Das Recruiting-Dilemma E-Book

Sven Gábor Jánszky

• Herausgeber: Haufe Lexware
• Kategorie: Fachliteratur
• Serie: Haufe Fachbuch
• Sprache: Deutsch
• Veröffentlichungsjahr: 2014

Seitenzahl: 360

Beschreibung

Sven Gábor Jánszky stellt am Beispiel von zwei Personalleitern die Recruitingwelt der Zukunft vor. Beide gehen ganz unterschiedliche Wege, um dem Fachkräftemangel vorzubeugen und das Know-how von Mitarbeitern längerfristig an das Unternehmen zu binden. Bei ihren fiktiven Gesprächen erarbeiten sie gemeinsam Lösungen. So entstehen neue Ansätze für die Gewinnung von Hochqualifizierten. Inhalte: - Zwei Welten, ein Problem: Ein Personaler aus dem Mittelstand und ein Konzern-Personaler diskutieren Recruitingperspektiven. - Fluid Company und Caring Company: zwei unterschiedliche Personalstrategien für Mittelstand und Konzerne. - Schon heute die Bedingungen für das Recruiting der Zukunft schaffen: Was HR-Verantwortliche jetzt tun können. - Innovativer Ansatz, der mehr Klarheit in die Debatte zum harten Wettbewerb um Hochqualifizierte bringt.   

Leseprobe

Inhaltsverzeichnis

Hinweis zum UrheberrechtImpressum1   Vorwort2   Prolog3   Das Leben der Jobnomaden4   Warum wir alle studieren müssen5   Das Verschwinden des Stellenprofils6   Wie ein fluider Personaler denkt7   Wie eine Caring Company tickt8   Das wichtigste Recruiting-Versprechen: Wir steigern Ihren Markenwert9   Die HR-Strategie der fluiden Unternehmen10   Wieso Personaler zu Datenanalysten werden11   Wie das Büro der Zukunft aussieht12   Vom Personalberater zum persönlichen 360°-Manager13   Wie Personalabteilungen mit Dienstleistern zusammenwachsen14   Wie der „War for Talents” einstige Konkurrenten zur Kooperation zwingt15   Warum die besten Mitarbeiter gekündigt werden müssen16   Die Express-Identifikation für Projektarbeiter17   Wie Employer Branding zur Employee Value Proposition führt18   Wie das Corporate Life funktioniert19   Warum Führungskräfte ihre Mitarbeiter in Zwangsurlaub schicken20   Das Recruiting-Potenzial der Nischen21   Unternehmen brauchen Senior-Trainees und Unlearn-Programme22   Warum das Businesspartner-Modell nicht reicht23   Wichtigste HR-Regel: Gesunder Menschenverstand24   Warum Unternehmen eine betriebseigene Schule brauchen25   Arbeitslos trotz Vollbeschäftigung26   Jobvermittlung für den Lebenspartner als Chance für Caring Companies27   Warum jeder Mitarbeiter fünf Coaches braucht28   Die Rolle des Chief Change Officers in fluiden Unternehmen29   Das wichtigste Tool des Chief Change Officers: die Veränderungslandkarte30   Wann Personalberater verlieren31   Der Kampf um die Azubis32   Warum Unternehmen interne Headhunter brauchen und eigene Mitarbeiter verleihen33   Von Shared Spaces und der Career-Transition-Strategie34   Warum wir bis 75 arbeiten wollen35   Unternehmensübernahme als Recruitingstrategie36   Wie HR-Abteilungen sich selbst abschaffen37   Wie aktivieren wir die letzte Million?38   Die neue „Assisted-Working-Class”39   Die Corporate-Life-Manager für den Fluid-Caring-Mix40   EpilogLiteraturverzeichnisStichwortverzeichnis

[1]

Hinweis zum Urheberrecht

Haufe-Lexware GmbH & Co. KG, Freiburg

Impressum

Bibliografische Information der Deutschen Nationalbibliothek

Die Deutsche Nationalbibliothek verzeichnet diese Publikation in der Deutschen Nationalbibliografie; detaillierte bibliografische Daten sind im Internet über http://www.dnb.dnb.de abrufbar.

Print:ISBN: 978-3-648-05748-3Bestell-Nr.: 14006-0001ePUB:ISBN: 978-3-648-05749-0Bestell-Nr.: 14006-0100ePDF:ISBN: 978-3-648-05750-6Bestell-Nr.: 14006-0150

Sven Gábor JánszkyDas Recruiting-Dilemma1. Auflage 2014

© 2014, Haufe-Lexware GmbH & Co. KG, Freiburg [email protected]: Jutta Thyssen

Lektorat: Christiane Engel-Haas M.A., Social Science & Publishing, München Satz: Reemers Publishing Services GmbH, 47799 Krefeld Umschlag: RED GmbH, 82152 Krailling Druck: Schätzl Druck, Donauwörth

Alle Angaben/Daten nach bestem Wissen, jedoch ohne Gewähr für Vollständigkeit und Richtigkeit.

Alle Rechte, auch die des auszugsweisen Nachdrucks, der fotomechanischen Wiedergabe (einschließlich Mikrokopie) sowie der Auswertung durch Datenbanken oder ähnliche Einrichtungen, vorbehalten.

1   Vorwort

Liebe Leserinnen, liebe Leser,

die Zukunft unserer Arbeitswelten muss für jeden, der in den vergangenen Jahrzehnten groß geworden ist, paradiesisch klingen. Die meisten von uns kommen aus der Gedankenwelt der Massenarbeitslosigkeit. Unser Erleben der Welt war geprägt durch die Urangst unserer Generation: der Angst vor dem Verlust des Arbeitsplatzes! Dies war gleichbedeutend mit sozialem Abstieg, dem Verlust von Lifestyle und Status. Keinen Job zu haben, war für die Meisten das schlimmste vorstellbare Unglück![2]

Doch genau dies wird sich in den kommenden Jahren ändern. Genau genommen bekommen wir exakt das Gegenteil: Vollbeschäftigung! Wir können es kaum glauben, denn Vollbeschäftigung bedeutet, dass wir ständig 5 bis 10 neue Jobangebote haben. Wir gehen Schritt für Schritt in ein Leben ohne unsere bisher größte Angst. Ein Paradies! Nur nicht für die Unternehmen!

Für unsere auf Wachstum und Innovation getrimmte Wirtschaft gibt es kaum eine schlimmere Prognose als Vollbeschäftigung. Denn: es ist nicht die Konjunktur, die zu dieser Prognose führt, sondern die demografische Entwicklung und damit das Verschwinden von bis zu 6,5 Millionen heute noch arbeitenden Menschen aus dem Arbeitsmarkt. Verschiedene Studien1 rechnen diese Prognose mit der aktuellen Arbeitslosenstatistik, dem Jobverfall durch Automatisierung sowie Fachkräftegewinnungsprogrammen in Politik und Wirtschaft gegen. Sie zeigen unter dem Strich im Jahr 2025 eine in Deutschland klaffende Arbeitskräftelücke zwischen 2,0 und 5,2 Millionen Menschen. Im Klartext: Es gibt in Deutschland zu wenige arbeitende Menschen für zu viele Jobs!

Was ist die Folge? Zunächst werden wir eine Machtverschiebung zwischen Unternehmen und Mitarbeitern erleben. Auch hier gelten schließlich die Marktgesetze von Angebot und Nachfrage. Als Folge prognostizieren wir Trendforscher, dass die heute noch dominierenden Langzeit-Anstellungsverhältnisse nach dem Jahr 2020 auf ca. 30 bis 40 Prozent sinken. Zugleich verdoppelt sich der Anteil der Selbstständigen auf ca. 20 Prozent. Doch für die größte Veränderung in den Arbeitswelten sorgen jene Menschen, die 2025 in befristeten Verträgen arbeiten werden. Es sollen bis zu 40 Prozent der arbeitenden Bevölkerung sein.[3]

Diese Menschen sind Projektarbeiter. Sie kennen keine 38-Stunden-Woche, keine geregelte Kaffee- und Mittagspause, keine Hausschuhe im Büro, keine Prämie oder Lohnsteigerung aufgrund langjähriger Betriebszugehörigkeit. Sie wechseln ihre Arbeitgeber oft und schnell und gehören zu jener Kreativwirtschaft, nach der Politiker und Wirtschaftsförderer seit Richard Floridas These über ‚The Rise of the Creative Class’ suchen. Doch nicht ihre Kreativität charakterisiert jene neu entstehende Masse der Projektarbeiter, sondern ihre Arbeitsweise und ihr Verständnis der Arbeit als gestaltbares Element der Selbstverwirklichung in ihrer Patchworkbiografie. Nicht nur Partner, Kinder und Wohnorte werden zu Mosaiksteinen des individuellen Biografie-Patchworks, sondern vor allem Jobs, Tätigkeiten und Projekte.

Diese Lebensweise wird den Projektarbeitern keineswegs aufgezwungen. Zwar handelt es sich um genau jene Zustände, die die Arbeitsmarktpolitik 2014 als prekär bezeichnet. Doch prekär daran ist allenfalls, dass die Entscheidungsträger in der Gesellschaft das Bedürfnis einer großen Masse von Menschen nach dieser Projektarbeit übersehen. Nach wie vor liegt der heutigen Arbeitsmarktpolitik das lebenslange Arbeiten in einem einzigen Unternehmen als idealtypisches Muster zugrunde - ein Modell von vorgestern, das bei genauerem Hinsehen schon heute rasant schwindet.[4]

Die stark zunehmende Anzahl von Projektarbeitern zerstört die bisherige Stabilität im Verhältnis zwischen Arbeitgebern und Arbeitnehmern. Oder anders gesagt: die Macht verlagert sich auf die andere Seite der Waage. In (bisherigen) Zeiten von Massenarbeitslosigkeit saßen die Unternehmen vor einem schier unendlichen Reservoir wartender Arbeitskräfte. Und damit am längeren Hebel! In den kommenden Jahren wird sich dieses Machtverhältnis jedoch umkehren! Weniger verfügbare Arbeitskräfte im Markt bedeuten gleichzeitig einen dramatischen Machtverlust für Unternehmen.

Die unausweichliche Konsequenz konnte man beispielhaft schon im Jahr 2013 beobachten. Vielleicht erinnern Sie sich? Damals fehlten in einem Stellwerk der Deutschen Bahn in Mainz die spezialisierten Stellwerker. Sie waren krank oder im Urlaub. Und sie waren sich ihrer Macht bewusst. Keiner von ihnen sah sich gezwungen, trotz Krankheit zur Arbeit zu gehen oder gar eher aus dem Urlaub zurückzukommen. Halb fasziniert, halb erschrocken beobachtete ganz Deutschland täglich in den Nachrichtensendungen, wie mehrere Wochen lang die Züge an Mainz vorbeigeleitet wurden. Im Klartext: die Dienstleistung wurde nicht erbracht! Das Produkt wurde nicht produziert!

Exakt diese Situation erwartet die deutsche Wirtschaft in den meisten Branchen in den kommenden 10 Jahren. Der Mangel an Mitarbeitern führt dazu, dass ein Produkt nicht produziert werden kann. Es drohen Gewinneinbrüche und damit sichtbare Misserfolge für Vorstände und Top-Manager. Diese Aussicht wird das Recruiting-Dilemma direkt auf die Vorstandstische und ins Herz der Unternehmen rücken. Mit hoher Wahrscheinlichkeit gilt die HR-Strategie dann nicht länger als verzichtbares Gutmenschentum. Vermutlich ist die HR-Abteilung auch nicht länger Dienstleister oder Businesspartner. Entweder sie schafft es zum Strategen auf höchster Vorstandsebene oder sie wurde aufgelöst![5]

Dies ist der Grund, warum das Recruiting-Dilemma auch für uns Trendforscher und Strategieberater zum Zukunftsthema Nummer eins wird. Denn seien wir ehrlich: Es gibt hunderte von theoretischen Texten zu Veränderungen im Personalmanagement. Doch keiner kann uns wirklich in die kommende Welt der Vollbeschäftigung hineinversetzen. Keiner lässt uns die Ängste, Zwänge, Hoffnungen und Chancen der kommenden Jahre wirklich spüren. Dies soll mit diesem Buch anders werden. Ich lade Sie ein, ‚von hinten’ auf die Entwicklung der kommenden Jahre zu schauen.

Ich lade Sie ein auf eine Zeitreise in die Zukunft. Lassen Sie sich entführen in den ganz normalen Alltag des Jahres 2025. Sie werden Personalmanager treffen, die schon erlebt haben, was Ihnen in den kommenden Jahren erst begegnen wird. Und Sie werden erleben, nach welchen unterschiedlichen Strategien die Personalchefs der Zukunft, Thomas Krüger und Melanie Polenz, agieren.[6]

Die zwei Personalstrategien der ‚Fluiden Unternehmen’ und der ‚Caring Companies’ die ich beschreiben werde, gehen zurück auf zwei wichtige Forschungsarbeiten, die in den letzten Monaten in dem von mir geführten Trendforschungsinstitut 2b AHEAD ThinkTank entstanden sind2. Sie wurden wesentlich mitgeprägt durch die beiden Co-Autoren Prof. Dr. Lothar Abicht und Marcel Hörnschemeyer. Bei beiden will ich mich ausdrücklich bedanken: Dieses Buch würde es ohne die beiden nicht geben, zahlreiche kluge Ideen, von denen Sie lesen werden, entstammen ihren Köpfen.

Tauchen Sie ein in Strategien, die Sie in den kommenden Jahren so oder ganz ähnlich selbst in Ihren Unternehmen einsetzen werden. Manches wird Sie überraschen! Anderes haben Sie kommen sehen! Einiges sagen andere Experten völlig anders voraus! Das ist normal, wie könnte es anders sein! Doch bevor Sie versuchen, die unlösbare Frage zu beantworten, wer denn nun die Zukunft richtig voraussagt … geben Sie bitte der ehrlichsten Antwort eine Chance: Sie bestimmen die Zukunft! Denn: die prognostizierbaren Trends und Strategien sind nur das Umfeld. Die wahre Zukunft ist genau das, was Sie daraus machen!

Ich wünsche Ihnen eine große Zukunft!

Sven Gábor Jánszky

Anmerkungen

Im Interesse der besseren Lesbarkeit wird im gesamten Band auf eine geschlechterdifferenzierende Schreibweise (z. B. Managerinnen und Manager) verzichtet. Selbstverständlich ist inhaltlich das jeweils andere Geschlecht mit eingeschlossen und der Autor geht von der grundsätzlichen Gleichwertigkeit beider Geschlechter aus.[7]

Alle Personen und die Handlung in diesem Band sind frei erfunden.

Eventuelle Ähnlichkeiten mit lebenden oder toten Personen oder Firmen sind nicht beabsichtigt und wären rein zufällig.

1Siehe Fußnoten 7-9 S. 54–55.

2Abicht/Jánszky, 2025 – So arbeiten wir in der Zukunft, 2013; Hörnschemeyer/Jánszky, Personalstrategien für eine Welt der Vollbeschäftigung, 2014.

2   Prolog

Donnerstag, 10. April 2025

Als sich die Fahrstuhltür öffnet, empfängt ihn das typisch schwergelbe Licht. „Willkommen in der Dunkelheit!“, denkt Thomas und schleppt sich die letzten Meter zu seiner Zimmertür. Bis morgen früh wird ihn die allgegenwärtige Dunkelheit nicht mehr entlassen. Aber für heute ist es auch gut so.

Thomas wirft sich mit der Schulter gegen seine Hotelzimmertür. Bedächtig gibt das schwere Holz nach. „Eines muss man den Usbeken ja lassen“, geht es ihm durch den Kopf. „Die Türen und die Betten sind wirklich gut.“ In diesem Moment begräbt ihn auch schon der pralle Berg echter Federdecken unter sich. Einen halben Meter tiefer kommt er zum Liegen und atmet hörbar aus: „Geschafft!“

Es war wieder einer der typischen Tage hier in Taschkent. Morgens die Strategiesitzungen in der Schule. Dann tut den ganzen Tag kaum jemand etwas. Aber der übliche Termin am Nachmittag im Ministerium, der zieht sich. Bevor nicht jeder der Regierungsräte eine persönliche Ode an die deutsch-usbekische Freundschaft gerichtet hat, geht Leonid nicht zu seinem Schrank. Und bevor er nicht die halb volle Flasche Wodka auf den Tisch gestellt hat, wird nichts Dienstliches besprochen.[8]

Leonid ist sein Freund. Als Thomas vor Jahren das erste Mal vor seiner Bürotür im Ministerium stand, entzifferte er den Namen Prof. Leonid Peregudow, erster Sekretär der Abteilung für Hochschulwesen. Damals tat sich Thomas mit dem hier üblichen Mix aus russischer, usbekischer, tadschikischer und kasachischer Sprache noch schwer. Inzwischen versucht er einfach, nicht mehr alles zu verstehen. Die wichtigen Dinge erklären sich in den Ministeriumsrunden ohnehin von selbst. Etwa wenn ein Mullah ruft. Dann greift jeder nach seinem Wodkaglas und hält es unter den Tisch. „Weil Allah nicht durch Tische schaut“, wie Leonid beim ersten Mal erklärt hat. Das fand er sogar als Atheist einleuchtend. Inzwischen lässt Thomas sein Glas auch regelmäßig unter dem Tisch verschwinden. Man muss Allah ja nicht unnötig reizen.

Thomas streckt seine Arme in die weichen Daunenfedern. Seine Gedanken fliegen zurück. Vor Jahren, als er die ersten Male hier war, gab es bei Leonid im Ministerium immer noch etwas zu essen. Mal Plov, mal Fettschwanz. Es war damals wie Russisch Roulette. Wenn Plov aufgetischt wurde, hatte Thomas gewonnen. Bei Fettschwanz verbrachte er meist den restlichen Abend auf der Hoteltoilette. Plov ist die Leibspeise der Usbeken. Reis mit Baumwollöl und Hammelfleisch. Lecker! Fettschwanz dagegen schmeckt so, wie es klingt. Auch eine Spezialität. Leonid rollte stolz und vielsagend mit den Augen, als er es Thomas erstmals auftischte. Es ist der abgezogene Schwanz von extra gezüchteten Fettschwanzschafen. Er kann bis zu 30 Kilo wiegen. Das allein wäre noch nicht so schlimm. Aber er ist aus reinem Fett. Später auf einem Wochenendtrip mit Leonid in die ländliche Umgebung hatte Thomas auch die Schädel der Fettschwanzschafe gesehen. Sie wurden an der Straße auf offener Flamme gegart. Leonid sagte etwas von Delikatesse und bremste. Aber Thomas konnte ihn überreden, weiterzufahren.[9]

Thomas rollt sich nach links. Eine andere Art aus dem Bett herauszukommen gibt es nicht. So versunken wie er ist. Er zieht die Schuhe aus, pellt sich aus dem Anzug, springt in Jeans und T-Shirt, holt sich die Cola und die Schokolade aus der Minibar: der normale Beginn seines Abendprogramms. Eigentlich wollte er heute Abend noch etwas Schreibtischarbeit machen. Auf seiner Mailbox häufen sich die Anrufe und in seinem E-Mail-Eingang stapeln sich die Mails. Aber heute geht wohl nichts mehr. Der Alkohol macht müde. Fernseher an: ARD!

Weshalb das Erste Deutsche Fernsehen hier im Hotel Lotte Palace in der usbekischen Hauptstadt, mehr als 5.000 Kilometer von München entfernt, trotzdem auf Taste eins der Fernbedienung liegt, hatte Thomas nie verstanden. Aber vermutlich hat es etwas damit zu tun, wie auch er hierher kam. Vor 4 Jahren war das gewesen. In seiner Firma in München fehlten schon seit Jahren qualifizierte Mitarbeiter. Langsam wurde das zum echten Problem. Als Personalchef hatte er alles versucht: Er hatte Frauen nach der Mutterschaft umworben, er hatte Senior-Trainee-Programme für Über-60-Jährige erfunden und er hatte Fachkräfte in den üblichen Gastarbeiterländern überall auf der Welt angesprochen. Doch die gingen viel lieber in Länder, wo sie mit kleinen Englischkenntnissen ein gutes Leben haben konnten. „Deutschland ist viel zu kompliziert!“, hatte er immer wieder gehört.[10]

Eines Tages war ihm der Zufall zu Hilfe gekommen. Er hatte nach dem Wort ‚Gastarbeiter’ gegoogelt und war auf ‚Gastarbayter’ gestoßen. Erst war es nur seine Neugier gewesen, die ihn zum Weiterklicken animiert hatte. Wer begeht denn solch groteske Schreibfehler? Doch dann stellte sich heraus, dass es das Wort tatsächlich gab. Genau wie: ‚Buxgalter’ für Buchhalter, ‚Vafli’ für Waffel, ‚Tseytnot’ für Zeitnot und ‚Reys’ für Reise. In Usbekistan! Es hatte ein bisschen gedauert, ehe Thomas begriffen hatte, dass die wirklichen Potenziale für internationale Mitarbeiter nicht in Indien oder Südeuropa liegen, sondern auf der arabischen Halbinsel und in Mittelasien! In Ägypten lag damals das Durchschnittsalter der Bevölkerung bei 24,3 Jahren, im Irak bei 20,9 und in Usbekistan bei 25,7 Jahren. Jedes Jahr verließen hunderttausende Absolventen die Hochschulen auf der Suche nach einer anspruchsvollen und gut bezahlten Arbeit. Ohne in ihrer Heimat eine solche Arbeit zu finden.

Also war er nach Taschkent geflogen und hatte Menschen gefunden, die gut ausgebildet und ohne übertriebene Ansprüche am Rande der globalisierten Welt leben … und in deren Weltbild Deutschland noch kein Museum, sondern ein Wirtschaftsmusterland darstellt. Nach ein paar Monaten hatte er Leonid getroffen und ihn überredet, einen Exklusiv-Vertrag zu schließen. Für 3 Jahre durfte Thomas’ Firma als einziges ausländisches Unternehmen kommerzielle Schulen in Usbekistan einrichten. Sein Ziel: Gastarbeiter bereits in Schule und Studium gezielt für die eigene Firma auszubilden und dann nach Deutschland zu bringen.[11]

Das hatte er Leonid nicht so direkt gesagt. Natürlich kann man die Usbeken nicht einfach abwerben und nach Deutschland bringen. Auch die usbekische Regierung hat kein Interesse, Millionen Dollar in die Hochschulausbildung junger Menschen zu investieren, die dann abwandern. Also mussten Modelle her, bei denen alle Beteiligten gewinnen. Thomas war also zu Leonid gegangen und hatte vorgeschlagen, eine deutsche Schule und einen deutschen Studiengang hier in Taschkent aufzubauen. In dieser Phase der Vorintegration, wie Thomas das aus deutscher Sicht nannte, gab es gezielte Werbung, Sprachkurse, Beratungen zum deutschen Arbeitsmarkt und auch die Vermittlung von deutscher Kultur. Für diese Schüler und Studenten wurde schon von Anfang an vereinbart, dass sie an einer deutschen Hochschule weiterqualifiziert werden würden.

Dann sollten sie als hoch qualifizierte Fachkräfte in gut bezahlte, verantwortungsvolle Jobs nach Deutschland gehen. Thomas nutzte das Wort ‚Premiumgast’. Leonid gefiel das. Die jungen Usbeken würden nicht als Bittsteller nach Deutschland kommen. Sie würden Unterstützung bekommen bei der schulischen Integration von Kindern oder Partnern, bei der Vertiefung der Sprachkenntnisse, beim Gang zu Ämtern und bei der Integration in Vereine und Bürgerorganisationen.[12]

Manche würden sicher für immer in Deutschland bleiben und ihre Familie nachholen, erklärte Thomas seinem neuen usbekischen Freund. Aber die Mehrzahl würde nach einigen Jahren in ihre Heimat zurückkehren. Das wären jene Führungskräfte, die Usbekistan durch ihre internationalen Kontakte vom Rand der Weltwirtschaft ein Stück weiter in die Mitte rücken. „Denn was ist Wirtschaft anderes, als ein Netz von persönlichen Beziehungen?“, hatte Thomas gefragt. Leonid hatte ihn durchdringend angeschaut: „Und was habt ihr Deutschen davon? Die Ausbildung immer neuer Generationen kostet euch doch wahnsinnig viel Geld!“

Thomas hatte gelächelt. Denn Leonid machte den gleichen Fehler wie die meisten Personalchefs in Deutschland. Er verglich die überschaubaren Kosten einer Schule in Usbekistan nicht mit den immensen Kosten, die die stetige Suche nach qualifizierten Fachkräften in einem leer gefegten Arbeitsmarkt in Deutschland brauchte. Unter dem Strich war das hier die billigste Variante. Aber das sagte er nicht. Seine offizielle Antwort war: „Wir Deutschen nutzen eine Zeit lang eure gut ausgebildeten Arbeitskräfte. Und wenn die dann wieder zurückgehen, haben wir stabile Wirtschaftsbeziehungen zu euch und damit in eine Region, die sich im Aufschwung befindet.“ Leonid fand das überzeugend.[13]

Später hatte Thomas gemerkt, dass außer Leonid und dessen Untergebenen offensichtlich niemand in der usbekischen Regierung von diesem Vorzeigeprojekt der deutsch-usbekischen Freundschaft wusste. Nach 3 Jahren wurde der Vertrag auch nicht verlängert. Doch diese Zeit reichte, um einen strategischen Vorteil im Kampf um die Gastarbeiter zu bekommen. Inzwischen hatte er hier im Hotel auch die Personalchefs einiger anderer großer deutscher Firmen gesichtet. Doch die deutsche Schule und der deutsche Studiengang IT-Management an der TUIT, der Toshkent Axborot Texnologiyalari Universiteti, gehört Thomas’ Firma. Daran ist nicht mehr zu rütteln. Und tatsächlich gibt es heute sogar die ersten Planungen für eine Außenstelle von Thomas’ Firma in Taschkent. Ein Entwicklungslabor soll es sein, in dem die aus Deutschland zurückgekehrten Führungskräfte dann auch Einheimische in die Firma holen, die nicht auf die deutsche Schule gegangen sind.

Seit der Studiengang vor 3 Jahren eröffnet wurde, wohnt Thomas bei seinen Besuchen hier im Lotte Palace Hotel. Es ist ein Kasten von einem Haus: der stylischste Kasten inmitten vieler Kästen. Früher war Thomas immer im Hotel Uzbekistan abgestiegen. Mehr im Zentrum, aber noch riesiger und noch kastenförmiger. Die Taschkenter haben ihren Stadtnamen wirklich ernst genommen: ‚Stadt aus Stein’ heißt er übersetzt. Als im Jahr 1966 bei einem Erdbeben die Stadt fast völlig zerstört wurde, nahmen die sowjetischen Kasten-Fetischisten das Zepter in die Hand. An die ursprüngliche, orientalische Architektur erinnern heute nur noch die wenigen blauen Kuppeln auf dem Parlament, dem Rathaus und dem Timuridenmuseum.[14]

Thomas geht zum Fenster und zieht die Gardine beiseite. Direkt vor seinem Hotelfenster steht das Nationalmuseum: ein riesiger, weißer Kasten. Nur ohne Fenster. Dahinter kann er die Universität sehen. Sie wird nur teilweise verdeckt vom nächsten Kasten, einem Bürohaus mit riesiger Uhr an der Fassade und einem Mobilfunkmast auf dem Dach: dem größten, den Thomas je gesehen hat! Er würde sich nicht wundern, wenn dort der Geheimdienst säße.

Aber es gibt auch grüne Inseln zwischen den Kästen. Gleich vor dem Hotel beginnt der kleine Park, der auf der anderen Seite zur Staatsoper führt. Und wenn er sich nach rechts aus dem Fenster lehnt, sieht Thomas das Parlamentsgebäude. Noch weiter hinten, über den Fluss Anchor hinweg, das Fußballstadion. Hier spielt Pachtakor, der Fußballklub, in einem völlig neuen Stadion, das aussieht, als wären Außerirdische mit einem UFO gelandet. Als Thomas eines Tages mit Leonid über Fußball plaudern wollte und nichts ahnend Pachtakor ansprach, hatte er den größten denkbaren Fettnapf erwischt. Denn was Thomas nicht wusste: Der Club wurde weltweit bekannt, als 1979 die gesamte Mannschaft bei einem Flugzeugunglück starb. Leonid kamen fast die Tränen. Er brauchte für die ganze Geschichte einige Gläser Wodka. Er erzählte mit brüchiger Stimme, als wären es alles seine Familienmitglieder gewesen. Damals spielte man noch in der höchsten sowjetischen Liga. Nach der Unabhängigkeit Usbekistans qualifiziert sich Pachtakor nun fast jedes Jahr für die AFC, die asiatische Champions League.[15]

Ein paar Monate später bekam Thomas eine Einladung. Freudestrahlend nahm ihn Leonid ins Stadion mit. Zusammen sahen sie das Hinspiel im AFC-Halbfinale gegen den chinesischen Meister Guangzhou. Kein schlechtes Spiel! Es endete 2:2. Aber im Rückspiel in China hatte Pachtakor keine Chance.

Der Fernseher reißt Thomas jäh aus seinen schwelgerischen Champions-League-Gedanken. 148 neue Messages habe er bekommen, meldet der Fernseher, der sich offensichtlich von selbst mit Thomas’ intelligentem Kommunikationsassistenten im Smartphone verbunden hat. Ob er die Messages vorgelesen bekommen möchte, fragt die sonore Stimme seines Assistenten. „NEIN!“ Thomas’ Stimme ist weniger sonor, eher unwirsch und etwas zu laut. Sekundenbruchteile später merkt auch er es. Hat er gerade den Fernseher angeschrien? Offensichtlich tut der Wodka doch seine Wirkung.

Thomas wirft sich auf sein Bett. „Rob, verbinde mich mit LinkedIn!“, ruft er in den Raum. Rob heißt sein elektronischer Assistent. Und der ist überall: auf dem Computer, in der Uhr, im Schreibtisch, in der Datenbrille, auf dem Smartphone und jetzt gerade im Fernseher. Rob befolgt die Anweisung sofort. Auf dem Fernsehbildschirm erscheint das blaue Logo. Automatisch meldet Rob seinen Besitzer an. Der lässt sich entspannt in das Kissen fallen. Bei dem nichtssagenden Fernsehprogramm und seiner Unlust auf ernsthafte Nachrichten könnte ein bisschen LinkedIn-Surfen genau die richtige Abendbeschäftigung sein.[16]

Kurz denkt Thomas daran, wie spöttisch sein Sohn jetzt schauen würde. Für Marvin ist LinkedIn der Inbegriff der „Alten“. Er ist bei BranchOut und neuerdings auch bei Zhaopin. Die machen das Gleiche wie LinkedIn, nur moderner. BranchOut ein bisschen amerikanischer und in Bubblegum-Facebook-Tradition, Zhaopin etwas chinesischer und nüchtern, sachlich. Thomas kennt sich natürlich mit den modernen Jobportalen aus. Sein Beruf bringt das mit sich. Aber er hat festgestellt, dass er für sich selbst die besten Kontakte immer noch bei LinkedIn findet. Es scheint die Plattform für seine Generation zu sein.

Schnell hat er die Benachrichtigungen und die neuen Kontaktanfragen durchgescrollt. Dann überfliegt er, wer sein Profil in den letzten Tagen angesehen hat. Keine Überraschungen dabei. Also ist endlich Zeit für eine Sache, die er schon lange mal wieder probieren wollte: „People you may know“. Allein diese Funktion hat Thomas’ Leben in den letzten Jahren wirklich bereichert. Hier hat er alte Freunde wiedergefunden und auch neue Gleichgesinnte.

Es ist wie immer. Binnen Sekunden lässt sich Thomas von der Welt der Empfehlungen gefangen nehmen. Auf dem Bildschirm erscheinen Gesichter und Namen und verschwinden wieder. Die Verknüpfungen zeigen ihm, an welcher Stelle seines Lebens er mit diesen Personen in Kontakt gekommen war. Eine neue Funktion wird gerade im Beta-Stadium getestet. Sie sagt dem Nutzer sogar, in welchem Gefühlszustand er sich damals befunden hat, als er die jeweilige Person getroffen hat. „Das ist nun aber des Guten etwas zu viel“, hatte Thomas damals gedacht, als er zum ersten Mal von dieser Funktion hörte. Aber wenn er diese simple Emotionserkennung mit jener Gedankenerkennung vergleicht, die Marvin und seine Freunde inzwischen nutzen, dann sollte er sie vielleicht doch irgendwann einmal probieren. Nicht heute![17]

Mit kleinen Handbewegungen scrollt er sich durch die unendliche Masse der Bilder, Personen und Namen. Manche kennt er, manche vielleicht, manche möchte er nicht mehr kennen. Bei einigen hinterlässt er mit einem Fingertipp nur einen wortlosen Kontaktwunsch. Bei zwei anderen spricht er einen kurzen, persönlichen Gruß in den Raum. Rob macht daraus einen geschriebenen Satz. Das selbst zu tippen, hat Thomas heute Abend keine Lust mehr.

„Martin Zweibrück?“ Fast hätte Thomas diesen Namen überscrollt. Eigentlich war er schon fünf Namen weiter. Aber irgendetwas lässt ihn zurückschauen. Das Gesicht kennt er doch?! Oder nicht? Nein, eigentlich nicht. Also weiter. Zweibrück? Noch mal zurück. Ist das etwa der Martin …? DER Martin? Mit dem er beim Studium das Wohnheimzimmer geteilt hat? Thomas zeigt mit dem Zeigefinger auf das Gesicht im Fernseher. Das Profil öffnet sich. Ort: Gardelegen. Wo ist das denn? Keine Ahnung! Kam Martin nicht aus Stuttgart? Vielleicht ist er es doch nicht. Das wäre ja auch ein Zufall. 30 Jahre ist das her![18]

Aber dann sieht er die Zeile darunter. Da steht: Education: Universität Paderborn. Das ist es! Damals in Paderborn. 1985 hatten sie das Studium begonnen. Wirtschaftswissenschaften. Später kam der Schwerpunkt hinzu: Human Resources. Martin und Thomas waren zufällig von der Uni in dasselbe Wohnheimzimmer gesteckt worden. Sie stellten schnell fest, dass sie gut zusammen passten. Thomas war mehr der Draufgänger, Martin war der Stillere von beiden. Thomas kann sich an manche Situationen erinnern, in denen Martin ihn nach nächtlichen Kneipentouren nach Hause bringen musste. Für den impulsiven Thomas war es in der Stadt der Katholiken und britischen Besatzungssoldaten manchmal nicht einfach gewesen, den diplomatischen Weg zu finden. Aber was macht der Martin jetzt in Gardelegen? Wo das liegt, hat Rob inzwischen ungefragt auf den Bildschirm gebracht. Was hat Martin da wohl hingetrieben?

Thomas streckt noch mal den Finger Richtung Fernseher. Diesmal tippt er virtuell auf die Worte ‚Universität Paderborn’. Es sind 13.296 Alumni. Oh je! Er tippt weiter: ‚Abschlussjahr’. Ein Suchfeld geht auf. Thomas sagt: „1989“. Bingo! Nur noch 37 Personen: Uwe ist da und Hartmut, Melanie Polenz auch, und der Alexander. Interessant!

3   Das Leben der Jobnomaden

Summary

Die Vorstellung der Menschen von ihrem Leben hat sich innerhalb von nur zwei Generationen dramatisch verändert. Während unsere Großeltern noch klassisch von drei Lebensphasen ausgingen (Jugend, Arbeit, Rente), leben die heutigen Mitarbeiter bereits nach dem Acht-Phasen-Modell. Je nach ihren persönlichen Werten und der Gewichtung von Familie und Beruf entstehen die Lebensmodelle der frühen und der späten Familien. Sie unterscheiden sich hauptsächlich in der persönlichen Affinität zu den grundlegenden Triebfedern der Menschen: Anerkennung und Zugehörigkeit. Dabei übernimmt die Arbeit mehr und mehr die Funktion der Selbstverwirklichung.