Darwinisme numérique - Réédition "Paradoxale Disruption" E-Book

Naully Nicolas

• Herausgeber: Publishroom
• Kategorie: Fachliteratur
• Sprache: Französisch

Seitenzahl: 469

Veröffentlichungsjahr: 2022

Beschreibung

Le monde change à un rythme rapide. Il offre un nombre infini d'opportunités - et de risques. En d'autres termes, il est devenu disruptif. Comment une entreprise peut-elle survivre, et même prospérer, au milieu de ces bouleversements ? Elles doivent avoir une stratégie gagnante pour obtenir un avantage concurrentiel et la capacité de la renouveler à mesure que l'environnement évolue.
Pour cela, Naully Nicolas nous guide dans la compréhension de la transformation numérique à travers le prisme de l'histoire et en particulier avec le traité de stratégie militaire publié en 1832 et écrit par Carl von Clausewitz, "De la guerre". Clausewitz est un général prussien qui participe à la campagne de Russie en 1812 puis aux campagnes qui conduisent à la défaite finale de Napoléon à Waterloo.
Son ouvrage est considéré par les experts militaires comme une base majeure de la théorie stratégique moderne. Ses idées restent largement enseignées dans les écoles militaires et sont, plus que jamais, une lecture essentielle pour tout leader dans le domaine du numérique.
Naully explique comment y parvenir en se concentrant sur ces quatre éléments :
· Pourquoi les entreprises échouent-elles dans leur transformation numérique ?
· Comment les capacités organisationnelles et la culture doivent-elles évoluer ?
· Quelles sont les nouvelles compétences que les dirigeants doivent acquérir ?
· Quelles sont les opportunités disruptives que le numérique peut apporter ?


À PROPOS DE L'AUTEUR


Naully Nicolas est un atypique. Souvent décrit comme inclassable, il explore le nouveau monde qui émerge avec les nouvelles technologies avec un regard original, décoiffant et sans langue de bois. En mélangeant, analyse économique, concepts philosophiques, faits, Il aide les dirigeants à évoluer grâce à la transformation numérique et à élaborer des stratégies en cultivant des expériences exceptionnelles, en se concentrant sur la nature humaine et l'intégrité.
Pendant plus de 15 ans, il a travaillé dans le domaine de l'informatique pour un certain nombre d'entreprises de classe mondiale telles que Thomson Reuters, Alpiq. Du support bureautique à la conception de sites web en passant par le marketing numérique, il a tout fait, et grâce à cela il a appris les tenants et aboutissants du logiciel, du matériel et du monde numérique. Son objectif est de s'immerger dans votre organisation, d'apprécier les tendances commerciales existantes et de voir comment il peut vous amener au prochain niveau de croissance à travers l'optique du marché.

Leseprobe

Naully NICOLAS

Darwinisme Numérique

De Clausewitz à la digitalisation des entreprises

DÉDICACES

Il y a des personnes qui marquent nos vies, même si cela ne dure qu’un moment. Et nous ne sommes plus les mêmes. Le temps n’a pas d’importance mais certains moments durent toujours.

Pour ma mère, Anne-Marie, qui m’a montré un amour inconditionnel et m’a enseigné les valeurs du travail et de l’intégrité, et mon père, qui m’a donné le goût d’une bibliothèque familiale bien remplie. À mon frère du Canada, Vladimir. À Matja et mes deux sœurs adoptives Phéthiane et Myriam.

À mes amis d’enfance avec qui je partage non seulement d’innombrables parties de jeux de rôles, mais aussi pour leur soutien dans mes moments les moins joyeux : Gesenn, Christopher, Nicolas, Simon, Benoit, Dario, Michel, Julien.

À ceux avec qui je partage une longue passion commune pour l’histoire et la pratique de l’art noble des Arts Martiaux Historiques Européens (AMHE) : Thibault, Guillaume, David, Luca, Raphaël. Aussi à mes fidèles et persévérants élèves.

Aussi pour ces personnes spéciales qui ont croisé mon chemin et ont donné une couleur particulière à ma vie : Patrick Santilli (mon coach de vie), Cécilia (ma prof de viole de gambe), Léa, Tenzin du Népal, Adriana, Craig, Aude, Tellasim, Nadia, Jessica, Mathys, « Manonounet ».

Une mention spéciale et merci à Johana pour son soutien inconditionnel.

Aux personnels soignants du CAPPI pour leurs gentillesses, leurs disponibilités et leurs professionnalismes.

A la famille Wisard : Danièle, Jean-Paul, Nadia, Martin, Noé, Benoit, Quentin, Manon, Nathan, Nicolas.

Enfin, je tiens à remercier mes bêta-lecteurs pour avoir consacré leur temps précieux et pour leurs commentaires avisés : David, Odile,Nicolas, Viola.

Ainsi que mes contributeurs sur Ulule, sans lesquels je n’aurais pu réaliser ce projet de vie : Morgane, Naomi, Mina, Matthias, Thibault, Lucienne, Alex, Dimitri, et ma mère Anne-Marie.

En souvenir de Ruth Pidoux

« À la guerre, une vaine présomption ou des appréhensions frivoles sont les suites ordinaires de l’ignorance ; lorsqu’on a contre soi un ennemi habile, l’ignorance des ressources de l’art est également funeste aux courageux comme aux timides… Ni la bravoure, ni le génie naturel, ni l’expérience ne suffisent à suppléer au défaut d’étude. »

- Frédéric-Guillaume de Schaumbourg-Lippe

Préface

« La guerre, c’est à 90% de l’information. » - Napoléon Bonaparte

Qu’est-ce que l’art de la guerre et la transformation numérique ont en commun ? Ou plutôt, quel est le lien entre des stratégies militaires complexes et des techniques modernes pour conduire vers la révolution numérique ? Cette combinaison inhabituelle mais efficace a suscité mon intérêt et j’ai accueilli favorablement la rédaction de la préface de l’œuvre originale de Nicolas : Darwinisme Numérique.

Dans son livre, Nicolas nous guide dans la compréhension de l’ouvrage de 1832 de Carl von Clausewitz De la guerre, considéré par de nombreux historiens comme «non seulement le plus grand, mais le seul vraiment grand livre sur la guerre». Il identifie dans le schéma clausewitzien quatre principes fondamentaux, qu’il place à la base de la révolution numérique. Nous pouvons considérer une perturbation du décodage comme un guide essentiel pour les startups, les entreprises et les organisations qui visent à prospérer dans un écosystème numérique en constante évolution.

En tant que passionné de transformation numérique et initié, j’ai trouvé le sujet engageant, principalement car il est lié au puzzle de la disruption numérique.

De nos jours, la transformation numérique est de plus en plus liée au thème de l’innovation de rupture pour diverses raisons, qui peuvent toutes être attribuées à un seul sujet principal : les entreprises.

Disruptive est une entreprise qui rompt avec le passé, utilisant des technologies émergentes pour créer des produits et/ou des services, capable de susciter immédiatement le goût d’un large public, faisant une différence dans la nouvelle ère des affaires. La première étape pour embrasser la disruption réside dans le changement de stratégie : au lieu de travailler sur les habitudes établies des gens, ainsi que sur l’amélioration progressive des produits ou services existants, la créativité et l’imagination sont adoptées pour concevoir des services et produits innovants pour lesquels il n’y a toujours pas de demande et aucun besoin n’a encore été perçu. Pour les organisations, comprendre si et comment générer des entreprises disruptives est essentiel pour créer des modèles commerciaux originaux à des coûts extrêmement compétitifs. Décoder la disruption numérique, c’est utiliser la transformation numérique pour créer des entreprises innovantes et donc sortir de celles qui sont devenues obsolètes. Le dénominateur commun est toujours la technologie numérique, qui aide les entreprises à entrer dans la nouvelle ère des affaires, à se renouveler et à gérer l’entreprise en améliorant les relations avec leurs collègues, partenaires, clients et consommateurs.

Or, la transformation numérique renvoie à un sujet très large, qui est loin d’être une simple question de technologie ou de vision stratégique d’une entreprise : elle concerne tout le capital humain d’une organisation. Il s’agit d’être prêt à affronter les défis de la transformation culturelle qui sont fondamentaux pour la transformation des entreprises. Ainsi, si l’innovation devient synonyme de disruption, les entreprises doivent agir rapidement sur les leviers de transformation de leurs organisations pour plus de performance et d’engagement. Avoir à bord un mix de talents numériques capables de se transformer et possédant ainsi des caractéristiques et des compétences pour être technologiquement prêts pour le futur proche signifie partir du bonpied.

Un arrêt est donc nécessaire pour faire de l’innovation numérique. Néanmoins, il ne suffit pas d’acquérir de nouveaux logiciels ou de nouvelles technologies ou de mettre à jour des logiciels existants. Sans la bonne mentalité, le bon leadership et l’attitude, tout l’investissement dans la technologie et le temps nécessaire pour créer la transformation peut être gaspillé. La transformation numérique nécessite un changement de paradigme, un véritable changement culturel qui oblige les organisations à remettre constamment en question leur statu quo, en expérimentant et en se sentant à l’aise avec les outils numériques. Les gens doivent être ouverts à la transformation pour continuer à innover. Il devient donc nécessaire de se concentrer sur le développement d’une culture d’apprentissage, d’enseignement et de coaching collaboratif. Les organisations doivent investir dans leurs ressources en adoptant et en promouvant des approches collectives de la connaissance et de l’innovation dans toute l’entreprise.

Dans Darwinisme Numérique, Naully Nicolas aborde admirablement ces problèmes en adoptant et en adaptant les principes les plus courants de leadership et de stratégie militaire pour aider les leaders du changement à relever avec succès les défis de la transformation numérique. Il a appris, digéré et décodé pour nous les leçons d’un stratège comme Clausewitz. Il a passé des années à les étudier et a ainsi transposé ses conclusions dans ce qui sert notre cause en tant que Leaders de la Transformation numérique. Quiconque occupe une position de leadership au sein d’une organisation devrait étudier sérieusement le grand héritage que l’histoire nous a laissé.

Nous devons souligner que dans le passé, les batailles ont été perdues non pas tant en raison d’un manque de technologie ou de matériel, mais surtout en raison d’un manque de leadership, d’une mauvaise communication et collaboration et d’un processus de prise de décision lent. Comme vous pouvez le voir, ce sont des problèmes qui affectent encore les grandes et petites organisations de nos jours. Alors pourquoi ne pas apprendre des expériences passées pour gagner dans le futur ?

En lisant Darwinisme Numérique ainsi qu’en comprenant comment concevoir une vision numérique, vous aurez accès aux meilleures techniques que les grands stratèges du passé ont adoptées pour s’imposer comme des gagnants. En lisant, vous apprenez, mais aussi en appliquant vous apprenez : en effet, c’est le meilleur moyen d’apprendre et de réussir.

- Giuliano Liguori

Giuliano Liguori est un directeur des technologies de l’information et de la transformation numérique (Global CIO & Digital Transformation Manager) ouvert et dynamique. Il est le fondateur de GLW Innovation Partners, qui fournit les meilleurs services de CIO et d’Innovation Manager à la demande pour aider les entreprises et les start-ups à mener à bien leurs projets numériques actuels et futurs. Giuliano est également un influenceur technologique et un leader d’opinion bien connu dans le domaine de la transformation numérique. Il est souvent classé dans les listes mondiales des meilleurs influenceurs du monde entier.

Avant-propos

Dès l’enfance, j’ai grandi autour des livres, et je dois remercier mon père qui m’en a donné le goût. Je me souviens avoir parcouru les livres d’histoire sans vraiment les comprendre. Pendant mon adolescence, j’ai passé mon temps libre, pendant et après l’école, à la bibliothèque. Ma section préférée était bien sûr, l’histoire et la géographie. Je suis convaincu que dans un autre univers, je serais un formidable professeur d’histoire, passionné par l’Antiquité, le Moyen Âge et la Renaissance. J’ai une certaine fascination pour Napoléon et les guerres napoléoniennes, en raison du lien historique avéré entre Napoléon et mon pays d’origine : Haïti.

Comme vous ne le savez peut-être pas, une révolte d’esclaves s’est produite en Haïti, qui faisait partie des colonies françaises en 1791, et Toussaint-Louverture, un ancien esclave, a pris le contrôle des insurgés. Doté d’un génie militaire naturel, Toussaint a organisé une guérilla contre la population coloniale de l’île. Il trouva des généraux capables dans deux autres anciens esclaves, Dessalines et Henri Christophe, et en 1795, après avoir aboli l’esclavage, il fit la paix avec la France révolutionnaire. Toussaint devint gouverneur général de la colonie et captura la partie espagnole de l’île en 1801, libérant les esclaves. La flotte d’invasion commandée par Napoléon arriva à Saint-Domingue en janvier 1802, et après plusieurs mois de bataille, Toussaint décida de conclure une trêve. Il retourna dans sa ferme mais fut capturé en 1803 et envoyé dans le fort de Joux situé dans le Jura, où il fut emprisonné et mourut la même année en avril.

Peu de temps après l’arrestation de Toussaint, Napoléon annonça son intention de réintroduire l’esclavage en Haïti, et Dessalines lança un nouveau soulèvement contre le contrôle français. Avec le soutien des Américains, les insurgés y remportèrent une victoire significative contre les armées françaises et le gouvernement colonial capitula le 9 novembre 1803. Le général Dessalines pris le pouvoir dictatorial en 1804 et Haïti devint la deuxième nation indépendante des Amériques. Plus tard dans l’année, Dessalines se déclara empereur Jacques Ier. Il sera assassiné par une révolte deux ans plus tard.

Il y a cinq ans, je suis tombé sur le livre De la guerre par Napoléon écrit par Bruno Colson. C’était mon premier aperçu des pensées de Clausewitz. Plus je lisais le livre, plus je sentais que son travail fondateur pouvait être lié à la transformation numérique. Un an plus tard, j’ai décidé de poursuivre mon idée d’écrire un livre à la jonction de deux choses qui me passionnent, la technologie et l’histoire. Ce livre est le résultat de recherches, de lectures et enfin d’écrits de fin de soirée. Je voulais écrire un livre dans lequel vous pouvez trouver des principes intemporels. Contrairement à d’autres livres qui offrent des conseils pour l’organisation technologique, Darwinisme Numérique est le premier décryptage complet de la façon dont les entreprises traditionnelles doivent s’adapter et réussir à l’ère numérique. Il s’agit d’une feuille de route inestimable pour les gestionnaires qui cherchent à faire passer leur entreprise à un niveau de croissance durable supérieur.

Ce livre peut être lu linéairement, du début à la fin, ou comme un fil continu d’idées pour développer vos connaissances sur la transformation numérique à travers le prisme de Carl von Clausewitz. Surtout, tous les chapitres sont déjà écrits avec des préoccupations spécifiques, de manière à pouvoir être interprétés indépendamment les uns des autres.

Introduction

On dit que certaines des leçons les plus importantes pour l’humanité se trouvent dans l’histoire. L’étude des guerres historiques, comme Clausewitz l’a fait dans son travail, pourrait nous donner un aperçu des causes des conflits, cela pourrait conduire à l’identification de caractéristiques durables, et même de principes qui éclairent les modèles conceptuels ou les théories. L’étude des guerres et des conflits militaires passés et actuels peut aider à définir des thèmes et des caractéristiques spécifiques qui guident la création d’hypothèses ou de modèles explicatifs. En particulier, les modèles conceptuels ou théoriques peuvent nous aider à comprendre des phénomènes complexes en définissant les éléments individuels de l’ensemble et la relation réciproque entre ces éléments, en utilisant des variables, des concepts et des propositions interdépendants. C’est par ce que souligne Clausewitz dans sa préface à De la guerre que ce livre vise à examiner la vraie nature des phénomènes de transformation numérique et les liens entre eux.

« Ceux qui n’apprennent pas l’histoire sont condamnés à la répéter. »

Très probablement, la connexion est liée à l’écrivain et philosophe George Santayana. Dans sa forme originale, il dit : « Nous qui ne nous souvenons pas de l’expérience, nous sommes condamnés à la répéter ». Santayana était connu pour ses aphorismes et était professeur de philosophie à Harvard, qu’il quitta. Santayana a fréquenté la Boston Latin School et le Harvard College, où il a enseigné sous la direction de William James et Josiah Royce, les philosophes. Selon la philosophie de Santayana, l’histoire se répète. La phrase elle-même est sans aucun doute accrocheuse. C’est une question majeure, non seulement parce qu’elle est si populaire, mais aussi parce que si elle est valable et si l’histoire est méchante (note : elle l’est) guidée par la nature humaine, alors ce dicton orientera nos politiques privées et commerciales.

L’hypothèse selon laquelle l’histoire répétée conduit au bon sens, avec lequel il est impossible de ne pas être d’accord. Les guerres ont commencé dans l’histoire des États-Unis et de l’Europe avec des dispositions confiscatoires de dissolution du pouvoir, conduisant finalement à de nouveaux conflits. Des révolutions comme celles en France et en Russie qui ont apporté un contrôle autoritaire total (Napoléon et Staline, respectivement) finissent par être neutralisées par des puissances dictatoriales barbares. Le conseil s’étend également aux particuliers. Ceux qui ne profitent pas des échecs ne mûrissent pas...

Avec De la guerre, le but de Clausewitz est d’obtenir des connaissances empiriques : des découvertes communes à toutes les guerres et qu’il a finalement souhaité dépeindre, dans une philosophie qu’il considérait comme un dépôt ordonné de faits, comme des relations essentielles entre cause et effet.

Une brève histoire de la transformation numérique

La transformation numérique est un sujet qui a été activement débattu ces jours-ci, mais c’était également le cas à la fin des années 1990 et à nouveau au milieu des années 2000. Nous avons commencé à informatiser les processus il y a près de 30 ans, et des opérations numériques ont déjà été effectuées dans nos organisations.

Viennent ensuite les plateformes en ligne, les forums et les entreprises associées, ainsi que leurs clients. Les systèmes en ligne ont évolué par la suite pour soutenir l’engagement des consommateurs. Alors que les aspirations mondiales se développaient de manière exponentielle, les médias émergents et les plateformes Web ont rapidement eu besoin d’équipes technologiques à gérer. Cela a aidé les organisations à exploiter les connaissances numériques sur leurs opérations et leurs interactions. Les entreprises, interagissant avec les consommateurs, les fournisseurs et d’autres parties prenantes, savaient qu’elles travaillaient dans des réseaux mondiaux. Pour mieux utiliser une grande quantité d’informations, les entreprises ont commencé à relier tous les processus et appareils aux systèmes. Voyant l’opportunité de la collaboration, les entreprises se sont concentrées sur les plateformes numériques reliant tous les participants au réseau plutôt que sur la manière conventionnelle de faire des affaires par le biais d’intermédiaires. Les entreprises ont commencé à expérimenter de nouvelles formes numériques de commerce, en essayant d’exploiter plus efficacement les données, de créer une plus grande agilité et de retenir les talents.

Naviguer sur l’océan de la transformation numérique

Presque tous les efforts de développement numérique d’aujourd’hui sont basés sur des plateformes et des approches dites de 3e plateforme, y compris le Web, le cloud, le big data/ Analytics et les réseaux sociaux. Les accélérateurs d’innovation - IoT, robots, impression 3D, défense de la prochaine génération, entre autres - se concentrent sur la 3ème plateforme pour étendre ses capacités. Plusieurs entreprises ont été les principaux moteurs du succès dans une économie mondiale en croissance rapide. La technologie numérique est intégrée dans tous les domaines des marchés actuels, et les organisations qui ne parviennent pas à développer une stratégie numérique active et à optimiser l’impact du risque de numérisation sont laissées pour compte. L’étude de Russell Reynolds Associates révèle que les nouvelles, les télécommunications et les services financiers aux consommateurs ont été les secteurs les plus perturbés en 2015, suivis du commerce de détail et de la technologie.

Les innovations numériques transforment les marchés de manière radicalement nouvelle, apportant des changements profonds en matière de personnalisation, de productivité et de santé. Néanmoins, nous commençons juste à envisager d’autres possibilités, et cette révolution numérique n’en est qu’à ses débuts. Les technologies et les projets numériques nous mèneront à des étapes de transition tardives dans l’immédiat, ajoutant des changements positifs à nos vies et remodelant l’économie mondiale.

Combinée à l’expérience, cette compréhension de l’importance d’apprendre l’histoire et la philosophie est couramment exprimée dans le monde occidental. Un accent supplémentaire est mis sur l’étude de l’histoire et de la philosophie à un niveau supérieur pour améliorer la pensée et le jugement objectifs. Au niveau stratégique, les idéologies normatives ne fonctionnent plus comme elles le font à un niveau militaire opérationnel et technologique inférieur, où les circonstances sont moins élaborées et beaucoup plus simples. De la guerre n’est ni un simple livre ni un sujet de guerre. Il ne fournit aucun remède mais encourage plutôt la réflexion et la contemplation par son processus de raisonnement. Selon de nombreux auteurs, la trilogie essentielle pour comprendre la stratégie est De la guerre de Clausewitz, L’Art de la guerre de Sun-Tzu et la Guerre du Péloponnèse de Thucydide.

Sun Tzu versus Carl von Clausewitz

Deux savants se distinguent pour la plupart des lecteurs de l’histoire militaire : le Prussien Carl von Clausewitz et le Chinois Sun Tzu. En plus de vivre à des époques très différentes (Clausewitz aux XVIIIe et XIXe siècles et Sun Tzu au VIe av. J.-C.), la première vient de l’Occident et la seconde du Nord. Le livre de Clausewitz De la guerre (publié pour la première fois en 1832) a eu une influence significative sur la pensée militaire occidentale. L’officier prussien a développé les principes d’observation et d’implication de son livre dans les guerres napoléoniennes. Pour le mieux que nous puissions dire, Sun Tzu a vécu pendant une période de grand conflit en Chine, appelée période des États en guerre, au cours de laquelle sept États importants ont eu du mal à contrôler le pays. Sun Tzu a servi comme général de l’état de Ch’i, et il a écrit ses concepts de la guerre dans un livre intitulé L’Art de la guerre. Il a eu une influence significative sur les dirigeants en Chine et au Japon, et ses idées sur la stratégie sont également devenues populaires en Occident, non seulement parmi les militaires mais aussi parmi les hommes d’affaires. Alors que les théories de Sun Tzu et Clausewitz sont similaires à certains égards, à d’autres, leurs idées divergent de façon importante.

L’art de la guerre est essentiellement une liste de principes, écrits de manière à éduquer les ignorants ; c’est-à-dire qu’elle s’adresse au politicien et au nouvel officier militaire quant à la nature essentielle de la guerre. Il est structuré comme un ensemble de principes fondamentaux et un exemple de leur application ; c’est-à-dire des aphorismes généraux, mais pratiques, et, en tant que tels, sont généralement applicables à une variété d’endroits où une opposition intense est prévue. Les affaires, la politique, la stratégie militaire et même les rivalités interpersonnelles peuvent être abordées avec les méthodologies décrites dans L’Art de la guerre.

Sun Tzu voyait l’objectif de la guerre non pas comme la destruction de l’ennemi par une confrontation violente, mais comme « gagner-tout-sans-combattre ». Il était d’avis que « généralement en temps de guerre, la meilleure politique est de garder l’État intact ; le ruiner est inférieur à cela ». Et aussi, « Gagner cent victoires en cent batailles n’est pas le summum de l’habileté. Soumettre l’ennemi sans combattre est une compétence. Cet objectif pourrait être atteint non pas en attaquant directement la force de l’ennemi, mais grâce à une compréhension approfondie de ses capacités. Et en focalisant l’attaque sur sa faiblesse.  L’armée peut être assimilée à l’eau, car tout comme l’eau qui coule évite les hauteurs et se précipite vers les plaines, l’armée évite la force et frappe la faiblesse. »

Ces attaques seraient masquées par la tromperie, menées dans des endroits inattendus et livrées à une vitesse aveuglante. Selon L’Art de la guerre, « Toute guerre est basée sur la tromperie » et « La vitesse est l’essence de la guerre. Profitez du manque de préparation de l’adversaire ; traversez des chemins inconnus et frappez-le là où aucune mesure n’a été prise », ces stratégies déséquilibreront l’ennemi et le rendront incapable de résister à l’assaut.

D’autre part, De la guerre est un guide pratique de l’historien militaire sur l’art réel de la guerre réussie et comment il s’applique à la politique de sécurité nationale. Cela montre comment la doctrine militaire et la politique étrangère se mélangent et se complètent, mais cela se fait d’un point de vue technocratique. Essentiellement, il a un public cible étroit et un objectif étroit. C’est un travail difficile pour les dirigeants militaires sérieux et l’arène de la politique étrangère/sécurité nationale. Bien sûr, c’est un travail que quiconque dirige un pays devrait savoir, et certainement quelque chose que le corps diplomatique et tous les hauts responsables militaires devraient connaître intimement. D’un autre côté, c’est quelque chose qui a une réelle pertinence pour le PDG, un joueur rival, ou la société dans son ensemble.

Clausewitz avait des idées très différentes sur la guerre, mais avant d’en discuter, examinons d’abord les domaines significatifs dans lesquels je crois (sur la base des écrits de son traité De la guerre) que Clausewitz serait d’accord avec Sun Tzu. Un point crucial que Clausewitz fait valoir est que la guerre est une extension de la politique nationale et que les objectifs militaires devraient viser à atteindre et être subordonnés aux buts de la nation ; probablement la citation la plus célèbre de Clausewitz selon laquelle « la guerre n’est qu’une continuation de la politique - gouvernance - par d’autres moyens ». Clausewitz élabore là-dessus, en disant que « le but politique est le but, la guerre est le moyen de l’atteindre, et les moyens ne peuvent jamais être considérés indépendamment de leur intention ».

Il est assez difficile de trouver une définition qui s’applique à chaque organisation. Toutefois, en termes généraux, la transformation numérique est l’intégration de la technologie numérique dans tous les domaines d’une entreprise, afin de modifier son mode de fonctionnement et la manière dont elle apporte de la valeur à ses clients. Il s’agit d’un changement culturel qui exige des organisations qu’elles remettent continuellement en question leurs conditions existantes et qu’elles pensent différemment. Certaines définitions mettent l’accent sur ce que les entreprises attendent d’elles, tandis que d’autres mettent en avant des éléments tels que l’innovation, la numérisation des actifs et une utilisation accrue de la technologie.

D’autres définitions établissent que «la transformation numérique implique des changements associés à l’application de la technologie numérique dans tous les aspects de la société humaine». Cependant, lorsqu’il s’agit de la transformation numérique des entreprises, il s’agit davantage d’automatiser les opérations, de mettre en valeur les personnes et de créer de nouveaux modèles économiques. Pour prendre les bonnes décisions, il est essentiel de comprendre ce que le numérique signifie pour votre entreprise. Cependant, l’objectif final de la transformation numérique doit être la capacité d’agir et de réagir aux conditions et stratégies changeantes afin d’évoluer et de réussir. La transformation numérique doit comprendre un système logistique d’information capable de collecter, d’analyser et de communiquer des données, et de réagir en conséquence si nécessaire. La capacité de réaction est essentielle pour optimiser les opérations commerciales et elle nécessite différents outils et technologies.

L’homme derrière De la guerre

Carl von Clausewitz est considéré comme l’un des stratèges classiques les plus influents. Officier militaire et historien allemand, il a passé la plus grande partie de sa vie à servir sur le terrain ou dans des études de guerre. Ses idées, bien que vieilles de plusieurs siècles, trouvent toujours une référence et ont eu une influence significative sur les penseurs stratégiques modernes. En outre, ses théories sont sans doute les méthodes de guerre et de stratégie les plus citées et les plus controversées.

Carl Philipp Gottfried von Clausewitz est né à Burg, près de Magdebourg, le 1er juillet 1780. Bien que le nom ait été supposé avoir des origines polonaises par certains érudits, la famille était nationaliste allemande et prussienne. Cependant, étant donné leurs prétentions aristocratiques, les Clausewitz (qui étaient membres de la bourgeoisie locale à Burg) était, en fait, d’origine classe moyenne, bien que Carl ne le sache pas. En 1827, le roi Friedrich Wilhelm III a reconnu la noblesse de la famille en raison des succès de Carl et de ses fils. Cela lui a peut-être induit une certaine frustration personnelle dans sa relation avec la comtesse Marie von Brühl (dont la mère, anglaise de la classe moyenne, s’est longtemps opposée à leur union). Pourtant, aucune incertitude sur la position sociale de Clausewitz ne semble avoir entravé sa progression militaire. Les critiques de Clausewitz l’ont dépeint comme un dilettante militaire sanguinaire. Dans le même temps, des milliers d’étudiants-soldats en Allemagne, ainsi qu’en Grande-Bretagne et en Amérique, le considéraient comme un vieux pédant étouffant, l’auteur d’un temps terne et ennuyeux qu’il valait mieux laisser aux professeurs d’université.

C’était un homme compliqué de pensée et d’action, et il n’a pas laissé une définition simple d’un héritage compliqué. Généralement délicat, réservé et livresque, il pouvait aussi être passionné par sa politique, son amour pour Marie et sa soif de gloire militaire. Il a également fait preuve de sang-froid et de panache au service. À aucun moment de sa vie personnelle, il n’a été touché par la controverse. Son intégrité intellectuelle était remarquable : il était implacable dans son analyse de toute notion, y compris la sienne. Son intelligence analytique aiguë a été suivie, peut-être sans faille, d’une certaine arrogance intellectuelle. Ce dernier attribut est amplement démontré par les nombreux commentaires sarcastiques faits dans De la guerre. Ces caractéristiques expliquent le fait que s’il a rapidement atteint un rang élevé dans l’armée prussienne, il a généralement occupé des postes importants d’état-major plutôt que de commandement. Cependant, cela peut être trompeur : les officiers d’état-major ont une place plus vénérée dans la tradition militaire allemande que dans la culture anglo-américaine, et les dirigeants prussiens critiques, tels que Scharnhorst et Gneisenau, ont tenu à amener leur personnel à rédiger des analyses politiques tactiques : des remerciements et des ordres simples et réalistes qu’ils pouvaient émettre grâce à leurs signatures.

À l’âge de douze ans, Clausewitz s’enrôla dans l’armée prussienne comme cadet ; à l’âge de treize ans, il vit son premier combat (dans la campagne de guérilla contre les révolutionnaires en France). Il passa cinq ans dans un camp à s’ennuyer après que la Prusse se fut retirée des guerres de la Révolution française en 1795. Là, il s’engagea dans ses études. Clausewitz développera une grande variété d’intérêts dans la littérature, la recherche et l’éducation au-delà des sujets purement militaires. Ces intérêts affecteront ses recherches philosophico-militaires. Ses efforts étaient si raisonnables qu’en 1801, il put être admis à l’Institut des jeunes officiers de Berlin, qui deviendra plus tard la célèbre Krieg Akademie. Il attira bientôt l’attention du nouveau directeur, Gerhard von Scharnhorst, personnage clé de l’État de Prusse pendant les guerres napoléoniennes et chef d’état-major en 1806. Impressionné par le talent de Clausewitz, Scharnhorst deviendra son patron, mentor, et ami proche. Clausewitz sortit tête de sa classe en 1803 et reçut le poste d’assistant militaire du jeune prince August. Cela l’amena en contact étroit avec la famille royale.

Bon nombre des vues historiques, économiques et militaires de base de Clausewitz provenaient de l’influence de Scharnhorst et d’autres réformateurs militaires prussiens. En gros, leur argument était que la Révolution française avait accompli ses réalisations remarquables en mettant à profit les ressources du peuple français. Si la nation de Prusse devait exister, voire/et a fortiori réussir, elle devait faire la même chose. Cela impliquerait d’importants changements sociaux et politiques dans l’État et l’armée de la Prusse, qui s’étaient tous deux taris sous les successeurs de Frédéric le Grand. Par conséquent, le travail de Clausewitz représente une forte impulsion pour la réforme sociale et militaire. Néanmoins, ni lui ni ses conseillers ne voulaient une révolution sociale ou politique, mais seuls les changements nécessaires pour préserver l’autonomie et la force de la Prusse. Cette position politique a fait de lui un suspect à la fois modéré et progressiste.

Alarmée par les victoires écrasantes des Français sur l’Autriche et la Russie en 1805, la Prusse se mobilise pour la guerre en 1806. Confiant dans la tradition de Frédéric le Grand, le capitaine Clausewitz et la plupart des autres officiers prussiens sont impatients de combattre avec la France. Cependant, le calendrier et la mise en œuvre de la mobilisation prussienne étaient médiocres et la nation était psychologiquement mal préparée. Aux batailles d’Iéna et d’Auerstedt, les armées prussiennes furent brisées par des pertes écrasantes. Deux semaines plus tard, Clausewitz et le prince August furent capturés alors qu’ils se retiraient de ce qui restait de l’armée prussienne. La Prusse a perdu une partie de sa population et de son territoire dans l’arbitrage de paix et est devenue une colonie française occupante. La défaite a été à la fois une déception pour Clausewitz et une révélation. Ses impressions, tant sur la guerre que sur la situation socio-politique pitoyable de la Prusse, sont consignées dans une paire de brefs articles. Il avait auparavant (dans les années 1820) écrit une critique détaillée de la Prusse de 1806, si incisive qu’elle ne pouvait être publiée en Allemagne que dans les années 1880, intitulée Observations sur la Prusse dans sa grande catastrophe.

De retour de sa captivité en 1808, il rejoignit énergiquement Scharnhorst et d’autres membres du mouvement réformateur, cherchant à restructurer à la fois l’État prussien et l’armée, en vue de ce qu’il ressentait être une nouvelle confrontation imminente avec les Français. Les tâches consistaient à planifier un soulèvement national contre l’intervention française. Cet effort entraînerait une « guerre populaire » (sous la guerre civile vicieuse de l’Espagne) en conjonction avec les activités de l’armée prussienne très réduite. Néanmoins, le roi n’exprima pas son zèle pour une résistance vigoureuse contre les Français, qui s’occupaient plus de conserver sa place dans l’État prussien très réduit que de toute croisade nationale. La désillusion du général Clausewitz a culminé lorsque la Prusse occupée a décidé de doter Napoléon d’un corps d’armée pour aider à l’invasion de la Russie en1812.

À son départ pour la Russie, cependant, il a écrit un article sur la guerre pour discuter avec le prince héritier prussien de 16 ans, Friedrich Wilhelm (plus tard le roi Friedrich Wilhelm IV, r.1840-1858), dont il avait été le tuteur militaire en 1810. Cette thèse s’intitulait Les principes essentiels de l’art militaire pour compléter mon stage de formation du Prince héritier de Son Altesse Royale (généralement appelés « Principes de l’armée »). Cet essai reflétait le développement intellectuel de Clausewitz jusqu’à cette période, qui était encore un précurseur quelque peu simplifié de son œuvre pionnière ultérieure, De la guerre. Pour la plupart, le sujet était situationnel. Bien que certaines des idées scientifiques les plus importantes de L’Art de la guerre soient relativement bien connues (par exemple, « Friction »), beaucoup étaient nouvelles et d’autres étaient absentes. En général, et contrairement à cette dernière étude, les « principes de guerre » ne sont pas extraordinairement compliqués historiquement. Ceci est basé presque exclusivement sur l’histoire de Frédéric le Grand et les premières batailles de la France révolutionnaire et de Napoléon. Malheureusement, la théorie mature de Clausewitz a souvent été considérée comme un résumé.

Clausewitz était souvent troublé au sein de l’armée russe par son ignorance de la langue russe. Néanmoins, comme la famille impériale et de nombreux aristocrates russes, il parlait français (ainsi qu’anglais) et il y avait de nombreux Allemands de souche en Russie et dans les armées russes. Il prit part à la retraite russe, participa à la bataille de l’abattoir de Borodino et fut témoin du retrait dévastateur des Français de Moscou, y compris la traversée destructrice de la rivière Bérézina. En revanche, en uniforme russe, Clausewitz s’engagea dans plusieurs activités principales de la guerre d’indépendance (1813-1814) mais était mécontent des rôles qui n’étaient pas au cœur des incidents les plus dramatiques, bien que nécessaires. Scharnhorst s’arrangea pour qu’il serve sous forme de tromperie en tant qu’officier de liaison russe avec l’armée prussienne. Il fut un assistant essentiel du général August von Gneisenau, qui, de 1813 à 1815, fut le chef d’état-major du maréchal Von Blücher et l’un des principaux membres de la renaissance militaire prussienne. Comme il le fit à Lützen/Grossgörschen en 1813, où il mena plusieurs charges de cavalerie et fut blessé, il se retrouva souvent au cœur de la bataille. Scharnhorst est mort des blessures qu’il a subies au cours du même combat.

Clausewitz a servi comme chef d’état-major de la troisième armée prussienne pendant la campagne de 1815. A Ligny, le corps combattit, se dégageant rapidement de la défaite prussienne. Puis, dépassé en nombre de deux contre un, il a joué une action d’arrière-garde importante, quoique parfois non célébrée, à Wavre. Cette action sanglante a empêché les armées détachées du maréchal Grouchy de rejoindre Napoléon à Waterloo.

Le roi a nommé Clausewitz comme major-général en 1818. Il l’a élu président du Berlin General War College. Marie et lui vécurent une vie très active dans les principaux cercles industriels, intellectuels et politiques de Berlin, à la suite de la réaction nationaliste de la Prusse après 1819, lorsque la plupart des réformes révolutionnaires des années de guerre ont été annulées ou abandonnées. Ayant peu à voir avec l’enseignement pratique à l’école, Clausewitz a passé beaucoup de (son) temps à lire des analyses de guerres spécifiques et à planifier le travail analytique qui allait devenir De la guerre. Le général Clausewitz retourna au service actif dans l’armée en 1830 lorsqu’il fut nommé commandant d’un groupe de brigades d’artillerie basé en Prusse orientale. Lorsque les révolutions de Paris et de Pologne semblaient présager une nouvelle guerre régionale en Europe, le maréchal Gneisenau fut nommé chef d’état-major. L’armée d’observation fut envoyée à la frontière polonaise lorsque les combats s’arrêtèrent. Clausewitz resta à l’est, organisant un cordon sanitaire pour tenter d’éviter la propagation de l’épidémie de choléra polonaise, le premier cas d’une maladie mortelle qui a déclenché l’hystérie continentale en Europe). Son ami Gneisenau mourut bientôt de la peste, et Clausewitz prit le commandement de l’armée en août 1831. Néanmoins, en tant que jeune général d’une étoile, il fut surclassé par la plupart de ses supérieurs (dont aucun ne souhaitait prendre sa place). Clausewitz rentra chez lui à Breslau, mais tomba bientôt lui-même malade du choléra et mourut le 16 novembre 1831 à l’âge de cinquante et unans.

De Vom Kriege à la transformation numérique

Avec l’aide de son frère et d’autres, l’épouse de Clausewitz, Marie, a édité ses manuscrits incomplets et les a publiés sous forme de pièces de théâtre en dix volumes. Les trois premiers, consistant en Vom Kriege (De la guerre), sont apparus en 1832-34. Dans les éditions suivantes, leurs propositions ont souvent été la proie des tendances révisionnistes de leurs différents éditeurs.

Il est crucial de comprendre qu’en dépit de son exhaustivité, de son approche systématique et de son style précis, De la guerre n’est pas un travail fini. Le fait qu’il n’ait jamais été satisfait s’expliquait principalement par sa façon de penser et d’écrire. Clausewitz était au début de la vingtaine lorsqu’il a commencé à réfléchir à la nature des processus militaires et à la place de la guerre dans la vie sociale et politique. Après cette analyse, il sera utile de revenir sur ses conclusions et d’esquisser leurs aspects les plus significatifs, surtout parce qu’il n’a jamais complètement développé leurs implications conceptuelles En effet, compte tenu de l’inégalité de sa mise en œuvre, De la guerre propose une théorie du conflit de plus en plus cohérente qui reflète le pouvoir créatif des méthodes et des idées de Clausewitz. Quiconque est prêt à entrer dans sa manière de raisonner comprendra ses vues sur les aspects intemporels de la guerre.

Pour être interprété, De la guerre doit être pris dans son ensemble. Néanmoins, le lecteur avisé gardera à l’esprit que différentes parties reflètent les différentes phases du développement philosophique et philosophique de Clausewitz. Les Livres 1, 2 et la seconde moitié du Livre 8 sont généralement considérés comme les plus importants et presque “terminés” (en particulier le Livre 1), tandis que les pièces plus anciennes ne parviennent pas (encore) à faire appel aux concepts plus matures de Clausewitz.

L’une des principales sources de malentendu sur la philosophie de Clausewitz est son style de présentation énergique. Par exemple, la fameuse phrase de Clausewitz selon laquelle “La guerre n’est qu’un prolongement de la politique par d’autres moyens”, bien que vraie dans la mesure où elle disparaît, n’était pas censée être une déclaration de fait. C’est l’antithèse de la revendication dialectique, dont la prémisse est le point - avancé plus tôt dans l’analyse - que «la guerre n’est rien, mais un duel à plus grande échelle ». Identifier précisément qui a gagné en lisant De la guerre, et précisément pourquoi, sont des questions déroutantes. Le but pratique de Clausewitz dans l’écriture était de fournir aux « analystes militaires » un schéma théorique simple pour interpréter la guerre, dans l’espoir d’améliorer à la fois son comportement réel et la littérature qu’il abordait. Il espèrait qu’une telle compréhension améliorerait le jugement des commandants militaires. Pourtant, il croyait aussi que le «génie militaire» était plus une question de caractère, de personnalité et de tempérament que d’intellect. Peut-être en raison de la connaissance de sa nature, il a estimé que les intellectuels avaient généralement fait des commandants corrompus. Cependant, seul un intellectuel conscient de lui-même était susceptible de se débattre avec un livre comme De la guerre.

Que pouvons-nous apprendre de De la guerre?

Que devraient apprendre les leaders du numérique d’un général prussien des années 1800 à propos de la transformation numérique ? Étonnamment, plus que vous ne le pensez. Tout d’abord, Carl von Clausewitz était irritépar :

•Le manque de conseils utiles et les commandes contradictoires, en particulier sous pression ;

•La lenteur de la prise de décision tactique et organisationnelle ;

•Le décalage entre l’armée, le gouvernement et la population civile.

•Les retards réguliers n’étaient pas pertinents pour la tâche à accomplir.

Il a écrit que la guerre ne doit pas être comparée à l’art, mais plutôt au commerce, «qui est aussi un choc des intérêts et des activités humaines». Cependant, dans une grande partie de l’histoire moderne, le mot « stratégie » est à peine apparu dans les affaires. Auparavant, le terme courant dans l’industrie était « planification à long terme », ce qui était une méthode de prédiction des chiffres pour l’avenir. Puis les gourous des affaires ont commencé à voler « “stratégie » terme beaucoup plus sexy, à l’armée. D’un autre côté, pour la plupart des organisations, il s’agissait simplement d’un exercice de changement de marque pour les routines existantes, et non d’un changement de comportement. Et dans de nombreuses organisations, ces méthodes de prévision stériles ont stagné.

Dans la nature multidimensionnelle actuelle du changement numérique, ce type de planification rituelle ne suffit plus. Les organisations doivent toujours développer une approche stratégique pour obtenir un avantage durable et être également en mesure de rafraîchir le plan à mesure que le monde évolue. C’est précisément le défi que l’armée a rencontré au fil des ans face à l’évolution de la géographie, aux défis inattendus et aux nouvelles perspectives de bataille. De ce creuset, les grands théoriciens militaires ont perfectionné les principes fondamentaux de la stratégie, et peu d’entre eux ont été aussi respectés que von Clausewitz.

La stratégie est souvent confuse et, par conséquent, mal appliquée. Plus que toute autre discipline des affaires, elle souffre d’une confusion et d’une sur-complication paralysantes. L’essence de la stratégie est incroyablement pure, et sa puissance y réside.

À propos de celivre

Dans ce livre, vous trouverez des concepts universels qui vous aideront à réfléchir de manière plus stratégique. En général, les leçons de Clausewitz peuvent être inestimables pour la gestion quotidienne de votre personnel et de vos ressources, principalement lorsqu’elles sont appliquées dans des environnements concurrentiels, tels que la transformation numérique.

Premier principe :

De la nature de la transformation numérique

La première partie présente plusieurs facteurs qui nous ont conduits à l’environnement en évolution rapide dans lequel nous nous trouvons. Elle aborde les développements derrière la transformation et, à son tour, explique ce que cela signifie pour les organisations. En plus de vous aider à comprendre le présent, cette partie vous prépare également à un avenir dans lequel le rythme du changement s’intensifiera et dans lequel les entreprises ne survivront que si elles sont prêtes à un changement constant.

Deuxième principe :

Sur la théorie de la stratégie de transformation numérique

Dans la deuxième partie, nous discutons de ce qui est nécessaire pour rendre la transformation numérique possible et jeter les bases de l’adoption d’une culture numérique active. Nous nous interrogeons sur ce que signifie le numérique pour une organisation, nous posons des questions pour vous aider à évaluer les objectifs du changement technologique, nous explorons comment faire une transition et les différentes stratégies qui peuvent être utilisées pour positionner l’entreprise pour qu’elle réussisse.

Troisième principe :

Sur l’application de la stratégie de transformation numérique

La troisième partie donne un aperçu détaillé de tous les éléments dont vous devez tenir compte pour bâtir une organisation qui fonctionne dans un environnement en constante évolution. Il fonctionne à la fois comme une liste de contrôle, mais également comme une référence et un guide que vous mettez à jour lorsque vous abordez les défis spécifiques impliqués.

Quatrième principe :

Comment conduire et réussir sa disruption ?

La quatrième partie examine ce qui se passe lorsque vous avez suivi le processus. Ils réfléchissent à des approches et des méthodes qui vous éviteront de revenir aux pratiques antérieures et à la façon dont vous pouvez gérer les changements en cours et découvrir ce qui est essentiel et ce qui ne l’est pas. Plus important encore, ce segment portera sur la manière dont d’autres organisations ont traité les pièges et les problèmes les plus courants afin que nous puissions éviter les mêmes obstacles.

Premier principe : De la nature de la transformation numérique

Chapitre 1 : Qu’est-ce que la transformation numérique ?

« Si les guerres des peuples civilisés sont moins cruelles et moins destructrices que celles des sauvages, la différence vient de la condition sociale des États en eux-mêmes et de leurs relations entre eux. C’est de cette condition sociale et de ses relations que naît la guerre, et par elle, la guerre est soumise à des conditions, est contrôlée et modifiée. » - Carl Von Clausewitz, De la guerre

Un phénomène de société

La guerre fait partie de la vie sociale de l’homme, selon Clausewitz. C’est un affrontement entre des intérêts importants qui est résolu par l’effusion de sang, qui est la seule raison pour laquelle il diffère des autres conflits. Il décrit la guerre comme une interaction collective entre des individus avec une volonté propre et des sentiments et émotions violents, une « collision entre deux forces vivantes qui sont également opposées l’une à l’autre ». Nous pouvons trouver presque la même pensée dans notre ère numérique actuelle.

Il est difficile de situer la première utilisation de l’expression «transformation numérique», mais elle existe depuis au moins 2012. Et bien sûr, le processus de numérisation, ou de migration vers des technologies informatisées, existe depuis les années 1960.En effet, depuis près d’une décennie, les experts du secteur disent aux entreprises d’adopter la transformation numérique, et nombre d’entre elles ont répondu à cet appel. Les technologies d’entreprise telles que l’informatique dématérialisée, l’analyse des données et l’intelligence artificielle sont autant de moteurs de la croissance de la transformation numérique.

Aujourd’hui, le terme «transformation numérique» est devenu presque omniprésent. Il est difficile de trouver une entreprise qui ne s’est pas lancée dans au moins un projet de transformation numérique. Dans une enquête menée par Gartner en 2021, seuls 3 % des responsables des données et de leur traitement analytique interrogés ont déclaré ne pas être impliqués dans un projet de transformation numérique.

Les entreprises ont de bonnes raisons de s’attaquer à ces projets. Plusieurs études ont montré que la transformation numérique est corrélée à de meilleurs résultats commerciaux. Par exemple, selon une étude de Deloitte Insights, «une plus grande maturité numérique est associée à une meilleure performance financière. Les entreprises à maturité élevée de l’échantillon de cette année étaient environ trois fois plus susceptibles que les entreprises à maturité plus faible de déclarer une croissance annuelle du chiffre d’affaires net et des marges bénéficiaires nettes nettement supérieures à la moyenne de leur secteur - une tendance qui s’est vérifiée dans tous les secteurs.»

Et si la transformation numérique était déjà bien engagée dans de nombreuses entreprises en 2019, le coronavirus semble avoir accéléré le processus. Une étude BDO Digital de 2021 a révélé que 43 % des organisations interrogées voyaient leurs plans existants accélérés en réponse à la pandémie, et que 51 % ajoutaient de nouveaux projets numériques. Pour ce qui est de l’avenir, 90 % des entreprises du marché intermédiaire prévoient de maintenir ou d’augmenter leurs dépenses numériques en2021.

La « disruption » absolue?

Pour Clausewitz, le concept de « guerre absolue » était une manifestation théorique et non liée à la guerre, avec une tendance à une violence illimitée pour atteindre ses objectifs. Pourtant, comme il le décrit plus tard, cette définition ne peut pas fonctionner dans la réalité, car elle sera toujours contrainte par des facteurs humains et environnementaux. Partant d’un maximum potentiellement absolu, Clausewitz épluche les couches et parvient à une compréhension plus réaliste. En conséquence, la guerre n’est jamais un événement indépendant ; ses résultats ne sont jamais définitifs et, cependant, le conflit est probabiliste ; le hasard joue un rôle important. Son argument fondamental selon lequel la guerre est une activité humaine le pousse à construire ses théories sur des facteurs sociaux, tels que des jugements politiques rationnels, une intelligence inadéquate ou peu fiable, l’évitement de la prise de risque ou l’incapacité d’utiliser tous ses pouvoirs à la fois, ce qui a des effets modérateurs sur le concept théorique absolu de la guerre.

Cependant, il savait que la guerre, même sous sa forme modérée, n’était pas une affaire agréable : c’était brutal et violent, et dès le début, il fait clairement comprendre ce point au lecteur. L’effet accumulé de facteurs tels que le danger, l’effort physique, l’intelligence ou son absence, et l’influence de l’environnement et du temps, qui dépendent tous du hasard et de la probabilité, sont des facteurs qui les distinguent.

« Dans la guerre, tout est simple, mais la chose la plus simple est difficile. »

La guerre idéale peut être vue comme un acte de violence sans compromettre l’image miroir d’États poursuivant des objectifs de la plus haute importance dans lesquels ils combattent les extrêmes « logiques » de la guerre ; c’est une guerre non affectée par les considérations politiques et morales ou la modération. Dans De la guerre, Clausewitz explique en quoi consiste cette guerre « idéale » (philosophique) à travers trois forces réciproques.

Facteurs de changement

Connaître les forces motrices de la transformation numérique, ses effets et le rôle que certaines des meilleures pratiques commerciales peuvent jouer pour participer à la transformation numérique peut permettre aux entreprises de gagner en cette période difficile. Nous sommes à l’intersection de l’avancement technologique, de l’accélération de la littératie numérique et de nouvelles économies émergentes qui offrent des opportunités d’innovation à grande échelle.

La transformation numérique est souvent motivée par la concurrence de domaines inattendus, menant la technologie à des secteurs et des industries entiers. La nouvelle révolution que le numérique apporte au monde des produits et services est souvent appelée « quatrième révolution industrielle » ou Industrie 4.0. Impacts ou non, les changements sont visibles dans de nombreux secteurs (banque, paiement et transport, pour n’en nommer que quelques-uns) et obligent les entreprises à repenser leur stratégie actuelle et à se lancer dans un voyage d’adoption numérique.

Bien que la technologie numérique en offre un aperçu, l’ingénierie est la clé de cela. Le niveau de maturité de nombreuses innovations et innovations existantes a considérablement réduit les obstacles à l’adoption. En plus de réduire les coûts, la facilité d’utilisation est un facteur essentiel de la rapidité d’adoption par les entreprises. Non seulement les technologies progressent, mais elles élargissent également leur gamme. Pour les mêmes raisons - coût et facilité d’utilisation - la technologie a trouvé son chemin dans des domaines où elle n’était auparavant pas disponible et vers des personnes qui ne pouvaient pas se permettre ou soutenir son utilisation. Les composants du paysage technologique - cloud computing, informatique mobile, analyse des données et sécurité de l’information - ont fourni un point de départ pour une variété de nouvelles directions, telles que les logiciels mobiles axés sur les services, les médias sociaux, l’analyse prédictive, l’apprentissage automatique, etc. Ces orientations sont ensuite devenues la base de nouvelles compétences organisationnelles et les éléments constitutifs de nouveaux biens commerciaux.

Comme l’a écrit Steven Johnson dans Where Good Ideas Come From : « Lorsque vous partagez une culture civique commune avec des milliers d’autres personnes, les bonnes idées ont tendance à circuler d’un esprit à l’autre ». En fin de compte, cependant, les entreprises devront lutter contre l’inertie d’entreprise qui se présente comme une menace tout en adoptant de nouveaux systèmes, stratégies, compétences et technologies. La littératie numérique peut minimiser ce risque et améliorer les chances d’une transition positive.

Les récents cycles d’incertitude économique ont obligé les entreprises existantes à devenir frugales et à contrôler leurs dépenses tout en luttant pour maintenir leurs marges. Lorsque les prix atteignent un résultat net, l’innovation doit se concentrer sur l’acquisition de nouveaux consommateurs, la pénétration de nouveaux marchés et, finalement, la découverte d’économies modernes. Dans un article récent de Forbes, Mark Knickrehm déclare que « les entreprises dites “digital native” dominent aujourd’hui les modèles commerciaux de plateformes, offrant une nouvelle valeur en rassemblant des millions de consommateurs et de fournisseurs de services. Elles peuvent agir rapidement car leur modèle ne repose pas sur la possession d’actifs ou la production de biens ».

Le facteur de disruption

Clausewitz a soutenu que le but légitime de la guerre était de forcer l’adversaire à se conformer à sa volonté. L’adversaire ne le fera cependant pas, à moins que cela ne devienne la moins oppressive de ses options disponibles. Par conséquent, pour que l’opposition interfère avec sa propre volonté, l’État placera son ennemi dans une position qui lui est plus hostile que de coopérer avec lui. Le statut peut être temporaire ou avoir tendance à être de courte durée. En effet, il est plus probable que l’adversaire « sorte de la tempête » dans l’espoir d’être dans une meilleure position plus tard. Tout changement dans cette situation sera un pas pour le pire, et l’État doit désarmer l’ennemi (le forcer à un endroit d’où il ne peut pas résister) pour mieux préserver cette position.

La technologie numérique s’accélère. Les hauts dirigeants n’ont plus le luxe du temps pour naviguer dans l’effondrement structurel de leur cœur de métier, élaborer des plans stratégiques ou mettre en œuvre des stratégies d’adoption tardive. En conséquence, la technologie numérique est devenue une priorité stratégique essentielle et 90% des entreprises mondiales ont lancé un programme formel de transformation numérique sous une forme ou une autre, selon l’enquête de Forbes Insights menée auprès de divers chefs d’entreprise mondiaux, Comment gagner la transformation numérique. La grande majorité des acteurs de premier plan cherchent à intégrer de nouveaux canaux dans leur modèle commercial pour rester attractifs pour leurs clients, échapper à leurs concurrents émergents et maximiser la valorisation des actions de leurs entreprises. La portée et le but de ces programmes sont différents. Cependant, selon Futurum Research, des investissements importants sont généralement réalisés dans un nombre croissant de plateformes numériques, y compris, mais sans s’y limiter, le Big Data, le cloud computing, le cognitive computing (intelligence artificielle), l’innovation, l’Internet des objets (IoT), et la virtualisation.

Alors que presque toutes les entreprises poursuivent dans une certaine mesure la transformation numérique, l’enquête Forbes a révélé que la plupart n’ont toujours pas le dévouement d’un PDG envers le projet, ou une stratégie à l’échelle de l’organisation, ou un plan de mise en œuvre (instauré) et moins d’un tiers du niveau de parrainage de la haute direction. De plus, dans la plupart de ces situations, le leadership vient du chef de la technologie. En conséquence directe, les chiffres récents de Forbes montrent que les volumes de ces projets (84%) n’ont pas encore atteint les résultats escomptés. L’exécutif doit être conscient et engagé envers les technologies avec ces solutions « à l’épreuve du futur » et maximiser l’efficacité du capital de son entreprise par un dévouement à la créativité innovante et à une action proactive.

Je suis SWOT, donc jesuis.

« ...il s’ensuit que celui qui utilise la force avec parcimonie, sans tenir compte de l’effusion de sang, doit obtenir une supériorité si son adversaire utilise moins de vigueur dans son application. Le premier dicte alors la loi au second, et les deux procèdent à des extrémités dont les seules limites sont celles imposées par la quantité de force contre-active de chaque côté. »

Selon Clausewitz, l’utilisation du pouvoir comprend deux choses. La première est la puissance des moyens disponibles, qui peut être quelque peu calculée par des nombres,mais pas entièrement. La deuxième chose est la force de la volonté qui ne peut être calculée avec précision (mais seulement estimée) car elle est intangible. Une fois qu’un État a établi la force de résistance de l’ennemi, il peut réévaluer ses moyens et les modifier en conséquence pour obtenir un avantage.

Étant donné que la transformation numérique est holistique par définition et nécessite intégration et collaboration, une stratégie de transformation numérique examine les éléments constitutifs et les ponts pour les connecter, ainsi que les barrières et les nouveaux ponts pour les surmonter. Dans une réalité d’entreprise où le « business », avec un rôle de premier plan, mais non exclusif, dans le marketing, et le CMO prend de plus en plus de décisions sur les budgets technologiques, il est souvent difficile pour les professionnels de l’informatique et de la gestion de l’information, essentiels à la transformation numérique, de parler la langue du directeur marketing ou d’autres dirigeants d’entreprise qui n’ont traditionnellement pas fait partie de leur « cible ». C’est l’une des raisons pour lesquelles les organisations créent ou acquièrent des « consultants en transformation numérique » avec des racines marketing/commerciales, voire même des agences qui peuvent les aider à comprendre et à répondre de manière adéquate aux besoins de ces publics atypiques.

Le monde numérique est complexe et incertain. Les frontières du monde sont proches, les forces etles faiblesses des entreprises sont inséparables ; les opportunités sont étroitement liées aux menaces, et vice versa. Dans de telles conditions, la méthode SWOT est-elle toujours adéquate pour mener une évaluation stratégique dans le monde en mutation dans lequel nous vivons ? Quels sont les avantages et les inconvénients de l’analyse SWOT et comment en tirer parti dans la prise de décision et la planification stratégique ?

Tout dépend du temps utilisé pour identifier les risques et les opportunités. Il peut arriver rapidement que l’accent soit trop mis sur la résolution des risques à court terme sans mettre en place un plan pour exploiter les opportunités à moyen terme et vice versa ou sans exploiter les opportunités... Les décideurs ont besoin d’outils utiles pour les aider à manœuvrer entre les écueils de l’analyse : paralysie, peur et paralysie et hypothèses aveugles. SWOT doit être transformé en un système multidimensionnel d’opportunités ajustées au risque et d’interventions sur les risques. Et même les forces et les faiblesses