Das Sit plus+ - Führungsmodell E-Book

Sabine Neugebauer

• Herausgeber: Books on Demand
• Kategorie: Fachliteratur
• Sprache: Deutsch

Seitenzahl: 160

Veröffentlichungsjahr: 2017

Beschreibung

Ein gutes Buch für neue wie auch erfahrene Führungskräfte, die Anregungen für ihre Mitarbeiterführung erhalten und sie systematisch verbessern wollen! Die Autoren erweitern das Situative Führungsmodell von Hersey und Blanchard zum Sit plus+ - Modell. Das Plus: Die neue Dimension "Ziel- und Leistungsorientierung", die den heutigen dynamischen und fordernden Arbeitssituationen entspricht. Führungskräfte bekommen klare Leitlinien, was bei welchem Mitarbeiter weiter hilft und was nicht. So bleiben sie auch in schwierigen Situationen handlungsfähig. Nach einem Überblick über bisherige Führungsmodelle erklärt das Buch die Führungsdimensionen und Führungsstile des Sit plus+ - Modells. Lebendige Praxisbeispiele geben einen Einblick, wie es im Führungsalltag funktioniert. Sie werden sehen: Es gibt nichts Praktischeres als ein gutes theoretisches Modell!

Leseprobe

Inhaltsverzeichnis

Wie Sie dieses Buch lesen können

Einleitung: Führungsmodelle helfen bei der Führung

Was bisherige Führungsmodelle leisten – und was nicht

A.1. Persönlichkeitseigenschaften im Fokus

A.2. Führungs-Verhaltensweisen im Fokus

A.2.1. Straffe versus Kooperative Führung

A.2.2. Das GRID-Modell

A.2.3. Das Harzburger Modell

A.2.4. Das Modell der Situativen Führung

A.3. Austauschbeziehung im Fokus

A.3.1. Transaktionale Führung

A.3.2. Transformationale Führung

Das Sit plus

+

- Führungsmodell

B.1. Modernisierte Situative Führung

B.2. Die Dimension „Aufgabenorientierung“

B.2.1. Aufgabenorientierung - praktisch

B.2.2. Freude an Aufgabenorientierung

B.2.3. Gestaltungsfreiräume

B.2.4. Das jeweils richtige Ausmaß von Aufgabenorientierung

B.2.5. Tücken in der Praxis

B.2.6. Der neue Sachbearbeiter wird einfach nicht besser (Fall 1)

B.2.7. Der alte Hase hat sich rückwärts entwickelt (Fall 2)

B.3. Die Dimension „Mitarbeiterorientierung“

B.3.1. Mitarbeiterorientierung - praktisch

B.3.2. Mitarbeiterorientierung in den vier Kompetenzgraden

B.3.3. Weshalb Mitarbeiterorientierung auch dem Chef gut tut

B.3.4. Tücken in der Praxis

B.3.5. Projektleiterin als fleißige Einzelkämpferin (Fall 3)

B.3.6. Coaching der Mitarbeiter mit Bedacht (Fall 4)

B.4. Die Dimension „Ziel- und Leistungsorientierung“

B.4.1. Ziel- und Leistungsorientierung praktisch

B.4.2. Weshalb sich Ziel- und Leistungsorientierung für die Führungskraft lohnt

B.4.3. Ziel- und Leistungsorientierung bei unterschiedlichen Kompetenzgraden

B.4.4. Die Abgrenzung der Ziel-/Leistungsorientierung von der Aufgabenorientierung

B.4.5. Tücken in der Praxis

B.4.6. „Ich fordere doch schon gut, oder?“ (Fall 5)

B.4.7. Die Vertriebsmitarbeiter interessieren sich zu wenig für Unternehmensinfos und Geschäftspolitik (Fall 6)

B.5. Die vier Führungsstile im Sit plus

+

- Modell

B.5.1. Orientierung an der Kompetenz des Mitarbeiters

B.5.2. Den Kompetenzgrad einschätzen

B.5.3. Führungsstil 1: Lenken

B.5.4. Führungsstil 2: Anleiten

B.5.5. Führungsstil 3: Partizipieren

B.5.6. Führungsstil 4: Orientieren und delegieren

B.5.7. Wollen ungleich Können

Führung als Entwicklungsförderung

Verzeichnis der Grafiken

Literaturverzeichnis

Wie Sie dieses Buch lesen können

Das Buch startet mit einem Plädoyer für das Arbeiten und Lernen anhand von Modellen. Danach fassen wir die Entwicklung von bisherigen Führungsmodellen zusammen und leiten unser Sit plus+ - Führungsmodell daraus ab. Nun werden dessen drei Führungsdimensionen ausführlich erläutert und mit jeweils zwei Praxisbeispielen anschaulich gemacht. Den Abschluss bildet eine Übersicht über die Führungsstile, die zu den jeweiligen Kompetenzgraden der Mitarbeitenden passen.

Sie können – ganz klassisch – die Kapitel der Reihe nach lesen. Damit können Sie unseren Gedankenaufbau am besten nachverfolgen und werden sicher zu den jeweils nächsten Schlussfolgerungen geleitet.

Sofort mit dem Sit plus+ Modell einzusteigen ist empfehlenswert, wenn Sie weniger an der historischen Entwicklung von Führungstheorien interessiert sind.

Gezielt einzelne Führungsdimensionen vertiefen ist dann gut geeignet, wenn Sie ein Seminar bei uns besucht haben, das Modell schon kennen und wissen, um welche Dimension Sie sich besonders kümmern wollen.

Zunächst im Kapitel Führungsstile stöbern kann dann von Vorteil sein, wenn Sie mit einem Mitarbeiter nicht zurechtkommen und wissen wollen, ob Sie mit einem anderen Führungsverhalten vielleicht weiter kommen.

Wenn Ihnen das Lesevergnügen am Herzen liegt, können Sie sich auch erst einmal in die Fallbeispiele vertiefen. Damit ist nicht nur das eine oder andere Schmunzeln garantiert! Sie gewinnen zugleich einen guten Einblick in die Anwendungsweise, den praktischen Nutzen und die vielfachen Einsatzfelder des Sit plus+ - Modells.

Wie immer es für Sie persönlich am besten ist: Wir wünschen Ihnen viel Lesespaß, anregende Erkenntnisse und Erfolg in der Mitarbeiterführung!

Einleitung: Führungsmodelle helfen bei der Führung

... und beim Lernen! Denn die Orientierung an Führungsmodellen, davon sind wir überzeugt, erleichtert das Erlernen eines guten Führungsverhaltens und die laufende Kontrolle des praktischen Führungsverhaltens ungemein.

Doch viele Führungsseminare nutzen Modelle gar nicht. Sie versuchen, ohne oder zumindest mit sehr wenig Theorie auszukommen. Natürlich ist es möglich, konkrete Führungssituationen aus dem Alltag zu besprechen und Tipps auszutauschen, welche Verhaltensweise vermutlich die passende sein kann. Doch der Gewinn ist beschränkt.

Das Führungshandeln aus dem Bauch kann richtig sein - oder auch nicht...

Wir möchten hier einen Appell zum Lernen und Arbeiten mit Modellen - auch in der Führungspraxis - starten. In den Natur- und Geisteswissenschaften sind sie nicht mehr wegzudenken. Nach unseren Erfahrungen sind sie auch in der Führungskräfteentwicklung sehr hilfreich. Denn in den meisten Führungssituationen gibt es diverse Handlungsalternativen für die Führungskraft. Selbst wenn „alle“ im Vorfeld durchleuchtet würden, fällt die Entscheidung für ein konkretes Handeln doch oft aus dem Bauch heraus, oder?

Nun ist das Bauchgefühl nicht grundsätzlich falsch. Intuition speist sich aus dem emotionalen Erfahrungsgedächtnis. Dort werden unzählige Lektionen des Lebens gespeichert, um unbewusst und schnell verfügbar zu sein. Doch sind diese Entscheidungen immer die richtigen? Sind sie genügend reflektiert? In Notfallsituationen ist das besser als nichts. Wenn jedoch kein Entscheidungsdruck besteht, bringt ein etwas längeres Nachdenken bessere Ergebnisse.

Dabei helfen Führungsmodelle. Sie abstrahieren den Führungsalltag und schauen quasi aus der Meta-Perspektive auf die konkreten Situationen. Damit geben sie ein Handlungsgerüst, das die tatsächliche Entscheidung erleichtert und fundiert. Wohl gemerkt: Sie ersetzen nicht das Nachdenken. Sie erleichtern es, strukturieren es und lenken die Aufmerksamkeit auf die wesentlichen Aspekte. Also ein Stück weit weg vom Bauchgefühl.

Zu einfache Modelle helfen nicht. Zu komplexe aber auch nicht

Für ein praxistaugliches Modell empfiehlt sich die goldene Mitte. Und zwar am besten ein additives, also situativ erweiterbares Modell. Genau dies wollen wir mit unserem Sit plus+ - Modell bieten. Es ist im Grundgerüst einfach, schnell nachvollziehbar und lässt sich sukzessive um bestimmte Parameter erweitern. Damit kann die Führungskraft ihre gerade aktuelle Führungssituation mit der Modellaussage vergleichen.

Ein Modell bietet Orientierung über den Einzelfall hinaus

Beim Arbeiten mit Modellen ist es wichtig, die restriktiven Modellannahmen zu verstehen. Nur damit ist eine Reduktion der vielen Entscheidungsparameter möglich. Die Reduktion vereinfacht – verfälscht aber auch. Also vergleicht man die Modellannahmen mit der konkreten Führungssituation. Wenn die relevanten Parameter beleuchtet und die eher nebensächlichen im Modell nicht berücksichtigt werden, gibt ein pragmatisches Führungsmodell tatsächlich die richtigen Hinweise für die Entscheidung.

Im Allgemeinen tendieren bauchgefühl-gesteuerte Führungskräfte letztlich dazu, immer wieder das Gleiche zu tun, leider auch bei Misserfolg. Eigentlich müssten sie alle Möglichkeiten einmal systematisch ausprobieren, um zu erfahren, was bei wem wann funktioniert und was nicht. Das nimmt ihnen unser Führungsmodell ab, indem es Erfahrungen aus vielen Situationen zusammenfasst und strukturiert.

Es gibt nichts Praktischeres als ein gutes theoretisches Modell

In diesem Sinne gibt es nichts Praktischeres als ein gutes theoretisches Modell – mit einem guten Kompromiss aus Abstraktion und Anwendbarkeit! Das Ziel: Die Führungskraft vergleicht ihr Bauchgefühl mit den Empfehlungen des Führungsmodells. Das Bauchgefühl wird also vor der Entscheidung reflektiert und damit objektiviert.

A. Was bisherige Führungsmodelle leisten – und was nicht

Schon früh im Zuge der Industrialisierung machte man sich Gedanken darüber, wie sich die Leistung der Arbeiter steigern ließ. Dabei wurde neben der technischen Arbeitsgestaltung auch der Einfluss der Führungskraft betrachtet.

A.1. Persönlichkeitseigenschaften im Fokus

Führung ist eine Sache der Persönlichkeit

Die historisch ersten Führungstheorien beschreiben den Charakter des Führenden als entscheidenden Erfolgsfaktor. Nach diesen Great Man-Theorien macht die Persönlichkeit den hervorragenden Vorgesetzten aus. Richtiges Führen kann man demnach nicht lernen, sondern es entwickelt sich aus dem Persönlichkeitspotenzial von geeigneten Personen.

Persönlichkeitseigenschaften wie Selbstbewusstsein, Extraversion, emotionale Stabilität, Selbstdisziplin, Machtstreben, Eloquenz und Mut wurden dabei betrachtet. In der Leadership-Welle der 2000er-Jahre wurde das wieder aufgegriffen. Charisma – ein sehr vager und schillernder Begriff – sollte die wahre Führungskraft auszeichnen.

Für das Alltagsverständnis erscheint es logisch, dass Persönlichkeitseigenschaften für eine Führungsrolle von Bedeutung sind. Führen heißt, andere Menschen zu steuern. Das geht mit bestimmten Eigenschaften leichter als mit anderen.

Grafik 1: Das Big 5 – Persönlichkeitsmodell, nach Howard u.a. (2002)

Legt man beispielsweise das BIG 5 – Persönlichkeitsmodell zugrunde, lässt sich leicht nachvollziehen, dass Extraversion für die notwendige Kommunikationsarbeit günstig sein wird. Ein hoher Wert bei Verträglichkeit könnte dagegen die Konfliktbewältigung erschweren.

Wissenschaftliche Nachweise fehlen bisher

Wissenschaftlich nachgewiesen werden konnte eine allgemein vorteilhafte Führungspersönlichkeit bisher allerdings nicht. Zudem sind Untersuchungen schwierig und weisen daher häufig methodische Mängel auf. Nach Ergebnissen von Mai (2015) sind Vorstände angeblich emotional stabiler und gewissenhafter, aber nicht so verträglich und offen für Neues im Vergleich zu Nicht-Führungskräften. Allerdings wurden diese Persönlichkeiten nur aufgrund von Beschreibungen aus Medien eingeschätzt. Weder kannten die Beurteiler die Führungskräfte tatsächlich, noch wurde die Persönlichkeit mit einem wissenschaftlich erprobten Fragebogen erfasst.

Persönlichkeit erklärt weniger als 10% des Führungserfolgs

Eine Metaanalyse von Studien, in denen die Persönlichkeit direkt gemessen wurde (Judge, 2002), ergab einen leichten Zusammenhang von Extraversion, Gewissenhaftigkeit, emotionaler Stabilität und Offenheit mit der Übernahme einer Führungsposition. Betrachtet man nicht nur die Beförderung zum Vorgesetzten, sondern die Effektivität in dieser Position, dann sank der Zusammenhang mit Persönlichkeitseigenschaften noch einmal auf die Hälfte. Tatsächlich waren durch die einzelnen Persönlichkeitsmerkmale nur 5% der Leistung als Führungskraft zu erklären. Beschränkt man sich auf die Studien, die direkt in der Wirtschaft erhoben wurden, so sind die Zusammenhänge noch geringer. Kanning (2016) fasst zusammen, dass die Persönlichkeit nach heutigem Wissen weniger als 10% des Führungserfolgs erklärt.

Die einzige empirisch abgesicherte Eigenschaft mit guter Vorhersagekraft für die berufliche Leistung von Führungskräften ist die Intelligenz. Mit ihr lassen sich deutlich mehr Unterschiede in der Leistung erklären – je nach Studie zwischen 11 und 45% – als mit Persönlichkeitsvariablen im engeren Sinn.

Die beste Persönlichkeit für erfolgreiche Führung ist offenbar allenfalls bezogen auf konkrete Rahmenbedingungen zu definieren. In etwas modernisierter Form heißt es dann: „Die richtige Person am richtigen Platz“. Gute Führung kann nicht unabhängig von ihrem Umfeld wie den Mitarbeitern, der Organisation, der Technik, dem Markt usw. gedacht werden.

Führungsfähigkeiten sind lernbar

Eigenschaftstheorien der Führung bewerten wir als eher hinderlich, denn sie vernachlässigen das notwendige Lernen und Erarbeiten von Führungsfähigkeiten nach dem Motto: „Ich hab’s einfach, das Leadership-Gen – ich muss mich nicht mehr entwickeln!“

Die Folgen sind nicht selten fatal, denn Leadership-Modelle fördern ein Führungsverständnis, das zu narzisstischen Persönlichkeiten passt. Ehrgeiz, Hunger nach Anerkennung, Selbstüberschätzung und „Benutzen“ von anderen wird nur kurzfristig kaschiert durch charmante Überzeugungsfähigkeit: Solche Führungsfiguren beeindrucken am Anfang und von weitem. Langfristig können sie jedoch das Unternehmen schädigen (z. B. Mischkowski, 2011).

Zudem sind diese Führungspersönlichkeits-Theorien nur für diejenigen erbauend, denen die Führungsaufgabe auf Anhieb gelingt. Sie können sich beruhigt zurücklehnen und darauf vertrauen, dass sie „es“ eben haben, das gewisse Etwas. Die vielen anderen werden auf den Weg geschickt, möglichst gute Kopien ihrer Vorbilder zu werden. Nur: Kopien wirken selten authentisch und überzeugend.

A.2. Führungs-Verhaltensweisen im Fokus

Führungsstile als überdauernde Verhaltensmuster

Beim nächsten Schritt in der historischen Entwicklung von Führungstheorien wurden Anfang des letzten Jahrhunderts erfolgreiche Führende beobachtet: Was machen diese konkret? Im Zuge der Industrialisierung brauchte man viele gute Führungskräfte. So suchte man nach einem zeitlich stabilen, konstanten Verhaltensmuster als idealem Führungsstil, den neue Führungskräfte dann lernen sollten.

A.2.1. Straffe versus Kooperative Führung

Doch so einfach war der ideale Führungsstil nicht zu finden! Hier begann der Widerstreit der beiden Linien „Straffe Führung“ (von Neidern als ‚autoritär‘ geschmäht) versus „Kooperative Führung“ (von den entsprechend anderen Neidern als ‚laissez-faire‘ verunglimpft).

Grafik 2: Straffe versus kooperative Führung

Damalige Untersuchungen an Arbeitsgruppen zeigten einen gewissen Erfolgsvorsprung des straffen Führungsstils in Bezug auf die Produktivität. Der kooperative Führungsstil hingegen ließ Vorteile bei Motivation und Arbeitszufriedenheit der Arbeiter erkennen.

Straffe Führung? Kooperative Führung? Goldene Mitte?

Liegt das Optimum in der goldenen Mitte? Man versuchte nun, die mittleren Bereiche dieses Kontinuums auszuloten und zu benennen. Wie differenziert das sein kann, zeigte Rieckmann (2000), der zurückschauend zehn Positionen zusammentrug.

Grafik 3: Führungskontinuum nach Rieckmann (2000)

A.2.2. Das GRID-Modell

Blake & Mouton: Der Trick mit dem Knick

Blake & Mouton (1964) kamen auf den genialen Trick, die Linie zu knicken und beide Pole, Aufgaben- sowie Mitarbeiterorientierung, als zwei unabhängige Dimensionen aufzufassen. Nicht mehr das Eine oder das Andere, sondern beide Dimensionen sind zu verwirklichen. Ihr Modell des Managerial Grid (deutsch: Verhaltensgitter) ist in seinen Weiterentwicklungen auch heute noch von praktischer Relevanz. Die Quintessenz ihrer Aussagen:

Führungskräfte müssen sowohl aufgabenorientiert als auch mitarbeiterorientiert handeln.

Dies ergibt ein festes, optimales Führungsverhalten (9.9-Stil)

Nur so ist sowohl Produktivität als auch Zufriedenheit zu erreichen.

Grafik 4: Managerial Grid nach Blake & Mouton (1964)

Einige typische Führungsstile beschreiben Blake & Mouton so:

1.1-Stil:

Geringes Interesse sowohl an der Produktion als auch an den Menschen. Ein solcher „neutraler“ Stil geht einher mit einer mäßigen Atmosphäre und geringer Arbeitsleistung. Der Verzicht auf Führung – denn das ist es im Kern – zeigt sich in schlechten Ergebnissen.

9.1-Stil:

Großes Interesse an der Produktion, geringes Interesse an den (arbeitenden) Menschen. Bei einer solchen Überbetonung der Aufgabenorientierung ist die Arbeitsleistung zumeist hoch, wird aber mit einer schlechten Arbeitsatmosphäre erkauft.

1.9-Stil:

Großes Interesse an den (arbeitenden) Menschen, geringes Interesse an der Produktion. Bei dieser Überbetonung der Mitarbeiterorientierung ist die Arbeitsstimmung gut, aber die Leistung oft nicht optimal.

5.5-Stil:

Mittleres Interesse an Produktion und Menschen. Dieser Führungsstil ist zumindest ausgewogen und bringt insgesamt zufriedenstellende Ergebnisse. Die Mittelmäßigkeit ist allerdings eher Bronze als Gold.

9.9-Stil:

Erst die zeitintensive Führung, die Menschen und Aufgabe gleichermaßen optimal beachtet, birgt die Chance zu Höchstleistungen.

Grafik 5: Führungsstile des GRID-Modells

Führung ist eine Dienstleistung am Mitarbeiter

Diese relativ frühe Theorie stellte bereits einen wichtigen Grundsatz auf, der bis heute gilt: Eine gute Führungskraft gestaltet ihr Führungsverhalten nach den Bedürfnissen des Unternehmens und der Mitarbeitenden. Mit anderen Worten: Sie führt nicht so, wie es ihr gerade gefällt oder wie es ihrem Naturell am nächsten kommt. Sondern sie muss sich auch solches Führungsverhalten aneignen, was ihr zunächst fremd und schwer vorkommt, um dem als ideal beschriebenen 9.9-Stil möglichst nahe zu kommen.

In der Folge gab es Überprüfungen des Modells mit besserer wissenschaftlicher Methodik (Ohio-Studien, in Fleishman, 1973). Es konnten statistisch zwei unabhängige Dimensionen bestätigt werden, die denen von Blake & Mouton sehr ähnlich waren: „Consideration“ und „Initiating Structure“.

Grafik 6: Führungsdimensionen der Ohio-Studien, Fleishman (1973)

Das Modell des Managerial Grid konnte sich damit auf eine verbesserte empirische Basis stützen. In der Praxis zeigten sich aber auch Einschränkungen.

Einschränkungen des GRID-Modells

Ein Maximum an Aufgaben- wie auch Mitarbeiterorientierung ist sehr zeitaufwändig.

Manche Beschäftigte scheinen nicht in das Modell zu passen: So gibt es beispielsweise solche, die gut und zufrieden arbeiten, obwohl sich der Chef kaum um sie kümmert.

A.2.3. Das Harzburger Modell

Zeitlich parallel entstand in Deutschland das Harzburger Modell (Höhn, 1969). Sein Schwerpunkt liegt in der Delegation von Aufgaben mit einer möglichst weitreichenden Verantwortung. Insofern konkretisiert es die Dimension der Aufgabenorientierung.

Jeder Mitarbeiter soll ein in sich geschlossenes Aufgabengebiet mit dem dazugehörigen Handlungsrahmen bekommen. Dies wird in Stellenbeschreibungen und Führungsanweisungen festgelegt. Darin ist er eigenverantwortlich tätig und muss sich melden, falls es Probleme gibt. Die Führungskraft kontrolliert ansonsten nur die Ergebnisse und lässt dem Angestellten die Handlungsverantwortung bei einer hohen Eigenständigkeit. Die Mitarbeiterorientierung wird hier also nicht durch ein ausgiebiges Kümmern gelebt, sondern indirekt durch die Wertschätzung der selbstständigen Arbeit und Kompetenz der Beschäftigten.

A.2.4. Das Modell der Situativen Führung

Kein festes Ideal eines Führungsstils

Das Modell der Situativen Führung (Hersey & Blanchard, 1977) stellt einen qualitativen Sprung dar: Das Ideal eines einheitlichen, stets optimalen Führungsstils wird aufgegeben zugunsten von situationsabhängigen Verhaltensempfehlungen.

Die „Situation“ wird im Wesentlichen als durch den Entwicklungsstand (im Original: Reifegrad) des jeweiligen Mitarbeiters bestimmt angesehen.

Das jeweils geeignete Führungsverhalten ergibt sich aus einer Kombination der bekannten Dimensionen Aufgaben- und Mitarbeiterbetonung. Der Anschaulichkeit halber werden auf dem Kontinuum des Entwicklungsstandes vier Abschnitte beschrieben, um die typischen Unterschiede bei der Führung besser herausarbeiten zu können.

Grafik 7: Die vier Führungsstile des Situativen Führens nach Hersey & Blanchard (1977)

Keine Flucht in die Beliebigkeit

Mit situativ ist also nicht gemeint, dass eine Führungskraft sich je nach Situation und Laune frei aussuchen kann, wie sie führt. Sie soll keinen persönlichen Lieblingsstil an den Tag legen. Im Gegenteil muss sie alle vier Führungsstile beherrschen, sonst kann sie ihre Mitarbeiter nicht optimal entwickeln.

Ein Chef, der sich beispielsweise darin gefällt, durch detaillierte Fachanweisungen und engmaschige Kontrollen zu lenken (Stil 1), wird sich Angestellte erziehen, die mit Dienst nach Vorschrift zufrieden sind. Er braucht sich später nicht zu beklagen, dass seine Teammitglieder so unselbstständig seien!

Eine Führungskraft, die sich ständig und engagiert um die Aufgaben sowie um eine gute Beziehung zu allen Mitarbeitenden bemüht (Stil 2), erzieht diese zu einer unrealistischen Anspruchshaltung an Führung. Sie muss loslassen lernen, sonst braucht sie sich über die hohe Arbeitsbelastung nicht zu wundern!

Das Optimum ist der richtige Mix

Ein Optimum ist demnach nicht in jedem Fall ein Maximum von Aufgaben- und Mitarbeiterorientierung wie im GRID-Modell, sondern es besteht im richtigen Mix. Die grafische Darstellung des Modells der Situativen Führung zeigt eine Glockenkurve:

Grafik 8: Die Glockenkurve des Situativen Führungsmodells

A.3. Austauschbeziehung im Fokus

Diese Modelle betrachten nicht nur das Handeln der Führungskraft, sondern die Interaktion, die auch von den Beschäftigten mitgestaltet wird. Welche Leistung, aber auch welche Probleme bieten die Mitarbeitenden an? Wie reagieren sie auf die Führungsinterventionen?

Zwei neuere Theorien stellen die Aushandlungsprozesse zwischen Führungskraft und Mitarbeitern in den Mittelpunkt.

A.3.1. Transaktionale Führung

Austausch Leistung gegen Geld und Status

Das Modell der Transaktionalen Führung (Burns, 1978) betrachtet Führung als Austausch: Die Führungskraft als Stellvertreter des Unternehmens gibt das Gehalt, Prämien, Statussymbole und Entwicklungsmöglichkeiten, der Mitarbeiter gibt seine Arbeitsleistung. Der Mensch wird als rationales Wesen gesehen, der macht, was sich lohnt. Wenn die Belohnungen stimmen, dann stimmt auch die Leistung.

Hierzu passen die typisch amerikanischen Konzepte des Management by Objectives (Führen mit Zielen) und des Management by Exception (Eingreifen der Führungskraft nur in Ausnahme-Problem-Fällen). Der Beschäftigte als Mensch interessiert in diesem Modell weniger. Ihm wird eine hohe Eigenständigkeit zugestanden, und gute Ergebnisse werden gut belohnt. Die Beziehung zwischen Führungskraft (die hier Manager heißt) und Mitarbeiter kann distanziert auf der Sachebene bleiben, die Belohnungen sprechen die extrinsische Motivation an.

A.3.2. Transformationale Führung

Als Weiterentwicklung oder auch Gegenentwurf ist die Transformationale Führung (Burns, 1978; Bass, 1985, 1991) anzusehen. Sie wurde zunächst auf das Wirken von politischen Führungspersonen bezogen. Bei diesem Modell wird nicht nur der Austausch Leistung gegen Belohnung betrachtet, sondern Führung soll auch transformieren, also wandeln.

Durch Führung das Unternehmen entwickeln

Der Führungskraft wird damit ein wesentlich umfangreicherer Gestaltungsauftrag erteilt. Sie ist nicht mehr nur Manager in einem vorgegebenen Geschäftsbereich, sondern Antreiber von Veränderungsprozessen und Leader der Menschen in ihrem Team.

Die Mitarbeitenden werden ganzheitlich angesprochen, nicht nur als Leistungserbringer. Die Führungskraft setzt sich mit ihren Wünschen und Bedürfnissen auseinander und befähigt sie, ihre Potenziale zu entwickeln. Dazu nutzt sie persönliche Führungsinstrumente wie Coaching und Mentoring.

Um zu motivieren, muss sie selber über ansteckende Visionen und eine mitreißende Ausstrahlung (Charisma) verfügen.

Grafik 9: Dimensionen der Transaktionalen und Transformationalen Führung nach dem Leadership Style Assessment, Peus u.a. (2015)

Hoch abstrakte Modelle für die Praxis weniger hilfreich