Customer Experience visualisieren und verstehen E-Book

James Kalbach

• Herausgeber: O'Reilly
• Kategorie: Fachliteratur
• Serie: Animals
• Sprache: Deutsch
• Veröffentlichungsjahr: 2021

Seitenzahl: 523

Beschreibung

Mit Mapping-Techniken zu einer erfolgreichen Kundenausrichtung

• Für alle, die an Planung, Design und Entwicklung von Produkten und Dienstleistungen beteiligt sind wie Designer, Produktmanager, Markenmanager, Marketing-Manager, Unternehmer und Geschäftsinhaber
• US-Bestseller und Grundlagenwerk zu Mapping-Techniken
• Starker Praxisbezug durch kommentierte Beispiele, Case Studies und Praxistipps

Mapping-Techniken unterstützen Unternehmen dabei, den Status quo, wichtige Zusammenhänge, aber vor allem Sicht und Bedürfnisse ihrer Kund:innen zu verstehen und zu dokumentieren. So entsteht ein teamübergreifendes Verständnis - beispielsweise auch von Multi-Channel-Plattformen oder Produkt-Ökosystemen.

James Kalbach vermittelt in diesem Standardwerk die Grundlagen dieser Mapping-Techniken – z.B. welche Aspekte und Dimensionen visualisiert werden können – und beschreibt den Praxiseinsatz von Service Blueprints, Customer Journey Maps, Experience Maps, Mentalen Modellen oder Ökosystem-Modellen.

Leseprobe

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www.oreilly.plus

1. Auflage

Customer Experiencevisualisieren und verstehen

Durch Journeys, Service Blueprints und Diagrammezu einer erfolgreichen Kundenausrichtung

Jim Kalbach

Übersetzung vonJens Olaf Koch

Jim Kalbach

Übersetzung: Jens Olaf Koch

Lektorat: Ariane Hesse

Fachliche Unterstützung: Katrin Mathis, www.servicedesign-suedwest.de

Korrektorat: Sibylle Feldmann, www.richtiger-text.de

Satz: Ulrich Borstelmann, www.borstelmann.de

Herstellung: Stefanie Weidner

Umschlaggestaltung: Karen Montgomery, Michael Oréal, www.oreal.de

Druck und Bindung: mediaprint solutions GmbH, 33100 Paderborn

Bibliografische Information der Deutschen Nationalbibliothek

Die Deutsche Nationalbibliothek verzeichnet diese Publikation in der Deutschen Nationalbibliografie; detaillierte bibliografische Daten sind im Internet über http://dnb.d-nb.de abrufbar.

ISBN:

Print     978-3-96009-173-8

PDF      978-3-96010-612-8

ePub    978-3-96010-613-5

mobi    978-3-96010-614-2

1. Auflage 2022

Translation Copyright für die deutschsprachige Ausgabe © 2022 dpunkt.verlag GmbH

Wieblinger Weg 17

69123 Heidelberg

Authorized German translation of the English edition of Mapping Experiences, 2nd Edition ISBN 978-1-492-07663-6

© 2021 James Kalbach

This translation is published and sold by permission of O’Reilly Media, Inc., which owns or controls all rights to publish and sell the same.

Dieses Buch erscheint in Kooperation mit O’Reilly Media, Inc. unter dem Imprint »O’REILLY«.

O’REILLY ist ein Markenzeichen und eine eingetragene Marke von O’Reilly Media, Inc. und wird mit Einwilligung des Eigentümers verwendet.

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Für meine Eltern

Inhalt

Vorwort

TEIL 1. Wert visualisieren

KAPITEL 1.Wert visualisieren: Ausrichtung outside-in

Erfahrungen gestalten

Ausrichtungsdiagramme

Mehrfachausrichtung

Legen Sie den Fokus auf die Wertausrichtung

Prinzipien der Ausrichtung

Vorteile von Ausrichtungsdiagrammen

Fallstudie: Bekämpfung von gewalttätigem Extremismus mit Ausrichtungsdiagrammen

KAPITEL 2.Grundlagen des Experience Mapping

Legen Sie den Rahmen des Mapping-Projekts fest

Touchpoints identifizieren

Fallstudie: Consumer Intervention Mapping

KAPITEL 3.Mitarbeitererfahrung: unternehmensinterne Ausrichtung

Mitarbeitererfahrung

Mapping der Mitarbeitererfahrung

Kunden- und Mitarbeitererfahrung aneinander ausrichten

Fallstudie: Alignment von CX und EX zur Strategieentwicklung

KAPITEL 4.Visualisierung strategischer Erkenntnisse

Eine neue Art des Sehens

Mapping-Strategie

Fallstudie: Chancen identifizieren – Mentalmodelldiagramme und Jobs-to-be-done miteinander kombinieren

TEIL 2. Ein allgemeiner Prozess des Mappings

KAPITEL 5.Einleiten: Beginn eines Mapping-Projekts

Ein neues Projekt starten

Entscheiden Sie sich für eine Richtung

Wo liegen die Unterschiede? Customer Journey Maps, Service Blueprints und Experience Maps

Planung des Projekts

Die Einzelteile zusammenfügen: Welche Techniken werden wann benötigt?

KAPITEL 6.Untersuchen: Auf Fakten setzen

Auswertung vorhandener Informationsquellen

Unternehmensinterne Interviews

Erstellen eines Diagrammentwurfs

Externe Forschung betreiben

Ein kurzer Leitfaden zur Befragung

Analysieren Sie die Daten

Quantitative Forschung

Fallstudie: Musikverwaltung – Benutzerforschung und Diagrammerstellung bei Sonos

KAPITEL 7.Veranschaulichen: Mach es sichtbar

Layout des Diagramms

Den Inhalt zusammenstellen

Gestalten Sie die Informationen

Zeigen Sie Gefühle

Werkzeuge und Software

Fallstudie: Mapping der Erfahrung bei einer Laboruntersuchung

KAPITEL 8.Alignment-Workshops: Das (richtige) zu lösende Problem suchen

Einfühlen

Business-Origami

Vorstellen

Bewerten

Fallstudie: Presumptive Design richtet die Teams auf das zu lösende Problem aus

Moderation eines Alignment-Workshops

Fallstudie: Ein Spiel – das Customer Journey Mapping Game

KAPITEL 9.Künftige Erfahrungen entwerfen: Die richtige Lösung entwickeln

Führen Sie Experimente durch

Ideen werden überbewertet

Gestalten Sie mit Maps die neue Erfahrung

Nach Transformation streben

Design Sprints

Fallstudie: Ein Workshop mit schnellem Online-Mapping und -Design

TEIL 3. Primäre Diagrammtypen im Detail

KAPITEL 10.Service Blueprints

Dienstleistungen visualisieren

Erweiterungen des Service Blueprinting

Verwandte Ansätze

Elemente eines Service Blueprint

Fallstudie: Practical Service Blueprinting: Moderation kollaborativer Sitzungen

KAPITEL 11.Customer Journey Maps

Customer Lifecycle Maps

Verwandte Modelle

Elemente einer Customer Journey Map

Fallstudie: Value Story Mapping – eine Alternative zu CJMs

KAPITEL 12.Experience Maps

Hybride Experience Maps

Verwandte Modelle

Elemente einer Experience Map

Fallstudie: Mapping häuslicher Gewalt

KAPITEL 13.Mentalmodelldiagramme

Mentalmodelldiagramme erstellen

Verwandte Ansätze

Elemente eines Mentalmodelldiagramms

Fallstudie: Ein mentales Modell für ein zukunftsorientiertes Versicherungsunternehmen

KAPITEL 14.Ökosystemmodelle

Ecosystem Maps

Elemente von Ökosystemmodellen

Fallstudie: Grundlegende Erstellung einer Service Ecosystem Map

Literatur

Index

VORWORT

Vorwort zur zweiten Auflage

Meine Reise mit dem Mapping von Erfahrungen begann um 2005, als ich für LexisNexis arbeitete. Damals ging es uns darum, die Arbeitsabläufe von Juristen zu verstehen. Es gab nur vereinzelt Literatur zum Thema Mapping, und ich war gezwungen, verschiedene Ansätze selbst auszuprobieren. In vielerlei Hinsicht war die erste Auflage dieses Buchs die Summe meiner Fehler und Beobachtungen auf diesem Weg.

Im letzten Jahrzehnt hat Mapping sich fest etabliert. Stakeholder fragen jetzt zielgerichtet nach »Customer Journey Maps«, auch wenn sie nicht genau wissen, um was es dabei eigentlich geht. Experience Mapping, das Abbilden von Erfahrungen und die damit verbundenen Bereiche wie Experience Design, Service Design und Customer Experience Management, entwickeln sich schnell weiter, um mit der Nachfrage Schritt zu halten.

Seit dem erstmaligen Erscheinen dieses Buchs im Jahr 2016 sind mir fünf Trends aufgefallen.

Zunächst einmal entwickelt sich Mapping von einer ergebnis- zu einer handlungsorientierten Tätigkeit. Es geht nicht um die Map (als Objekt), sondern um das Mapping (als Tätigkeit). Der Ersteller einer Map wird zwangsläufig zum Vermittler und die Map zum Sprungbrett in eine kollektive Sinnfindung rund um die menschliche Erfahrung. Die Kapitel 8 und 9 wurden neu geschrieben, um diesen Trend besser widerzuspiegeln, und viele der in dieser Auflage enthaltenen Fallstudien zeigen, wie man Mapping praktisch umsetzen kann.

Ein zweiter Trend ist ein verstärkter Fokus auf Multichannel Experience Design und Ecosystem Mapping. Obwohl ich diese Themen bereits in der ersten Auflage angesprochen habe, ist das Interesse daran stark gestiegen. Ich habe das gesamte Kapitel 14 umgestaltet, um detaillierter auf Mehrfachausrichtungen einzugehen.

Des Weiteren habe ich zunehmend festgestellt, dass Mapping in nicht kommerziellen Umgebungen angewendet wird. Die Visualisierung von Erfahrungen findet man in sozialen Kontexten, im Regierungsbereich und auch darüber hinaus. Zum Beispiel fasse ich am Ende von Kapitel 1 meine Beteiligung an einer Abbildung der Erfahrungen ehemaliger gewalttätiger Extremisten zusammen. Aber ich konnte auch beobachten, wie Mapping bei der Bekämpfung von Obdachlosigkeit, bei der Hilfe für Tornado-Opfer und sogar bei der Bekämpfung häuslicher Gewalt eingesetzt wird. Letztendlich geht es beim Mapping von Erfahrungen nicht bloß um Softwaredesign oder kommerzielle Anwendungen, sondern um ein Verständnis der menschlichen Verfassung.

Viertens wird Mapping zunehmend zu einer Managementaktivität. Die Messung von Kundenerfahrungen (Customer Experience, CX) ist inzwischen ziemlich ausgereift, und es wird dafür eine Reihe von Werkzeugen angeboten. Einen Überblick über die Fortschritte in diesem Bereich gebe ich in Kapitel 3. Die Art des Mappings, die ich in diesem Buch vertrete, ist eine generative, die mit Team-Alignment und der kreativen Erkundung von Möglichkeiten beginnt. Im Gegensatz dazu konzentriert sich das CX-Management auf die Quantifizierung und das Tracking der Erfahrung im Zeitverlauf.

Außerdem richtet sich der Fokus auch erheblich stärker auf die Mitarbeitererfahrung (Employee Experience, EX) und ihren starken Einfluss auf die Qualität der Kundenerfahrung. Deshalb habe ich ein komplett neues Kapitel zu diesem Thema geschrieben, einem reichhaltigen Feld mit einer stetig wachsenden Menge an Literatur und Forschung – genug, um damit ein eigenes Buch zu füllen. Dementsprechend beschränkt sich mein Fokus auf einige der Kernkonzepte des EX-Mappings: insbesondere auf das Alignment von EX und CX.

Darüber hinaus hat die Covid-19-Pandemie die Art und Weise verändert, in der wir arbeiten, und damit auch das Experience Mapping. Mapping-Recherchen und -Workshops mussten remote stattfinden. Als langjähriger Verfechter der Remote-Zusammenarbeit hatte ich bereits in der ersten Auflage einige Perspektiven dazu aufgezeigt. In einer postpandemischen Welt werden Online-Mapping und die Nutzung von Remote-Sitzungen Teil der neuen Normalität sein. Die Art und Weise, wie wir bei der Arbeit zusammenarbeiten, wird sich für immer verändern.

Vielleicht noch wichtiger ist, dass die Pandemie Unternehmen dazu gezwungen hat, in vielerlei Hinsicht widerstandsfähiger zu werden – vom Personalmanagement bis zur Suche nach neuen Wegen zum Erfolg. Auch hier kann den Teams Mapping dabei helfen, bestehende Customer Journeys neu zu priorisieren und völlig neue Erfahrungen zu schaffen. Ein Supermarkt könnte Mapping beispielsweise nutzen, um eine neue Journey zum Pick-up von Onlinebestellungen zu planen und zu beschleunigen, oder ein großes Unternehmen könnte neue Büroräume und Mitarbeiterinteraktionen abbilden, um die Mitarbeitererfahrung sicherer zu gestalten.

Diese zweite Auflage wurde erheblich aktualisiert und enthält aktuelle Informationen, die diese Trends widerspiegeln, sowie neue Beispiele und erweiterte Referenzen.

Vorwort zur ersten Auflage

»Und dann fängt das Pingpong an.«

Das erzählte mir ein Kunde über seine Erfahrungen mit dem Abrechnungsprozess einer Firma, die ich beriet. Nachdem ich etwas tiefer gegraben und Gespräche mit weiteren Kunden geführt hatte, wurde mir klar, was er meinte.

Offenbar war die Firma dafür bekannt, falsche Rechnungen zu versenden. Eine Lösung zu finden, erwies sich für die Kunden oft als schwierig. Instinktiv riefen sie zuerst die Support-Hotline an, aber die Mitarbeiter dort waren nicht befugt, Rechnungsprobleme zu beheben. Die Kunden riefen dann ihren Vertriebsmitarbeiter an, der aber ebenfalls nicht für Abrechnungsfragen zuständig war. Relativ schnell gerieten die Kunden auf diese Weise in eine ärgerliche Kommunikationsschleife.

Aber es kam noch dicker.

Die Inkassoabteilung setzte ihre routinemäßigen Mahnungen nicht aus. Und die dortigen Mitarbeiter erfuhren auch nicht, dass ein Kunde möglicherweise eine fehlerhafte Rechnung beanstandet hatte. Während frustrierte Kunden also noch mit dem Problem kämpften, erhielten sie eine Mahnung.

Das machte die ganze Sache nicht bloß schlimmer, sondern verkomplizierte außerdem die Lösung: Nun waren drei oder vier Parteien involviert und der Kunde zwischen ihnen gefangen. Pingpong – in der Tat.

Und das kam gar nicht so selten vor. Durch gerade mal eine Handvoll zusätzlicher Kundeninterviews entdeckte ich eine ganze Reihe ähnlicher Geschichten. Eine Dame, mit der ich sprach, erinnerte sich, wie absolut wütend sie über diesen Ablauf war. Sie war fast so weit gewesen, eine für ihr Geschäft wichtige Dienstleistung allein aus Prinzip zu kündigen.

Als Designer finde ich es entmutigend, solche Geschichten zu hören. Aber es ist nicht überraschend. Ich habe es immer und immer wieder erlebt: In großen Unternehmen weiß die eine Hand nicht, was die andere tut.

Meine Forschungen waren Teil eines größeren Experience-Mapping-Projekts, das ich durchführte. Im Ergebnis veranschaulichten mehrere Diagramme den aktuellen Zustand: eine Map der vollständigen Journey und eine Reihe von Workflow-Diagrammen, die die Kundenerfahrung schrittweise zeigten.

Zum Abschluss des Projekts moderierte ich einen Workshop mit verschiedenen Stakeholdern unterschiedlicher Funktion: Vertriebsmitarbeiterinnen, Marketingspezialisten, Businessmanagerinnen, Designern und Entwicklerinnen. Indem wir uns die Illustrationen nacheinander anschauten, konnten wir die Kundenerfahrung im Detail nachvollziehen.

Ich teilte mich selbst absichtlich der Arbeitsgruppe zu, die den Abrechnungsworkflow untersuchte – nur um zu sehen, was passieren würde. Alles lief gut, bis wir zu dem Punkt kamen, an dem eine fehlerhafte Rechnung und diesbezügliche Mahnungen verschickt wurden. Es kam zu einer kollektiven Empörung: »Wie ist das bloß möglich?«, wurde gefragt. Den Teilnehmern war gar nicht klar gewesen, dass ihr Unternehmen den Kunden so viel Ungemach bereiten konnte.

Ein deutlicher Handlungsauftrag kristallisierte sich heraus: Es bedurfte einer Möglichkeit, Rechnungen, die die Kunden angefochten hatten, zurückzustellen. Das würde verhindern, dass Mahnungen verschickt würden, solange das Problem noch nicht behoben wäre. Der Leiter der Kundenbetreuung entwarf noch am selben Tag einen Vorschlag für ein entsprechendes Verfahren. Zuerst würde dies manuell umgesetzt werden, bevor später eine automatische Sperre greifen sollte.

Natürlich bestand das eigentliche Problem darin, dass überhaupt falsche Rechnungen versendet wurden. Aber selbst wenn das abgestellt sein würde, wäre damit ein umfassenderes, grundlegenderes Problem immer noch nicht gelöst, das in unserer Teamdiskussion an die Oberfläche kam: Das Unternehmen war nicht in der Lage, Kundenbeschwerden und -anfragen abteilungsübergreifend zu bearbeiten.

Abgesehen von diesen speziellen Vorfällen konnte der Vertriebsleiter viele weitere Geschichten über die Behebung nicht verkaufsbezogener Probleme mit Kunden erzählen. Was ihn natürlich von seinen Vertriebsaufgaben abhielt. Und die Vertreterin der Kundenbetreuung schilderte, dass ihr Team Anrufern oft nicht unmittelbar helfen könnte und dafür den geballten Ärger abbekäme.

Indem wir uns zusammensetzten und ein Gespräch über die tatsächliche Kundenerfahrung führten, konnten wir die Performance des Unternehmens als Dienstleister funktions- und abteilungsübergreifend reflektieren. Es wurde offensichtlich: Das Unternehmen stand vor größeren, systemischen Problemen. Diese kamen aber erst zum Vorschein, nachdem wir die Erfahrung aus Sicht des Kunden unter die Lupe genommen hatten.

Ausrichtung auf Wert

Nur wenige Unternehmen wollen ihren Kunden absichtlich unangenehme Erfahrungen bescheren. Und doch kommen Erlebnisse wie die gerade beschriebenen immer wieder vor.

Ich glaube, das grundlegende Problem ist eines der Ausrichtung: Unternehmen wissen nicht, was ihre Kunden tatsächlich erleben.

Fehlausrichtungen wirken sich auf das gesamte Unternehmen aus: Den Teams fehlt ein gemeinsames Ziel, es werden realitätsferne Lösungen entwickelt, der Fokus liegt auf der Technologie und nicht auf der tatsächlichen Nutzererfahrung, und die Strategie ist kurzsichtig.

Sinnvoll ausgerichtete Unternehmen haben ein gemeinsames mentales Modell ihrer Ziele. Sie sind davon getrieben, den Menschen, denen sie dienen, hervorragende Erfahrungen zu bieten.

Immer mehr Menschen wählen Waren und Dienstleistungen auf der Grundlage ihrer Gesamterfahrung aus. Um die Erwartungen des Markts zu erfüllen, ist es zwingend notwendig, sich auf die End-to-End-Erfahrung auszurichten.

Um diese Ausrichtung zu erreichen, müssen Unternehmen meiner Meinung nach drei Imperativen folgen:

1.

Betrachten Sie Ihr Angebot outside-in (von außen nach innen) und nicht inside-out (von innen nach außen).

In meiner Arbeit mit einer Vielzahl von Unternehmen erlebe ich immer wieder Teams, die zwar die besten Absichten haben, sich aber zu sehr auf interne Prozesse fokussieren. Sie sind in eine Art organisatorische Nabelschau verstrickt. Viele Mitarbeiter wissen einfach nicht, was ihre Kunden tatsächlich durchmachen.

Der Blickwinkel muss geändert werden: von inside-out zu outside-in. Unternehmen müssen die von ihnen geschaffenen Erfahrungen genau verstehen. Das beschränkt sich nicht auf das Personal an vorderster Front. Jeder muss sich in die Menschen einfühlen, denen er dient.

In diesem Sinne geht es bei Empathie nicht nur darum, die Emotionen einer anderen Person nachzuempfinden. Stattdessen kommt es auf die Fähigkeit an, wirklich zu begreifen, was andere erleben – die Fähigkeit, sich in ihre Lage zu versetzen. Empathie für andere entsteht durch die Anerkennung der Tatsache, dass ihre Sichtweise berechtigt ist, auch wenn sie sich von unserer eigenen unterscheidet. Ein bisschen Einfühlungsvermögen reicht nicht aus: Teams müssen sich zutiefst um ihre Kunden und deren Erfahrungen sorgen.

Mehr noch, die Beschäftigten eines Unternehmens müssen die Wünsche und Motivationen der Menschen verinnerlichen und sich bei allem, was sie tun, für die Menschen einsetzen, denen sie dienen. Sie müssen in der Lage sein, Empathie in Mitgefühl zu verwandeln, indem sie Maßnahmen ergreifen, um eine bessere Gesamterfahrung zu schaffen.

2.

Richten Sie interne Funktionen über Teams und Ebenen hinweg aus.

Organisatorische Silos verhindern Alignment. Ausgerichtete Unternehmen arbeiten stattdessen über Funktionsgrenzen hinweg. Sie konzentrieren sich unermüdlich darauf, sicherzustellen, dass ihre Kunden ausgezeichnete Erfahrungen machen.

Beim Alignment geht es nicht nur um oberflächliche Verbesserungen. Es geht um das kollektive Handeln der gesamten Gruppe auf allen Ebenen. Die Prozesse hinter den Kulissen einer Organisation haben genauso viel mit der Gesamterfahrung zu tun wie die Stellen, an denen sichtbare Interaktionen mit einzelnen Personen stattfinden.

In seiner TV-Show rettet Spitzenkoch Gordon Ramsay scheiternde Restaurants, indem er das gesamte Etablissement neu ausrichtet. Normalerweise fängt er damit an, die Küche wieder auf Vordermann zu bringen. Er tadelt das Personal für die unsachgemäße Lagerung von Lebensmitteln oder für eine verschmutzte Dunstabzugshaube über dem Herd. Die Abläufe in der Küche beeinflussen das Erlebnis der Gäste.

Bei ausgerichteten Unternehmen sind die Küchen in Ordnung. Solche Unternehmen bewegen sich gemeinsam in dieselbe Richtung, arbeiten an derselben Aufgabe: brillante Erfahrungen zu schaffen. Und sie konzentrieren sich nicht auf einzelne Teile der Erfahrung. Sie berücksichtigen die vollständige Interaktion (end-to-end). Die Summe lokaler Optimierungen garantiert keine globale Optimierung.

Beachten Sie, dass die Begriffe Ausrichtung und Alignment bereits zu festen Bestandteilen des Sprachgebrauchs zur Beschreibung von Geschäftsstrategien geworden sind. Manager sprechen gerne von Upward Alignment, bei dem alle Mitglieder eines Unternehmens einer von oben vorgegebenen Strategie folgen. Meine Interpretation des Begriffs konzentriert sich auf die Ausrichtung an Werten (Value Alignment): Zuerst sollte der Wert bzw. Nutzen betrachtet werden, den ein Unternehmen aus Sicht des Einzelnen schaffen muss, und erst danach werden die Strategie und die Technologie festgelegt, die erforderlich sind, um diesen Wert zu liefern.

3.

Erstellen Sie Visualisierungen als gemeinsame Referenzen.

Beim Alignment besteht die Herausforderung darin, die Abhängigkeiten innerhalb eines Unternehmens zu erkennen. Jede Abteilung mag für sich allein gut funktionieren. Aber aus Sicht der Benutzer ist die Erfahrung ein Flickwerk von Interaktionen, in denen sie sich selbst zurechtfinden müssen.

Visualisierungen sind ein wichtiges Hilfsmittel, um siloartiges Denken aufzubrechen. Ein Diagramm der individuellen Erfahrung dient als greifbares Modell, an dem sich die Teams gemeinsam orientieren können. Noch wichtiger ist dabei, dass Visualisierungen dem Betrachter erlauben, übergreifende Zusammenhänge auf einen Blick zu erfassen.

In der Geschichte, mit der dieses Vorwort beginnt, hatten zwar Vertriebsleiter und Kundenbetreuer ihren Vorgesetzten getrennt voneinander von ihren Hindernissen und Ineffizienzen berichtet. Aber erst als die Entscheidungsträger übergreifende Faktoren erkennen konnten, wurden sowohl das Problem als auch die Lösung offensichtlich. Berichte und Präsentationen voller Text und Zahlen haben diesen Effekt eher nicht. Visualisierungen schon.

Visualisierungen geben aber keine direkten Antworten – sie setzen Gespräche in Gang. Diagramme sind überzeugende Artefakte, die das Interesse und die Aufmerksamkeit anderer im Unternehmen auf sich ziehen. Sie sind ein Mittel, um andere in einen Diskurs zu verwickeln. Visualisierungen weisen auf Chancen hin und dienen als Ausgangspunkt für Innovationen.

In einem umfassenderen Sinne beeinflussen Visualisierungen die Strategie. Sie bieten eine entscheidende Möglichkeit, um den Markt aus der Perspektive des Kunden zu betrachten. Das Mapping von Erfahrungen ist kein Designtool der Rubrik »Nice-to-have«, sondern ein »Must-have«, ein unverzichtbares Werkzeug für die strategische Ausrichtung.

Da sich in Unternehmen vielerorts Lean-Management-Praktiken und damit auch eine schlanke Produktentwicklung durchgesetzt haben, wird Alignment umso wichtiger. Kleine, eigenverantwortliche Teams müssen mit dem Rest der Organisation auf einer Wellenlänge sein. Eine überzeugende Visualisierung bringt alle dazu, sich aus denselben Gründen in dieselbe Richtung zu bewegen. Die Agilität Ihres Unternehmens hängt von einem gemeinsamen Ziel ab.

In diesem Buch geht es um Möglichkeiten. Meine Hoffnung ist, dass das Buch Ihr Denken und Ihre Herangehensweise an das Mapping im Allgemeinen erweitert.

Worum es in diesem Buch geht

In diesem Buch geht es um eine Art Werkzeug, mit dem Unternehmen Einsichten in ihr Produkt- und Serviceökosystem gewinnen können. Ich bezeichne dieses Werkzeug als Ausrichtungsdiagramm (Alignment Diagram) – ein Oberbegriff für alle Maps, in denen die Begegnungen von Personen mit einem System und dessen Anbieter aneinander ausgerichtet (to align) bzw. miteinander abgeglichen werden. Für die Erstellung von Ausrichtungsdiagrammen gibt es allerdings keine einheitliche Methode oder Vorgehensweise. Stattdessen finden Sie eine Reihe von Optionen, je nachdem, welche Art von Problem Sie lösen wollen. In Kapitel 1 wird dieses Konzept ausführlicher erläutert.

Dieses Buch beschäftigt sich mit vielen verschiedenen Techniken zur Abbildung von Erfahrungen, nicht mit einer einzigen Methode oder Darstellungsform. Der Fokus liegt auf der gesamten Kategorie von Diagrammen, die allesamt versuchen, die menschliche Erfahrung zu beschreiben. Daneben werden viele verwandte Techniken berücksichtigt.

Diese Diagramme sind bereits seit Jahrzehnten ein selbstverständlicher Bestandteil der Design- und Kreativdisziplinen. Vielleicht haben Sie Ausrichtungsdiagramme bereits bei Ihrer Arbeit verwendet.

Der Einsatz auch als Werkzeug zur organisatorischen Ausrichtung unterstreicht ihre strategische Relevanz. Ausrichtungsdiagramme helfen, die Perspektive einer Organisation oder eines Unternehmens von inside-out auf outside-in umzustellen, dadurch Empathie zu entwickeln und ein Modell für die Entscheidungsfindung zu liefern, bei dem das menschliche Befinden miteinbezogen wird.

Ausrichtungsdiagramme bieten außerdem eine gemeinsame Vision für alle Bereiche eines Unternehmens. Sie helfen dabei, über Abteilungsgrenzen hinweg Konsistenz im Denken und Handeln zu schaffen. Diese Art der internen Kohärenz entscheidet über Erfolg und Misserfolg.

Um es klar zu sagen: Ausrichtungsdiagramme sind kein Allheilmittel und nur ein Teil des organisatorischen Alignments. Ich glaube aber, dass die Geschichte, die sie erzählen, einen großen Beitrag zur Ausrichtung leistet, besonders in größeren Unternehmen.

Mapping hilft uns, komplexe Interaktionssysteme zu verstehen, insbesondere wenn wir es mit abstrakten Konzepten wie Erfahrung zu tun haben. Das Abbilden von Erfahrungen ist jedoch keine singuläre Aktivität, die sich auf eine bestimmte Art von Diagramm beschränkt. Es existieren viele mögliche Perspektiven und Ansätze.

In diesem Sinne geht es in diesem Buch um Möglichkeiten. Ich hoffe, dass das Buch Ihr Denken und Ihre Herangehensweise an das Mapping im Allgemeinen erweitert.

Wir werden viele Arten von Diagrammen mit jeweils unterschiedlichen Namen und Hintergründen behandeln. Hängen Sie nicht zu sehr an diesen Etiketten. Viele der Unterscheidungen sind historisch bedingt und basieren darauf, welcher Begriff zuerst geprägt wurde. Konzentrieren Sie sich stattdessen auf die Wertausrichtung als solche, nicht auf eine bestimmte Technik. Es ist durchaus möglich, neue Arten von Diagrammen zu erfinden, die die bestehenden Ansätze weiterentwickeln. Ich ermutige Sie sogar dazu.

Worum es in diesem Buch nicht geht

In diesem Buch geht es nicht um Customer Experience (CX) Management, Service Design oder User Experience (UX) Design. Es geht um Diagramme – konzeptionelle Modelle, die diese Praxisbereiche überspannen. Der Ansatz, den ich hier beschreibe, ist kein Designprozess, sondern ein disziplinunabhängiger Prozess des Mappings, der Abbildung von Erfahrungen.

Es ist auch kein umfassendes Buch über formale Techniken in Grafikdesign, Informationsdesign oder Illustration. Es gibt Unmengen an Quellen zu Grafikdesign und Illustration, die viel mehr ins Detail gehen, als es mir hier möglich wäre.

Mir ist klar, dass es einen technischen Unterschied gibt zwischen den Wörtern Map, also einer Darstellung, die zeigt, wo sich etwas befindet, und Diagramm, einer Darstellung, die zeigt, wie etwas funktioniert. In diesem Buch wird jedoch nicht zwischen den beiden unterschieden. In der Praxis sind Begriffe wie Customer Journey Map und Experience Map im Grunde genommen unzutreffende Bezeichnungen. Aber sie sind so weit verbreitet, dass die Unterscheidung zwischen Map und Diagramm irrelevant wird.

Zielgruppe dieses Buchs

Dieses Buch richtet sich an alle, die an der durchgängigen Planung, Gestaltung und Entwicklung von Produkten und Dienstleistungen beteiligt sind. Es ist für Menschen, die einen ganzheitlichen Blick auf das gesamte Ökosystem ihrer Angebote werfen möchten. Dazu gehören Designer, Produktmanagerinnen, Markenmanager, Marketingspezialistinnen, Strategen, Unternehmerinnen und Geschäftsinhaber.

Unabhängig von Ihrem Kenntnisstand in Sachen Mapping ist in diesem Buch etwas für Sie dabei. Die hier skizzierten Schritte und Prozesse sind für Anfänger grundlegend genug, um mit der Erstellung von Diagrammen zu beginnen. Die damit verbundenen Techniken wiederum werden auch Expertinnen neue Erkenntnisse bringen.

Ein Hinweis zu den Diagrammen

Ich habe sorgfältig darauf geachtet, in diesem Buch eine Reihe von Diagrammen bereitzustellen, die verschiedene Ansätze zur Abbildung von Erfahrungen widerspiegeln. Dabei kam es mir darauf an, vollständige Beispiele bereitzustellen, damit Sie sie in ihrer Gesamtheit betrachten können. Obwohl ich der Darstellung und Übersichtlichkeit der einzelnen Diagramme größte Aufmerksamkeit geschenkt habe, sind in einigen Fällen nicht alle Texte lesbar. Bitte beachten Sie die Verweise in den Bildnachweisen und im gesamten Buch, um die Originale online zu finden, sofern verfügbar. Ich ermutige Sie auch, zur Inspiration und Anleitung eigene Beispiele zu suchen und zu sammeln.

Gliederung des Buchs

Die zweite Auflage ist in drei Teile gegliedert.

Teil 1: Werte visualisieren

Teil 1 bietet sowohl einen Überblick als auch Hintergrundinformationen zum Konzept von Ausrichtungsdiagrammen:

In

Kapitel 1

wird der Begriff

Ausrichtungsdiagramm

als Bezeichnung für eine Klasse von Dokumenten eingeführt, die darauf abzielen, die Erfahrungen einer Person visuell mit den Dienstleistungen eines Unternehmens abzugleichen. Dabei geht es vor allem um die Konzepte der Wertausrichtung und des wertorientierten Designs.

Kapitel 2

befasst sich mit den Schlüsselelementen des

Mappings von Erfahrungen

, wobei diese in einzelne Komponenten zerlegt werden.

Kapitel 3

führt in das umfassendere Thema

Experience Design

ein mit besonderem Fokus auf die

Mitarbeitererfahrung

.

Kapitel 4

beschäftigt sich umfassend mit dem Thema

Strategie

im Allgemeinen und der Rolle der Visualisierung bei der Strategiefindung.

Teil 2: Ein allgemeiner Prozess des Mappings

Teil 2 beschreibt einen allgemeinen Prozess zur Erstellung von Ausrichtungsdiagrammen, der in vier Phasen unterteilt ist: Einleiten, Untersuchen, Veranschaulichen und Ausrichten. Nachdem wir die aktuelle Erfahrung verstanden und nachempfunden haben, stellen wir uns vor, wie zukünftige Erfahrungen aussehen könnten:

Kapitel 5

beschreibt detailliert, wie Sie ein Mapping-Projekt

einleiten

können, einschließlich der wichtigsten Überlegungen zur effektiven Gestaltung des Vorhabens.

In

Kapitel 6

wird erläutert, wie Sie

Untersuchungen und Recherchen durchführen

, bevor Sie ein Diagramm erstellen.

Kapitel 7

gibt einen Überblick darüber, wie Sie ein Diagramm anschaulich

illustrieren

können.

Kapitel 8

befasst sich mit der Verwendung von Diagrammen zur

Ausrichtung von Teams

in einem Workshop, um ein vorhandenes Problem zu erforschen und zu verstehen, bevor man damit beginnt, eine Lösung zu entwickeln.

Kapitel 9

stellt eine Reihe von ergänzenden Techniken vor, die in Verbindung mit Ausrichtungsdiagrammen verwendet werden, um sich

zukünftige Erfahrungen vorzustellen

und das Mapping durch Experimentieren und schließlich durch Design und Entwicklung umsetzbar zu machen.

Teil 3: Diagrammtypen im Detail

Der letzte Teil des Buchs befasst sich detailliert mit einigen spezifischen Diagrammtypen, einschließlich eines jeweiligen kurzen historischen Überblicks:

Kapitel 10

führt in

Service Blueprints

ein, den ältesten hier behandelten Diagrammtyp.

Kapitel 11

befasst sich mit

Customer Journey Maps

sowie mit Untersuchungen zur Entscheidungsfindung und zu Konversionstrichtern.

Kapitel 12

dreht sich um

Experience Maps

, einschließlich einer Diskussion über Job Maps und Workflow-Diagramme.

Kapitel 13

wirft einen Blick auf

Mentalmodelldiagramme

, bei denen insbesondere Indi Young Pionierarbeit geleistet hat. Es enthält außerdem Diskussionen über Grounded Theory, Informationsarchitektur und verwandte Diagramme.

Kapitel 14

befasst sich mit

Ecosystem Maps

bzw. Diagrammen, die versuchen, ein breites System von Entitäten und deren Wechselwirkungen zu visualisieren.

Hinweise zur deutschen Übersetzung der Abbildungen

In diesem Buch ist eine Vielzahl von Diagrammen und Maps abgebildet. Die englischsprachigen Maps sind – mit freundlicher Genehmigung – sowohl englischsprachigen Fachbüchern sowie zahlreichen Fallstudien anderer Autorinnen und Autoren entnommen. Bei den gezeigten Maps und Diagrammen geht es nicht um einzelne Details, sondern die Abbildungen sollen illustrieren, wie Mapping-Techniken Informationen effektiv organisieren und aufbereiten können. Weil es sich bei diesen Maps um Arbeitsmittel realer Unternehmen handelt, verzichten wir – auch aus rechtlichen Gründen – darauf, sie zu übersetzen. Informationsgrafiken, die grundlegende Aspekte wie etwa typische Dimensionen, Elemente oder Kategorien solcher Maps darstellen, haben wir ins Deutsche übersetzt.

Über den Autor

Jim Kalbach ist ein bekannter Autor, Speaker und Dozent zu Themenbereichen wie User Experience Design, Informationsarchitektur und Strategieentwicklung. Derzeit ist er Head of Customer Experience bei MURAL, dem führenden Online-Whiteboard. Er war beratend tätig für viele große Unternehmen wie eBay, Audi, Sony, Citrix, Elsevier Science, LexisNexis und viele mehr. Jim besitzt Master-Abschlüsse in Bibliotheks- und Informationswissenschaft sowie in Musiktheorie und Komposition, beide erworben an der Rutgers University, New Jersey.

Nach einem 15-jährigen Aufenthalt in Deutschland kehrte er 2013 in die Vereinigten Staaten zurück. Während seines Auslandsaufenthalts war Jim Mitbegründer und langjähriger Organisator der European Information Architecture Conferences. Außerdem ist er Mitbegründer der IA Konferenz, einer führenden UX-Design-Veranstaltung in Deutschland. Zuvor war Jim stellvertretender Redakteur bei Boxes and Arrows, einer bekannten Fachzeitschrift für User Experience. In den Jahren 2005 und 2007 war er zudem Mitglied im Beirat des Information Architecture Institute.

Im Jahr 2007 veröffentlichte Jim sein erstes Buch, »Designing Web Navigation« (O’Reilly). In 2020 folgte sein beliebtes »The Jobs To Be Done Playbook« (Rosenfeld Media). Er bloggt auf experiencinginformation.com, twittert als @JimKalbach und bietet Workshops und Onlinekurse mit The JTBD Toolkit (www.jtbdtoolkit.com) an.

Danksagung für die zweite Auflage

Schreiben ist eine einsame Tätigkeit, ein Buch veröffentlichen ist Teamwork. Es ist erstaunlich, wie viele Menschen daran beteiligt sind. Ich danke Ihnen und euch allen. Hoffentlich vergesse ich niemanden.

Zunächst möchte ich den Menschen bei O’Reilly danken, die dieses Projekt möglich gemacht haben, insbesondere Angela Rufino, Kristen Brown, Ron Bilodeau und Rachel Head.

Allen Reviewern möchte ich meinen Dank für ihr Feedback aussprechen, ganz besonders den erstklassigen technischen Gutachtern:

Leo Frishberg gab sowohl zur ersten als auch zu dieser zweiten Auflage durchdachtes, kritisches Feedback, das das Buch stark beeinflusst hat.

Kate Rutters sorgfältige Analyse der zweiten Auflage lieferte neue Perspektiven und Anregungen, die ich gerne ins Buch aufnahm.

Nathan Lucy gab besonders gründliches, punktgenaues Feedback, das mir viel Stoff zum Nachdenken bot, während ich das Buch für diese zweite Auflage aktualisierte.

Allen vielen Dank für die ausführliche Lektüre!

Auch die vielen anderen Reviewer verhalfen mir zu wichtigen Erkenntnissen. Dank an Andrew Hinton, Victor Lombardi, Ghulam Ali, Saadia Ali, Yuri Vedenin, Torrey Podmajersky, Ellen Chisa, Frances Close und Christian Desjardins.

Die Fallbeispiele wurden in der zweiten Auflage erheblich erweitert und aktualisiert. Ich bin sehr dankbar dafür, dass sich die folgenden talentierten Menschen bereit erklärt hatten, dieses Buch durch ihre Beträge zu bereichern:

Dank an Matt Sinclair für seine hervorragende Technik des Consumer Intervention Mapping und seine Fallstudie in

Kapitel 2

.

Dank an Seema Jain für ihren Beitrag zur Ausrichtung von CX und EX in ihrer Fallstudie in

Kapitel 3

.

Dank an meine ehemaligen Kollegen für die Fallstudie in

Kapitel 4

: Jen Padilla, Elizabeth Thapliyal und Ryan Kasper.

Vielen Dank an Amber Braden für ihre Fallstudie von Sonos in

Kapitel 6

.

Dank an Paul Kahn und Mad*Pow für die hervorragende Fallstudie und die schönen Diagramme in

Kapitel 7

.

Ein besonderer Dank geht an Leo Frishberg für seine Beschreibung des Presumptive Design in

Kapitel 8

.

Vielen Dank an Christophe Tallec für seine Fallstudie über Journey Games im gleichen Kapitel.

Danke an Erik Flowers und Megan Miller für den Beitrag über ihre Technik des Practical Service Blueprinting in

Kapitel 10

.

Danke an Michael Dennis Moore für die Einführung zu Value Story Mapping in

Kapitel 11

.

Besonderer Dank geht an Karen Wood für ihre unglaubliche Geschichte über den Einsatz von Experience Mapping zur Bekämpfung häuslicher Gewalt in

Kapitel 12

.

Noch einmal vielen Dank an Indi Young für ihre Beschreibung der Mentalmodelldiagramme in

Kapitel 13

.

Vielen Dank, Cornelius Rachieru, für deine Fallstudie in

Kapitel 14

über Ökosysteme.

Die Abbildungen und Grafiken machen dieses Buch auf einzigartige Weise zugänglich und fesselnd. Ein großer Dank geht an alle Gestalterinnen und Gestalter, die uns erlaubt haben, ihre Diagramme zu veröffentlichen. Dazu gehören:

Teil 1

:

Susan Spraragen, Carrie Chan, Chris Risdon, Indi Young, Andy Polaine, Gianluca Burgnoli, Tyler Tate, Gene Smith, Trevor van Gorp,

Booking.com

, Accelerom AG, Matt Sinclair, UXPressia, Chris McGrath, Rafa Vivas, Martin Ramsin, Sofia Hussain, Claro Partners, Clive Keyte, Michael Ensley, Alexander Osterwalder, Elizabeth Thapliyal, Seema Jain und Emilia Åström.

Teil 2

:

Jim Tincher, Yuri Vedenin, UXPressia, Chris Risdon, Indi Young, Amber Braden, Eric Berkman, Sofia Hussain, Hennie Farrow, Craig Goebel, Jonathan Podolsky, Ebae Kim, Paul Kahn, Samantha Louras, Jess McMullin, Scott Merrill, Brandon Schauer, Erik Hanson, Jake Knapp, Christophe Tallec, Deb Aoki, Steve Rogalsky und Leo Frishberg.

Teil 3

:

Brandon Schauer, Erik Flowers, Megan Miller, Susan Spraragen, Carrie Chan, Pete Abilla, Adam Richardson, Effective UI, Marc Stickdorn, Jakob Schneider, Kerry Bodine, Jim Tincher, Michael Dennis Moore, Sarah Brown, Diego Bernardo, Tarun Upaday, Gene Smith, Trevor van Gorp, Stuart Karten, Jamie Thomson, Megan Grocki, Karen Wood, Beth Kyle, Indi Young, Chris Risdon, Patrick Quatelbaum, Andy Polaine, Lavrans Løvlie, Ben Reason, Kim Erwin, Mark Simmons, Aaron Lewis, Wolfram Nagel, Timo Arnall, Paul Kahn, Julie Moissan Egea, Laurent Kling, Jonanthan Kahn und Cornelius Rachieru.

Ein besonderer Dank geht an Hennie Farrow, die das schöne Diagramm in Kapitel 7 beisteuerte und auch den Stil der Illustrationen in den beiden Auflagen dieses Buchs entwickelte. Danke, Hennie!

Abschließend möchte ich mich bei allen bedanken, die Feedback zur ersten Auflage gegeben haben, sei es online oder in meinen Workshops. Es ist eine Ehre, dass mein Buch so positiv aufgenommen wurde und dass diese zweite Auflage überhaupt möglich geworden ist. Vielen Dank!

Dieses Diagramm ist eine Vorlage für eine Multichannel Experience Map, die von Chris Risdon und dem Team von Adaptive Path erstellt wurde, die zu den führenden Experten in den Techniken des Experience Mapping gehören (mit freundlicher Genehmigung aus »Anatomy of an Experience Map« übernommen).

In diesem Buch werden wir uns anschauen, wie Sie diese und andere Vorlagen nutzen können, um die Ausrichtung – das Alignment – eines Teams von einer Inside-in-zu einer Outside-in-Perspektive zu verschieben.

TEIL 1

Wert visualisieren

Ich erlebe es immer und immer wieder: Unternehmen verstricken sich in ihren eigenen Prozessen und vergessen den Blick auf die Märkte, die sie bedienen. Die betriebliche Effizienz hat Vorrang vor der Kundenzufriedenheit. Viele wissen einfach nicht, was ihre Kunden durchmachen.

Aber wir erleben gerade eine Art kopernikanische Wende.1 Heutzutage müssen sich Kunden nicht mehr an Unternehmen anpassen, sondern Unternehmen müssen herausfinden, wie sie sich in das Leben ihrer Kunden einfügen. Das erfordert ein Umdenken – ein Umdenken, bei dem Ihnen dieses Buch helfen kann.

Teil 1 behandelt einige der grundlegenden Aspekte des Mapping-Prozesses.

Ausrichtungsdiagramme (oder Alignment-Diagramme), die in Kapitel 1 eingeführt werden, sind eine Diagrammkategorie zur Neuorientierung von Unternehmen und Organisationen. Sie helfen Ihnen, von einer Inside-out-Betrachtung eines Markts zu einer Outside-In-Perspektive zu gelangen.

Kapitel 2 befasst sich mit dem allgemeinen Ansatz zur Abbildung von Erfahrungen. Obwohl sich eine »Erfahrung« (Experience) nur schwer in ein Konzept fassen lässt, kann man sie auf systematische Weise in einem Diagramm erfassen.

Um eine überragende Kundenerfahrung zu schaffen, konzentriert man sich am besten intensiv auf die Förderung einer außergewöhnlichen Mitarbeitererfahrung. Darum geht es in Kapitel 3, in dem beschrieben wird, wie Sie Mapping-Techniken zur Optimierung und Innovation einsetzen können, damit Ihre Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter nicht nur zufrieden sind, sondern auch ein Gefühl der Sinnhaftigkeit entwickeln.

In Kapitel 4 wird untersucht, wie Diagramme neue Chancen aufzeigen und dadurch die unternehmerische Strategie beeinflussen. Sie bieten eine neue Sichtweise auf den Markt, Ihr Unternehmen und Ihre Marktposition.

»Man muss mit der Kundenerfahrung beginnen und sich von dort aus zurück zur Technologie arbeiten.«

– Steve Jobs

IN DIESEM KAPITEL

Einführung in Ausrichtungsdiagramme

Wertorientiertes Design

Prinzipien und Vorteile des Mappings

Fallstudie: Bekämpfung von gewalttätigem Extremismus mit Ausrichtungsdiagrammen

KAPITEL 1

Wert visualisieren: Ausrichtung outside-in

Menschen erwarten einen gewissen Nutzen, wenn sie die Produkte und Dienstleistungen eines Unternehmens in Anspruch nehmen. Sie wollen eine Aufgabe erledigen, ein Problem lösen oder eine Emotion erleben. Empfinden sie diesen Nutzen als wertvoll, werden sie im Gegenzug ebenfalls etwas geben: Geld, Zeit oder Aufmerksamkeit.

Um erfolgreich zu sein, müssen Unternehmen mit ihren Angeboten einen gewissen Wert schöpfen. Sie müssen Gewinn erzielen, ihre Reichweite maximieren oder ihr Image verbessern. Wertschöpfung ist ein bidirektionaler Vorgang.

Aber wie lokalisieren wir die Quelle des Werts in einer solchen Beziehung zwischen Mensch und Unternehmen? Einfach ausgedrückt, findet die Wertschöpfung an der Schnittstelle zwischen beiden statt – dort, wo ein Individuum mit dem Anbieter einer Dienstleistung interagiert. An dieser Stelle überschneiden sich die Erfahrungen von Individuen in einem bestimmten Markt mit den Angeboten eines Unternehmens (Abbildung 1-1).

ABBILDUNG 1-1. Wert entsteht in der Schnittmenge von Individuen und dem Angebot eines Unternehmens.

Vor einigen Jahren kämpfte ich bei einem Projekt mit der Entscheidung, welche Art von Diagramm ich einsetzen sollte: eine Customer Journey Map, ein Mentalmodelldiagramm, einen Service Blueprint oder etwas anderes. Beim intensiven Vergleich mehrerer Beispiele ließ sich ein gemeinsames Prinzip erkennen: Diese Diagramme illustrieren alle auf unterschiedliche Weise die Wertschöpfungsgleichung.

Indem ich die Gemeinsamkeiten der verschiedenen Diagramme betrachtete, eröffneten sich neue Möglichkeiten. Ich war nicht mehr auf eine spezielle Methode festgelegt. Ich erkannte, dass der Fokus nicht auf einer bestimmten Technik liegen sollte, sondern stattdessen auf dem allgemeinen Konzept der Ausrichtung.

Noch wichtiger war es, dass ich dadurch bessere Verbindungen zwischen menschenzentriertem Design und Geschäftszielen herstellen konnte. Indem ich mich auf die Ausrichtung konzentrierte, konnte ich nun mit Wirtschaftsführern und Stakeholdern darüber sprechen, wie Experience Mapping sie dabei unterstützen könnte, ihre Ziele zu erreichen. Innerhalb kürzester Zeit führte ich Workshops mit Führungskräften durch und präsentierte den CEOs meine Diagramme.

Konzentriert man sich bei Problemlösungen auf die Interaktion zwischen Individuen und Unternehmen, spricht man von wertorientiertem Design. In seinem Artikel »Searching for the Center of Design« definiert der Service-Design-Experte Jess McMullin wertorientiertes Design wie folgt:

Wertorientiertes Design beginnt mit einer Story über eine ideale Interaktion zwischen einem Individuum und einem Unternehmen und dem Nutzen, den beide aus dieser Interaktion ziehen.

In diesem Kapitel führe ich das Konzept der Ausrichtungsdiagramme ein und beschreibe damit eine Klasse von Diagrammen, die diese Story der Interaktion zwischen Personen und einem Unternehmen visualisieren. Am Ende werden Sie ein ausgeprägtes Verständnis davon haben, wie man die Wertausrichtung modelliert, einige der wesentlichen Gemeinsamkeiten kennen, die den verschiedenen Diagrammtypen zugrunde liegen, und um die Vorteile der Wertausrichtung wissen.

Erfahrungen gestalten

Im Jahr 1997 kehrte Steve Jobs als CEO zu Apple zurück. In einem Town-Hall-Meeting antwortete er auf die Frage eines Apple-Mitarbeiters nach der Technologie des Unternehmens mit den Worten: »Man muss mit der Kundenerfahrung beginnen und sich von dort zurück zur Technologie arbeiten.«1

Damit gab er zu verstehen, wie er Apple umkrempeln wollte: indem er die Standardgleichung für die Bereitstellung von Software umkehrte. Anstatt eine Technologie zu entwickeln und sie dann an Kunden zu vermarkten, wollte er damit beginnen, sich eine ideale Erfahrung vorzustellen und die Technologie erst im zweiten Schritt daran anzupassen.

Diese Strategie hat funktioniert, zumindest für Apple. Andere Unternehmen haben diese Denkweise nur zögerlich übernommen, und wiederum andere sind noch damit beschäftigt, sich diese Position zu eigen zu machen. Obwohl das Prinzip als solches einfach ist, tun sich traditionelle Unternehmen schwer damit, eine neue Sichtweise der Wertschöpfung zu übernehmen.

Ein Teil des Problems besteht darin, dass sich der Begriff »Erfahrung« einer genauen Definition entzieht. Unternehmen sind nicht darauf eingestellt, mit solch unscharfen Konzepten zu operieren. Wie genau sollte es denn aussehen, wenn ein Team mit einer Erfahrung begönne und von da aus die Technologie erarbeitete?

Eine entscheidende Methode, um »Erfahrung« zu verstehen, ist die Erstellung eines Modells, das die Erfahrung visuell darstellt. Modelle sind in Innovation und Design längst allgemein gebräuchlich. Beispielsweise repräsentiert eine Persona Menschen in einem bestimmten Markt, und ein Geschäftsmodell stellt dar, wie ein Unternehmen profitabel sein kann.

Hugh Dubberly, ein renommierter Designer und Unternehmensberater, ist der Meinung, dass Modelle ein Gegenmittel gegen die Komplexität des modernen Geschäftsbetriebs sind. Indem sie alle beweglichen Teile in einem Gesamtbild zeigen, können sie Unternehmen dabei helfen, ihr Spielfeld und ihre Märkte besser zu verstehen. Er erläutert:

[Im Internetzeitalter] gibt es eine praktisch unendliche Anzahl von Kombinationen, und kein Kunde macht jemals genau die gleichen Dinge wie ein anderer. Und diese Dinge sind nie abgeschlossen. Sie wachsen und verändern sich ständig und werden fortlaufend angepasst. Ein Modell erhalten Sie, wenn Sie alles in einer einzigen Darstellung zusammenfassen, um zu verstehen, was genau vor sich geht. Das kann ein hervorragendes Werkzeug sein, um Teams mit den benötigten Mitarbeitern zu managen.2

Es leuchtet ein, dass ein Modell einer Erfahrung die Perspektiven derjenigen Menschen, die diese Erfahrung ermöglichen sollen, einander angleichen bzw. gemeinsam ausrichten kann. Das ist die Aufgabe beim Abbilden von Erfahrungen: Es ist eine Form des visuellen Storytellings, die es Teams ermöglicht, gemeinsam Lösungen zu finden.

Insgesamt betrachtet, gleicht eine solche Visualisierung die Erkenntnisse der Außenwelt mit den Perspektiven der Teams innerhalb eines Unternehmens ab, deren Aufgabe darin besteht, Produkte und Dienstleistungen zu entwickeln, mit denen die Bedürfnisse des Markts erfüllt werden. Mit anderen Worten: Ein Modell kann als Gelenk dienen, um vom Problemraum in den Lösungsraum zu schwenken.

Ausrichtungsdiagramme

Ich verwende den Begriff Ausrichtungsdiagramm für alle Maps, Diagramme und Visualisierungen, die beide Seiten der Wertschöpfung in einer einzigen Ansicht zeigen. Es handelt sich um eine Kategorie von Modellen, die die Interaktion zwischen Menschen und Unternehmen veranschaulichen und einen ansonsten unsichtbaren, abstrakten Umstand – die menschliche Erfahrung – greifbar und umsetzbar machen.

Logischerweise bestehen Ausrichtungsdiagramme aus zwei Teilen (siehe Abbbildung 1-2). Auf der einen Seite illustrieren sie Aspekte der individuellen Erfahrung – eine zusammenfassende Darstellung des Verhaltens archetypischer Benutzer. Zum anderen geben Ausrichtungsdiagramme die Angebote und Prozesse eines Unternehmens wieder. An den Punkten, in denen die beiden Bereiche in Wechselwirkung treten, findet der Wertaustausch statt.

ABBILDUNG 1-2. Ausrichtungsdiagramme bestehen aus zwei Teilen: einer Beschreibung einer Erfahrung und einer Beschreibung der Angebote eines Unternehmens, einschließlich der Interaktion zwischen beiden Bereichen.

Solche Diagramme sind nicht neu und werden in der Praxis bereits verwendet. Daher ist meine Definition von Ausrichtungsdiagrammen weniger ein Vorschlag für eine bestimmte Technik als vielmehr eine Erkenntnis darüber, wie bestehende Ansätze auf eine neue, konstruktive Weise betrachtet werden können. Einige der folgenden gängigen Beispiele haben Sie vielleicht schon verwendet:

Customer Journey Maps

Service Blueprints

Experience Maps

Mentalmodelldiagramme

Nehmen Sie z. B. Customer Journey Maps (CJMs). Sie veranschaulichen die Erfahrungen einer Person als Kunde eines Unternehmens. CJMs umfassen typischerweise drei Schlüsselphasen: die erstmalige Wahrnehmung eines Angebots, die Entscheidung, ein Produkt zu erwerben oder eine Dienstleistung in Anspruch zu nehmen, und schließlich entweder die fortgesetzte Nutzung oder den Verzicht darauf.

Abbildung 1-3 zeigt eine einfache CJM eines internationalen Suchdiensts nach Architekten. Es ist eine – um den Namen des Produkts und der Firma zu verbergen – leicht modifizierte Version eines Diagramms, das ich vor einigen Jahren für ein Projekt erstellt habe. Ziel war es, den damals aktuellen Erfahrungsstand der Kunden mit dem Dienst abzubilden.

Die verschiedenen Phasen der Interaktion sind als Spaltenüberschriften zu sehen, beginnend mit »Become Aware« (Aufmerksam werden) bis hin zu »Renew/Upgrade« (Verlängern/ Upgraden). Die Zeilen zeigen verschiedene Facetten der Kundenerfahrung: Aktionen, Gefühle, gewünschte Ergebnisse und Pain Points (Schmerzpunkte).

Die untere Hälfte zeigt die wichtigsten Aktivitäten der Unternehmensabteilungen zur Unterstützung des Kunden oder als Reaktion auf ihn. Darunter erfolgt eine Analyse der Stärken, Schwächen, Chancen und Bedrohungen. Die primären Wege, auf denen Interaktionen stattfinden, sind in der mittleren Zeile aufgeführt.

Der Fokus sollte nicht auf einer bestimmten Technik liegen, sondern auf dem allgemeinen Konzept der Ausrichtung.

Insgesamt sind, folgt man der Chronologie von links nach rechts, Kundenerfahrung und die korrespondierenden Unternehmensprozesse aneinander ausgerichtet. Das Team, mit dem ich damals zusammenarbeitete, nutzte das Diagramm, um Möglichkeiten für Innovationen und Verbesserungen der Customer Journey zu identifizieren. Wir konnten dadurch einige wichtige, zuvor unerkannte Hindernisse bei der Inanspruchnahme des Diensts beseitigen.

Service Blueprints sind ein weiterer Diagrammtyp, der die Chronologie einer Serviceinteraktion im Zuge einer Dienstleistung darstellt. Abbildung 1-4 zeigt ein Beispiel für einen sogenannten Expressive Service Blueprint, der von Susan Spraragen und Carrie Chan erstellt wurde. Dieses Diagramm illustriert die Interaktionen eines Patienten bei dem Besuch eines Augenarztes.

Dabei ging es darum, explizit die im Rahmen einer Servicebegegnung auftauchenden Emotionen zu zeigen. In diesem Beispiel herrscht bei dem Patienten Verwirrung über die Verschreibung, die er bekommen hat – ein Effekt, der durch zwei emotionale Zustände verursacht wird: Ablenkung und Angst.

Auch hier sehen wir die beiden Hälften der Gleichung: die Erfahrungen des Patienten (in Rosa und Lila) und die Prozesse der Organisation (hier der Arztpraxis), die im Hintergrund vor sich gehen (in Grün und Blau). Das Diagramm dient als Diagnoseinstrument, um Unzulänglichkeiten der Dienstleistung und Verbesserungsmöglichkeiten für den Kunden aufzuzeigen.

Experience Maps sind, anders als CJMs und Service Blueprints, eine relativ neue Art von Ausrichtungsdiagramm. Abbildung 1-5 zeigt ein Beispiel für eine Experience Map, die von Chris Risdon, Autor und Vordenker im Bereich der Abbildung von Erfahrungen, erstellt wurde. Experience Maps veranschaulichen die Erfahrungen, die Menschen im Zusammenhang mit einem bestimmten Thema machen, in diesem Fall bei einer Zugreise durch Europa.

Im oberen Teil zeigt die Map die Erfahrungen, die Menschen bei einer solchen Reise machen. Ganz unten sind die Chancen aufgeführt, die sich dem Dienstleister bieten. Die Interaktionen zwischen Mensch und Anbieter sind in der Mitte des Diagramms zu sehen. Anhand dieser Darstellung lässt sich besser verstehen, wie verschiedene Angebote zu den Zielvorstellungen einer reisenden Person passen könnten. Im vorliegenden Beispiel sind die Angebote von Rail Europe mit der Erfahrung des Reisenden rückverbunden.

ABBILDUNG 1-3. Eine einfache Customer Journey Map richtet die Erfahrungen von einzelnen Personen und die korrespondierenden Aktivitäten im Unternehmen aneinander aus.

ABBILDUNG 1-4. Dieses Beispiel eines Expressive Service Blueprint von Susan Spraragen und Carrie Chan stellt den Besuch bei einem Augenarzt dar.

ABBILDUNG 1-5. Diese Experience Map von Rail Europe, erstellt von Chris Risdon, zeigt den größeren Kontext von Zugreisen in Europa.

Andere Arten von Diagrammen können ebenfalls als Typen von Ausrichtungsdiagrammen betrachtet werden. Ein Mentalmodelldiagramm ist beispielsweise eine breit angelegte Untersuchung menschlicher Verhaltensweisen, Gefühle und Motivationen. Der Ansatz wurde von Indi Young entwickelt und in ihrem Buch »Mental Models« beschrieben. Es sind in der Regel sehr umfangreiche Diagramme, die ausgedruckt eine ganze Wand einnehmen können.

Das Beispiel in Abbildung 1-6 zeigt das sehr detaillierte Mentalmodelldiagramm eines Kinobesuchs.

Eine entscheidende Methode, um »Erfahrung« zu verstehen, ist die Erstellung eines Modells, das die Erfahrung visuell darstellt.

Eine horizontale Linie in der Mitte unterteilt das Diagramm in zwei Teile. Der obere Teil zeigt die Aufgaben, Gefühle und Einstellungen der Person. Diese sind thematisch in sogenannten Towers (Türmen) gruppiert, die wiederum in Zielbereiche unterteilt sind – z. B. »Choose Film« (Film auswählen) und »Learn More about a Film« (Mehr über einen Film erfahren). Die Felder unterhalb der Mittellinie zeigen, wie das Erreichen dieser Ziele durch verschiedene Produkte oder Dienstleistungen unterstützt werden kann.

Ausrichtungsdiagramme kommunizieren eine aggregierte Story des typischen Verhaltens und typischer Emotionen einer Gruppe ähnlicher Menschen. Die Art und Weise, wie diese Geschichte erzählt wird, unterscheidet sich von Diagramm zu Diagramm. Eine Customer Journey Map ist nützlich für die Verbesserung der Kundenerfahrung, indem sie eine Vielzahl von zeitlich gestaffelten Touchpoints darstellt. Ein Service Blueprint beschreibt die einzelnen Schritte einer Dienstleistungsepisode und eignet sich besonders gut für die Optimierung des Bereitstellungsprozesses. Eine Experience Map stellt den breiteren Kontext dar, um herauszufinden, wie Angebote ineinandergreifen. Und ein Mentalmodelldiagramm legt unerfüllte Bedürfnisse offen, die als Anstoß für die Entwicklung völlig neuer Lösungen dienen können.

Beachten Sie bitte, dass die Bezeichnungen für die verschiedenen Arten von Ausrichtungsdiagrammen oft sehr widersprüchlich eingesetzt werden: Was der eine als Customer Journey Map bezeichnet, nennt ein anderer Experience Map oder Service Blueprint. Die Grenzen sind hier oft fließend. Nehmen Sie diese Etikette nicht zu wichtig. Konzentrieren Sie sich stattdessen auf das gewünschte Ergebnis Ihres Mapping-Projekts: Ausrichtung.

Der Begriff des Ausrichtungsdiagramms bezieht sich auf die Gemeinsamkeiten all dieser Ansätze. Da sich die Bereiche Customer Experience, User Experience und Service Design weiterentwickeln und überschneiden, wird es – um sich an neue Herausforderungen anzupassen – immer wichtiger, eine Reihe unterschiedlicher Ansätze zur Lösung der jeweiligen Probleme zur Hand zu haben.

Letztendlich stellen Ausrichtungsdiagramme eine Sammlung von Techniken zur Abbildung von Erfahrungen dar. Werden sie mit einer Outside-in-Perspektive erstellt, erzeugen sie Empathie und richten die Entscheidungsfindung aus. Wie Ethnologen beobachten wir die Außenwelt und beschreiben sie. Aber im Unterschied zu ihnen produzieren wir keine umfangreichen schriftlichen Werke, sondern eine relativ kompakte Visualisierung, die als Sprungbrett ins Handeln dient.

Es liegt an Ihnen, die für Ihre Situation am besten geeignete Vorgehensweise zu wählen. Dieses Buch soll Ihnen dabei helfen. In den folgenden Kapiteln werde ich Ihnen zeigen, wie Sie die für Sie relevanten Erfahrungen am besten abbilden können.

ABBILDUNG 1-6. Mentalmodelldiagramme versuchen, das Kundenverhalten hierarchisch mit der Unterstützung durch ein Unternehmen abzugleichen, dargestellt in zwei Hälften.

Mehrfachausrichtung

Beim Mapping besteht die Neigung, sich auf einen einzelnen Akteur und eine einzelne Erfahrung zu konzentrieren. Die Komplexität des modernen Geschäftslebens motiviert allerdings dazu, unsere Mapping-Aktivitäten umfassender anzulegen. Mehrfachausrichtung – d. h. Ausrichtung über mehrere Akteure und/oder mehrere Touchpoints hinweg – ist möglich, aber die Techniken des Multiple Alignment befinden sich noch in der Entwicklung.

Eine Möglichkeit, die ich gefunden habe, um die Erfahrungen mehrerer Akteure abzubilden, besteht darin, eine Reihe von miteinander in Beziehung stehenden, aber dennoch separaten Diagrammen für jedes Zielsegment zu erstellen. So zielt eBay beispielsweise auf zwei unterschiedliche Nutzergruppen: Käufer und Verkäufer. Man kann deren getrennt stattfindende Interaktionen als zwei ineinandergreifende Erfahrungen darstellen, wie in Abbildung 1-7 gezeigt. Ein visueller Vergleich zwischen beiden Erfahrungen ist möglich, indem man den oberen und unteren Bereich einer einzelnen Spalte betrachtet, die sich vertikal über beide Diagramme erstreckt (vergleichen Sie z. B. »Bestellung annehmen« mit »Bestellung aufgeben« in Abbildung 1-7).

Es ist auch möglich, die Interaktion zwischen drei oder mehr Akteuren in einem einzigen Diagramm darzustellen. Dadurch wird der Fokus auf den Gesamtprozess und nicht auf die Erfahrung eines bestimmten Individuums gelegt. Andy Polaine, ein führender Experte für Service Design, hat die Service Blueprints so erweitert, dass sie mehrere Akteure gleichzeitig abbilden. Sein Ansatz ist einfach: Für jeden neuen Akteur innerhalb eines Serviceökosystems wird eine Zeile im Diagramm hinzugefügt, wie Abbildung 1-8 zeigt.

Ein weiteres Problem bei der Mehrfachausrichtung ist die Darstellung der Interaktion über mehrere Touchpoints hinweg. Gianluca Brugnoli schlägt in seinem Artikel »Connecting the Dots of User Experience« beispielsweise vor, eine Touchpoint-Matrix zu erstellen, wie in Abbildung 1-9 dargestellt. Er stellt die Interaktionen eines einzelnen Akteurs an möglichen Touchpoints nicht in Form einer linearen Chronologie dar, sondern in der einer Kreisbewegung. Durch die Darstellung einer solchen Sequenz und der Orte, an denen Interaktionen stattfinden, liefert Brugnoli Kontext für die Touchpoints einer Journey.

ABBILDUNG 1-7. Um die Erfahrungen mehrerer Akteure auszurichten, erstellen Sie separate, aber miteinander in Beziehung stehende Diagramme.

ABBILDUNG 1-8. Dieser erweiterte Service Blueprint von Andy Polaine berücksichtigt mehrere Akteure, jeden in einer eigenen Zeile.

ABBILDUNG 1-9. Dieses von Gianluca Brugnoli erstellte Diagramm einer Multichannel-Erfahrung aus dem Bereich der Fotografie zeigt eine Abfolge von Interaktionen.

Brugnoli glaubt, dass das System die Erfahrung ist. Es ist die Summe aller Touchpoints inklusive aller Verbindungen zwischen diesen. Er schreibt:

Die Herausforderung, die sich daraus logischerweise ergibt, ist die Gestaltung der Verbindungen. Im Systemszenario sollte sich das Design hauptsächlich darauf konzentrieren, die richtigen Verbindungen innerhalb des Netzwerks und seiner Teile zu finden, anstatt geschlossene, autarke Systeme, Werkzeuge und Dienste zu schaffen.

Betrachten Sie auch den Cross-Channel-Blueprint (Abbildung 1-10), der von Tyler Tate stammt, einem Unternehmer und Experten für die Gestaltung von Suchsystemen. Diese Darstellung enthält zwar nicht den visuellen Reichtum anderer Arten von Ausrichtungsdiagrammen, ordnet aber das Benutzerverhalten (die horizontalen Spaltenüberschriften im Diagramm) den Kanälen (die Zeilenköpfe auf der linken Seite) und der Unterstützung durch die Organisation (unterste Zeile) zu. In diesem einfachen, aber aufschlussreichen Beispiel verdeutlicht die Existenz einer Produkttaxonomie, die für alle Kanäle gilt, die Notwendigkeit einer abteilungsübergreifenden Zusammenarbeit.

Unabhängig von der Herangehensweise gelten immer noch die gleichen Kernprinzipien der Ausrichtung. Ziel ist es, interne und externe Faktoren des Kontexts, in dem Sie arbeiten, visuell zu koordinieren. Das Ergebnis soll die Perspektiven der Teams aufeinander abstimmen, die die beabsichtigte Erfahrung realisieren müssen. Sowohl Multichannel-Design als auch Ecosystem Mapping werden in Kapitel 14 ausführlicher behandelt.

Wert ist ein wahrgenommener Nutzen.

Legen Sie den Fokus auf die Wertausrichtung

Der Wirtschaftsmagnat Warren Buffett sagte einmal: »Preis ist, was man bezahlt – Wert ist, was man bekommt.« Mit anderen Worten: Aus der Sicht des Einzelnen ist Wert ein viel umfassenderes, dynamischeres Konzept als Kosten, weil Ersterer auch menschliches Verhalten und Emotionen einbezieht. Wert ist ein wahrgenommener Nutzen.

Bestehende Bezugssysteme helfen uns, die subjektive Natur des Konzepts zu verstehen. Die Marketingprofessoren Jagdish Sheth, Bruce Newman und Barbara Gross3 identifizieren fünf Arten von Wert:

Funktionaler Wert

bezieht sich auf die Eigenschaft eines Produkts oder einer Dienstleistung, einen bestimmten Zweck – eine Funktion – zu erfüllen. Leistung und Zuverlässigkeit sind bei dieser Art von Wert von zentraler Bedeutung.

Sozialer Wert

bezieht sich auf die Interaktionen zwischen Menschen und betont den Lebensstil und das soziale Bewusstsein. Zum Beispiel ist Skype in the Classroom ein Programm, das darauf abzielt, Schüler mithilfe prominenter Redner zu inspirieren, deren Vorträge remote angeboten werden.

Emotionaler Wert

betont die Gefühle oder affektiven Reaktionen, die eine Person bei der Interaktion mit den Angeboten eines Unternehmens erlebt. Dienste, bei denen es um die Sicherung personenbezogener Daten geht, machen sich beispielsweise die Angst vor Identitätsdiebstahl oder Datenverlust zunutze.

Epistemischer Wert

entsteht durch ein Gefühl von Neugier oder einen Lernwunsch. Diese Art von Wert betont das persönliche Wachstum und den Erwerb von Wissen. Die Khan Academy bietet zum Beispiel Onlinekurse an, die es Menschen ermöglichen, in ihrem eigenen Tempo zu lernen.

Bedingter Wert

ist ein Nutzen, der von bestimmten Situationen oder Kontexten abhängt. Zum Beispiel steigt der wahrgenommene Wert von Kürbissen und Monsterkostümen jedes Jahr kurz vor Halloween (nicht nur) in den USA an.

ABBILDUNG 1-10. Dieser Cross-Channel-Blueprint von Tyler Tate richtet das Benutzerverhalten an den Kanälen und der unternehmensseitigen Unterstützung aus.

Darüber hinaus verweist der Designstratege und Pädagoge Nathan Shedroff auf Bedeutung als eine Form dessen, was er Premium Value nennt.4 Dies geht über bloßen Neuheitswert von und Freude an Produkten und Dienstleistungen hinaus und betrachtet den Zweck, den sie in unserem Leben erfüllen. Produkte und Dienstleistungen, die uns sinnvolle Erfahrungen bieten, helfen uns, die Welt besser zu verstehen, und geben uns eine persönliche Identität.

Zusammen mit den Co-Autoren Steve Diller und Darrel Rhea identifiziert Shedroff in dem Buch »Making Meaning« 15 Arten von Premium Value:

1.

Erfüllung

– Das stolze Gefühl, Ziele zu erreichen.

2.

Schönheit

– Die Wertschätzung ästhetischer Qualitäten, die den Sinnen Freude bereiten.

3.

Gemeinschaft

– Ein Gefühl der Verbundenheit mit anderen Menschen um uns herum.

4.

Schöpfung

– Die Befriedigung, etwas erschaffen zu haben.

5.

Pflicht

– Die Befriedigung, eine Verantwortung erfüllt zu haben.

6.

Erkenntnis

– Die Befriedigung, etwas über ein Thema zu lernen.

7.

Freiheit

– Das Gefühl, ohne Zwänge zu leben.

8.

Harmonie

– Die Freude am Gleichgewicht zwischen den Teilen eines Ganzen.

9.

Gerechtigkeit

– Die Gewissheit einer angemessenen und fairen Behandlung.

10.

Einssein

– Ein Gefühl der Einheit mit Menschen und Dingen, die uns umgeben.

11.

Erlösung

– Die Entlastung von früheren Misserfolgen.

12.

Sicherheit

– Freiheit von der Sorge um Verlust.

13.

Wahrheit

– Ein Bekenntnis zu Ehrlichkeit und Integrität.

14.

Bestätigung

– Die externe Anerkennung des eigenen Werts.

15.

Wunder

– Etwas Unbegreifliches erleben.

Diagramme beleuchten die menschliche Dynamik der Wertschöpfung auf allen Ebenen. Sofern sie die subjektive Natur von Wert anerkennen, bieten sie Unternehmen eine Outside-in-Perspektive auf den Wert, den sie tatsächlich schaffen. Sie sollten möglichst einen Hinweis darauf geben, wie dieser Wert aus der Sicht des Einzelnen wahrgenommen wird.

Als eine Klasse von Dokumenten ermöglichen Ausrichtungsdiagramme die Visualisierung und Lokalisierung von Werten innerhalb Ihres Angebotsökosystems. Von da aus können Sie weiterfragen: Wie lautet Ihr Leistungsversprechen an jedem Punkt der Erfahrung? Inwiefern ist das Unternehmen in seiner Bedeutung aus Sicht des Kunden einzigartig? Welche Sinnhaftigkeit können Sie für Kunden schaffen?

Prinzipien der Ausrichtung

Wenn Sie die gemeinsamen Aspekte von Ausrichtungsdiagrammen kennen, eröffnen sich neue Möglichkeiten: Sie können die verschiedenen Ansätze flexibler einsetzen. Hier sind ein paar Empfehlungen, die Sie im Hinterkopf behalten sollten:

Zeigen Sie das Gesamtbild.

Ausrichtungsdiagramme konzentrieren sich auf menschliches Verhalten als Teil eines größeren Ökosystems. Es geht nicht um Produktforschung. Schauen Sie sich so oft wie möglich an, was Personen in einem bestimmten Kontext tun, denken und fühlen.

Beziehen Sie mehrere Dimensionen ein.

Ausrichtungsdiagramme stellen mehrere Facetten von Informationen gleichzeitig dar. Das ist es, worum es bei dem »Ausrichten«-Aspekt dieser Technik wirklich geht. Zu den häufig betrachteten Gesichtspunkten auf der Benutzerseite gehören Handlungen, Gedanken, Gefühle, Gemütszustände, Ziele und Pain Points. Auf der Unternehmensseite gehören zu den typischen Elementen Prozesse, Handlungen, Ziele, Metriken sowie die beteiligten Akteure oder Rollen.

Zeigen Sie, wie Werte ausgetauscht werden.

Ausrichtungsdiagramme machen Touchpoints und den Kontext dieser Kontaktpunkte sichtbar. Die verschiedenen Informationsebenen fügen sich zusammen, um einen Austausch von Wert darzustellen. Im Ergebnis entwerfen Ausrichtungsdiagramme Erfahrungen. Es ist einfach, die Touchpoints nach und nach durchzugehen und die Umstände jeder Interaktion zu analysieren.

Visualisieren Sie die Erfahrung.

Ausrichtungsdiagramme zeigen eine zusammengesetzte Ansicht von Erfahrungen in einer grafischen Übersicht. Es ist die Unmittelbarkeit einer gesamtheitlichen Visualisierung, die sie so mächtig macht. Ein zehnseitiger Bericht oder eine Präsentation mit langen Aufzählungen erzielen, auch wenn sie dieselben Informationen enthalten, nicht die gleiche Wirkung. Visualisierungen machen ansonsten abstrakte und unsichtbare Konzepte wie die User Experience greifbar.

Machen Sie es offensichtlich.

Ausrichtungsdiagramme sollten wenig oder keine Erklärung benötigen. Betrachter sollten sich eine entsprechende Darstellung anschauen und darin relativ schnell selbst orientieren können. Denken Sie daran, dass ein visuelles Format an sich noch keine Garantie für Einfachheit ist: Sie müssen immer noch hart daran arbeiten, die Informationen auf die wichtigsten Punkte zu reduzieren.

Achten Sie auf Relevanz für das Unternehmen.

Ausrichtungsdiagramme müssen für das Unternehmen relevant sein. Als Ersteller einer Map müssen Sie die Ziele, Herausforderungen und Zukunftspläne des Unternehmens untersuchen und verstehen.

Recherchieren Sie.

Ausrichtungsdiagramme basieren auf Recherche und werden nicht isoliert im Hinterstübchen erdacht. Sie erfordern einen gewissen Kontakt mit den Menschen in der realen Welt durch Forschung und Beobachtung.

Vorteile von Ausrichtungsdiagrammen

Ausrichtungsdiagramme sind keine Patentlösung. Sie liefern keine unmittelbaren Antworten. Ausrichtungsdiagramme sind überzeugende Visualisierungen, die wichtige Gespräche über die Wertschöpfung in Gang setzen. Es geht nicht in erster Linie darum, ein Diagramm zu erstellen, sondern einen breiten Dialog innerhalb des Unternehmens anzustoßen. Aus dieser Perspektive hat das Mapping von Erfahrungen viele potenzielle Vorteile:

Ausrichtungsdiagramme fördern die Empathie für Kunden.

Es ist oft erstaunlich, wie wenig Unternehmen über die tatsächlichen Erfahrungen der Menschen wissen, denen sie dienen. Ausrichtungsdiagramme geben Aufschluss über die realen menschlichen Bedingungen. Dadurch tragen sie nicht nur Empathie in ein Unternehmen, sondern führen vor allem zu mitfühlendem Handeln, das auf die Erfüllung der Bedürfnisse des Einzelnen abzielt.

Bruce Temkin, ein führender Experte für Customer Experience Management, betont die Relevanz und Bedeutung solcher Mapping-Aktivitäten. Er schreibt in einem Blogbeitrag:

Unternehmen müssen Werkzeuge und Prozesse einsetzen, die das Verständnis für die tatsächlichen Kundenbedürfnisse stärken. Eines der wichtigsten Werkzeuge in diesem Bereich ist eine sogenannte Customer Journey Map. … Richtig eingesetzt, können diese Maps die Perspektive eines Unternehmens von inside-out zu outside-in verschieben.5

Der Blick auf das Unternehmen von außen bewirkt einen Perspektivwechsel, der sensibler für die Gedanken und Gefühle der Menschen macht.

Ausrichtungsdiagramme stellen das Gesamtbild dar.

Diagramme dienen als gemeinsame Referenz und tragen zur Konsensbildung bei. In diesem Sinne sind Ausrichtungsdiagramme strategische Werkzeuge: Sie beeinflussen die Entscheidungsfindung auf allen Ebenen und führen zu konsistentem Handeln.

Jon Kolko, jetzt Partner bei Modernist Studio, glaubt zum Beispiel, dass Diagramme dabei helfen, dem entgegenzuwirken, was er Alignment Attrition – »Ausrichtungsschwund« – nennt: die Tendenz, dass Menschen nach und nach einen bestehenden Gleichklang wieder einbüßen. Er schreibt:

Ein visuelles Modell wird zu einem der effektivsten Werkzeuge, um den Ausrichtungsschwund zu minimieren. Ein visuelles Modell hält einen Gedanken fest und friert ihn in der Zeit ein. Durch den gemeinsamen Aufbau eines visuellen Modells wird die Ausrichtung in das Diagramm verlagert und dort gewissermaßen konserviert. Ihre Gedanken, Meinungen und Ansichten werden sich ändern, aber das Diagramm selbst nicht, und so haben Sie der Idee eine einschränkende Grenze hinzugefügt – und ein Werkzeug, um konkret zu visualisieren, wie sich die Produktvision ändert.6

Diese Art der Ausrichtung ist entscheidend, will man umfassende Informationsarchitekturen und gemeinsame Informationsumgebungen gestalten. Ausrichtungsdiagramme können eine Art konzeptionelles Gerüst bieten, das es Unternehmen ermöglicht, in großem Maßstab Dienstleistungen zu konzipieren.

Darüber hinaus helfen Diagramme dabei, trotz Personalfluktuation ein gemeinsames Gesamtbild zu bewahren. Teammitglieder kommen und gehen – Diagramme helfen, die Kontinuität zu wahren. In diesem Sinne spielen Maps auch eine Rolle im Wissensmanagement.

Ausrichtungsdiagramme brechen Silos auf.

Menschen erleben ein Produkt oder eine Dienstleistung ganzheitlich. Ideale Lösungen können leicht die Überschreitung von Abteilungsgrenzen innerhalb eines Unternehmens erfordern. Die Darstellung der Kundenerfahrung zeigt typischerweise die Verbindungsstellen zwischen den Abteilungen auf. Die Diskussion darüber regt die abteilungsübergreifende Zusammenarbeit an.

Aber seien Sie gewarnt: Ausrichtungsdiagramme fördern oft unbequeme Wahrheiten ans Tageslicht. Das Aufbrechen von Silos ist nur selten eine einfache Angelegenheit. Schwachstellen und unbekannte Phänomene aufzudecken, kann Widerstand auslösen. Alignment beginnt damit, dass man zunächst Inkonsistenzen aufdeckt und dann andere davon überzeugt, deren Existenz zu akzeptieren – nicht unbedingt zum eigenen Vorteil, sondern zum Vorteil des Kunden.

Für große Unternehmen ist ein funktionsübergreifender Blick aus der Perspektive des Einzelnen entscheidend, um hervorragende Kundenerfahrungen zu schaffen.

Ausrichtungsdiagramme sind überzeugende Visualisierungen, die wichtige Gespräche über die Wertschöpfung in Gang setzen.

Ausrichtungsdiagramme fokussieren.

In einer Studie von Booz and Company7 aus dem Jahr 2011 gab eine Mehrheit der 1.800 befragten Führungskräfte an, dass sie sich nicht auf die Geschäftsstrategie konzentrieren können: Es würden Kräfte aus zu vielen unterschiedlichen Richtungen an ihnen zerren. Infolgedessen fehlt es vielen Unternehmen an Kohärenz.

Kohärenz in der Unternehmensstrategie – oder wie so häufig Inkohärenz – ist das Thema von »The Essential Advantage« von Paul Leinwand und Cesare Mainardi. Nach jahrelanger Forschung im Bereich der Unternehmensstrategie kommen die Autoren zu dem Schluss:

Um die Vorteile der Kohärenz zu erschließen, müssen Sie bewusste Schritte unternehmen: Ihre derzeitige Strategie überdenken, die herkömmliche Trennung zwischen nach außen und nach innen gerichteten Aktivitäten überwinden und Ihr Unternehmen fokussieren.

Ausrichtungsdiagramme stellen einen solchen bewussten Schritt dar: Sie bringen nach außen und nach innen gerichtete Bestrebungen allein schon aufgrund ihrer Struktur in Einklang. Dadurch bieten sie Unternehmen Fokussierung und Kohärenz.

Ausrichtungsdiagramme zeigen Chancen auf.

Visualisierungen erlauben unmittelbare Einsichten und damit die Entdeckung bisher unerkannter Möglichkeiten der Wertschöpfung. Indi Young beschreibt, wie sich dieses Potenzial in einer häufigen Reaktion auf ihre Mentalmodelldiagramme zeigt: