Das Neuro-Konzept E-Book

Melanie Ziegler

• Herausgeber: Books on Demand
• Kategorie: Fachliteratur
• Sprache: Deutsch

Seitenzahl: 96

Veröffentlichungsjahr: 2014

Beschreibung

Würden Sie den Piloten in das Cockpit lassen, wenn er noch nie geflogen ist? Würden Sie sich gerne von einem Arzt operieren lassen, obwohl er noch nie im OP war? Vermutlich haben Sie beide Fragen mit nein beantwortet. Zu recht. Doch bei Führung ist es so! Die meisten Führungskräfte werden Führungskraft und haben noch nie Mitarbeiter geführt. Ok, sagen nun viele, das kann man lernen. Stimmt. Fakt ist aber, dass die meisten keine Schulung im Umgang mit Mitarbeitern erhalten und wortwörtlich „ins kalte Wasser“ geworfen werden. Wir zeigen Ihnen, warum es Sinn macht, sich professionell mit Führung zu beschäftigen, welche Fehler Sie damit vermeiden können und welche Hürden es zu überwinden gilt. Mit einem einfachen, aber zielführenden Konzept werden wir Ihnen aufzeigen, wie Sie eine exzellente Führungskraft werden. Die Inhalte des Konzeptes kennen Sie im Prinzip schon und dennoch erscheinen sie, dank neuester Erkenntnisse aus den Neurowissenschaften, in einem neuen Licht. Wir zeigen Ihnen, wie Sie das Potenzial, welches schon in Ihnen vorhanden ist, wieder aktivieren.

Leseprobe

Daniela Schul (B.A.)

Seit vielen Jahren schon ist die neurochirurgische OP-Schwester von der Komplexität des Gehirns fasziniert. Nun arbeitet die Gesundheitsökonomin die Erkenntnisse der Neurowissenschaften für den betriebswirtschaftlichen Kontext auf. Derzeit absolviert sie den MBA Studiengang „Leadership and Management“ und ist u.a. Mitglied der Gesellschaft für Neurowissenschaften e.V. Zusammen mit Melanie Ziegler hat sie das Institut für Neuro-Management (kurz InstiNeM) gegründet, welches sich auf berufsbegleitende Weiterbildung für das Gesundheitswesen spezialisiert hat.

Melanie Ziegler (B.A.)

Die Medizinisch-technische Assistentin und Gesundheitsökonomin beschäftigt sich als Mitgründerin des InstiNeM nicht nur aus reinem Interesse mit dem Thema Neuroleadership. Aus eigener Erfahrung weiß sie, dass eine emotionale gehirngerechten Mitarbeiterführung ein Erfolgsfaktor für ein Unternehmen ist. Als Ökonomin weiß sie aber auch um die „Kraft der Zahlen“, die messbar und damit nachvollziehbar sind.

Inhaltsverzeichnis

Einleitung

1 Warum es Sinn macht, sich mit seinen Führungskompetenzen auseinanderzusetzen

1.1 Mangelnde Ausbildung

1.2 Veränderte Rahmenbedingungen

1.3 Change- Management: Nur der Wandel bleibt konstant

1.4 Was Sie davon haben

2 Typische Denkfehler bei Führung

2.1 Denkfehler 1: Führen kann jeder

2.2 Denkfehler 2: Es gibt den idealen Führungsstil

2.3 Denkfehler 3: Leader sind bessere Manager

3 Die Hürden von Führungskräften…

3.1 Der professionelle Einstieg in die Führungsrolle wird verpasst

3.2 Autorität vs. Persönlichkeit: Sie übersehen den Königsweg von Führung

3.3 Sie lassen nur ungern Kritik von Mitarbeitern/Kollegen zu

3.4 Sie vermeiden lieber Kritik

3.5 Ihr Standpunkt: In Konflikten setzen Sie sich durch

3.6 Persönliche Probleme der Mitarbeiter gehören nicht in den Beruf

4 Was wir von den Neurowissenschaften für die Führung lernen können

4.1 Einführung in die Welt der Neurowissenschaft

4.2 Neuroleadership

5 Das InstiNeM Neuro-Konzept

5.1 Begründung: Warum diese vier Neuro-Skills erfolgsversprechend sind

5.2 Neuro-Skill: Erkennen und verstehen

5.3 Neuro-Skill: Mitteilen

5.4 Neuro-Skill: Handeln

5.5 Neuro-Skill: Wirken

6 Fazit

Abbildungsverzeichnis

Literaturverzeichnis

Einleitung

Liebe Leserin/ Lieber Leser,

wir wurden gebeten, ein einfaches und gut lesbares Buch zum Thema „Führung im Gesundheitswesen“ zu schreiben, welches einen schnellen Praxistransfer gewährleistet. Gar keine leichte Aufgabe. Nach langen Überlegungen haben wir uns dazu entschlossen, ein einführendes Buch in die Thematik zu schreiben, welches sich noch nicht konkret am Gesundheitswesen orientiert. Dieses Buch gibt einen kleinen Überblick über alltägliche Pannen junger Führungskräfte und soll aufzeigen, wie wichtig doch professionelle Personalführung ist. Wir verzichten auf eine wissenschaftliche Schreibweise und sind für Anregungen dankbar.

Personalführung wird weder geübt noch wird es professionell genug betrachtet. Personalführung kann zwar jeder- aber eben nicht auf Anhieb. Das sollte man lernen- wie jeden anderen Beruf auch. Denn andere zu führen braucht mehr als nur Fachwissen und Erfahrung. Es braucht Empathie, ein gewisses Maß an einem positiven Menschenbild oder gar „Nächstenliebe“, denn wer nicht gut mit anderen Menschen kann, der kann dann auch nicht gut führen. Es braucht ausreichend Selbstreflexion und die nötige Selbstkritik. Sie müssen wissen, was Sie gut können, was Sie wollen, womit Sie es wollen, wo Ihre Stärken aber auch Schwächen liegen. Kurz: nur wer sich selbst managen kann, kann auch andere führen. Der zweite Aspekt ist jener, dass jeder sich Managementwissen in einer gut ausgestatteten Bibliothek aus Büchern aneignen kann. Und was fehlt? Der Mensch! Die vielen Facetten des menschlichen Daseins werden total vergessen. Und wo genau ist der Mensch? Neben der Hülle die wir sehen, spielt sich sehr viel im Gehirn ab. Nervenzellen sind die Zellen, die unser Denken und Fühlen erst ermöglichen. Neuro weist auf ein Gebiet hin, in dem man sich im weiten Sinne mit Nerven beschäftigt wird wie z.B. Neurobiologen. Wer sich mit Emotionen, Einstellungen, oder Persönlichkeitsmerkmalen von Menschen auseinandersetzt, wird nicht um neurowissenschaftliche Erkenntnisse herumkommen. Es gibt Menschen, die wollen zuerst das „WIE“ einer neuen Methode erfahren, andere interessieren sich mehr für das „WARUM“ des Vorgehens. Wir möchten Ihnen gerne beides erklären.

Das Institut für Neuro-Management ist genau auf die Symbiose dieser beiden Kompetenzen spezialisiert, die auch unter Sozialkompetenz und Selbstkompetenz bekannt sind. Um zu wissen, was in der Praxis funktioniert, ist es manchmal notwendig, die Dinge erst in einem geschützten Seminarkontext erfolgreich zu lernen. Kommunikation, Begeisterung und Lernfähigkeit sind immer der Beginn von Praxistransfer und gezielter Umsetzung. Frühere Seminarteilnehmer haben erlebt, dass der Wunsch nach sicherer Beherrschung eines Themas eine große Motivation sein kann. Es ist vielleicht ganz einfach, seine alten Erfahrungen wertschätzend im Hinterkopf zu behalten und das NEUE völlig offen und neugierig einzuladen. Auf einer gewiesenen Ebene werden Sie das Bedürfnis haben, noch mehr über das Thema zu erfahren und dann sind Sie herzlich wollkommen und je mehr SIE Ihre Tatkraft zulassen, umso wagemutiger können die erarbeiteten Ergebnisse werden.

Ihre

Daniela Schul und Melanie Ziegler

1 Warum es Sinn macht, sich mit seinen Führungskompetenzen auseinanderzusetzen

„Es ist bemerkenswert, dass nur wenige Führungskräfte so etwas Ähnliches wie eine systematische Ausbildung im Management haben. Management ist der wichtigste Massenberuf der modernen Gesellschaft, und es ist, leider kommt man nicht um die unangenehme Erfahrung herum, ein Beruf ohne Ausbildung.“

(Fredmund Malik 2006)

Es gibt viele bedeutende Gründe, warum sich (angehende) Führungskräfte1 mit den eigenen Führungskompetenzen auseinander setzen sollten. Vor allem in vielen Unternehmen, insbesondere aus dem Gesundheitswesen (Krankenhäusern oder Altenheimen) wissen wir, dass

es keine oder nur selten professionelle Schulung der Führungstätigkeit gibt!

es keine adäquate Reflexion der eigenen Führungsqualitäten gibt!

es kein angemessenes Feedback durch andere Führungskräfte oder den Vorgesetzten gibt!

es nur wenige nachhaltige Entwicklungsmaßnahmen für Führungskräfte gibt!

Aber auch außerhalb der Unternehmen, schon in der Ausbildung und/oder im Studium werden angehende Führungskräfte nur unzureichend auf ihre neue Rolle, den neuen Aufgaben und den damit verbundenen umfangreichen Verantwortungen vorbereitet. Auch hier liefert Fredmund Malik, Wissenschaftler, Managementexperte, Autor und Unternehmer einen der wichtigsten Gründe: die mangelnde Ausbildung von Managementkenntnissen, welche auch Personalführung beinhaltet, schon vor Beginn einer beruflichen Laufbahn.

1.1 Mangelnde Ausbildung

Aus diesem Grunde ist es wichtig, schon bei der Ausbildung und/oder im Studium frühzeitig eine intensive Auseinandersetzung mit dem Thema Führung herbeizuführen. Vor allem vor dem Hintergrund, dass circa „95% aller Hochschulabsolventen (…)“ ihre Tätigkeit genau dort ausführen, wo man ohne Managementkenntnisse kaum wirksam werden kann- in einer Organisation. Also genau in jenem Umfeld, das es alles andere als leicht macht, seine erlernten Fähigkeiten und Kenntnisse auch anzuwenden und in Resultate zu transformieren (Malik 2006: 68). Und das entspricht auch der Realität in Deutschland. Aus vielen Curricula wissen wir, dass Führung und Management in der Aus-, Fort- und Weiterbildung sowie im Studium kaum Bedeutung haben. Aber gerade in dieser Phase sind diejenigen noch lernbereit. Denn wie Peter F. Drucker, US- amerikanischer Ökonom, zu Recht beschrieb, wird es im Anschluss an die intensivste Lernphase schwierig werden, die Menschen in diesen Bereich zu sensibilisieren, weil einerseits die Persönlichkeit meist „ausgereift“ ist und andererseits, im Anschluss an die Lernphase erst einmal die nötige Praxis erworben werden muss.

1.2 Veränderte Rahmenbedingungen

Aber auch die veränderten Rahmenbedingungen machen es den (angehenden) Führungskräften schwer: „Wenn Sie in den vor uns liegenden Jahren erfolgreich überleben wollen, müssen Organisationen- in der Wirtschaft, beim Staat und in gemeinnützigen Unternehmen- sich einem grundlegenden Wandel unterziehen. (…) Das wichtigste ist jedoch, daß dieser Wandel einen völlig neuen Führungstyp erfordert, der ganz anders ist als die Chefs, für die die meisten von uns bisher gearbeitet haben (…)“ (Carnegie 2012: 10). Mitarbeiter sind diejenigen Ressourcen, die den Erfolg von Organisationen und die Qualität ihrer Produkte und Dienstleistungen maßgeblich mitbestimmen. Aufgrund veränderter Rahmenbedingungen sind die Arbeitsanforderungen enorm gestiegen und eine Professionalisierung der Führungskräfte, nicht nur im Gesundheitswesen, auf dem Gebiet der (Mitarbeiter) Führung ist mittlerweile „überlebenswichtig“ geworden.

„Versuche, die Persönlichkeit eines reifen Mannes zu verändern, müssen auch deswegen scheitern, weil er Antritt seines Berufes bereits weitgehend gefestigt ist“ (Drucker 2009: 35). (Anm. d. Verf.: Das gilt natürlich auch für alle weiblichen Fach- und Führungskräfte).

Am folgenden Thema kommt man heutzutage kaum vorbei: In aller Munde befindet sich das Wort „Change-Management“. Aber auch rechtmäßig. Denn eine große Vielfalt, Varietät und Dynamik an Entscheidungsbeständen erfordert eine schnelle Reaktionszeit bei gleichzeitig weniger verfügbarer Aktionszeit. Das bedeutet im Klartext, dass Führungskräfte noch bis vor wenigen Jahrzehnten mehr Entscheidungszeit für weniger komplexe Inhalte zur Verfügung hatten. Die Führungskräfte heutzutage stehen vor der Herausforderung, dass sie neben den oben erwähnten Anforderungen auch noch den Change- also den Wandel- meistern müssen. Dies ist auch keine leicht Aufgabe, angesichts der Tatsache, dass Veränderungen auf Branchen bzw. Unternehmen schneller einwirken, als Unternehmen sie wirkungsvoll umsetzen können.

1.3 Change- Management: Nur der Wandel bleibt konstant

Alle Branchen befinden sich im „Change-Prozess“, die Gründe dafür sind sehr vielfältig. Globalisierung, technologische Entwicklungen und gesellschaftliche Veränderungen haben erhebliche Auswirkungen auf die Menschen, sei es organisatorisch, beruflich oder privat (Schichtel 2010: 27ff). Wie vielseitig die Veränderungen sind, zeigen die nachfolgenden Beispiele auf:

Veränderungen im gesellschaftlichen Bereich:

Demokratisierung und demografische Veränderungen beeinflussen auch die Ansprüche von Mitarbeitern an Führungskräfte in Organisationen (Schichtel 2010: 29).

Unterschiedliche Generationen leben und arbeiten zusammen. Die Tatsache, dass jede Generation eigene unterschiedlich gewichtete Erfahrungen macht, aus denen letztendlich das Verhalten erklärt werden kann, sorgt für Spannungen in der Gesellschaft.

Der demografische Wandel führt dazu, dass „beide Seiten“ sich ungerecht behandelt fühlen.

Veränderungen im wirtschaftlichen Bereich:

Junge Arbeitnehmer sehen Europa als Rekrutierungsmarkt. Sie sind zunehmend bereit nationale Grenzen zu überschreiten.

Neue Technologien beschleunigen den Wirtschaftskreislauf und führen zu einer komplexeren Aufgabenbewältigung.

Die demografische Entwicklung führt zu Fachkräftemangel und gleichzeitig zu einer größeren Bedeutung von Gesundheitsfragen älterer Arbeitnehmer. Organisationen müssen sich auf besondere Weise um ihre Mitarbeiter kümmern, da es nicht ausreichend jüngere Nachfolger gibt. Die Bedeutung von lebenslangem Lernen und Maßnahmen zur Gesundheitsförderung am Arbeitsplatz rücken zunehmend in den Fokus von Organisationen.

Veränderungen im medizinischen Bereich:

Die Wettbewerbsdynamik und der Wirtschaftlichkeitsdruck haben sich massiv verstärkt.

Die Erwartungen an eine hochwertige Leistungserbringung werden konfrontiert mit einer zunehmenden Begrenzung finanzieller und personeller Ressourcen.

Aufgrund politischer Vorgaben wird die ärztliche Tätigkeit immer mehr reguliert.

Die Versorgungsorganisationen machen einen starken Wandel durch.

Die Komplexität in der Medizin steigt zunehmend durch technologische Innovationen wie „High-Tech-Medizin“ oder beschleunigte Informationsprozesse.

Der Versorgungsbedarf hat sich stark verändert (weniger Akutbehandlungen, vermehrt multimorbide, chronisch Kranke).

Aufgrund eines veränderten Selbstverständnisses der Patienten hat sich das Arzt-Patientenverhältnis gewandelt.

Die Kooperationsbeziehungen zwischen Ärzten und nichtärztlichen Heilberufen sind – u.a. aufgrund der zunehmenden Bedeutung von interdisziplinären Behandlungskonzepten – einem Wandel unterworfen (BÄK 2007).

Die zwei Dimensionen der Weiterentwicklung

Peter F. Drucker lehrte, dass die Weiterbildung und/oder Weiterentwicklung zwei miteinander verbundene und sich beeinflussende Aufgaben enthält: Auf der einen Seite steht die Entwicklung des Managements, worin der Fokus auf Fortbestand und einem gesunden Wachstum des Unternehmens gerichtet ist. Auf der anderen Seite steht die Weiterentwicklung des Managers selbst, wobei der Schwerpunkt nicht auf einer „Persönlichkeitsänderung“ abzielt, sondern vielmehr einem „bestimmten Menschen den größten Einsatz der ihm gegeben Stärken zu ermöglichen, so dass er leisten kann durch das, was er ist, und nicht durch das, was er nach Meinung eines anderen sein sollte“ (Drucker 2009: 34).

Das Krankenhaus InstiNeM hat Martin Mustermann, einem ausgezeichneten und langjährig erfahrenen OP-Pfleger das Angebot gemacht, in Zukunft als stellvertretender OP-Koordinator tätig zu sein. Martin freute sich sehr über das Angebot und nahm es stolz an. Nach den ersten Wochen erfolgte schon die erste Ernüchterung, denn Martin musste nun mehr bürokratische und strategische Tätigkeiten übernehmen. Eine Einführung bekam er nicht…

Das Krankenhaus hatte den Fokus auf die Entwicklung des Managements, hier also dem OP-Management und die Weiter- Entwicklung der Stärken des stellvertretenden OP-Koordinators gelegt. Martin als Mensch war weniger interessant und wurde einfach übersehen.

Fazit