Das Arbeitszeugnis E-Book

Hein Schleßmann

• Herausgeber: Fachmedien Recht und Wirtschaft
• Kategorie: Fachliteratur
• Serie: Betriebs-Berater Schriftenreihe/ Arbeitsrecht
• Sprache: Deutsch
• Veröffentlichungsjahr: 2023

Seitenzahl: 236

Beschreibung

Dieser Klassiker beantwortet in 24. Auflage praxisnah und übersichtlich alle Fragen des Zeugnisrechts. Die Zeugnissprache wird komplett dargestellt, Zeugnisaussagen werden in Form von Bausteinen für notenmäßig abgestufte Beurteilungen angeboten. Gliederungsschemata, tabellarische Darstellungen sowie 60 Muster für Zeugnisse und Beurteilungen verschiedenster Berufsgruppen (davon 40 Muster aus Gerichtsentscheidungen entnommen) helfen beim Formulieren und Entziffern von Zeugnissen. Besonders bearbeitet wurden folgende Themen: Detaillierte Darstellung der Verhaltenskriterien bei der Beurteilung von Arbeitnehmer*innen, Datum der Zeugniserteilung, Koppelung der Aufbewahrungsfrist mit der Verjährungsfrist, Zeugnisrelevanz bei GmbH-Geschäftsführer,*innen Gefälligkeitszeugnisse, Überarbeitung der Urteile des Bundesarbeitsgerichts, insbesondere Ergänzungen der BAG Urteile zum Fließtext bzw. zur Schlussformel des Zeugnisses

Leseprobe

Erfolg durch Mitbestimmung

Konfliktlösungen in sozialen und wirtschaftlichen Angelegenheiten

Herausgegeben von

Holger Dahl Dr. Burkard Göpfert, LL.M. (Columbia University, New York) Dr. Rüdiger Helm, LL.M. (Cape Town)

Unter Mitarbeit von

Dr. Nathalie Galais, Regina Becker

Alle im Buch verwendeten Begriffe verstehen sich geschlechterneutral. Aus Gründen der besseren Lesbarkeit wird teilweise auf eine geschlechtsspezifische Differenzierung verzichtet – entsprechende Begriffe gelten im Sinne der Gleichbehandlung grundsätzlich für alle Geschlechter. Die verkürzte Sprachform hat lediglich redaktionelle Gründe und beinhaltet keine Wertung.

Bibliografische Information der Deutschen Nationalbibliothek

Die Deutsche Nationalbibliothek verzeichnet diese Publikation in der Deutschen Nationalbibliografie; detaillierte bibliografische Daten sind im Internet über http://dnb.d-nb.de abrufbar.

ISBN 978-3-8005-1794-7

© 2023 Deutscher Fachverlag GmbH, Fachmedien Recht und Wirtschaft, Frankfurt am Main www.ruw.de Das Werk einschließlich aller seiner Teile ist urheberrechtlich geschützt. Jede Verwertung außerhalb der engen Grenzen des Urheberrechtsgesetzes ist ohne Zustimmung des Verlages unzulässig und strafbar. Das gilt insbesondere für Vervielfältigungen, Bearbeitungen, Übersetzungen, Mikroverfilmungen und die Einspeicherung und Verarbeitung in elektronischen Systemen.

Druckvorstufe: Lichtsatz Michael Glaese GmbH, 69502 Hemsbach

Druck und Verarbeitung: Druckerei Hachenburg – PMS GmbH, 57627 Hachenburg

Printed in Germany

Vorwort

„Erfolg durch Mitbestimmung“ – so könnte man die Idee zu diesem Buch auf den Punkt bringen. „Gelebte“ Mitbestimmung – auf Unternehmens- wie auf Betriebsebene – ist eines, vielleicht sogar das soziale Erfolgsmodell der Bundesrepublik. Doch: Lernen kann man das kaum aus Büchern, sondern eben gerade nur auf dem „Spielfeld der Mitbestimmung“ – oder, um es mit Franz Beckenbauer zu sagen: „Keiner weiß wie’s geht, aber es geht.“

Die Autoren, in der Kombination aus Schlichter, Beschäftigten- und Arbeitgebervertreter, haben sich gemeinsam mit vielen an diesem Buch beteiligten Mitstreitern seit vielen Jahren in immer neuen Konstellationen getroffen, um scheinbar unlösbare sozialpolitische Konflikte zu lösen, zu befrieden und um Perspektive zu geben. Davon berichtet dieser Band aus unterschiedlichen Blickrichtungen. Dabei macht der „Ton – wie immer – die Musik“ und der vielstimmige Chor der an der Mitbestimmung Beteiligten gibt das Konzert.

Wir Herausgeber danken allen, die sich an diesem Buch dankenswerterweise beteiligt haben. Die Verantwortung liegt bei uns, denn der „Kampf um die Mitbestimmung“ in Deutschland verdient es, gelegentlich auch einmal positiv betrachtet zu werden.

Königstein und München

Holger Dahl

Dr. Burkard Göpfert

Dr. Rüdiger Helm

Bearbeiterverzeichnis

Becker, Regina (M.Sc.)

Beraterin für Softwarelösungen, Masterarbeit zu Konflikten am Lehrstuhl für Wirtschafts- und Sozialpsychologie der Universität Erlangen-Nürnberg

Dahl, Holger

Einigungsstellenvorsitzender, Holger Dahl Konfliktmanagement GmbH, Königstein

Galais, Dr. Nathalie

Dozentin am Lehrstuhl für Wirtschafts- und Sozialpsychologie der Universität Erlangen-Nürnberg

Göpfert, Dr. Burkard, LL.M. (Columbia University, New York)

Partner, Rechtsanwalt und Fachanwalt für Arbeitsrecht, KLIEMT.Arbeitsrecht, München

Helm, Dr. Rüdiger, LL.M. (Cape Town)

Rechtsanwalt, huber.mücke.helm Menschenrechte im Betrieb, München

Inhaltsverzeichnis

Vorwort

Bearbeiterverzeichnis

Kapitel A Was braucht es für eine gelungen Konfliktlösung im Kontext der betrieblichen Mitbestimmung? – Ergebnisse einer Studie zu den Erfahrungen von Praktikerinnen und Praktikern

I. Vorbemerkung

II. Allgemeines Stimmungsbild zur Zusammenarbeit von Arbeitgebern und Betriebsrat

III. Konfliktarten und Lösungen

IV. Konfliktinhalt und Konfliktergebnis

V. Konfliktergebnis und Bewertung

VI. Erfolgsrezepte: Welche Aspekte werden als ausschlaggebend für die Konfliktlösung betrachtet?

VII. Persönlichkeit und Konfliktlösung

VIII. Offene Antworten: Eine Sammlung von Erfahrungen dazu, welche Aspekte hilfreich sind

IX. Fazit

Kapitel B Lernen von Praktikerinnen und Praktikern: Erfahrungen und Empfehlungen von erfahrenen Betriebsmitgliedern und Arbeitgebervertreter/innen

I. Vorbemerkung

II. Perspektive Arbeitgeber

1. Judith Steinhoff

2. Corinna Schittenhelm

3. Jochen Schapka

4. Gunda Niehaus

5. Dr. Stephanie Coßmann

6. Stefan Britz und Dr. Richard Schönwerth

II. Perspektive Betriebsrat

1. Clemens Suerbaum

2. Christian Steiner

3. Peggy Schade

4. Marco Nörenberg

5. Ralf Krüger

6. Dagmar Holland

7. Doris Demleitner

IV. Fazit

1. Respekt und Rollenklarheit

2. Sich-verstehen-lassen

3. Beteiligung, Beteiligung, Beteiligung

4. Einfühlungsvermögen

5. Ausblick

Kapitel C Positivbeispiele

I. Der lange Weg zur Standortsicherung

1. Gegenstand der Verhandlungen

2. Worüber haben die Betriebsparteien verhandelt?

3. Welche Mitbestimmungsrechte waren betroffen?

4. Welchen Zeitraum haben die Verhandlungen in Anspruch genommen?

5. Welche Rollen waren an den Verhandlungen unmittelbar beteiligt?

6. In welchem Setup haben die Verhandlungen stattgefunden (wechselnde Teamstärke, Einzelgespräche, Ort, Tagesveranstaltungen, kurze Termine etc.)

7. Wie haben sich die Teilnehmer auf die Verhandlungen vorbereitet?

8. Wie haben sie den Verhandlungsverlauf strukturiert?

9. Wie haben sie die Verhandlungen abgeschlossen?

10. Was waren die wesentlichen Diskussionspunkte?

11. Welche Lösungen haben sie auf welchem Weg gefunden?

12. Was waren inhaltlich die wesentlichen Erfolgsfaktoren für das Gelingen?

13. Was waren die wesentlichen Erfolgsfaktoren auf der Beziehungsebene?

II. Der lange Weg zur Standortrettung

1. Gegenstand der Verhandlungen

2. Worüber haben die Betriebsparteien verhandelt?

3. Welche Mitbestimmungsrechte waren betroffen?

4. Welchen Zeitraum haben die Verhandlungen in Anspruch genommen?

5. Welche Rollen waren an den Verhandlungen unmittelbar beteiligt?

6. In welchem Setup haben die Verhandlungen stattgefunden (wechselnde Teamstärke, Einzelgespräche, Ort, Tagesveranstaltungen, kurze Termine etc.)

7. Wie haben sich die Teilnehmer auf die Verhandlungen vorbereitet?

8. Wie haben sie den Verhandlungsverlauf strukturiert?

9. Wie haben sie die Verhandlungen abgeschlossen?

10. Was waren die wesentlichen Diskussionspunkte?

11. Welche Lösungen haben sie auf welchem Weg gefunden?

12. Was waren inhaltlich die wesentlichen Erfolgsfaktoren für das Gelingen?

13. Was waren die wesentlichen Erfolgsfaktoren auf der Beziehungsebene?

III. Gelungene IT-Mitbestimmung

1. Gegenstand der Verhandlungen

2. Worüber haben die Betriebsparteien verhandelt?

3. Welche Mitbestimmungsrechte waren betroffen?

4. Welchen Zeitraum haben die Verhandlungen in Anspruch genommen?

5. Welche Rollen waren an den Verhandlungen unmittelbar beteiligt?

6. In welchem Setup haben die Verhandlungen stattgefunden (wechselnde Teamstärke, Einzelgespräche, Ort, Tagesveranstaltungen, kurze Termine etc.)

7. Wie haben sich die Teilnehmer auf die Verhandlungen vorbereitet?

8. Wie haben sie den Verhandlungsverlauf strukturiert?

9. Wie haben sie die Verhandlungen abgeschlossen?

10. Was waren die wesentlichen Diskussionspunkte?

11. Welche Lösungen haben sie auf welchem Weg gefunden?

12. Was waren inhaltlich die wesentlichen Erfolgsfaktoren für das Gelingen?

13. Was waren die wesentlichen Erfolgsfaktoren auf der Beziehungsebene?

IV. Erfolgreicher Gesundheitsschutz

1. Gegenstand der Verhandlungen

2. Worüber haben die Betriebsparteien verhandelt?

3. Welche Mitbestimmungsrechte waren betroffen?

4. Welchen Zeitraum haben die Verhandlungen in Anspruch genommen?

5. Welche Rollen waren an den Verhandlungen unmittelbar beteiligt?

6. In welchem Setup haben die Verhandlungen stattgefunden (wechselnde Teamstärke, Einzelgespräche, Ort, Tagesveranstaltungen, kurze Termine etc.)

7. Wie haben sich die Teilnehmer auf die Verhandlungen vorbereitet?

8. Wie haben sie den Verhandlungsverlauf strukturiert?

9. Wie haben sie die Verhandlungen abgeschlossen?

10. Was waren die wesentlichen Diskussionspunkte?

11. Welche Lösungen haben sie auf welchem Weg gefunden?

12. Was waren inhaltlich die wesentlichen Erfolgsfaktoren für das Gelingen?

13. Was waren die wesentlichen Erfolgsfaktoren auf der Beziehungsebene?

Kapitel D Die Erfolgsfaktoren der Konfliktlösung: Welche Fähigkeiten der Verhandlungspartner sind für den Erfolg entscheidend?

I. Vertrauensvolle Zusammenarbeit

II. Harvard-Konzept

III. Trennung von Menschen und Sachfragen

1. Optimistische Grundhaltung

2. Aufmerksamkeit und Wertschätzung

3. Lob und Humor

4. Umgang mit Emotionen

IV. Von Positionen zu Interessen

1. Gesprächssteuerung

2. Aktives Zuhören

3. Interessen

V. Optionen

VI. Objektive Kriterien

VII. Vorbereitung

VIII. Spitzengespräch

IX. Zum Schluss

Kapitel A Was braucht es für eine gelungen Konfliktlösung im Kontext der betrieblichen Mitbestimmung? – Ergebnisse einer Studie zu den Erfahrungen von Praktikerinnen und Praktikern

Dr. Nathalie Galais, Regina Becker & Holger Dahl

I. Vorbemerkung

Bei Konflikten auf Ebene der betrieblichen Mitbestimmung stehen sich Vertreter/innen von Mitarbeitenden der gleichen Organisation als Konfliktparteien gegenüber. Beide Seiten können zudem für Verstärkung sorgen und juristischen Beistand oder Sachverständige zur Beratung hinzuziehen. Zudem können Mediator/innen oder Schlichter/innen ins Spiel kommen, wenn es zu Schwierigkeiten bei der Konfliktlösung kommt und keine Einigung in Sicht ist.

Welche Erfahrungen die Beteiligten mit Konflikten in diesem Kontext gemacht haben, war Inhalt einer empirischen Studie, die als Praxisprojekt von dem Lehrstuhl für Wirtschafts- und Sozialpsychologie der Universität Erlangen-Nürnberg und der Holger Dahl Konfliktlösungen GmbH realisiert wurde. Ziel war es, herauszufinden, welche Faktoren zu einer erfolgreichen Konfliktlösung beitragen. Betriebsräte, Vertreter/innen der Arbeitgeberseite sowie Expert/innen, die bereits an Konflikten im Kontext der betrieblichen Mitbestimmung beteiligt waren, wurden per E-Mail angeschrieben und webbasiert und anonym befragt. Insgesamt füllten 201 Personen den Fragebogen vollständig aus, was einer Responserate von ca. 25 % entspricht. Dies ist zwar eine vergleichsweise hohe Teilnahmebereitschaft, dennoch können systematische Selektionsprozesse nicht ausgeschlossen werden. Dies kann zu Einschränkungen der Generalisierbarkeit, insbesondere der deskriptiven Befunde, führen (Häufigkeitsverteilung), da diese sehr anfällig für systematische Drop-outs sind. Diese liegen dann vor, wenn die Teilnahmemotivation („mache ich bei der Befragung mit oder nicht?“) mit der Fragestellung selbst in Wechselwirkung steht und dies letztendlich zu einer Selbstselektion führt. In diesem Sinne wäre es nachteilig, wenn beispielsweise vornehmlich Personen an der Befragung teilnähmen, die besonders gute oder besonders schlechte Erfahrungen mit Konflikten gemacht haben. Bei der Ergebnisbeschreibung werden wir daher immer wieder auf die jeweilige Robustheit der Ergebnisse eingehen.

Die Beantwortungsdauer des Fragebogens belief sich im Median auf 14 Minuten. Die Befragten waren zu 61 % der Mitarbeitendenseite und zu 35 % der Arbeitgeberseite zuordnen, 4 % hatten angegeben, eine andere Rolle im Konflikt gehabt zu haben (Sachverständige, Rechtsanwälte, Schlichter, Mediatoren u.a.).

Knapp 80 % der Befragten waren über 45 Jahre alt und 63 % waren männlich. Mehr als die Hälfte hatten mehr als zehn Jahre Berufserfahrung. Die Befragten kamen aus ganz unterschiedlichen Branchen (16 % Handel, 13 % Gesundheitswesen, 11 % Automobil/Maschinenbau, 9 % Verkehr und Logistik, 8 % Finanzen und Versicherungen, 8 % Medien und Kommunikation, 6 % Lebensmittelindustrie, 6 % Luft- und Raumfahrt, 5 % Elektro/Elektrotechnik, 3 % Pharmaindustrie/Chemie und Rohstoffe, 2 % Beherbergung und Gastronomie sowie jeweils ein Prozent Baugewerbe, Energie- und Wasserversorgung sowie 11 % sonstige Branchen).

Zentraler Untersuchungsgegenstand war die Frage, welche strukturellen, organisationsbezogenen, inhaltlichen und individuellen Determinanten einer erfolgreichen Konfliktlösung identifiziert werden können.

II. Allgemeines Stimmungsbild zur Zusammenarbeit von Arbeitgebern und Betriebsrat

Zu Beginn der Befragung, baten wir die Umfrageteilnehmer/innen verschiedene Aussagen zur Zusammenarbeit von Betriebsräten und Arbeitgebern mit Blick auf Konfliktlösungen einzuschätzen. Abbildung 1 zeigt den Prozentsatz der Zustimmungen je Aussage.

Abb. 1: Generelle Einschätzung zur Zusammenarbeit bei Konflikten von Arbeitgebern und Betriebsräten

Etwa die Hälfte der Befragten beobachtet eine eher negative Entwicklung. Mehr als die Hälfte der Befragten hatten den Eindruck, dass die Anzahl der Einigungsstellen zugenommen hat und 47 % gehen davon aus, dass auch die gerichtlichen Auseinandersetzungen häufiger geworden sind. Knapp die Hälfte sieht ein Problem darin, dass Eigeninteressen bei den Konfliktparteien zunehmend eine Rolle spielen. Auch in den freien Antworten wird von einigen Teilnehmer/innen problematisiert, dass das Wohl des Unternehmens zugunsten von Eigeninteressen aus dem Blick gerät. Hierzu passt, dass 46 % der Befragten finden, dass die Zusammenarbeit zunehmend von Misstrauen geprägt ist. Da die Stichprobe jedoch nicht repräsentativ ist, können diese Ergebnisse nur beschränkt verallgemeinert werden. Die wahrgenommene Zunahme von Einigungsstellen und gerichtlichen Auseinandersetzungen deckt sich aber mit der empirischen Beobachtung einer Steigerung sowohl in Gerichtsverfahren sowie Schlichtungsverfahren.

Die Analyse von Zusammenhängen anhand von Korrelationen macht deutlich, dass mangelndes gegenseitiges Verständnis und die Verfolgung von Eigeninteressen die stärksten Teiber für Misstrauen und letztlich auch für die Erfahrung von gerichtlichen Auseinandersetzungen sind. Das Antwortmuster von Vertreter/innen der Arbeitgeber- und Mitarbeitendenseite unterscheidet sich dabei nicht. Die Einschätzungen sind somit, unabhängig von der Rolle im erlebten Konflikt, recht ähnlich.

Wir baten die Studienteilnehmer/innen zudem um ein Gesamturteil über die Entwicklung der Zusammenarbeit in den letzten zehn Jahren (siehe Abbildung 2).

Abb. 2: Entwicklung der Qualität der Zusammenarbeit von Arbeitgebern und Betriebsräten über die letzten zehn Jahre

Es wird deutlich, dass mehr als die Hälfte der Befragten eine Verschlechterung der Zusammenarbeit von Arbeitgebern und Betriebsräten wahrnimmt, wobei 9 % sogar von einer deutlichen Verschlechterung ausgehen. Knapp ein Viertel der Befragten findet, dass die Qualität der Zusammenarbeit gleichgeblieben ist und nur jeder fünfte Befragte empfindet, dass die Zusammenarbeit sich in den letzten zehn Jahren verbessert hat.

Die Prüfung korrelativer Zusammenhänge ergab, dass diese Einschätzung ebenfalls nicht von der Rolle (Vertreter/in Arbeitgeber, Betriebsrat) abhing und auch strukturelle Merkmale des Unternehmens, wie beispielsweise der Internationalisierungsgrad oder die Größe des Unternehmens keinen Einfluss auf diese Einschätzung hatten. Organisationsmerkmale, wie die Größe des Unternehmens, die Organisationsstruktur (inhabergeführtes Unternehmen, Matrixstruktur, Organisation nach Divisionen oder Kernfunktionen) zeigten ebenso wenig Effekte auf diese Einschätzung. Im Vorgriff auf die im Folgenden dargestellten Konfliktarten, zeigte sich allerdings, dass insbesondere diejenigen, die persönliche Konflikte zwischen Arbeitgeber- und Mitarbeitendenseite erlebt hatten, eine negative Entwicklung der Zusammenarbeit beobachten.

Im Anschluss an die allgemeine Einschätzung der Entwicklung der Qualität der Zusammenarbeit, wurden den Studienteilnehmer/innen weitere geschlossene und offen formulierte Fragen gestellt und je nach Antwort wurden sie gebeten, einzuschätzen, welche Aspekte sich aus ihrer Sicht verschlechtert bzw. verbessert hatten. Die folgende Abbildung 3 zeigt zunächst die Ergebnisse für die vorgegebenen Gründe der Verbesserung und Gründe der Verschlechterung. Im Anschluss hieran werden die offenen Antworten zitiert, die exemplarisch für die Stimmungslage waren.

Abb. 3: Gründe für die Verschlechterung bzw. Verbesserung der Beziehung zwischen Arbeitgebern und Betriebsräten über die letzten zehn Jahre

Diejenigen, die eine Verbesserung beobachtet hatten, schätzten am häufigsten den Aspekt „offene Kommunikation“ als relevant ein, gefolgt von „mehr Vertrauen in der Zusammenarbeit“ sowie „besseres Verständnis für die Interessen der Gegenseite“ und „verbesserte persönliche Haltung“. Sehr selten wurde der Aspekt „kein bzw. weniger Zeitdruck“ als Grund für die verbesserte Zusammenarbeit ausgewählt (5 %). In den offenen Antworten wurden die Reduzierung des Hierarchiedenkens, eine Professionalisierung der Konfliktparteien, eine klare Positionierung im Konflikt und Klärung der eigenen Rolle sowie das Interesse an einer gemeinsamen thematischen Arbeit genannt. Zudem wurde erwähnt, dass die Umsetzung des Mitarbeiter-Datenschutzes gewinnbringend für die Zusammenarbeit war, ebenso wie Veränderungen bei der personellen Zusammensetzung des Betriebsrats. In Tabelle 1 werden offene Antworten der Konfliktparteien einzelnen Oberbegriffen zugeordnet.

Tab. 1: Offene Antworten zu Gründen für die wahrgenommene Verbesserung der Zusammenarbeit von Arbeitgebern und Betriebsrat

Diejenigen, die eine Verschlechterung der Zusammenarbeit beklagt hatten, stimmten folgende Aspekte häufig zu: „Verschlechterung der persönlichen Haltung“, „gesunkenes Verständnis für die Interessen der Gegenseite“, „erhöhter Zeitdruck (z.B. durch Digitalisierung)“, „kleinere Spielräume durch internationale (Matrix-)Strukturen“, „kleinere Spielräume durch internationalen Wettbewerb“ (24 %). Mehr als ein Drittel derjenigen, die Verschlechterungen bemerkten, haben eine offene Antwort gegeben. In folgender Tabelle 2 finden sich alle Aussagen sortiert nach Zielrichtung der Kritik.

Tab. 2: Offene Antworten zu Gründen für die wahrgenommene Verschlechterung der Zusammenarbeit von Arbeitgebern und Betriebsrat

Als schädlich für die Zusammenarbeit wurden wiederum Diskrepanzen in der persönlichen Haltung sowie der Kostendruck angesehen. Letzteres äußert sich nach Ansicht einzelner Praktiker/innen auf Arbeitgeberseite in einer übertrieben starken Fixierung auf Gewinne/Kosten und auf Betriebsratsseite zu deren Vernachlässigung. Weiterhin wird über eine mangelnde gegenseitige Wertschätzung geklagt, gepaart mit geringem Verständnis für die jeweils andere Konfliktpartei, eine zu geringe Professionalisierung, die sich in begrenztem (juristischem) Fachwissen äußert. Die Kritik, dass Eigeninteressen im Spiel sein können, richtet sich sowohl an die Arbeitgeber- als auch an die Mitarbeitendenseite. Strukturelle Probleme, wie wechselnde Führungskräfte sowie gesetzliche Veränderungen, werden zudem als erschwerend für die Zusammenarbeit betrachtet.

III. Konfliktarten und Lösungen

Konflikte können prinzipiell nach ihren Inhalten bzw. ihrem Fokus unterschieden werden, je nachdem wodurch es zu Diskrepanzen zwischen den Konfliktparteien kommt. Folgende Arten von Konflikten wurden hier unterschieden:

– Ressourcenkonflikte, hier kommt es zu Diskrepanzen bei der Verteilung oder Bemessung von Ressourcen (z.B. wirtschaftliche Leistungen oder Leistungsfähigkeit der Arbeitgeber/in; Budgetgrenzen; Leistungsverdichtung; Wirtschaftlichkeit; Produktivität; quantitative Überforderung);

– Konflikte zu Prozessen im Unternehmen (z.B. Kontrollmechanismen; Abläufe; Dienstwege; Datenschutz; Gesundheitsschutz);

– Konflikte zu Entscheidungen zu Restrukturierungen (z.B. Mergers; Ausgründungen; Standortentscheidungen);

– persönliche Konflikte (z.B. Beziehung zwischen Vertreter der Arbeitgeber/in und des Betriebsrats);

– Zielkonflikte (z.B. grundlegende Ausrichtungen; Unternehmenskultur; Leitbild; Personalpolitik);

– Bewertungskonflikte (z.B. Unterschiedliche Wahrnehmung und Bewertung in Bezug auf eine Situation);

– Wertekonflikte (z.B. Uneinigkeit bezüglich der Wichtigkeit von Zielen; Werten).

In der Praxis lassen sich Konflikte nicht eindeutig einem einzigen der oben genannten Prototypen zuordnen. Möglicherweise kommt es zu einem Konfliktgemenge, bei dem gleichzeitig mehrere Inhalte strittig sind. Zur Natur von Konflikten gehört es auch, dass sie dynamisch sind und Inhalte sich verschieben können, Scheinkonflikte ausgefochten werden, hinter denen Primärkonflikte stehen. Hinter einem Ressourcenkonflikt im Kontext von Tarifverhandlungen kann beispielsweise auch ein Wertekonflikt ausgefochten werden, bei dem Uneinigkeit über die Bedeutung einzelner Mitarbeitendengruppen für das Unternehmen besteht. Auf Ebene der betrieblichen Interessensvertretung ist es möglicherweise ähnlich wie auf der Individualebene: Konfliktinhalte können sich vordergründig an bestimmten Inhalten entzünden, im Hintergrund brodeln jedoch noch weitere Konflikte. Daher haben wir uns neben der Verteilung der Konfliktinhalte (Abbildung 4) auch die Interkorrelationen angesehen.

Abb. 4: Häufigkeit Konfliktinhalte im Kontext der betrieblichen Mitbestimmung

IV. Konfliktinhalt und Konfliktergebnis

Das Konfliktergebnis kann auf Basis eines Vierfelder-Schemas durch die Kombination von Gewinn und Verlust zweier Konfliktparteien beschrieben werden, wonach vier mögliche Ausgänge zu erwarten sind, nämlich:

– lose-lose: beide Seiten haben verloren bzw. nicht erreicht, was sie erreichen wollten;

– lose-win: die Gegenseite hat sich durchgesetzt und das Ergebnis fiel zu ihren Gunsten aus;

– win-lose: die eigene Position hat sich zulasten der gegnerischen Konfliktpartei durchgesetzt und

– win-win: die Konfliktlösung führte für beide Parteien zum Erfolg.

Betrachten wir die Konfliktergebnisse für die verschiedenen Inhalte von Konflikten, fällt auf, dass bestimmte Themen häufiger zur Zufriedenheit beider Konfliktparteien gelöst werden als andere. Die folgende Abbildung 5 muss allerdings vorsichtig interpretiert werden, da es zu einer Überrepräsentation von Win-Win-Resultaten gekommen sein kann, da die vorliegende Untersuchung den Fokus auf erfolgreiche Konfliktlösungen gelegt hat und dies entsprechend bei der Ansprache der Teilnehmer/innen auch so kommuniziert wurde. Wir können somit nicht sagen, dass die meisten Konflikte mit einem Win-Win-Resultat gelöst werden. Der Zusammenhang von Konfliktinhalt und Ergebnis kann allerdings statistisch auf lineare Effekte überprüft werden. Die Ergebnisse in der folgenden Abbildung 5 können somit als Hinweis auf die relative Verteilung der Resultate bei verschiedenen Konfliktinhalten interpretiert werden.

Abb. 5: Resultat des Konflikts in Abhängigkeit vom Konfliktinhalt

Die Betrachtung des Ergebnismusters in Abhängigkeit von der Konfliktart zeigt, dass bei der Beteiligung von persönlichen Konflikten signifikant häufiger Lose-Lose-Resultate auftreten sowie Resultate, bei denen eine Partei das Nachsehen hatte. Konflikte, die sich um Restrukturierungen und Ressourcen drehten, mündeten eher in Win-Win-Resultate als dies bei anderen Konfliktinhalten der Fall war. Außerdem fanden wir auf Korrelationsebene weiter, dass persönliche Konflikte und Wertekonflikte, häufiger zu einem Lose-Lose-Ergebnis führen, sich insgesamt länger hinzogen (durchschnittlich bis zu zwei Jahre) und die Beteiligten dem Konflikt eine höhere Intensität beimaßen.

Wenn es um die konkreten Themen geht, die Konfliktpotenzial haben, sind insbesondere Betriebsänderungen, Neue IT-/Softwarelösungen, Arbeitszeiten und Entgeltverhandlungen Themen mit hohem Konfliktpotenzial. Der Gesundheitsschutz wird nur von knapp der Hälfte als konfliktträchtiges Thema angesehen (siehe Abbildung 6).

Abb. 6: Konfliktbelastete Themen

Die Antworten der offenen Frage zeigen wie vielfältig die einzelnen Themen sind, bei denen Diskrepanzen zwischen Arbeitgebern und Betriebsräten entstehen können (siehe nachfolgende Auflistung). Teilweise handelt es sich um Konkretisierungen der obigen geschlossenen Abfrage.

Internationale Entscheidungen ohne Rücksicht auf die Rechtssituation in Deutschland, Personalbemessung, Reisezeit, international anzuwendende Richtlinien, veränderte Arbeitsformen („Agilität“), Skill-Entwicklung und Skill-Transparenz, Arbeitsbelastung, Organisationsänderungen (außerhalb Betriebsänderungen), Interessen einzelner Klein-Gruppen, Arbeitsordnung, mobiles Arbeiten, rechtzeitige Information des Wirtschaftsausschusses, Ordnung und Verhalten, BV, Englisch als Betriebssprache – Matrixstrukturen, Compliance, Entgeltstrukturen, Autos, Datenschutz (3x), Zukunftstarifvertrag, Kulturfragen, GF lehnt Zusammenarbeit ab. Das Verhältnis ist seitens GF zu BR stark negativ-emotional belastet, Zuständigkeitskonflikte, Modernisierung der Arbeitsabläufe, altersgerechte Arbeitsplätze und Arbeitszeiten, Home/Mobile Office, Outsourcing, Gleichheit am Arbeitsplatz, Arbeitssicherheit, Sonderleistungen, nicht monetär z.B. kostenlose Getränke, betriebliches Eingliederungsmanagement, Überstundenausgleich, Coronaregeln, Sozialleistungen. Qualität der Mitbestimmung und Entgeltregelungen, Covid-19-Impfungen, Tarifbindung, Führen von Mitarbeitergesprächen durch AG (inbes. Krankengespräche, Leistungsbeurteilungsgespräche, Kassendifferenzgespräche), Mitarbeiterüberwachung/-kontrolle (z.B. durch Videokameras, Telefonanlagen, Microsoft 365), Überlastung in Bezug auf Burn-out, Work-Life-Balance, Arbeitszeitverteilung – 4-Tage-Woche, Kurzarbeit, Arbeitsschutz bei Software nach BetrSichV.

V. Konfliktergebnis und Bewertung

Wie Menschen einen erlebten Konflikt bewerten, hängt sicher mit dem Ergebnis zusammen, genauer mit der Günstigkeit des Konfliktausgangs. Wer den Konflikt verliert, wird vermutlich unzufriedener sein als diejenigen, die ihre Position durchsetzen konnten. Dass diese Alltagsbeobachtung zutrifft, sieht man in Abbildung 7 deutlich. Interessant erscheint aber der Befund, dass die Überlegenheit gegenüber der anderen Konfliktpartei zu noch höherer Zufriedenheit führt. Umgekehrt ist es ebenfalls so, dass diejenigen, die im Konflikt verloren haben, noch unzufriedener sind, wenn das Ergebnis zugunsten der gegnerischen Partei ausfiel. So ist der Anteil von zufriedenen Personen in der Lose-Lose-Gruppe gut doppelt so hoch wie in der Gruppe Lose-Win.

Insgesamt scheint somit eine Art „Triumph-Effekt“ auf der Gewinnerseite zu geben, wonach die Durchsetzung der eigenen Position zulasten der generischen Position anteilig mehr Personen zufrieden stimmt als eine Lösung, bei der beide Parteien als Gewinner hervorgehen. Dies mag ein wenig desillusionierend sein, die Unterschiede in der Zufriedenheit der Win-Lose-Gruppe verglichen mit der Win-Win-Gruppe ist aber recht gering. Im Abschnitt weiter unten werden wir betrachten, inwieweit hier individuelle Unterschiede einen Einfluss haben können. Möglicherweise hängt es von Personenmerkmalen ab, ob eine Präferenz für einen bestimmten Konfliktausgang besteht.

Abb. 7: Anteil der zufriedenen Personen in Abhängigkeit vom Konfliktergebnis

Praktiker/innen, die einen Konflikt zu ihren Gunsten und zuungunsten der anderen Konfliktpartei entschieden haben, berichten zu 85 %, dass sie schon im Vorhinein diesen Ausgang erwartet hatten. von denjenigen, bei denen beide Parteien als Verlierer aus dem Konflikt hervorgingen, sagten dies gerade einmal 13 %. Bei der Interpretation muss natürlich bedacht werden, dass es sich hier um retrospektive Einschätzungen handelt, die von Rückschaufehlern und kognitiven Verzerrungen betroffen sein können. Naheliegend sind Verzerrungen, die selbstwertstärkend sind (self-serving bias). Dies könnte zum Teil für die hohen Werte bei denjenigen gesorgt haben, die als Überlegene aus dem Konflikt hervorgegangen sind. Da man im Nachhinein immer schlauer ist und bei der Beurteilung vermeiden möchte als „vorher-blauäugig“ dagestanden zu haben, erklärt sich, warum knapp ein Drittel derjenigen, die im Konflikt den Kürzeren gezogen haben, dies schon als vorher absehbar betrachtet wissen wollen. Andererseits können diese Einschätzungen auch auf Erfahrungswerten und realistischen Einschätzungen der Durchsetzungsschwäche der eigenen Positionen basieren. Zu guter Letzt zeigt dieses Ergebnis auch, dass diejenigen, die ein Win-Win-Ergebnis erzielten, ergebnisoffener in die Verhandlungen gegangen zu sein scheinen als diejenigen, die die Durchsetzung der eigenen Position gegenüber der anderen Konfliktpartei priorisiert haben (siehe Abbildung 8).

Abb. 8: Abgleich von anfänglicher Zielvorstellung und Resultat

Abb. 9: Einschätzung zum Verbesserungspotenzial der Konfliktlösung für das Unternehmen

Betrachten wir die Folgen eines Konflikts für das Unternehmen, berichten fast 50 % derjenigen, die eine Win-Win-Situation durchlebt hatten, dass die Lösung des Konflikts zu Verbesserungen im Unternehmen beigetragen hat. Dies wurde von Personen, die einen Konflikt zuungunsten der Gegenpartei gewonnen hatten, seltener gesehen, aber dennoch mehr als doppelt so häufig wie von Befragten, deren Position unterlegen war bzw. Personen, die einen Konflikt erlebt hatten, bei denen beide Parteien als Verlierer hervorgegangen waren (siehe Abbildung 9).

Eine misslungene Konfliktlösung hat somit nach den Erfahrungen der Praktiker/innen langfristig negative Auswirkungen für die Beziehung der Konfliktparteien. Dagegen kann ein Win-Win-Ergebnis zu Verbesserungen im Unternehmen beitragen. Wenn beide Seiten als Gewinner aus einem Konflikt hervorgehen, scheint dies somit der günstigste Ausgang für ein Unternehmen zu sein. Diese Einschätzung treffen die Praktiker/innen obwohl diejenigen, die eine Win-Lose-Lösung erzielt haben, mit dem Ergebnis persönlich am zufriedensten sind.

Abbildung 10 macht deutlich, dass eine misslungene Konfliktlösung langfristig negative Auswirkungen auf die Beziehung der Betriebsparteien haben kann. Bei einem Lose-Lose-Ergebnis gehen 63 % der Befragten davon aus, dass sich die Beziehung als Folge der erfolglosen Konfliktlösung verschlechtert hat. Rund 40 % hatten diesen Eindruck, wenn entweder die eigene Partei oder die Gegenpartei ihre Position nicht erfolgreich durchsetzen konnte. Eine Win-Win-Lösung hatte mit 20 % den geringsten negativen Einfluss auf die Beziehung zwischen den Betriebsparteien. Eine gelungene Konfliktlösung hat somit einen nachhaltigen Effekt auf die Beziehung der Betriebsparteien und stellt damit womöglich schon die Weichen dafür, wie erfolgreich der nächste Konflikt gelöst werden kann.

Abb. 10: Einschätzung zur Auswirkung der Konfliktlösung auf die Beziehung der Betriebsparteien