, noch dramatischer, HP in eine schwierige Zeit geraten, aber selbst 30verbiegen sich die Kunden oft, um den Marktanteilsführern eine zweite und dritte Chance zu geben, was bei ihren Konkurrenten, denen eine solche Gnade nie gewährt würde, zu einem Aufschrei des Ärgers führt.

Es sollte nicht überraschen, dass die Geschichte dieser Vorzeigeprodukte dem Hightech-Marketing-Modell entspricht. Tatsächlich wurde das Modell im Wesentlichen aus einer Abstraktion dieser Geschichten abgeleitet. Und so orientiert sich das Hightech-Marketing auch im zweiten Jahrzehnt des 21. Jahrhunderts weiterhin an dem Beispiel dieser Unternehmen und der Abstraktion des Hightech-Marketing-Modells und schreitet selbstbewusst voran.

Wenn das ein ausreichendes Erfolgsrezept wäre, bräuchten Sie natürlich nicht weiterzulesen.

Illusion und Desillusionierung: Risse in der Glockenkurve

Es ist nun an der Zeit, Ihnen mitzuteilen, dass es eine ganze Reihe von uns im Silicon Valley gibt, die bereit sind zu bezeugen, dass mit dem Hightech-Marketing-Modell etwas nicht stimmt. Wir glauben, dass dies wahr ist, weil wir alle einst bedeutende Beteiligungen an Unternehmen besitzen, die entweder nicht mehr existieren oder deren aktuelle Bewertung so verwässert ist, dass unsere Aktien – gäbe es einen Markt dafür, was nicht der Fall ist – jegliche monetäre Bedeutung verloren haben.

Obwohl jeder von uns sein eigenes Schicksal erlebt hat, lassen sich viele unserer gemeinsamen Erfahrungen durch eine Neuformulierung des Lebenszyklus der Technologieeinführung auf folgende Weise zusammenfassen: