Customer Experience Management E-Book

Eric Horster

• Herausgeber: Haufe Lexware
• Kategorie: Fachliteratur
• Sprache: Deutsch

Veröffentlichungsjahr: 2023

Beschreibung

Die Wahrnehmung von Kunden und Kundinnen richtet sich zunehmend auf das Gesamterlebnis, welches sie mit der Nutzung eines Angebotes erhalten. In diesem Zusammenhang sprechen wir von der "Experience Economy". In diesem Buch lernen Sie die Mechanismen kennen, die hinter komplexen analog-digitalen Angeboten stecken. Und Sie erfahren, wie diese Veränderungen Einfluss auf gegenwärtige und künftige Geschäftsmodelle nehmen. Es beschreibt, weshalb Innovationsmanagement in der digitalen Ökonomie zentral ist und wie sich Organisationen künftig aufstellen müssen, damit sie all diesen Herausforderungen, die auf zukommen, gerecht werden können. Mit zusätzliche Medieninhalten (Videos, Podcastfolgen, Visualisierungen und Folien), abrufbar via QR-Code. Inhalte: - Customer Experience Management: Definition, Ziele und Prozess - Veränderungen von Angeboten - Digitale Geschäftsmodelle - Das Business Model Canvas - Innovationsmagement: Typen, Prozesse und Modelle - Digitale Organisationsstrukturen und Unternehmenskultur

Leseprobe

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Haufe Lexware & Co KG

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Die Deutsche Nationalbibliothek verzeichnet diese Publikation in der Deutschen Nationalbibliografie;

detaillierte bibliografische Daten sind im Internet über http://dnb.dnb.de/ abrufbar.

Print: ISBN 978-3-648-16904-9 Bestell-Nr. 10945-0001

ePub: ISBN 978-3-648-16905-6 Bestell-Nr. 10945-0100

ePDF: ISBN 978-3-648-16906-3 Bestell-Nr. 10945-0150

Prof. Dr. Eric Horster

Customer Experience Management - Wow-Momente in der digitalisierten Welt

1. Auflage, März 2023

© 2023 Haufe-Lexware GmbH & Co. KG, Freiburg

www.haufe.de

[email protected]

Bildnachweis (Cover): Leonie Jasper

Produktmanagement: Kerstin Erlich

Lektorat: Maria Ronniger, Text+Design Jutta Cram, Augsburg

Layout: Raimon Endtricht

Dieses Werk einschließlich aller seiner Teile ist urheberrechtlich geschützt. Alle Rechte, insbesondere die der Vervielfältigung, des auszugsweisen Nachdrucks, der Übersetzung und der Einspeicherung und Verarbeitung in elektronischen Systemen, vorbehalten. Alle Angaben/ Daten nach bestem Wissen, jedoch ohne Gewähr für Vollständigkeit und Richtigkeit.

In dieser Publikation wird eine geschlechtergerechte Sprache verwendet. Dort, wo das nicht möglich ist oder die Lesbarkeit stark eingeschränkt würde, gelten die gewählten personenbezogenen Bezeichnungen für alle Geschlechtsidentitäten.

Geleitwort

Erlebnisse werden im Bereich der Dienstleistungen schon seit geraumer Zeit designt. Bei traditionellen Veranstaltungen wie bei Theateraufführungen oder Konzerten scheint uns dies eine Selbstverständlichkeit zu sein. Auch das Designen von ganzen Erlebnisketten ist in den Unternehmen angekommen. Die Customer Journey und die entsprechenden Werkzeuge, wie das Customer Journey Mapping, sind weitläufig bekannt.

Die Experience Economy geht hier weiter und wird durch die Möglichkeiten der Digitalisierung befeuert. Nie war es leichter, mit Kunden in Interaktion zu treten, als heute: über diverse digitale Schnittstellen. Die Wirtschaft verkauft Erlebnisse, egal, womit sie handelt. Unboxing-Videos, in denen jemand voller Freude ein neues Produkt auspackt, sind dafür ein Paradebeispiel: Es geht neben dem Kauf des neuen SmartTV immer auch um das Erlebnis beim Kauf, beim Auspacken, bei der Installation, der Nutzung, der Rückfrage oder Beschwerde usw. Es geht darum, wie sich die Nutzung anfühlt. Und so geht es auch für die Unternehmen nicht um den reinen Abverkauf, sondern um die Gestaltung eines Gesamterlebnisses.

Nun ist es aber nicht so, dass die Gestaltung von Erlebnissen bei der Optimierung der Customer Journey endet. Vielmehr betrifft das Customer Experience Management das gesamte Unternehmen. Wenn sich Produkte und Dienstleistungen verändern, dann verändern sich mit ihnen auch die Geschäftsmodelle. Der Kauf ist nur einer – wenn auch ein besonders wichtiger – von vielen Momenten. Das, was nach dem Kauf aber folgt, sind viele kleinere und größere Erlebnisse bei der Nutzung.

Im Umkehrschluss bedeutet dies, dass das Nutzungserlebnis in den Fokus rückt. Diese Erlebnisse entscheiden dann über die Weiternutzung. Dies gilt umso mehr bei digitalen Dienstleistungen, bei denen das Onboarding oftmals über Freemium-Modelle erfolgt: Ein eingeschränkter Funktionsumfang soll Kunden davon überzeugen, dass der jeweilige Dienst zu einem positiven Erlebnis führt. Für Geschäftsmodelle bedeutet das, dass durch die wiederkehrende Nutzung kontinuierliche Einnahmen generiert werden können. In der Automobilindustrie können bereits jetzt vorinstallierte Sitzheizungen mitunter nur noch durch Abonnements freigeschaltet werden. Die Geschäftswelt versucht den Shift hin zu wiederkehrenden Einnahmen (Recurring Revenue Streams) – mit unterschiedlichem Erfolg. Im Falle der Autos haben die Kunden die Ware „gefühlt“ bereits vollständig bezahlt und sie sind im Besitz der Sitzheizung. Warum sollten sie nun noch einmal für die Nutzung zahlen? Geschäftsmodelle müssen konsistent und transparent sein und gemeinsam mit dem Kundenerlebnis designt werden. Nur so kann ein Mehrwert für Kunden und dadurch ein Recurring Revenue Stream generiert werden.

Diese Entwicklungen gehen einher mit einem hohen Innovationsdruck, der innerhalb der Unternehmen eine neue Kultur erfordert. Der Wandel ist der Status quo. Während viele Unternehmen bereits sehr gut darin sind, bestehende Geschäftsmodelle zu optimieren, fällt es ebendiesen Organisationen oftmals schwer, sich dem Wandel kontinuierlich anzupassen. Es bedarf einer experimentellen Grundhaltung, die vermeintlich im Gegensatz zur aktuell oft fokussierten Effizienzsteigerung zu stehen scheint. Doch nur diejenigen Unternehmen, denen es gelingt, sowohl die Optimierung zu forcieren als auch Raum für eine Innovationskultur zu geben, können langfristig an einem Markt bestehen, der hohen Dynamiken ausgesetzt ist.

Eric Horster arbeitet in seinem Buch Customer Experience Management in vier Kapiteln die erläuterten Marktdynamiken auf. Zunächst skizziert er, dass die Basis aller Produkte und Dienstleistungen die Mikromomente sind, die Kunden mit diesen erleben. Er bringt diese Entwicklung sodann in Verbindung mit den Dynamiken der Digitalisierung und leitet von dort Implikationen für Geschäftsmodelle ab. Diese sind – wie die Märkte, in denen sie sich bewegen – volatil und schwer vorhersehbar, weshalb er in Kapitel 3 darauf eingeht, wie eine dauerhafte Innovationskultur in Unternehmen etabliert und gelebt werden kann. Da die Gestaltung von Angeboten und Geschäftsmodellen immer abhängig von der Unternehmenskultur ist, in der diese entwickelt werden, widmet sich das vierte und letzte Kapitel ausschließlich der Frage, wie eine Unternehmenskultur aussehen kann, welche die Welten von Ausführung und Erneuerung verbinden kann. „Beidhändige Führung“ oder „ambidextrische Organisation“ sind dabei wichtige Schlüsselbegriffe.

Eric Horster gelingt es in diesem Werk, mit vielen Beispielen und der gelungenen Kombination von theoretischen Fachinhalten, auflockernden Graphic Recordings sowie einer Vielzahl multimedialer Inhalte (Videos, Podcasts), in das Thema einzuführen und eine Fülle von Informationen ansprechend und unterhaltsam zu vermitteln. Das Buch ist, ganz im Sinne dessen, was es präsentiert, ein echtes Erlebnis!

Ich wünsche all jenen, die es lesen, hören oder anschauen, viel Freude und erkenntnisreiche Erlebnisse.

Innsbruck, im März 2023

Marc Stickdorn

Marc Stickdorn ist ein deutscher Coach, Autor, Redner und Moderator für Service Design. Er lebt in Innsbruck/Österreich und ist Mitbegründer von smaply, einem Unternehmen, das Software für Service Design entwickelt. Zudem ist er Co-Autor des Service-Design-Buchs This is Service Design Doing.

Über den Autor

Prof. Dr. Eric Horster ist seit 2012 Professor für Hospitality Management an der Fachhochschule Westküste in Heide (Holstein). Er verantwortet dort die Schwerpunkte Hospitality Management, Tour Operator Management sowie Digitalisierung im Tourismus. Durch zahlreiche Vorträge und Publikationen setzt er regelmäßig Impulse in den Bereichen digitales Marketing, Customer Experience Management oder Innovationsmanagement.

Digitale Weiterbildung

Von 2017 an war er vier Jahre lang Leiter des Instituts für digitale Weiterbildung (WISE), wo er zunächst das Verbundprojekt Lernen im Netz, Aufstieg vor Ort (kurz: LINAVO) am Standort Heide (Holstein) leitete. In diesem Rahmen entwickelte er den Online-Masterstudiengang Tourismusmanagement (OMT) maßgeblich mit und leitete diesen nach seiner Einführung für drei Jahre. In den Jahren 2018 und 2019 setzte er das Projekt Tourismus 4.0 um, bei dem die Entwicklung praxisnaher Online-Kurse für die Tourismuswirtschaft in Schleswig-Holstein im Fokus stand.

Aktuelle Forschungsschwerpunkte

Seit 2020 ist Horster Mitglied im Deutschen Institut für Tourismusforschung. Seine Projekte dort knüpfen an seine Erfahrungen bei Projekten für das Umweltbundesamt (Fokus: Digitalisierung und Nachhaltigkeit im Tourismus) sowie der Deutschen Zentrale für Tourismus e. V. (DZT) an, wo er am Aufbau der Wissensplattform www.open-data-germany.org mitarbeitete und in diesem Rahmen redaktionell das Handbuch Open Data im Deutschlandtourismus begleitete. Seine aktuellen Arbeits- und Forschungsschwerpunkte sind digitales Besuchermanagement, Datenmodelle und Datenstandards sowie das Themenfeld rund um Smart Destination und natürlich das Customer Experience Management.

Der Weg zur Professur

Eric Horster studierte von 2000 bis 2006 angewandte Kulturwissenschaften an der Leuphana Universität in Lüneburg (Abschluss: Magister Artium). Im Anschluss daran war er mehrere Jahre bei der PractiGo GmbH, einer Agentur zur Vermittlung von Sprach- und Bildungsreisen, als Projektmanager im digitalen Marketing tätig. Parallel zu dieser Tätigkeit promovierte er von 2009 bis 2012 an der Leuphana Universität in Lüneburg bei Prof. Dr. Edgar Kreilkamp zum Thema „Reputation und Reiseverhalten im Internet“ (Abschluss: Dr. rer. pol.) und hatte dort von 2010 bis 2012 ein Stipendium im Rahmen des Innovations-Inkubators.

Alle Publikationen und Tätigkeiten von Eric Horster finden Sie unter: www.eric-horster.de

Danksagung

Zuallererst möchte ich Raimon Endtricht für die umfangreiche Arbeit am Layout und die Unterstützung bei vielen, vielen Details sowie für die Überführung der Medieninhalte in unterschiedliche Formate (Podcast, Videos) danken. Ohne seine Arbeit wäre dieses Projekt nicht zu dem geworden, was nun tatsächlich hier vorliegt. Chapeau!

Danach gilt mein expliziter Dank Leonie Jasper für die exzellenten Graphic Recordings, die sie noch während ihrer Studienzeit gemacht hat. Ich bin sehr froh, dass sie ihr Talent sehr früh in meinen Seminaren gezeigt und als Hilfskraft entsprechend eingebracht hat. Daneben danke ich ihr auch für alle PowerPoint-Folien, die in viel Fleißarbeit aus den Abbildungen, Texten und Videos herausgearbeitet wurden.

Der Ausgangspunkt für dieses Buch war der Online-Kurs (MOOC) zum Customer Experience Management, der in Zusammenarbeit mit der TH Lübeck erfolgte. Hier danke ich Arne Welsch und Andreas Dörich für das Vertrauen, mich den Kurs durchführen zu lassen. Zudem gilt mein Dank für Kamera und Postproduktion Thomas Muschal und Dariela Miñoso Rodriguez. Diana Kirsch möchte ich für die Erstellung der Grafiken danken, die auch in dieses Buch Einzug hielten.

Liane Eckl sowie dem Team von Teejit möchte ich für die Grafiken der Playbook-Seiten danken. Diese haben sehr praxisnahe Anleitungen in diesem Buch ermöglicht.

Meinen Hilfskräften Isabel Reichel, Emily Gayer, Jaqueline Christ, Thies Witting, Ricarda Martinez und Lena Rohde danke ich für die umfangreiche Recherche von Praxisbeispielen, fürs Heraussuchen von Abbildungen, für die Überarbeitung von Quellenangaben, die Durchsicht von Texten und vieles mehr. Ohne ihre Arbeit wären vermutlich unendlich viele Fehler im Manuskript geblieben, die nun (hoffentlich) bereinigt werden konnten.

Der Haufe Group danke ich in Person von Kerstin Erlich für die sehr gute und zu jeder Zeit professionelle Betreuung bis hin zum gedruckten Buch. Maria Ronniger möchte ich meinen Dank für das Lektorat ausdrücken, das ihr durch die Art der Entstehung dieses Buches sicher einiges an Flexibilität abverlangte, was sie mich aber zu keiner Zeit spüren ließ.

Nicht zuletzt gilt mein Dank der Fachhochschule Westküste und den dort arbeitenden Personen, die dieses Projekt stets unterstützt und befürwortet haben. Namentlich sind dies der Dekan des Fachbereichs Wirtschaft, Prof. Dr. Hanno Drews, und Prof. Dr. Bernd Eisenstein in seiner Funktion als Direktor des Deutschen Instituts für Tourismusforschung sowie natürlich meine Kollegin Prof. Dr. Anja Wollesen als Vertreterin des Präsidiums. Für mich ist es alles andere als selbstverständlich, dass sie meine Ideen und Experimente stets gefördert haben!

Vorwort

Erlebnisökonomie und Digitalisierung sind Themen, die mich schon lange beschäftigen. Spätestens seit einem Vortrag von Stephen Vargo, dem Mitbegründer der Service-Dominant Logic, den ich 2011 auf einer Konferenz in Maribor (Slowenien) erleben durfte, fasziniert mich der Gedanke, dass eigentlich alles, was wir konsumieren, Serviceleistungen sind. Dies erscheint zunächst vielleicht gar nicht einleuchtend, denn wie soll beispielsweise ein Fahrrad ein Service sein? Es ist und bleibt ja ein Produkt, das man einmalig kauft, oder? Doch im Zuge der Digitalisierung und der Entwicklung entsprechender Apps hat sich dies fundamental geändert. Dies aufzuzeigen war mir ein Bedürfnis und ist mit diesem Buch hoffentlich gelungen.

Wie es zu diesem Buch kam

Den entscheidenden Impuls für dieses Buch gab es, als ich im November 2017 die Schulung „This Is Service Design Doing“ bei Marc Stickdorn, Markus Hormess und Adam Lawrence in Amsterdam absolvierte. Der Input dieser inspirierenden Woche ließ mich nicht mehr los. Als mir dann noch das Buch von Matthias Schrader über transformationale Produkte in die Hände fiel und ich es förmlich verschlang, war klar, dass ich all die Gedanken, die sich bei mir aufgestaut hatten, in Form bringen musste. Ich verfolgte das Thema weiter und nahm 2018 an einem Kurs von Alexander Osterwalder zur Business Model Innovation in London teil.

Im Jahr 2019 konnte ich alle Inhalte, die ich mir durch die diversen Lektüren, Impulse, Vorträge, Fortbildungen und inspirierenden Gespräche mit Kolleginnen und Kollegen erschlossen bzw. entwickelt hatte, zusammenführen und in einen Online-Kurs gießen. Dieser war Ende 2019 fertiggestellt, aber es dauerte dann noch weitere drei Jahre, bis das Buch so, wie es heute ist, vorlag.

Die Konstante der digitalen Transformation

Was mich während der Erstellung dieses Buches am meisten umtrieb, war die Frage, wie genau die verbindende Klammer zwischen Erlebnis und Digitalisierung aussieht. Was ist der digitalen Transformation immanent und ändert sich nicht? Welche Elemente sind es, die nicht wie die sprichwörtliche Sau jede Woche aufs Neue durchs Dorf getrieben werden?

Die Experience Economy

Die Antwort liegt in der Experience Economy. Ganz gleich, welche Veränderungen wir in der digitalen Ökonomie erleben, sie alle haben eins gemeinsam: Die Kunden und das Erlebnis, das diese mit einem Produkt und einem Service haben, stehen im Mittelpunkt. Technologie kann dabei helfen, diese Erlebnisse auf ein neues Level zu heben („enhancement“ würde man im Englischen wohl sagen).

Connecting the Dots

In diesem Buch habe ich versucht, die Verbindung aus Erlebnis und Digitalisierung von den Kunden aus zu denken und zu erklären und die daraus resultierenden Veränderungen sukzessive auf die Unternehmen zu übertragen. Dementsprechend startet das erste Kapitel mit der Frage, wie sich Angebote in Form von Services und Produkten durch die Digitalisierung verändert haben. Aus der Antwort auf diese Frage lässt sich ableiten, welche Implikationen dies für die Geschäftsmodelle der Unternehmen hat, was im zweiten Kapitel erläutert wird. Der rasante technologische Fortschritt bringt eine Dynamik mit sich, die in einem permanenten Innovationsdruck mündet, weshalb sich das dritte Kapitel dem Thema Innovationsmanagement widmet. Nun ist es aber so, dass dauerhafte und echte Innovationen in Unternehmen nur dann verwirklicht werden können, wenn es eine entsprechende Unternehmenskultur gibt, die Freiheit für Experimente und Raum zum Ausprobieren bietet. Das vierte und letzte Kapitel geht daher der Frage nach, wie eine Organisationsstruktur aussehen kann, die sowohl das bestehende Geschäft (Ausführung) als auch die zukünftige Wettbewerbsfähigkeit (Exploration) sichert.

Ich freue mich, wenn auch bei Ihnen als Lesende der „Funke“ überspringt und Sie meine Begeisterung für dieses Thema teilen können.

Heide (Holstein), im März 2023

Prof. Dr. Eric Horster, Fachhochschule Westküste

How-to CEM: Wie dieses Buch zu lesen ist

Das Ihnen hier vorliegende Buch kann zum einen als Nachschlagewerk genutzt, zum anderen aber ebenso strukturiert von vorne nach hinten durchgelesen werden. Die Kapitel des Buches sind mit Farbcodes markiert, sodass Sie sehr gut erkennen können, wo die (insgesamt vier) Hauptkapitel beginnen und enden. Die einzelnen Unterkapitel sind wiederum parallel aufgebaut und beinhalten mehrere Elemente:

TL;DR

Das Kürzel TL;DR steht für „Too long, did not read“. Hier finden Sie jeweils eine Kurzzusammenfassung des Unterkapitels.

Zitat

Jedem Kapitel ist ein Zitat einer bekannten Persönlichkeit aus der Wirtschaft oder Wissenschaft zugeordnet. Das ausgewählte Zitat steht jeweils stellvertretend für eine zentrale Aussage, die innerhalb des Unterkapitels beschrieben wird.

Buchempfehlung

Zur Vertiefung der jeweiligen Thematik innerhalb der Unterkapitel wird jeweils eine Buchempfehlung gegeben, die zur weiteren Lektüre einlädt. Eine Zusammenfassung des Klappentextes hilft dabei, das Buch einzuordnen.

Porträt

Die zitierten Personen werden mit Kurzporträt aus der Wikipedia vorgestellt, um das Zitat im Kontext verstehen zu können.

Graphic Recording

Jedes Unterkapitel ist mittels eines Graphic Recordings von Leonie Jasper visualisiert, sodass der Inhalt auch spielerisch über das Erkunden der Illustration erfolgen kann, bevor Sie auswählen, welchem Unterkapitel Sie sich im Detail widmen möchten.

Playbook

Das Playbook Innovationsmethoden richtet sich an Moderatorinnen und Moderatoren, die im Rahmen von Innovationsprozessen nach Methoden für Projekte und Workshops suchen. Der übergeordnete Ansatz der Methoden wird aus dem Design Thinking hergeleitet und auf das Innovationsmanagement übertragen. Die Methoden selbst werden so eingeordnet, dass sie wie ein Werkzeugkasten je nach Bedarf kombiniert und eingesetzt werden können. Es finden sich Beispiele für den Aufbau von Workshops von einem halben Tag bis hin zu Train-the-Trainer-Schulungen im Umfang von einer ganzen Woche. Das Buch zeigt zudem wichtige Moderationstechniken auf, die es den Leitenden unabhängig von den eingesetzten Methoden ermöglichen, zeitliche Vorgaben strategisch einzusetzen und den Raum so zu gestalten, dass dieser das methodische Setting unterstützt.

Innerhalb des Buches Customer Experience Management finden sich auf das jeweilige Kapitel abgestimmte Methoden als Kurzanleitungen. So kann hier ein Einblick gegeben werden, wie die theoretischen Zusammenhänge des Customer Experience Management in der Praxis methodisch erarbeitet werden können. Das Playbook Innovationsmethoden kann somit komplementär zu dem hier vorliegenden Buch gesehen werden und ergänzt dieses auf der konkreten Arbeitsebene.

Medieninhalte

Dieses Buch wurde auf Basis des gleichnamigen Online-Kurses „Customer Experience Management“ konzipiert. Viele Medieninhalte wurden initial innerhalb eines Förderprojektes gemeinsam mit der TH Lübeck erstellt. Sie sind mit der CC-Lizenz CC BY lizenziert. Dies eröffnet die Möglichkeit, das Buch mit multimedialen Inhalten zu bereichern. Der Online-Kurs ist abrufbar unter dem Link:

www.oncampus.de/Customer_Experience_Management

Zu jedem Unterkapitel finden Sie daher am Ende Hinweise auf weitere Medieninhalte. Dies sind Podcasts auf Spotify und weiteren Plattformen, Videos auf YouTube, Links zum jeweils korrespondierenden Unterkapitel des Videokurses, wo Sie auch ein Zertifikat erwerben können (komplett kostenfrei!). Eine PowerPoint-Präsentation, die Sie in Ihrem Unterricht oder bei Schulungen etc. einsetzen können, ist ebenfalls verlinkt. Auch die Graphic Recordings finden Sie zum Download als Datei. Die Medieninhalte sind jeweils mittels eines Kurzlinks und eines QR-Codes erreichbar.

Online-Kurs

Der Online-Kurs kann parallel zur Lektüre dieses Buches durchgeführt und mit einem Zertifikat abgeschlossen werden. Damit Sie die Unterkapitel im Kurs nicht suchen müssen, sind diese jeweils am Ende eines Unterkapitels direkt für Sie verlinkt.

Online-Kurs

t1p.de/cem-mooc

Podcasts

Die Tonspur der Videos des Online-Kurses ist zum Nachhören auf Spotify veröffentlicht worden.

Podcast

t1p.de/cem-aud

Videos

Die einzelnen Videos finden Sie außerhalb des Online-Kurses auf YouTube einzeln zum Nachschauen – dort sind auch alle Grafiken, die Sie im Buch finden, einzeln erläutert.

Video

t1p.de/cem-vid

PowerPoint

In PowerPoint-Präsentationen sind die Inhalte der Unterkapitel noch einmal stichpunktartig zusammengefasst. Zudem finden Sie am Ende eines Kapitels jeweils Übungsfragen und kurze Zusammenfassungen, die Ihnen dann helfen, wenn Sie das Material in Ihrem Unterricht oder bei Schulungen einsetzen möchten.

Graphic Recordings

Die Graphic Recordings fassen die Unterkapitel sehr gut zusammen. Sollten Sie auf diese auch digital zugreifen wollen, finden Sie diese am Ende der Unterkapitel unter den Links und QR-Codes der PowerPoint-Präsentationen, mit denen Sie diese aufrufen und speichern können.

PowerPoint

t1p.de/cem-pres

Willkommen in der Experience Economy!

Wir leben in einer komplexen Welt, in der durch die digitale Transformation auch Produkte und Services zunehmend vielschichtiger werden. Der Kern dessen, was das Angebot eines Unternehmens ausmacht, wird für Kunden durch die Parallelität von analogen und digitalen Komponenten immer schwerer greifbar. In der Folge richtet sich die Wahrnehmung der Kunden verstärkt auf das Gesamterlebnis, welches sie mit der Nutzung eines Angebotes erhalten. In diesem Zusammenhang wird auch von der „Experience Economy“ gesprochen. Diese ökonomisch zunehmend relevanten Erlebnisse sollten gesteuert und gemanagt werden.

In diesem Buch erfahren Sie die Gründe und lernen die Mechanismen kennen, die hinter komplexen analog-digitalen Angeboten stecken, wie diese Geschäftsmodelle die realen Abläufe verändern, weshalb Innovationsmanagement in der digitalen Ökonomie zentral ist und wie sich Organisationen künftig aufstellen müssen, damit sie all diesen Herausforderungen, die auf sie zukommen, gerecht werden können. Das übergeordnete Ziel des Buches ist es, über dieses Verständnis Wege aufzuzeigen, wie komplexe Angebote – im Sinne eines Management-Ansatzes – gelenkt werden können. Das Buch gliedert sich in vier Hauptkapitel.

Kapitel 1

In Kapitel 1 wird aufgezeigt, was unter dem Begriff „Experience Economy“ zu verstehen ist und weshalb Erlebnisse heute bei der Entwicklung jeglicher Form von Angebot wichtig sind. Dabei werden Aspekte wie Value in Exchange und Value in Use sowie elementare Begriffe wie „Digitale Service-Layer“, „Co-Creation“ oder „Ökonomie der Aufmerksamkeit“ geklärt. Zudem wird das Verhältnis von Produkt und Service sowie die Zusammenführung dieser Komponenten in einem digitalen Ökosystem erläutert. Kapitel 1 dient dazu, die Komplexität von Angeboten in der „Experience Economy“ nachvollziehen zu können und diese in einen wirtschaftlichen Kontext einzuordnen.

Kapitel 2

Der Begriff des Geschäftsmodells sowie dessen zentrale Bereiche werden in Kapitel 2 erläutert. Darauf aufbauend wird das Business Model Canvas vorgestellt sowie auf die einzelnen Felder dieses Modell genauer eingegangen. Auf dieser Grundlage wird ein besonderer Fokus auf digitale Plattformen und deren zweiseitige Geschäftsmodelle gelegt, da diese in der digitalen Ökonomie weit verbreitet sind und da diese deutlich werden lassen, weshalb die Experience der Kunden zunehmend wichtiger wird. Kapitel 2 hat das Ziel, die komplexen Angebote in Geschäftsmodelle überführen zu können und deren Potenzial zu analysieren sowie eine Optimierung verschiedener Geschäftsmodelle vorschlagen zu können.

Kapitel 3

Ausgehend von der Definition dessen, was Innovation ist, wird aufgezeigt, wie diese am Markt auf Kundenseite adaptiert wird und welche strategische Herangehensweise bei der Entwicklung und Veränderung von Angeboten und/oder Geschäftsmodellen sinnvoll ist. Es wird aufgezeigt, weshalb Unternehmen eine kontinuierliche Erneuerung dieser beiden Aspekte (Angebote und Geschäftsmodelle) benötigen, wodurch dem Innovationsmanagement beim Customer Experience Management eine besondere Rolle zukommt. Ziel von Kapitel 3 ist es, die unterschiedlichen Arten von Innovation zu kennen und auf deren Basis entscheiden zu können, welche Form der Geschäftsmodellierung wann sinnvoll ist. Diese können dann in ein Innovationsportfolio aus unterschiedlichen Angeboten überführt und in der Folge in diverse Geschäftsmodelle gegossen werden.

Kapitel 4

Die in den vorhergehenden Kapiteln 1–3 aufgezeigten Dynamiken erfordern eine veränderte Organisationsstruktur innerhalb von Unternehmen. Ein erfolgversprechender Ansatz ist die Idee einer ambidextrischen Organisation. Diese kann auf der einen Seite eine Innovationskultur etablieren, die im Unternehmen Priorität genießt und mit entsprechenden Ressourcen hinterlegt ist. Auf der anderen Seite kann ein ambidextrisches Unternehmen die neu entwickelten Angebote und Geschäftsmodelle nahtlos in ein bestehendes Geschäfts- und Organisationssystem überführen, welches diese dann am Markt einführt, etabliert und in ein ertragreiches Geschäft überführt. Diese Beidhändigkeit innerhalb eines Unternehmens ist Gegenstand von Kapitel 4. Es zielt darauf ab, dass die Herausforderungen, die sich für Unternehmen aus der Entwicklung unterschiedlicher und immer wieder neuer Angebote ergeben, verstanden werden und eingeschätzt werden kann, welche Veränderungen in der Organisationsstruktur und der Unternehmenskultur daraus resultieren.

TEIL I

Digitale Angebote

1.1 Einführung in das Customer Experience Management

TL;DR

Erlebnisse haben einen ökonomischen Wert und stehen im Kontext der digitalen Transformation im Zentrum der Betrachtung. Kunden nehmen zunehmend schneller neue Lösungen an. Diese Marktdynamik führt dazu, dass eine kundenzentrierte Sichtweise zum strategischen Erfolgsfaktor wird.

Customer Experience Management (CEM) ist dabei ein umfassender Ansatz, der nicht nur eine Abteilung in einem Unternehmen betrifft, sondern vielmehr ganzheitlich gedacht wird. Das Management der Customer Experience ist in unterschiedlichen Unternehmensebenen verankert und kann auf verschiedene Art und Weise betrachtet werden.

You’ve got to start with the customer experience and work backwards

to the technology. You can’t start with the technology and then

try to figure out where you’re gonna sell it.

[Steve Jobs]

Schmitt, B.H. und Mangold, M. (2004):

Kundenerlebnis als Wettbewerbsvorteil

Modifizierter Klappentext: Schmitts Customer-Experience-Management-Ansatz zeigt erstmals umfassend und stringent auf, wie sich Erlebniswelten an den Kundenschnittstellen aufbauen und im Unternehmen verankern lassen, um ein unverwechselbares Markenerlebnis zu ermöglichen. All diejenigen, die sich mit Kundenerlebnissen beschäftigen, finden viele hilfreiche und teilweise neuen Anregungen, Tipps und Hinweise.

[Steve Jobs]

Das sagt die Wikipedia (angepasst): Steve Jobs war ein US-amerikanischer Unternehmer. Als Mitgründer und langjähriger CEO von Apple gilt er als eine der bekanntesten Persönlichkeiten der Computerindustrie. Er half, sowohl das Konzept des Heimcomputers als auch später die Generation der Smartphones sowie Tabletcomputer populär zu machen.

Visualisierung:

Leonie Jasper

Die Grundlagen

Kern des Customer Experience Management (CEM) ist es, die Zufriedenheit und die Loyalität der eigenen Kunden zu erreichen. Dazu müssen Erlebnisse gestaltet werden. Die Gestaltung sogenannter Touchpoints ist dabei elementar. Mit diesem Begriff sind alle Kontaktpunkte gemeint, die die Kunden mit einem Angebot haben. Um eine solche Gestaltung erreichen zu können, müssen unterschiedliche Bereiche innerhalb eines Unternehmens zusammenarbeiten. Daher geht es beim Management von Erlebnissen (Experiences) entscheidend um die Unternehmenskultur, welche mittelbare Auswirkungen auf alle Unternehmensbereiche nimmt und sich in der Form des Angebotes widerspiegeln kann. Auf Basis dieses Verständnisses des Customer Experience Management kann sowohl die kulturelle Orientierung als auch die gesamte strategische Ausrichtung eines Unternehmens auf das Customer Experience Management bezogen werden.

„Customer Experience Management (CEM) ist

der Prozess des strategischen Managements aller Erlebnisse des

Kunden mit einer Marke an sämtlichen Kontaktpunkten.

CEM ist ein kundenorientiertes Konzept, d. h. im Mittelpunkt

stehen der Kunde und die Analyse des Kundenerlebnisses,

aus der das Management eine kundenzentrierte Strategie

und Implementierungen entwickelt.“

Das Customer Experience Management stellt die Kunden in den Mittelpunkt der Betrachtung. Sie sind das, worauf sich alle Ziele des Unternehmens richten. Konsequenterweise findet bei einer solchen Betrachtungsweise die digitale Transformation zuerst bei den Nutzern statt. Das bedeutet, dass die Adaption auf Kundenseite dazu führt, dass sich ein Markt für ein (digitales) Angebot ergibt. Diese Marktfähigkeit ist es dann, weshalb Unternehmen sich an neue Marktgegebenheiten anpassen müssen, damit sie weiterhin Umsatz generieren können. Dadurch kann es zu einer umfassenden Neubetrachtung – aber nicht zwingend Neuausrichtung – aller Unternehmensbereiche kommen.

Rasante Adaptionsgeschwindigkeit

Neben einer technologisch immer schneller werdenden Entwicklung verkürzt sich auch die Zeit der Annahme am Markt. Die Adaption an Produkte und Services erfolgt rasant – Kunden sind immer schneller dazu bereit, ihre Gewohnheiten an neue Angebote anzupassen.

Für Unternehmen bedeutet dies, dass sie zunehmend weniger Zeit haben, sich auf Veränderungen einzustellen. In der Konsequenz kann dies dazu führen, dass Unternehmen beim Aufkommen einer disruptiven Innovation bzw. disruptiven Technologie den Übergang von einer Innovation zur nächsten nicht überleben.

Bereits 1997 hat Steve Jobs den Umstand sehr treffend formuliert, dass Ausgangspunkt von Innovationen stets die Kunden bzw. die Kundenerlebnisse sind:

„You’ve got to start with the customer experience

and work backwards to the technology.

You can’t start with the technology and then

try to figure out where you’re gonna sell it.”

[Steve Jobs]

Technologie ist kein Selbstzweck!

Steve Jobs verdeutlicht mit seinen Worten, dass Technologie immer nur ein Träger von Innovationen ist, welche dabei helfen können, die Customer Experience zu verbessern. Ursprung und Ziel von Innovation ist somit immer ein verbessertes Kundenerlebnis und nicht die Technologie an sich. Letztere stellt lediglich ein Vehikel für gute Kundenerlebnisse dar und ist kein Selbstzweck.

Vor diesem Hintergrund kann das Customer Experience Management als ganzheitlicher Ansatz verstanden werden, welcher sich auf alle Entwicklungsebenen eines Angebotes bezieht, was im Schalenmodell des Customer Experience Management deutlich wird: Die Kunden stehen im Fokus der Betrachtung. Ihre Experiences müssen zunächst auf operativer Ebene designt werden. Dies erfolgt beispielsweise durch Management-Tools wie Personas oder Customer Journey Maps. Das Management der Customer Experiences ist dann auf strategischer Ebene angesiedelt, wodurch diese Ebene entsprechend umfänglich betrachtet werden muss.

Es sollte beachtet werden, dass das Customer Experience Management von zwei Seiten betrachtet werden kann. Zum einen von innen nach außen: Es muss die Kundenseite beobachtet und analysiert werden, welche Bedarfe die Kunden haben bzw. entwickeln werden. Zum anderen von außen nach innen: Es müssen gleichzeitig Prozesse und Strukturen im Unternehmen selbst so angepasst werden, dass sie die äußere Perspektive der veränderten Kundenwünsche bedienen können. Ziel und Fokus ist dabei immer ein gut gestaltetes Erlebnis für die Kunden.

Customer Experience Management kann auf drei Ebenen betrachtet werden,

bei denen jeweils unterschiedliche Aspekte relevant sind.

Marktebene

Die Marktebene stellt die Makroperspektive des Customer Experience Management dar. Es müssen die drei zentralen Aspekte von Innovationen gegeben sein, damit die Erlebnisse nachhaltig wirksam werden und bleiben: die Wünschbarkeit auf Kundenseite (Desirability), das Ertragsmodell (Viability) und die Frage der Machbarkeit (Feasibility).

Unternehmensebene

Eingebettet ist das Customer Experience Management in den Unternehmenskontext. Auf dieser Ebene sind die Unternehmenskultur, Unternehmensprozesse sowie die Menschen, die im Unternehmen arbeiten, entscheidend, um die Erlebnisse, die auf der Kundenebene gestaltet werden sollen, auch tatsächlich umsetzen zu können.

Kundenebene

Im Zentrum des Customer Experience Management stehen die Kunden. Ziel ist es, über durchgängig positiv gestaltete Erlebnisse ihre Loyalität und Fürsprache zu gewinnen.

Customer Experience Management als Querschnittsdisziplin

Das Customer Experience Management wird von unterschiedlichen Fachgebieten gespeist. Zentral ist das Innovationsmanagement und die darin thematisierte Anforderung, sich an Marktbedingungen und Kundenbedürfnisse kontinuierlich anzupassen. Neue Angebote und Geschäftsmodelle sind für Unternehmen vor dem Hintergrund der Digitalisierung und der damit verbundenen Transformationsprozesse unumgänglich. Um diese neuen Möglichkeiten zu innovativen Angeboten zu formen, zählen auf operationaler Ebene auch agile Ansätze wie Design Thinking oder Service Design zu diesem Bereich.

Die genannte Dynamik erfordert von Unternehmen, dass sie sich kontinuierlich anpassen, weshalb das Change-Management einen weiteren wichtigen Baustein des Customer Experience Management darstellt. Hierbei ist der Begriff der Ambidextrie (beidhändige Führung) prägend. Viele Aspekte werden dabei aus dem Gründungsmanagement bzw. aus dem Corporate Entrepreneurship gezogen. Im Kern geht es um die Verankerung einer Start-up-Kultur in einem etablierten Unternehmen. Schließlich erfordern die geschilderten Dynamiken ein verändertes Marketing-Verständnis, weshalb das Marketing-Management ebenfalls im Kontext des Customer Experience Management betrachtetet wird.

Weiteres Material zum Kapitel

Podcast

t1p.de/cem-101-aud

Video

t1p.de/cem-101-vid

Online-Kurs

t1p.de/cem-101-mooc

PowerPoint

t1p.de/cem-101-pres

Verweise im Text

Vgl. Schmitt und Mangold 2004, S. 16

Vgl. Bruhn und Hadwich 2012, S. 29–31

Schmitt 2009, S. 698

Vgl. Schrader 2017a, S. 69

Vgl. hierzu auch Mayer-Vorfelder 2012, S. 138–139

Vgl. Christensen 2016, S. 6–8

Vgl. Vargo und Lusch 2004, S. 10

Vgl. Schmitt 2003, S. 17–18

Vgl. Pine und Gilmore 2013, S. 25–26

Vgl. Sorofman et al. 2016, S. 2–5

Vgl. Stickdorn et al. 2018, S. 6–11

Vgl. Bruhn und Hadwich 2012, S. 23–25

Bildquellen

In Anlehnung an Burgmans 2017.

In Anlehnung an Sorofman et al. 2016, S. 2.

Eigene Darstellung.

Playbook Innovationsmethode

Personas beschreiben typische Nutzergruppen. Sie sind ein komponierter Charakter, der das gebündelte Wissen über eine spezifische Gruppe abbildet. Sie stehen als Repräsentanten, die in ihren Eigenschaften und Wertvorstellungen ähnlich sind. Im Kontext des Customer Experience Management sind sie die Grundlage für die Entwicklung jeglicher Services, Produkte oder Geschäftsmodelle.

Infografik:

Liane Eckl

1.2 Ziele des Customer Experience Management

TL;DR

Bei der Betrachtung der Customer Experience kann zwischen fünf unterschiedlichen Ebenen differenziert werden. Diese beeinflussen jeweils auf unterschiedliche Weise das Gesamterlebnis der Kunden. Hierzu zählen: sensorische (sinnesbezogene), affektive (emotionale), kognitive (rationale), verhaltensbezogene und soziale Erlebnisse. Über diese Erlebnisebenen gleichen Kunden ihre Erwartungen mit dem ab, was sie tatsächlich bei der Nutzung eines Angebotes wahrnehmen. Dieser Prozess wird auch als Confirmation-Disconfirmation-Paradigma bezeichnet, weil eine Bestätigung oder Nichterfüllung dessen erfolgt, was die Kunden erwartet haben. Ziel des Customer Experience Management ist es, über alle fünf Erlebnisebenen die Erwartungen der Kunden zu erfüllen oder diese zu übertreffen. Dieser Prozess kann entlang von definierten Touchpoints innerhalb einer Customer Journey visualisiert werden. Dabei sollte die gesamte Erlebniskette ohne Brüche gestaltet werden, damit die Kunden in einen Flow-Zustand kommen. Das Gesamterlebnis wird dann als harmonisch und nahtlos (seamless) wahrgenommen.

The best moments usually occur when our mind is stretched to

its limits in a voluntary effort to accomplish something worthwhile.

Optimal experience is something that we make happen.

[Mihály Csíkszentmihályi]

Glattes, K. (2016):

Der Konkurrenz ein Kundenerlebnis voraus

Modifizierter Klappentext: „Karin Glattes erklärt durch über 100 Tipps einfach und verständlich, wie Unternehmen – egal welcher Größe und aus welcher Branche – mithilfe des Customer Experience Management ihre Alleinstellungsmerkmale herausfiltern können.

[Mihály Csíkszentmihályi]

Das sagt die Wikipedia (angepasst): Mihály Csíkszentmihályi war Professor für Psychologie an der University of Chicago. Im Jahr 1975 beschrieb er das Flow-Erleben. Er gilt als der herausragendste Wissenschaftler auf diesem Gebiet.

Visualisierung:

Leonie Jasper

Erlebnisebenen

Innerhalb des Customer Experience Management können fünf Ebenen eines Kundenerlebnisses differenziert werden, die mit ihren jeweiligen Merkmalen maßgeblich das Erlebnis der Kunden beeinflussen können.

Wenn das Customer Experience Management entsprechend im Unternehmen implementiert ist, so erfolgt eine Integration dieser Komponenten zu einem homogenen Gesamterlebnis, welches alle Ebenen so berücksichtigt, wie es bei dem jeweiligen Angebot möglich ist.

Affektivität bezieht sich auf die emotionalen Aspekte eines Erlebnisses, wie Freude oder Stolz.

Auf kognitiver Ebene wird auf den rationalen Mehrwert, den ein Erlebnis bieten kann, eingegangen. Durch Überraschungen kann hier die Wahrnehmung des sogenannten Preis-Leistungs-Verhältnisses entsprechend positiv beeinflusst werden.

Die verhaltensbezogene Ebene bezieht sich auf das Verhalten der Kunden während eines Erlebnisses. Die Wahrnehmung kann hier sehr unterschiedlich sein und beeinflusst somit auch die Verhaltensweise während des Erlebnisses und dessen damit verbundene Bewertung.

Bei der sozialen Ebene der Erlebnisse geht es um den sozialen Kontext, in dem sich die Kunden bewegen. Dabei ist der Status, welcher mit dem Konsum des Erlebnisses in Verbindung gesetzt wird, von Bedeutung.

Das sensorische Element bezieht sich auf die fünf Sinne: Sehen, Hören, Fühlen, Schmecken und Riechen. Hierbei geht es insbesondere um das multisensorische Design und wie dieses gestaltet ist.

Die Kunden als Co-Produzenten

Bei der Bewertung der Elemente einer Experience spielt das Wertversprechen eine entscheidende Rolle, da dieses auf Basis der Erwartungen an ein bestimmtes Erlebnis erfolgt. Es findet somit ein Abgleich zwischen der Leistung, die das Unternehmen erbringen möchte, und dem, was die Kunden wahrnehmen, statt. Die Differenz zwischen dem, was die Kunden erwarten, und dem, was das Unternehmen verspricht, wird auf Basis der fünf Erlebnis­elemente bewertet.

Entsprechen sich Leistungsversprechen und Leistungserlebnis, dann erfolgt bei Kunden eine Bestätigung ihrer Vorannahme (Confirmation). Weichen Erwartungen und Erlebnis jedoch voneinander ab, so kommt es zu einer positiven oder negativen Dissonanz (Disconfirmation). Grundannahme dieses Modells ist, dass die Kunden sich aktiv in das Erlebnis mit einbringen und so zu Co-Produzenten werden – die Co-Creation. Das Modell, welches dieser Sichtweise zugrunde liegt, ist CD-Paradigma.

Das Flow-Konzept

In Bezug auf die fünf Ebenen des Kundenerlebnisses sollte es somit als Ziel gelten, die Kunden über alle Ebenen zufriedenzustellen oder deren Erwartungen zu übertreffen. Dabei ist zu berücksichtigen, dass es sich bei Experiences nicht ausschließlich um intangible Angebote wie Events oder Ähnliches handelt. Das Nutzungserlebnis mit einem physischen Produkt wird ebenfalls als Experience verstanden, da jeder Kontaktpunkt der Kunden mit einem beliebigen Element des Angebotes in einem subjektiv wahrgenommenen Erlebnis mündet. Bei der Experience handelt es sich jedoch nicht um einen einzelnen Kontaktpunkt, sondern vielmehr um eine Abfolge verschiedener Touchpoints.

„The best moments usually occur when our mind

is stretched to its limits in a voluntary effort

to accomplish something worthwhile.

Optimal experience is something that we make happen.”

[Mihály Csíkszentmihályi]

Aufgrund dessen muss es das Ziel sein, alle Kontaktpunkte so zu gestalten, dass diese den Kunden weder über- noch unterfordern. Hierbei bietet das Flow-Konzept eine sehr gute Hilfestellung. Dieses besagt, dass bei einem guten Verhältnis zwischen Herausforderung und eigenen Fähigkeiten besonders gute Erfahrungen gemacht werden. Je nachdem, wie das Verhältnis von Herausforderung zu Fähigkeiten ist, werden unterschiedliche Gefühle erzeugt. Eine Überforderung führt zu Stress und eine Unterforderung zu Langeweile.

Im Kontext der Digitalisierung ist es möglich geworden, Angebote zu personalisieren, was dazu führt, dass jeder Kunde so angesprochen werden kann, dass er weder eine Unter- noch eine Überforderung erlebt. Wird eine Experience jedoch nicht ganzheitlich betrachtet, so kann es zu Phasen von Stress oder Langeweile kommen. Aus diesem Grund ist die Gestaltung der gesamten Erlebniskette (Customer Journey) das Ziel des Customer Experience Management.

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Online-Kurs

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Verweise im Text

Vgl. Schmitt und Mangold 2004, S. 38–43

Vgl. Reckenfelderbäumer und Arnold 2012, S. 89–90

Vgl. Glattes 2016, S. 9–10

Vgl. Demmelmair et al. 2012, S. 453–455

Vgl. Reckenfelderbäumer und Arnold 2012, S. 89–90

Vgl. Gentile et al. 2007, S. 399

Vgl. Homburg und Stock-Homburg 2016, S. 19–21

Vgl. Schmitt und Mangold 2004, S. 127–128

Vgl. Csíkszentmihályi 2008, S. 46–47

Vgl. Huhn und Backerra 2008, S. 43

Vgl. Reckenfelderbäumer und Arnold 2012, S. 92–93

Bildquellen

Schmitt und Mangold 2004, S. 39.

In Anlehnung an Gentile et al. 2007, S. 400.

In Anlehnung an Huhn und Backerra 2008, S. 43.

1.3 Prozess der Customer Experience

TL;DR

Im Rahmen des Customer Experience Management (CEM) steht die Nutzung von Leistungen im Fokus. Über diese kann dann eine kontinuierliche Wertschöpfung generiert werden. Hierzu muss das Nutzungserlebnis (Value in Use) auf Kundenseite allerdings hoch sein, damit die Nutzung auch dauerhaft erfolgt. Digitale Services können dabei genutzt werden, um ein besseres Kundenerlebnis (Customer Experience) zu erreichen. Gleichzeitig können Kunden durch Personalisierungsprozesse an digitale Serviceleistungen gebunden werden. Wenn ein Spotify-Account erst einmal auf die Bedürfnisse der Nutzer abgestimmt ist, ist der Aufwand (die Transaktionskosten) hoch, wenn ein Anbieterwechsel vorgenommen werden soll. Beim Customer Experience Management besteht die Herausforderung also insbesondere darin, Nutzer von einem Service, den sie kontinuierlich nutzen, zu einem anderen zu überführen. Dieser Wechselprozess kann in einer Schleife, dem Experience-Loop, visualisiert werden.

Habit-forming products often start as nice-to-haves,

but once the habit is formed, they become must-haves.

[Nir Eyal]

Eyal, N. (2014):

Hooked. Wie Sie Produkte erschaffen, die süchtig machen

Modifizierter Klappentext: „Wer an einem eigenen Produkt arbeitet oder bestehende Produkte verbessern möchte, der muss dieses Buch lesen. Es gibt kein vergleichbares Buch, welches so humorvoll, treffend und zeitgemäß erklärt, warum manche Produkte gar nicht mehr aus den Köpfen der Menschen gehen und andere erst gar nicht in die Gewohnheiten aufgenommen werden.

[Nir Eyal]

Das sagt die Wikipedia (angepasst): Nir Eyal ist ein in Israel geborener amerikanischer Autor, Dozent und Investor, der für sein Bestseller-Buch Hooked: How to Build Habit Forming Products bekannt ist.

Visualisierung:

Leonie Jasper

Kauf vs. Nutzung

In der Konsumentenforschung werden Kaufentscheidungsprozesse oftmals in linearen Modellen dargestellt. Klassisch ist die Einteilung in Vorkauf-, Kauf- und Nachkaufphase. Wenn nun aber das Kundenerlebnis im Fokus steht, so ist diese Darstellung nicht mehr zielführend. Im Rahmen des Customer Experience Management wird dieser Prozess daher in Form einer Schleife betrachtet. Durch diese Sichtweise wird das Ziel betont, dass es über eine positive Experience zu einer erneuten Nutzung kommen kann – eine sich wiederholende Nutzung anstelle eines einmaligen Kaufes. Die gewohnheitsmäßige Inanspruchnahme eines Produktes oder einer Dienstleistung generiert dann wiederkehrend Wertschöpfung (Returning Revenue Streams).

Bezogen auf den Kauf eines iPhones könnte dies bedeuten, dass Nutzer über das positive Erlebnis mit dem Gerät im Apple-Universum gehalten werden und es auch für andere Services, wie das Abspielen von Musik über Apple Music, einsetzen. Auf diesem Wege wird die Wertschöpfung von einem einmaligen Konsum zu einer dauerhaften Nutzung mit dahinterliegenden Wertschöpfungsprozessen überführt.

Das Modell der Customer Lifetime Journey kann zur Verdeutlichung dieses zirkulären Prozesses genutzt werden. Es wird in diesem Kontext auch von einer Never-Ending Customer Journey gesprochen. In dieser Betrachtungsweise nimmt das Nutzungserlebnis einen unmittelbaren Einfluss auf die Weiterempfehlung des Angebotes. Gleichzeitig muss in diesem Prozess der Fokus vom Kaufen und Besitzen abgewendet werden. Bei Produkten und Services der digitalen Wirtschaft liegt der Fokus häufig nicht auf dem Besitz. Im Bereich der Mobilität geht es beispielsweise zunehmend weniger um den Besitz eines Pkw, sondern stärker um den Zugang zu einem Fortbewegungsmittel.Daher ist es in diesem Kontext auch passender, von „Angeboten“ denn von „Produkten“ zu sprechen. Der Fokus liegt somit auf der Nutzung eines Angebotes und damit direkt auf den Erlebnissen.

Der Experience-Loop

Durch die Möglichkeiten der Digitalisierung werden oftmals neue Lösungen für bestehende Probleme entwickelt. Dies bedeutet gleichzeitig, dass Kunden bereits in einer bestehenden Lösung gebunden sind. Im Rahmen des Customer Experience Management geht es nun darum, diese Nutzer an neue Lösungen zu gewöhnen und im Anschluss in Kunden zu konvertieren.

Im Fokus steht also zunächst die Akquisition der Kunden und erst im Anschluss wird die Expansion der Nutzung von unterschiedlichen Angebotskomponenten angestrebt. Im Sinne eines Experience Life Cycle kann über die Nutzung und ein positives Erlebnis Begeisterung ausgelöst werden, was dann die Möglichkeit bietet, das Angebot auszuweiten. Konkret kann der Onboarding-Prozess, der Nutzer von einer Lösung in eine andere überführen soll, in vier Phasen untergliedert werden: Trigger, Action, Reward und Change Habit.

„Habit-forming products often start as nice-to-haves,

but once the habit is formed,

they become must-haves.”

[Nir Eyal]

Weiter ausgestaltet kann der Experience-Loop auch in sechs Stufen betrachtet werden. Neben den vier bereits genannten Stufen kommen zwei weitere hinzu, die sich auf die Integration der Nutzer auf einer Plattform beziehen. Nach der ersten Nutzung folgt demnach nicht zwingend der direkte Reward der Kunden, sondern das Unternehmen versucht zunächst, die Kunden in eine Plattform zu integrieren (Integrate). Dies erfolgt in der Regel durch die Anmeldung, wodurch zunächst ein Log-in-Prozess durchlaufen werden muss, der mit oder ohne die Angabe von Zahlungsmöglichkeiten erfolgt. Nachdem die Anmeldung erfolgreich durchlaufen wurde, eröffnet dies dem Unternehmen die Möglichkeit, den initialen Service auszuweiten (Expand).

Der Experience-Loop

Trigger:

Zunächst werden die Nutzer über einen Impuls (Trigger) auf ein Angebot aufmerksam. Dieses deckt ein bestehendes Kundenbedürfnis ab, zeigt aber einen neuen Lösungsweg auf, der für die Nutzer angenehmer oder besser sein könnte.

Action:

Dieser Trigger führt zu einem ersten Ausprobieren (Action) des Dienstes, weshalb der Zugang möglichst niederschwellig und einfach sein muss.

Reward:

Mit der Nutzung des Dienstes wird ein Erlebnis kreiert, welches als positiv empfunden wird und der bisherigen Problemlösung überlegen ist (Reward).

Change Habit:

Dadurch, dass die Nutzer den Dienst auch in weiteren Situationen nutzen, passen sie ihr Verhalten an (Change Habit). Über die Nutzung geben sie Daten von sich preis, die dazu genutzt werden können, den Dienst noch stärker an die Nutzer anzupassen, was zu einem noch besseren Kundenerlebnis führt.

Hinweis: Der erweiterte Experience-Loop von Matthias Schrader wird in Kapitel 2.15 im Detail besprochen.

Das Beispiel Uber

Das Modell des Experience-Loops ist abstrakt und wird daher im Folgenden am Beispiel von Uber illustriert:

Der Trigger ist gleichzusetzen mit einer Aufgabe (Job) der Kunden. Beim Beispiel von Uber wäre dies die Notwendigkeit, von A nach B zu gelangen.

Der Trigger löst eine Aktion aus. In diesem Fall, dass potenzielle Nutzer von Freunden von Uber gehört haben, sodass sie die App installieren und den Service durch eine erste Fahrt ausprobieren.

Im dritten Schritt erhalten die Kunden eine Belohnung (Reward) in Form eines guten Nutzungserlebnisses. Die App und der Service funktionieren schnell, unkompliziert und seriös.

Das positive Nutzungserlebnis führt dann zu einer Verhaltensänderung (Change Habit). Bei künftigen Taxifahrten greifen die Nutzer also lieber direkt auf Uber zurück.

In einem erweiterten Experience-Loop würde nach dem Aufrufen der Uber-App zunächst ein Log-in-Prozess durchlaufen werden müssen, um die Kunden in die Plattform von Uber zu integrieren (Integrate). Diese geben in dem Prozess dann personenbezogene Daten an, welche das Unternehmen nutzt, um ein Kundenprofil anzulegen. Über diese Kundenidentifikation in Kombination mit dem Datenschatten, der durch die Nutzung der App hinterlassen wird, können mittels Algorithmen personalisierte digitale Serviceleistungen angeboten werden. Im Idealfall honorieren die Kunden das personalisierte Erlebnis damit, dass sie ihr Verhalten ändern und weitere komplementäre Services nutzen (Expand).

Das Beispiel Spotify

Der Experience-Loop kann auch am Beispiel von Spotify erläutert werden, da sich gerade die Musikindustrie in den vergangenen Dekaden radikal verändert hat. Der erste Sprung erfolgte von Vinyl zur CD, wobei beides noch physische Produkte waren. Spätestens mit Aufkommen des digitalen Formates mp3 wurde Musik aber komplett digitalisiert, wodurch das Wertversprechen zunehmend in Richtung Experience verschoben wurde, und mit Aufkommen von Streamingdiensten steht dieses nun im Vordergrund. Hierbei können wichtige Erkenntnisse hervorgehoben werden:

Es gibt externe und interne Trigger. Interne Trigger beziehen sich auf emotionale Zustände. So lenken Menschen sich zum Beispiel ab, wenn sie Bahn oder Auto fahren, indem sie auf Spotify Musik hören. Diese internen Trigger wie Langeweile, Frustration, Einsamkeit usw. sind es, die bei der Änderung von Gewohnheiten eine zentrale Rolle spielen.

Die Handlung sollte so niederschwellig wie möglich erfolgen. Gemäß dem Flow-Konzept besteht ein Zusammenhang zwischen den eigenen Fähigkeiten und den Anforderungen, die an jemanden gestellt werden. Wenn die Anforderungen zunächst gering sind und erst sukzessive gesteigert werden, ist der Einstieg in ein Erlebnis einfach und unkompliziert möglich. Dies ist bei Spotify durch eine kostenfreie Version möglich, die erst über die Zeit hinweg – wenn die Gewohnheit ausgeprägter wird – auf eine Premiumversion aufgewertet werden kann.

Belohnungen sollten immer so gestaltet sein, dass sie variabel sind. Wenn die Kunden bereits wissen, welche Art der Belohnung sie erhalten, dann verlieren sie nach einer gewissen Zeit das Interesse. Eine neue personalisierte Spotify-Playlist am Montag ist stets variabel und führt dazu, dass die Nutzer zurückkehren, um die an sie angepasste Playlist zu durchstöbern.

Die Verhaltensänderung steht in unmittelbarem Zusammenhang mit einer Investition der Kunden. Das bedeutet, dass Nutzer Daten zur Verfügung stellen, mit denen ein Produkt personalisiert werden kann. Das Anlegen einer eigenen Playlist ist hierfür ein Beispiel. Dies führt dazu, dass digitale Angebote mit der Nutzung an Wert gewinnen – was das Gegenteil von vielen physischen Produkten ist, die sich über die Zeit abnutzen und so an Wert verlieren. Die Auseinandersetzung mit dem Angebot und die Investition sind damit gleichzeitig verbunden mit einem erneuten Impuls, sodass der Experience-Loop erneut beginnt.

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Verweise im Text

Vgl. Wiedmann et al. 2004, S. 18

Vgl. Keeley et al. 2013, S. 18–21

Vgl. Schmücker 2014, S. 4

Vgl. Vargo und Lusch 2004, S. 1–17

Vgl. Gröppel-Klein 2012, S. 41–42

Vgl. Schrader 2017a, S. 67–68

Vgl. hierzu auch Eyal 2014, S. 13

Vgl. Schrader 2017a, S. 69–73 und 84–87

Vgl. Schrader 2017a, S.89–91

Vgl. Eyal 2014, S. 61–65

Vgl. Schrader 2017a, S. 91–93

Vgl. Schrader 2015, S. 27

Vgl. Schrader 2015, S. 28

Vgl. Eyal 2014, S. 13–17

Bildquellen

In Anlehnung an Eyal 2014, S. 13 sowie Schrader 2015, S. 22.

In Anlehnung an Schrader 2015, S. 27.

In Anlehnung an Schrader 2015, S. 28.

Playbook Innovationsmethode

Eine Customer Journey Map ist eine kartenähnliche Darstellung eines Prozesses und visualisiert die Erlebnisse einer oder mehrerer Personen. Sie besteht aus unterschiedlichen Phasen, in denen einzelne Touchpoints (Interaktionsmomente) differenziert werden. Eine Customer Journey Map macht so komplexe Erlebnisse sichtbar und schafft ein gemeinsames Verständnis eines Kundenerlebnisses.

Infografik:

Liane Eckl

1.4 Entstehung von Erlebnissen

TL;DR

Das Kundenerlebnis (Customer Experience) ist subjektiv und von den Erwartungen abhängig. Bei der Inanspruchnahme eines Angebotes erfolgt ein Abgleich zwischen dem, was erwartet, und dem, was tatsächlich erlebt wurde (Confirmation-Disconfirmation-Paradigma). Je nachdem, ob die Erwartungen positiv oder negativ abweichen bzw. indifferent sind, entsteht Zufriedenheit oder Unzufriedenheit. Das Toleranzzonenmodell verdeutlicht komplementär dazu, dass Angebotsmerkmale für Kunden individuell unterschiedlich wichtig sein können.

Anbieter können bei einem Fokus auf das Nutzungserlebnis eines Angebotes ein gutes Gesamterlebnis erzeugen, welches ihnen in der Folge einen kontinuierlichen ökonomischen Wert generieren kann (Recurring Revenue Streams). In diesem Zusammenhang ist auch das Kano-Modell der Kundenzufriedenheit relevant, bei dem zwischen Basis-, Leistungs- und Begeisterungsmerkmalen differenziert wird, was dabei hilft, Komponenten eines Angebotes einzuordnen und auf dieser Basis strategische Entscheidungen für das Customer Experience Management (CEM) zu treffen.

Your most unhappy customers are your greatest source of learning.

[Bill Gates]

Stickdorn, M.; Hormess, M.; Lawrence, A. und Schneider, J. (2018):

This is Service Design Doing

Modifizierter Klappentext: Mit einem klaren Fokus auf dem „Doing“ gehen die Autoren in diesem Buch auf den Service-Design-Prozess ein und geben zusätzlich wertvolle Tipps zur Moderation von Service-Design-Workshops und zur Gestaltung von Kreativräumen.

[Bill Gates]

Das sagt die Wikipedia (angepasst): Bill Gates ist ein US-amerikanischer Unternehmer, Programmierer und Mäzen. Er gründete 1975, gemeinsam mit Paul Allen, das Unternehmen Microsoft. Heute gilt er mit einem geschätzten Vermögen von 110 Milliarden US-Dollar als einer der reichsten Menschen der Welt.

Visualisierung:

Leonie Jasper

Erwartung, Erlebnis, Zufriedenheit ...

Die Wahnehmung von Produkten und Services ist von den Erwartungen abhängig, die Kunden an diese herantragen. Bei der Angebotserbringung bzw. während der Nutzung messen die Kunden dem Erlebnis einen bestimmten Wert bei (Value in Use). Dabei erfolgt ein Abgleich zwischen den Erwartungen und dem tatsächlich Erlebten. Je nachdem, ob die Erwartungen positiv oder negativ abweichen bzw. indifferent sind, entsteht Zufriedenheit oder Unzufriedenheit. Wenn die Erwartungen höher waren als die subjektiv empfundene Qualität der Erlebnisse, dann entsteht eine negative Dissonanz, die sich in Unzufriedenheit äußert. Weichen die subjektiven Erlebnisse jedoch positiv von den individuellen Erwartungen ab, so entsteht eine positive Dissonanz, die sich in Zufriedenheit äußert. Sind Erwartung und Erlebnis in Einklang, so sind die Kunden zufrieden – aber nicht begeistert.

Gleichzeitig ist es so, dass die Erwartungen an ein Angebot höher oder niedriger sein können. Wenn diese niedrig sind, so reichen schon mittelmäßige Erlebnismomente, um bei Kunden eine Zufriedenheit bzw. eine positive Dissonanz auszulösen. Umgekehrt ist es so, dass bei hoher Erwartung oder einem hohen Versprechen auch die Erlebnisse entsprechend gut sein müssen, damit eine Zufriedenheit bei Kunden eintritt.

Wenn Erwartungen niedriger sind als das Erlebnis, dann sind Kunden begeistert.

Wenn Erwartungen und Erlebnis in einem ausgeglichenen Verhältnis stehen, dann sind Kunden zufrieden.

Wenn die Erwartungen höher sind als das Erlebnis, dann sind Kunden unzufrieden.

Der Billigflieger Ryanair steht zum Beispiel für niedrige Preise, aber auch für ein geringes Serviceniveau. Pressemeldungen darüber, dass der Toilettengang kostenpflichtig werden solle, führten dazu, dass die ohnehin schwach ausgeprägten Erwartungen der Kunden weiter gesenkt wurden. So sind Kunden also oftmals schon begeistert, wenn der Flug reibungslos abläuft.

Verschiedene Toleranzzonen

Ein Erlebnis besteht aus unterschiedlichen Komponenten, die in der Regel verschieden ausgeprägt sind. Abhängig von der Relevanz der einzelnen Leistungselemente für die Kunden ist die Toleranz bei einer Nicht-Erfüllung bzw. Nicht-Erbringung des Erlebnisses höher oder niedriger.

Es kann zwischen verschiedenen Angebotsmerkmalen unterschieden werden, die für Kunden individuell unterschiedlich wichtig sind, wie das Toleranzzonenmodell anschaulich verdeutlicht. Erst wenn die Toleranz für ein Leistungsmerkmal positiv oder negativ über- bzw. unterschritten wird, kommt es zu Begeisterung oder zu Unzufriedenheit.

Auf Anbieterseite bedeutet dies, dass zum einen der Fokus der Wertschöpfung nicht mehr primär auf dem Verkauf, sondern auf der Nutzung eines Angebotes liegen sollte, da dort die Erlebnisse generiert werden, welche einen dauerhaften ökonomischen Wert erzeugen können (Recurring Revenue Streams).

Bei diesem Nutzungsprozess kann das Kano-Modell der Kundenzufriedenheit hilfreich sein, um zwischen Basis-, Leistungs- und Begeisterungsmerkmalen zu unterscheiden.

„Your most unhappy customers are

your greatest source of learning.”

[Bill Gates]

Das Kano-Modell

Anbieterseitig kann nach dem Kano-Modell der Kundenzufriedenheit zwischen drei verschiedenen Komponenten unterschieden werden.Basismerkmale werden vorausgesetzt und können die Kunden im besten Fall zufriedenstellen. Ein Beispiel dafür wäre ein Bett in einem Hotelzimmer. Leistungsmerkmale können je nach Ausprägung zu Zufriedenheit oder Unzufriedenheit führen. Ein Beispiel hierfür wäre der am Frühstückstisch servierte Kaffee. Ist dieser gut, führt er zu Zufriedenheit, schmeckt er den Kunden hingegen nicht, ist er zu kalt oder beeinflusst etwas anderes das Kaffeeerlebnis, dann führt dies zu Unzufriedenheit.

Begeisterungsmerkmale sind solche, die die Kunden überraschen. Da diese nicht erwartet werden, führen sie zu Begeisterung. Bei einem Hotelaufenthalt wäre dies beispielsweise eine Flasche Champagner gratis. Die Voraussetzungen dafür, was als besonders gut oder schlecht empfunden wird, sind von Person zu Person verschieden. Auch im Laufe der Zeit können Begeisterungsmerkmale zu Basismerkmalen werden, da sie, wie zum Beispiel kostenfreies WLAN im Hotel, vorausgesetzt werden.

Weiteres Material zum Kapitel

Podcast

t1p.de/cem-104-aud

Video

t1p.de/cem-104-vid

Online-Kurs

t1p.de/cem-104-mooc

PowerPoint

t1p.de/cem-104-pres

Verweise im Text

Vgl. Horster 2022, S. 194–196