Verlag: Campus Verlag Kategorie: Fachliteratur Sprache: Deutsch Ausgabejahr: 2018

Das Survival-Handbuch digitale Transformation E-Book

Ömer Atiker  

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E-Book-Beschreibung Das Survival-Handbuch digitale Transformation - Ömer Atiker

Mit diesem Buch erhalten Sie das E-Book inklusive! Digitalisierung ist wichtig und alle machen mit. Doch in der Praxis bleiben die Ergebnisse weit hinter den Erwartungen zurück. Widerstände, Unwissenheit, Angst, Politik: Die digitale Transformation scheitert nicht an der Technik, sondern an der Organisation. All das Neue nützt nichts, wenn Hunderte von Mitarbeitenden damit nichts anfangen können. Ömer Atiker zeigt, welches die wirklichen Probleme bei der Digitalisierung sind und wie sie gelöst werden. Er liefert zu Situationen des geschäftlichen Alltags ganz konkrete Maßnahmen, mit denen Führungskräfte ihre Belegschaft in Bewegung bringen. Damit sich der Wahnsinn in Grenzen hält und die digitale Transformation auch wirklich klappt!

Meinungen über das E-Book Das Survival-Handbuch digitale Transformation - Ömer Atiker

E-Book-Leseprobe Das Survival-Handbuch digitale Transformation - Ömer Atiker

Ömer Atiker

Das Survival-Handbuch digitale Transformation

Wie Sie dem Wahnsinn die Stirn bieten,den Alltag gestalten und Ihr Unternehmenfit für die Zukunft machen

Campus Verlag

Frankfurt/New York

Über das Buch

Digitalisierung ist wichtig und alle machen mit. Doch in der Praxis bleiben die Ergebnisse weit hinter den Erwartungen zurück. Widerstände, Unwissenheit, Angst, Politik: Die digitale Transformation scheitert nicht an der Technik, sondern an der Organisation. All das Neue nützt nichts, wenn Hunderte von Mitarbeitenden damit nichts anfangen können.

Ömer Atiker zeigt, welches die wirklichen Probleme bei der Digitalisierung sind und wie sie gelöst werden. Er liefert zu Situationen des geschäftlichen Alltags ganz konkrete Maßnahmen, mit denen Führungskräfte ihre Belegschaft in Bewegung bringen. Damit sich der Wahnsinn in Grenzen hält und die digitale Transformation auch wirklich klappt!

Vita

Ömer Atiker ist Redner und Berater und seit der Steinzeit online. Geboren 1969 schlägt er die Brücke zwischen etablierten Führungskräften und digitalem Nachwuchs. Mit seiner Agentur Click Effect macht er digitales Marketing für mittelgroße und große Unternehmen.

Inhalt

BEIPACKZETTEL

Form und Inhalt

Sie müssen arbeiten, nicht ich!

DIGITAL IST DAS NEUE NORMAL: WORUM ES BEI DER DIGITALEN TRANSFORMATION WIRKLICH GEHT

Das ist digitale Transformation

Die technische Seite

Neue Horizonte: der Digital Circle

Der Digital Circle in der Anwendung

Digital Delta: zwischen Wunsch und Wirklichkeit

Organisation und Transformation

Der CDO als Heiland?

Ist digital einfach?

Tools: Wahn und Wirkung

Die häufigsten Fehler beim Umgang mit Tools

So geht es weiter

Teil 1: Aufbruch in digitale Zeiten

ARBEIT STATT WELLNESS: SO KOMMEN SIE ZUR DIGITALEN STRATEGIE

Schwer zu greifen: Was ist eine (digitale) Strategie?

Die Grenzen der Strategie

You are here: Wie Sie Ihre Position bestimmen

Das Digital Delta

Strategische Ziele festlegen und priorisieren

Die Rolle Ihres Lebens: Wer und was wollen Sie sein?

Was bieten Sie?

Was wollen Sie bieten?

Wie tun Sie es?

Was brauchen Sie dafür?

Wie müssen Sie dafür denken und arbeiten?

Freud und Leid des Erbes: Ihre Ressourcen

Das Umfeld: Szenarien, Bedrohungen und Chancen

Pfadfinder-Ehrenwort: Scouting tut not!

Die Brille zurechtrücken: klarer Blick auf die Strategie

So machen Sie ein Strategie-Retreat richtig effizient

NEUE ANGEBOTE: WOMIT UNTERNEHMEN IN ZUKUNFT GESCHÄFTE MACHEN

What’s your Wow, Baby?

Wer macht was: Anforderungen und erste Projekte

Das Geschäftsmodell: Where is the money, honey?

Diese Geschäftsmodelle gibt es

Daten als Öl

Es zählt, was ich erlebe: die User-Experience als Schlüssel zum Wert

»Ihr Auftrag, wenn Sie ihn annehmen …« – Jobs to be done

D-DAY: IHR STRATEGIETAG ALS STARTSCHUSS, NICHT ALS STROHFEUER

Digital Disaster Day: Warum der Strategietag nichts wird

Wissen, was geht: So bereiten Sie einen Digital-Tag richtig vor

Bedenke das Ende: konkrete Ziele festlegen

Wer macht mit? Die Teilnehmer

Agenda: die Bausteine des Erfolgs

Briefing: Was Sie und die Teilnehmer vorbereiten müssen

Briefing der Redner

Der große Tag: Worauf Sie achten sollten

Eisbrecher: Die Teilnehmer einander vorstellen

Worum es wirklich geht: Inhalte

Über den Tag hinaus: die Nachbereitung

Teil 2: Die digitale Organisation

KULTURREVOLUTION: NEUES DENKEN IM UNTERNEHMEN

Die Karte der Kultur

Weitblick und Bewegung

Gegen Angst hilft Vertrauen

Jenseits des Bauchnabels: Leuchtturm Kunde

Von Silo zu Silo

Kultur im Alltag

Meetings

E-Mail und die Alternativen

Zeit gewinnen

Fehlerkultur

Testen: wissen, was man tut

DAS ENDE DER PYRAMIDEN: ORGANISATION FÜR DAS 21. JAHRHUNDERT

Das Für und Wider der Hierarchie

Verantwortung und die Suche nach den Schuldigen

Die drei Aufgaben der Organisation

Schwärme und Steinobst: Formen der Organisation

Wo fangen Sie an?

Tools, Methoden, Facilitys

Sag DU zu mir: die Digital Unit

Die Aufgaben der Digital Unit

FÜHRUNG OHNE PLAN: KLUGES MANAGEMENT IN BEWEGLICHEN ZEITEN

Die neue Rolle der Manager

Kommunikation: Form und Inhalt

Zeit, Raum und KPIs

Der Umgang mit Veränderung

Und wenn etwas schiefgeht? Fehlerkultur in der Praxis

Teams? Gibt es viele, aber doch nur wenige

Ein offenes Geheimnis: Es geht auch ohne Chef!

Richtig delegieren ist falsch

Richtig führen

Strategie greifbar machen

Vorbild sein

Konkret führen

Nahbar sein

Wer führt die Führung?

Der Job des CDO

IRRTÜMER DER KOMMUNIKATION

Woran die Kommunikation krankt

Richtige Ziele

Passende Inhalte

Zusammen stark

Breit und tief: die Themen

Medium und Kanal

Wissen finden, sammeln, teilen

Butter bei die Fische: Probleme und Gefahren in der digitalen Transformation

Externe Kommunikation

MANGELWARE MITARBEITER: WER MENSCHEN WILL, MUSS FREUNDLICH SEIN

Der strategische Fit: Wer wollen Sie sein?

High Potentials: zwischen Hochleistung und Größenwahn

Das richtige Angebot

Selbstbestimmung

Führen auf Augenhöhe

Der Bewerbungsprozess: Suchen und Finden

Arbeitsplatz mit Couch

Tools machen schlau

Teil 3: Die Innovations- Toolbox

DIE REIFEPRÜFUNG: WIE DIGITAL IST IHR UNTERNEHMEN?

Viel Lärm um nichts: Sinn und Unsinn digitaler Assessments

Einblicke von außen? Fehler in externen Analysen

Erster Fehler: die falschen Fragen

Zweiter Fehler: die falschen Befragten

Dritter Fehler: zu viel Schaum, zu wenig Bier

Besser, ja. Aber gut genug?

Digital Delta: die richtige Skala

Die richtigen Fragen: Was Sie messen können (und sollten)

Die Erfassung

Die Auswertung

Die Visualisierung

MAKE IT REAL: INNOVATION MIT VOLLGAS

Überblick: der Innovationsprozess

Die Alpha-Phase: kluge Ideen

Team und Rahmen definieren

Den Markt erfassen

Interviews mit Experten

Start-up-Scouting und -Screening

Die Kunden verstehen

Empathy-Interviews

Der Rahmen

Die Auswertung: Einsichten und Goldkörner

Die Wurzeln allen Übels: Ursachen von Problemen

Fieber und Freude: die Prozesskette

Ideen und Lösungen

Ideen finden und bewerten

Stimuli: Machen Sie die Idee greifbar

Testen und Bestätigen

Das Geschäftsmodell

DAS IST NUR BETA: IHRE PRODUKTIDEE IM MARKT

Nicht aus dem Rahmen fallen: der Leistungsumfang

Aufbauarbeit: das Team und der Bau

Marketing: Her mit den Kunden!

Markttest: Was sagen die Kunden dazu?

Überleben: Adapt or Die

Gamma & beyond: der Weg zurück ins Unternehmen

ZUM SCHLUSS: DAS EINZIG KONSTANTE BLEIBT DER WANDEL

Roadmap in die Zukunft

ONLINE GEHT ES WEITER

MEIN DANK

ANHANG

LITERATURVERZEICHNIS

ANMERKUNGEN

REGISTER

BEIPACKZETTEL

Die digitale Transformation ist zwar wichtig, aber brauchen wir dafür ein Survival-Handbuch? Ist sie so gefährlich? In gewisser Weise ja, denn digital ist vieles anders, neu und fremd in der Wirtschaft. Milliardenwerte entstehen aus dem Nichts (und verschwinden auch ebenso schnell wieder), Newcomer und quereinsteigende Firmen rollen ganze Branchen auf. Das hat schon etwas von einem Dschungel – bunt, wild, gefährlich.

Und wie im Dschungel wissen Sie erst einmal nicht, wo es langgeht, weil Sie nicht weit blicken können. Sie müssen aber wissen, wie Sie heil aus dem Dickicht rauskommen, wie Sie Feuer machen, Wasser finden und eine Hütte bauen. In der digitalen Welt müssen Sie eine Strategie entwickeln, Geschäftsmodelle finden und Ihre Organisation umbauen. Die meisten Bücher zur Digitalisierung sagen Ihnen, dass Sie diese Dinge brauchen, da Sie sonst »disruptiert« werden, was schon ziemlich schmerzhaft klingt. Doch das wissen Sie ja schon! Was Sie brauchen, sind konkrete Anweisungen: Wie machen Sie etwas, worauf müssen Sie achten, und was ist die richtige Reihenfolge?

Diese ganz konkreten Fragen wurden bisher viel zu selten angesprochen – bis zu diesem Buch. Es ist ein Buch für bestehende, etablierte und zumeist erfolgreiche Unternehmen, die sich wandeln wollen. Denn sie haben ganz eigene Herausforderungen, die beispielsweise Start-ups nicht haben. Für diese gibt es schon jede Menge Literatur und Kongresse – für bestehende Firmen hingegen gibt es wenige Informationen. Insofern ist das hier kein Buch für Start-ups, doch auch Unternehmensgründer können es mit Gewinn lesen, weil sie vermutlich eines Tages eng mit den »alten« Firmen zusammenarbeiten werden.

Mein erstes Buch, In einem Jahr digital, beantwortet die Frage, was die digitale Transformation ist. Es behandelt die Grundlagen von Wert und Technik bis zu den Methoden, wie Sie von der Idee bis zum Geschäftsmodell kommen. Das ist ein guter Überblick. Wenn Sie jetzt ins Handeln kommen wollen, ist das Survival-Handbuch digitale Transformation genau das Richtige.

Form und Inhalt

Dieses Buch ist für Frauen (von denen es in unserem Fach noch viel zu wenige gibt, auch wenn der Trend erfreulicherweise in die richtige Richtung geht) und für Männer und natürlich auch für alle anderen. Sprachlich war es für mich leichter, meist die männliche Form zu benutzen, aber selbstverständlich sind immer alle Leser und Leserinnen angesprochen.

Außerdem sieze ich Sie in diesem Buch. Das ist etwas oldschool, ich weiß – aber solange wir uns noch nicht die Hand gegeben haben, finde ich ein Sie doch passender.

Das ist kein Buch über Technik an sich, nur über ihren Einsatz, die Folgen und Möglichkeiten. Wie Ihr Technologie-Stack aussieht, ob Sie Azure, Amazon Web Services oder die Cloud von Google nutzen, was Sie tun müssen, um Ihre Daten sicher zu halten: Das müssen Sie wissen – genauso, wie Sie bisher Ihre Produkte gefertigt haben. Mir geht es um das Neudenken Ihrer Organisation, von Ihrer Strategie bis zu Ihrer Kultur – für eine erfolgreiche Zukunft. Die Perspektive dieses Buches gilt für Deutschland und Europa. Andere Länder haben eine andere Haltung zum Unternehmertum. Die USA und ganz sicher Asien haben ein von europäischen Vorstellungen weit entferntes Verständnis von Hierarchie, Rollen und Organisation. Als ein in Asien operierender Hidden Champion mit einigen Tausend Mitarbeitern können Sie nicht alle Anregungen direkt übernehmen. Aber es sind sicher für jeden Leser nützliche Ideen dabei.

Müssen Sie alles in diesem Buch Vorgeschlagene befolgen? Um Himmels willen, nein. Ich mag die Propheten des Untergangs nicht, die meinen, dass in ein paar Jahren alle »normalen« Firmen untergegangen sein werden. Die Entwicklung verläuft in Wellen, manchmal sind die zweiten die besseren (denken Sie an Laserdrucker, Suchmaschinen, Chat-Programme et cetera). Oft können bestehende Firmen aufholen, wenn sie nur anfangen, sich zu bewegen. Sie können auch einfach weitermachen wie bisher, und vielleicht klappt es. Es ist Ihr Unternehmen, und ich bin nicht allwissend.

Sie müssen arbeiten, nicht ich!

Viele Berater machen den Eindruck, als hätten sie den Heiligen Gral der Digitalisierung gefunden. Beeindruckend, das habe ich nicht. Im Gegenteil, je länger ich in diesem Feld arbeite, desto mehr Überraschungen erlebe ich. Und zwar in beide Richtungen: Manchmal wollten Dinge, die ich für Selbstläufer hielt, so gar nicht laufen. Und manch merkwürdige Idee eines Kunden brachte ganz hervorragende Ergebnisse. Das führt zu einer gewissen Bescheidenheit (die Beratern generell guttut) und bei mir zu zwei Überzeugungen:

Ich kann Ihnen nur Anregungen geben, meine Erfahrungen mit Ihnen teilen und Ihnen zeigen, was ich von anderen lernen durfte. Was Sie am Ende machen und wie, das müssen immer Sie entscheiden.

Es ist Ihr Unternehmen, Ihr Projekt, Ihr Job. Sie müssen selber denken, selber arbeiten und selber entscheiden. Natürlich können Sie sich Unterstützung holen. Aber alles, was Sie (als Unternehmen) an andere abgeben, werden Sie nicht lernen.

Interviews mit Kunden kosten beispielsweise sehr viel Zeit. Die können Sie von Externen erledigen lassen. Aber ein Bericht oder selbst ein Video von der »Front« haben nie dieselbe Wucht wie das eigene Erlebnis. Sie zahlen quasi dafür, dass die Quantität und vor allem die Qualität Ihres Lernens abnehmen. Seien Sie sich dessen immer bewusst.

Genug geplaudert. Fangen wir an!

Freiburg, September 2018

Ömer Atiker

DIGITAL IST DAS NEUE NORMAL1: WORUM ES BEI DER DIGITALEN TRANSFORMATION WIRKLICH GEHT

Alles, was digitalisiert werden kann, wird digitalisiert.

Marc Andreessen, Ernährungswissenschaftler und Internet-Ikone,in Software is eating the world

Alles andere auch.

Ömer Atiker

In allem steckt heutzutage ein Sensor, für alles haben wir heutzutage eine App – und dabei gibt es das Smartphone erst seit gut zehn Jahren! Andererseits haben wir schon seit fast 40 Jahren Computer im Alltag, Internet und mobile Telefone seit über 20 Jahren – und ausgerechnet jetzt sollen wir digitalisieren?

Das ist schon widersprüchlich: Die einen sagen, wir wären gefühlt noch in der Steinzeit der Entwicklung, andere reden vom »Ende der ersten Halbzeit«, als hätten wir die Digitalisierung bald hinter uns. Viele können das Wort schon nicht mehr hören, andere erheben Digitalisierung zur neuen Heilslehre. Sie predigen – je nach Gesinnung – Disruption und Untergang oder ein technisches Utopia. Wie geht es Ihnen damit?

Die Frage, ob Unternehmen digitalisieren müssen, ist beantwortet. Die meisten Firmen werden nur eine Zukunft haben, wenn sie sich digital transformieren. Doch große Unsicherheit herrscht bei der Frage, wie wir das hinkriegen. Wie bekommt man ein bestehendes Unternehmen mit Hunderten oder Tausenden von Mitarbeitern in Bewegung? Die abgedroschenen Beispiele von Blockbuster versus Netflix und dem Untergang von Kodak helfen nicht weiter. Und der Spruch »Disrupt or Die« klingt schnittig, ist aber als praktische Handlungsanweisung wertlos. Was genau muss ein Unternehmen tun?

Dieses Buch zeigt Ihnen die einzelnen Schritte. Ganz konkret, vom Aufbau der Strategie bis zum Recruiting der Mitarbeiter. Dabei gibt es keinen festen Pfad, es führen viele Wege zur erfolgreichen Transformation. Zum Teil geht es dabei um die richtige Einstellung, das Mindset. Sie lernen, Ihre Organisation, die Kultur und die Mitarbeiter mit anderen Augen zu sehen. Für den anderen Teil gibt es Methoden, die gut funktionieren und die Ihnen helfen, diesen Prozess ein wenig leichter, schneller und sicherer zu durchlaufen. Manche davon sind alte Bekannte, wie das Business Model Canvas. Andere habe ich selbst entwickelt, um Ihnen einen bequemen Zugriff auf meine Erfahrungen zu erlauben, wie das Digital Delta und die Digital Strategy Map. Mit diesen Tools, Ihrem gesunden Menschenverstand, den richtigen Prioritäten und dem unbedingten Willen zur Veränderung schaffen Sie die digitale Transformation.

Vergessen Sie eines nie: Transformation, egal ob digital oder nicht, dreht sich immer um die Menschen – Ihre Mitarbeiter, Kollegen und Kunden. Bei meinen Vorträgen und Projekten begegne ich sehr vielen Menschen, und nur ganz selten geht es ihnen um die Technik. Sie haben anfangs meist drei Fragen:

Was genau ist digitale Transformation?

Was hat das mit mir zu tun?

Wo fange ich an?

Das sind gute und berechtigte Fragen, auf die ich hier drei kurze Antworten geben möchte.

Das ist digitale Transformation

Bevor wir uns mit der digitalen Transformation von Unternehmen beschäftigen, sollten wir klären, was genau ein Unternehmen ist. Der Ort, wo wir jeden Werktag hingehen und aufs Wochenende warten? Nette Kollegen und ein Gehalt? Nun, im Grunde ist es einfach:

Merksatz

Ein Unternehmen ist eine Organisation, die Wert schafft und diesen verkauft.

Es ist offensichtlich, oder? Eine »Organisation« ist nötig, weil wir es nicht allein schaffen können. Produzieren wir keine Werte, dann haben wir nichts zu verkaufen. Und haben wir Werte, die aber keiner kauft, dann ist es wirtschaftlich betrachtet kein Unternehmen, sondern höchstens ein Hobby. Wer entscheidet eigentlich, ob etwas wertvoll ist? Immer nur der Kunde:

Merksatz

Nur der Kunde bestimmt, was Ihr Angebot wert ist.

Das ist ganz zentral. Findet der Kunde unser Angebot nicht relevant, kann er es sich nicht leisten oder hat er bessere Alternativen – dann hat unser Angebot für ihn eben keinen Wert! In diesem Fall brauchen wir schnellstens andere Kunden oder einen besseren Wert.

Von dieser Basis ausgehend, ist es auch mit der digitalen Transformation ganz einfach:

Merksatz

Digitale Transformation bedeutet, als Unternehmen die neuen digitalen Möglichkeiten so zu nutzen, dass Sie Ihren Kunden mehr Wert bieten.

Das ist digitale Transformation in einem Satz. Einfach, oder? Ja, einfach schon. Aber ganz sicher nicht leicht! Denn wenn wir diesen Gedanken konsequent weiterdenken, dann kommen wir dahinter, dass wir in unserer Organisation eine ganze Menge ändern müssen: Wie unsere Prozesse aussehen. Unser Verständnis vom Kunden und dessen Bedürfnissen. Unseren Blick auf den Markt und die technologischen Entwicklungen. Die Art, wie wir uns organisieren und zusammenarbeiten. Wie wir Entscheidungen fällen und wie wir Leistung erbringen.

Bei solchen Überlegungen taucht unweigerlich das Ungetüm »Geschäftsmodell« auf: Wie genau verdienen Sie eigentlich Ihr Geld? Klappt das auch in Zukunft? Geht es noch besser?

Um das zu beantworten, müssen wir unser ganzes Unternehmen einmal auf links drehen – schauen, was funktioniert, was Zukunft hat und was wir ändern müssen. Das ist ziemlich anstrengend und auch nicht leicht. Dazu kommt die »Falle des Erfolgs«: Die Wirtschaft brummt, wir brauchen unsere Zeit, um Kunden zu bedienen und Geld zu verdienen. Warum jetzt etwas anders machen, neu denken? Dazu haben wir nicht die Zeit!

Merksatz

Erfolg ist gefährlich. Er nimmt Ihnen den Willen, sich zu verändern.

Das klingt wie ein Luxusproblem, und das ist es auch. Aber es ist ein ernsthaftes Problem. Denn wenn wir unsere Unternehmen nicht bewegen, kann es passieren, dass die fetten Jahre sehr schnell vorbei sind. Dann haben wir zwar wieder mehr Zeit, aber schlechte Karten, um aufzuholen, was wir vor lauter Erfolg versäumt haben. Erfreulicherweise haben das viele Unternehmen bereits begriffen und nutzen den Schwung, um sich weiterzuentwickeln.

Die technische Seite

Im Grunde ist alles digital, wo ein Chip drinsteckt. Aber um zwischen Blockchain und Fintech den Überblick zu behalten, ist es sinnvoll, die ganzen technischen Entwicklungen einmal zu sortieren. Insgesamt gibt es zehn Trends, die sich zu vier großen Kategorien zusammenfassen lassen:2

Das Interface Das ist die Schnittstelle zwischen Maschine und Umwelt. Dazu gehören: der Input – das, was die Maschine wahrnimmt, von Tastatureingaben bis zur Bild- und Spracherkennung –, der Output – wie die Maschine Ergebnisse darstellt, von einfachen Texten und Zahlen bis zu virtuellen Welten – und die Roboter, die ihre Umwelt nicht nur erkennen können, sondern sich darin auch bewegen und sie verändern (selbst wenn sie nur staubsaugen.)

Die Daten Da haben wir die Cloud, in der wir Daten sammeln, verarbeiten und verteilen können, Big Data und die Hoffnung, aus großen, sehr heterogenen Daten neue Erkenntnisse zu ziehen, und die Künstliche Intelligenz (KI), die in der Lage sein sollte, aus diesen Daten selbst zu lernen.

Die Vernetzung Wir haben die Vernetzung, sodass Geräte überall auf der Welt Daten senden und empfangen können, die Integration, durch die wir Daten und Systeme unterschiedlicher Anbieter miteinander verbinden, und die Crowd, bei der wir verteilte Ressourcen gemeinsam nutzen können.

Substitution Als Letztes haben wir die Substitution, bei der bestehende Produkte durch digitale Lösungen ersetzt werden. Ob das Autoschlüssel sind, die dank App und Gesichtserkennung nicht mehr nötig sind, oder das ganze Bankwesen, das möglicherweise durch die Blockchain ersetzt wird – vieles, das uns heute noch vertraut ist, wird es nicht bis in die digitale Zukunft schaffen.

Wie Sie sehen, gibt es eine Menge Technologien – und Sie können diese allesamt benutzen, um mehr Wert zu schaffen. Und zwar nicht nur in der Produktion, sondern bei allen Aspekten Ihrer Leistung. Deswegen ist Industrie 4.0 auch nicht die Antwort auf die Digitalisierung. Im Gegenteil, sich darauf zu konzentrieren, birgt konkrete Gefahren für Ihr Unternehmen.

Exkurs

Industrie 4.0 – die deutsche Digitalisierung

Politisch sehen wir in Deutschland beim Stichwort »digital« vor allem Probleme, allen voran die Dauerbrenner Breitbandausbau und Datenschutz.3 Wenn man etwas Konstruktives hören möchte, dann lautet die Antwort oft »Industrie 4.0«. Doch das, was der Rest der Welt das IIoT nennt (Industrial Internet of Things) ist eben nicht die Antwort, wenn es um digitale Transformation geht. Denn I4.0 greift viel zu kurz:

Zu wenig Mehrwert Die Produktion ist nur ein kleiner Teil des Ganzen. Eine intelligente Lieferkette und Herstellung hat ein paar nette mögliche Vorteile, wie mehr Produktvarianten, eine schnellere Produktion und geringere Kosten. Aber im Grunde ist es Ihren Kunden doch herzlich egal, wie Ihre Prozesse aussehen, solange sie bekommen, was sie wollen und wann sie es wollen.

Fehlender Fokus auf die Kunden Industrie 4.0 lässt das Kundenerlebnis völlig außer Acht. Dabei sind es ihre Bedürfnisse, die harten und vor allem die weichen Faktoren, die für die Kunden den Wert bestimmen. Alle großen Erfolgsunternehmen der letzten zehn Jahre haben mit einem tiefen Verständnis für Kunden zu tun. Amazon, Apple, Alibaba – keine dieser Firmen war erfolgreich, weil sie ihre Produktion besonders schlau organisiert hat.

Binden von Ressourcen Die Begeisterung und die Liebe zum Detail, die wir in Industrie 4.0 stecken, fehlen uns an anderen Stellen. Wir können nicht alles auf einmal radikal verbessern. Und wenn wir denken, wir hätten mit der Produktion das Thema Digitalisierung erledigt und im Griff, dann vernachlässigen wir ganz wesentliche Teile der Wertschöpfung.

Industrie 4.0 ist bestenfalls ein Teil der Antwort, so wie die anderen Modeworte. Als Unternehmen müssen Sie bei der digitalen Transformation alle Möglichkeiten nutzen, die Wert für den Kunden liefern. Alles tun, um ihn bei seinen »Jobs to be done«4 zu unterstützen. Dazu gehören auch (aber nicht nur) ganz neue Geschäftsmodelle, wie Plattformen und datengetriebene Angebote.

Nach dem Kunden kommt der Mehrwert für Mitarbeiter und Organisation, beispielsweise bessere Prozesse oder mehr Tempo. Als Drittes kommen die lästigen Übel wie Compliance, Zertifizierungen oder die DSGVO. Die machen zwar keinen Spaß, aber sie müssen eben erledigt werden, wenn Sie in dem Markt mitspielen wollen. Alles, was danach noch kommt, das Ganze »Es wäre nett, wenn wir …« und »Man sollte mal« können Sie getrost vergessen. Dazu haben Sie gar keine Zeit.

Die digitale Transformation betrifft praktisch alle Arbeitsplätze, egal in welcher Abteilung und zwar unabhängig davon, ob es einfache oder hochqualifizierte Tätigkeiten sind. Das ist auch gar nicht schlimm, denn noch immer gibt es viel zu viele monotone, dumme Aufgaben, die uns die Maschinen abnehmen oder zumindest erleichtern können. So wie wir schon heute im Privaten eine Menge digitaler Dienste nutzen, werden wir in Zukunft alle im Job ganz selbstverständlich sehr digital arbeiten. Das ist normal, es wird mehr werden, und es ist auch höchste Zeit.

Bleibt die Frage: »Wo fange ich an?« Die Antwort lautet: »Im eigenen Kopf.«

Neue Horizonte: der Digital Circle

In Deutschland sind wir wirklich gut darin, Dinge zu verbessern. Wir optimieren noch die letzten Nachkommastellen, was in der Summe ja auch einiges bringt. Das hat mit unserem Anspruch an (technische) Perfektion zu tun. Aber möglicherweise haben wir auch Angst vor Fehlern, vor der Unsicherheit des Neuen – da konzentrieren wir uns lieber auf das, was wir kennen und beherrschen. Doch das ist leider kein Rezept für bahnbrechende Innovationen. Verstehen Sie mich nicht falsch, es muss nicht alles neu und »disruptiv« sein. Bloß nicht! Dieses (an sich sehr kluge) Wort haben wir schon viel zu oft gehört, es hat wenig mit unserem Alltag im Unternehmen zu tun.5 Mit dem Digital Circle habe ich ein Denkmodell entwickelt, das Ihnen hilft, die richtige Perspektive einzunehmen.

Der Digital Circle besteht aus vier Feldern, die eine gemeinsame Mitte haben. Ganz innen im Zentrum steht das, was Sie schon kennen und können. Ihr Unternehmen, hier und heute. Im ersten Bereich um dieses Zentrum sind die Dinge, die Sie leicht erreichen können, indem Sie Bestehendes verbessern. Und zwar intern, beim Blick auf Ihre Projekte, aber auch extern, wenn Sie sich ansehen, wie Sie Ihren Kunden Gutes tun können.

Verbessern: Darin sind viele Firmen schon richtig gut.

Intern: das Digitalisieren von Prozessen, die Optimierung oder das Anbieten von mehr Varianten.

Extern: alles, mit dem Sie das heutige Angebot einfacher, leichter, schneller, billiger oder attraktiver machen (siehe Abbildung 1).

Abbildung 1: der Digital Circle: Innerer Bereich

2.

Erweitern: Hier geht es darum, Ihr Angebot und Ihre Fähigkeiten zu erweitern, indem Sie neue Kombinationen von Produkten und Diensten anbieten (siehe Abbildung 2).

Intern: IoT-Lösungen, um Maschinendaten auszuwerten; KI für flexiblere Prozesse; Augmented-Reality-Brillen in der Montage und im Außendienst; Chatbots im Kundendialog.

Extern: Lego, das nicht nur Bauklötze, sondern auch Roboter-Bausätze anbietet, dazu eine Community mit Bauplänen und Herausforderungen; Vorwerk mit dem Thermomix, bei dem eine gut gepflegte Community eine Küchenmaschine zum Star machte; der Rauchmelder-Hersteller Hekatron, der in Zukunft Rauchmeldeanlagen nicht nur baut, sondern auch installiert und betreibt. Das bedeutet auch einen Wandel vom Hersteller zum Dienstleister, was nicht trivial ist.

Abbildung 2: der Digital Circle: mittlerer Bereich

3.

Entdecken: Das ist der Raum für wilde Ideen, die »Moonshots«. Oft haben Sie im Unternehmen ein paar Dinge, die Sie noch nie zu Geld gemacht haben – oder Sie haben die Möglichkeit, Ihr Angebot ganz überraschend auf andere Bereiche zu transferieren (siehe Abbildung 3).

Beispiele: Ich hatte nicht erwartet, dass Google ein Handy-Betriebssystem wie Android zum Laufen bringen würde. Inzwischen hat Google damit über 40 Milliarden Dollar verdient – von der Macht und vor allem den Daten ganz zu schweigen. Oder nehmen wir Amazon, das aus der Erfahrung mit Rechenzentren zum Cloud-Anbieter wurde (Amazon Web Services) und nach dem Streamen von Inhalten jetzt auch ganze Serien produziert. Nicht zu vergessen der nicht richtig klebende Kleber, der zu Post-its wurde. Oder noch einmal Lego, das weit jenseits der Bausteine in Computerspielen Parodien auf große Filme (Herr der Ringe, Star Wars) entwickelt – die man mit Bausätzen nachspielen kann. Das sind neue Ideen!

Abbildung 3: der Digital Circle: äußerer Bereich

Der Digital Circle in der Anwendung

Der Digital Circle6 ist erst einmal ganz einfach: Verbessern, Erweitern, Entdecken. Doch viel zu oft konzentrieren sich Unternehmen auf den inneren Bereich, die Verbesserung des Bestehenden. Das ist ja gut und manchmal schön, aber auch etwas langweilig. Der Digital Circle hilft Ihnen, Ihre Projekte und Ihre Arbeit mit frischem Blick zu betrachten.

Schwerpunkt und Verteilung Wie viel Zeit verbringen Sie im inneren Kreis, mit der Verbesserung des Bestehenden? Wie viel Zeit nehmen Sie sich für den mittleren Kreis, den Ausbau des Angebots mit neuen Lösungen? Und gibt es überhaupt Raum für den äußeren Kreis, das Entdecken? Betrachten Sie die Aktivitäten Ihres Unternehmens (oder Ihrer Abteilung): Wie verteilen sie sich über die drei Bereiche?

Relevanz fürs Unternehmen Wie gut sind Ihre drei Bereiche integriert? Wenn sich Ihre Aktivitäten in Sachen Entdecken nur im Inkubator in Berlin oder Tel Aviv abspielen, im Unternehmen aber davon nichts ankommt, dann sollten Sie dringend über eine neue Gewichtung nachdenken.

Inspiration Die Zukunft eines Unternehmens liegt meist im mittleren Bereich, der sinn- und wertvollen Erweiterung des Angebots. Doch Ideen, die Sie hier haben, können auch als Anregung für Verbesserungen im inneren Kreis dienen. Und der gelegentliche Aufenthalt im dritten Bereich macht den Kopf frei, um neue Ideen für den zweiten Bereich zu finden. Bewegen Sie sich bewusst in allen drei Bereichen, um die Perspektive zu wechseln.

Entwicklung und Fokus Bewahren Sie Ihre Einschätzungen auf. Wenn es gut läuft, werden Sie sehen, wie sich der Schwerpunkt Ihrer Arbeit und der Projekte im Unternehmen von innen nach außen bewegt. Tut er das nicht, ist das ein sicheres Warnzeichen, dass die Transformation mal wieder vom Alltag bedroht ist.

Der Digital Circle hilft Ihnen, nicht zu kurzfristig zu denken. Außerdem fordert er Sie dazu auf, weiter als bis zur Schreibtischkante zu blicken, hin zum Kunden. Der Kunde kommt in vielen Firmen viel zu kurz. Das merken Sie, wenn bei Tagungen und Workshops vor allem interne Fragen und Probleme besprochen werden. Das ERP-System tut nicht, was es soll, die Prozesse haken, und die Reiskostenabrechnung ist auch Mist. Interessiert das Ihre Kunden? Bietet das Mehrwert? Merkt es überhaupt ein Außenstehender? Eben. Zu viele große Projekte drehen sich um den eigenen Bauchnabel. Typische Formulierungen sind hier: »Wir müssen …«, »Wir brauchen …«, »Unser XY tut nicht, muss noch, sollte …«. Relevant ist nur, was dem Kunden direkt (oder indirekt, aber spürbar) nutzt.

Es ist auch nicht sonderlich spannend, was die Konkurrenten tun – außer wenn es die Erwartungen des Kunden beeinflusst. Was zählt ist, was die Kunden wollen, brauchen, erleben, sich wünschen. Oder was sie noch gar nicht wissen, das aber toll sein könnte. Das sind die Schätze, die Sie beim Erweitern und Entdecken finden. Die Grenzen liegen hier vor allem in uns selbst. Es ist die Zensur im Kopf, die fragt: »Kann man das? Darf man das?« Und auch wenn Gewinn ein wichtiges Ziel ist, so ist es nicht vernünftig, alle neuen Ideen gleich mit der Rendite-Keule zu erschlagen. »Was bringt das denn?« ist eine Frage, die Sie bei größeren neuen Ideen nie konkret beantworten können. Damit killen Sie jede mutige Innovation.

Exkurs

Invasion in den Alltag

Kennen Sie die interaktiven Lautsprecher wie Amazons Echo mit der darin wohnenden guten Fee Alexa? (Oder die entsprechenden Produkte von Google, Apple & Co.?) Wir haben so ein Ding zu Hause stehen, man ist ja schließlich Digital-Berater. Was machen wir damit? Vor allem Radio hören und sich schlechte Witze erzählen lassen.

In keinem deutschen Unternehmen hätten Sie so etwas als Business-Case durchbekommen: High-End-Technologie für den Massenmarkt entwickeln und dann Witze?! Dabei ist es unglaublich klug! Denn unsere Kinder lernen so, dass es ganz normal ist, mit einem Computer zu sprechen – ihm Fragen zu stellen, etwas zu bestellen und eben auch Albernheiten auszutauschen. So wird die Maschine ganz unaufdringlich ein Teil unseres Alltags. Und dann, wenn die Lautsprecher so allgegenwärtig sind wie heute das Handy, dann sitzen Amazon, Google und die anderen mittendrin in unseren Daten. Auch wenn das Gelächter von Alexa noch ziemlich scheppernd klingt: Wer zuletzt lacht …

Digital Delta: zwischen Wunsch und Wirklichkeit

Das Delta steht in der Technik oft für die Differenz, für eine Abweichung, einen Abstand oder eine Veränderung.7 Das passt ziemlich gut zu unseren Veränderungsprozessen, denn es geht um den Abstand zwischen Wunsch und Wirklichkeit, zwischen heute und morgen (neudeutsch: den Gap). Außerdem geht es um unsere Fähigkeit, mit unserem (meist etwas trägen) Unternehmen die Richtung zu ändern, um einen neuen, besseren Kurs einzuschlagen.

Ein klassisches Delta ist, wie weit Sie auf einzelnen Feldern von Ihren Zielen entfernt sind. Dabei ist ein Gap immer eine Momentaufnahme. Sie sind hier, das Ziel dort, und das sind die Erwartungen für die kommenden sechs Monate. Die Ziele sind immer beweglich, sie verändern sich im Laufe der Zeit immer wieder. Es ist wie bei Hase und Igel: »Ick bün all dor«. Hinter jedem Ziel liegt immer noch ein weiterer Schritt.

Insofern haben Sie immer ein Delta, einen Abstand zwischen dem Ist und dem Soll. Er sollte nur nicht zu groß werden. Wer den Abstand sieht und misst, der kann steuern, wenn etwas aus dem Ruder läuft. Damit ist das Digital Delta wie ein Sextant auf hoher See: ein einfaches und wirksames Tool für eine schnelle Standortbestimmung. Wie Sie das Digital Delta auf Ihr Unternehmen anwenden, lesen Sie konkret und detailliert im 3. Teil im Kapitel Die Reifeprüfung.

Organisation und Transformation

Die digitale Transformation steckt voller Widersprüche. Einerseits wollen und müssen wir Geld verdienen, andererseits wissen wir nicht, wo wir investieren sollen, da sich alles ständig wandelt. Wir wollen uns anpassen und modernisieren, wissen aber nicht, welche Trends sich halten werden. Das stellt Unternehmen vor große Herausforderungen.

Die Frage, die mir im vergangenen Jahr am häufigsten gestellt wurde, war »Wie kriegen wir unsere Menschen in Bewegung?« Beim Thema Technik fühlen sich Unternehmen weitgehend sicher, und neue Geschäftsmodelle, Plattformen und Ähnliches sind oft zu abstrakt und weit weg. Aber die Mitarbeiter! Die Führung weiß, dass sich etwas ändern muss, wundert sich aber, dass Hunderte oder Tausende von Mitarbeitern nicht begeistert aufspringen und drauflosdigitalisieren. Was läuft da falsch? Eine ganze Menge. Dieses Buch versucht, die Probleme und deren Lösung aufzuzeigen.

Auf einer allgemeinen Ebene ist es oft so, dass viele Firmen etwas bequem geworden sind. Sie haben sich in den Prozessen eingerichtet, machen viele Projekte zur internen Verbesserung – aber so richtig bewegt und verändert haben sie sich schon lange nicht mehr. Innovation? Ja klar, schon. Dafür gibt es ein »Innovation-Lab«, meist in Berlin. Dort findet Innovation auf einer kleinen, abgelegenen Insel statt – aber nicht im ganzen Unternehmen.

Die digitale Transformation ist oft der Anlass sich anzuschauen, wofür die Organisation eigentlich steht. Im Sinne von Werten (Wofür stehen wir, und wofür wollen wir stehen?), von Image (Wer sind wir?) und vom Angebot (Was bieten wir?). Das »Digitale« der digitalen Transformation ist im Grunde nur der Anstoß, sein oft seit Jahrzehnten bestehendes Unternehmen auf den Prüfstand zu stellen. Die Transformation des Unternehmens ist die Wiederbelebung und das Fitnessprogramm, um die kommende, sicher recht turbulente Zukunft gut zu überleben.

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Tempo: der Red-Queen-Effect

Kennen Sie dieses Zitat der roten Königin aus Alice im Wunderland? »Bei uns muss man so schnell rennen, wie man kann, nur um auf der Stelle zu bleiben. Und wenn du irgendwo hingelangen willst, musst du doppelt so schnell rennen.«

So ähnlich fühlen sich viele Menschen, wenn die Woge des Digitalen über sie hereinbricht. Wie soll man das alles schaffen oder auch nur verstehen? Um davon nicht überwältigt zu werden, braucht man Orientierung. Und viele Unternehmen orientieren sich an ihren vertrauten Konkurrenten. Nicht umsonst nennen diese ihre Mitbewerber lieber »Marktbegleiter«. Im Endeffekt laufen dann alle ungefähr gleich schnell, und keiner zieht den anderen davon.

Das geht solange gut, bis neue Spieler auf den Markt drängen, wie die gerne zitierten Start-ups. Sie haben keine Altlasten, wenig Skrupel und wollen den Kunden mit allen Mitteln das Richtige bieten. Aber es können auch Firmen aus benachbarten Sektoren sein, die sich entscheiden, in neue Märkte zu expandieren, ausländische Konkurrenten, die Ihnen den sicher geglaubten Heimatmarkt streitig machen, eine neue Technologie, die den Markt grundlegend verändert, oder Großkonzerne, die so nebenbei mal schauen, ob in Ihrem Markt etwas geht (so wie Amazon jetzt Bankleistungen anbieten will). Und manchmal kommt auch ein bekannter Konkurrent unerwartet aus den Startlöchern und zieht mit neuen Initiativen an einem vorbei.

Sprich: Allzu sicher sollten Sie sich nie fühlen, pflegen Sie lieber eine gesunde Paranoia (wie Gordon Moore von Intel es nannte). Auch wenn Sie noch nicht wissen, in welche Richtung Sie rennen müssen, schadet es nicht, sich schon mal die Schuhe zu binden und sich warmzulaufen, damit Sie im Falle eines Falles schnell in Bewegung kommen. Tempo nämlich bedeutet auch, schnell starten zu können.

Der CDO als Heiland?

Erfolgreiche digitale Transformation ist auf jeden Fall eine Frage guter Führung. Sie klappt nur, wenn sie ganz oben gewollt und gelebt wird. Eine organisatorische Möglichkeit ist dafür der CDO, der Chief Digital Officer. Die Rolle gibt es in vielen Geschmacksrichtungen, aber generell soll sie helfen, die digitalen Initiativen des Unternehmens zu bündeln und auszurichten. (In kleineren Unternehmen heißt er anders, aber auch da werden die Aufgaben der Digitalisierung oft an einer Stelle festgemacht.) Viele CDOs sehen sich selbst als Helfer auf Zeit, sie bringen den Laden in Schwung und machen sich dann überflüssig.

Das ist auch vernünftig. Denn in unseren computergestützten Unternehmen brauchen wir einen extra Digital-Vorstand so nötig wie einen Vorstand für Elektrizität. Ohne Strom würde auch alles stillstehen, aber dafür eine extra Stelle? Sollte das nicht selbstverständlich sein?

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Vorstand unter Strom

Lustigerweise gab es früher tatsächlich einen Vice President of Electricity, der für das Kraftwerk am Standort verantwortlich war und dafür sorgte, dass alle etwas davon hatten. Erst sehr viel später konnte man sich auf den Strom aus öffentlichen Quellen wirklich verlassen.8

Erinnert das nicht sehr an die heutige Diskussion über die Cloud? Wo meine Daten lagern, was sicher, effizient und vernünftig ist? Nicht umsonst hat IBM schon vor vielen Jahren über IT-Leistung wie Strom aus der Steckdose, wie Wasser aus dem Hahn gesprochen. Sollen wir uns also an die Cloud gewöhnen oder doch weiter unsere Rechenzentren betreiben?

Beim Strom geht der Weg inzwischen wieder in die andere Richtung – zurück zu dezentralen Einheiten, lokalen Kraftwerken und Erzeugern, die alle ins Netz einspeisen.

Allerdings ist ein CDO auch nicht immer die Lösung. Ich kenne ein Unternehmen, das mit weit über 10 000 Leuten durchaus groß ist und ein paar beeindruckende Sachen im Digitalen macht. Aber als vor einigen Wochen die neue Website online ging, war das ein deutlicher Rückschritt. Ich will nicht sagen eine Katastrophe, aber hinsichtlich Funktionalität, Conversions oder auch nur Sichtbarkeit in Google ging es drastisch bergab. Wie konnte das passieren?

Es hat zwei Ursachen. Zum einen denkt dieses Unternehmen vor allem technisch. In Produkte und Plattformen wird investiert, aber das Marketing ist nur ein Erfüllungsgehilfe: »Hier ist das neue Produkt, mach mal ein paar Bilder und ’nen Flyer.« Das ist gar nicht gut. Zum anderen haben viele Unternehmen etwas, das die Engländer »Technical Debt«, technische Schulden, nennen. Das sind all die nicht erledigten, aber notwendigen Updates, Erweiterungen, Erneuerungen, die irgendwann das ganze Budget (an Geld und an Zeit) fressen, sodass gar kein Platz mehr für Neues ist. Sie können die alten Systeme abschalten und versuchen ohne auszukommen. Sie können mit dem Elend weiterleben. Oder Sie nehmen ernsthaft Geld in die Hand und schaffen das Problem aus der Welt. Erfolgreiche Transformation kostet auf vielen Gebieten erstmal richtig Geld.

Beide Ursachen sind für mich eine Form von nicht gemachten Hausaufgaben. Kühne Digitalisierung, ohne die eigene Website im Griff zu haben, ist ziemlich fragwürdig. Und eine unterfinanzierte IT ist ganz sicher keine solide Basis für eine digitale Zukunft. Wenn ein Software-Rollout drei Jahre braucht, die neue Website zwei Jahre und die Warteliste der IT über ein halbes Jahr lang ist, dann läuft wirklich etwas schief. Und es macht auch keinen Sinn, alle IT-Projekte jetzt »Digitalisierung« zu nennen. Hausaufgaben machen ist nicht dasselbe wie Transformation!

Ist digital einfach?

Wir müssen uns klar werden, dass Digitalisierung vieles einfacher macht: vieles ist mit ihrer Hilfe leichter zu erreichen und auch dramatisch billiger. Telefon und Internet kosten fast nichts mehr. Musik, Zeitung und Fernsehen von einst kann man zu niedrigsten Preisen und oft völlig gratis konsumieren, Und weil die Geräte so billig sind, kann auch jeder selbst Inhalte produzieren. Was früher ein Fernseh- oder Tonstudio benötigte, geht heute oft schon mit dem Handy.

Das macht Digitalisierung demokratisch, aber sie erodiert eben auch klassische Geschäftsmodelle. Denn wie verdienen wir Geld mit etwas, das nichts kostet? Wir müssen uns darauf einstellen, dass unsere Basisangebote im Wert sinken werden. Andererseits bedeutet es aber auch, dass wir als Unternehmen immer preiswerter neue Werte in unser Angebot aufnehmen können. Schließlich profitieren wir bei der Beschaffung von sinkenden Preisen. Wollen Sie weltweites Kartenmaterial in Ihre Leistungen einbinden? Kein Problem, nutzen Sie Google Maps. Ein Sprach-Interface gefällig? Dafür gibt es die Skills bei Alexa und entsprechende Schnittstellen bei den anderen Anbietern. Es kommt also zunehmend auf die kluge Bündelung von Leistungen und die User-Experience an, was unsere Kunden mit uns erleben.

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Die Kleinen beißen die Hunde

Bei aller Freude an der Digitalisierung: Vieles davon ist für kleine und mittlere Betriebe ziemlich schwierig. All die Regelungen, wie Qualität und Compliance oder die Anbindung an die elektronischen Lieferketten (Industrie 4.0), treffen diese Unternehmen weit härter als die großen. Ein großes Unternehmen kann locker ein paar Hunderttausend Euro in eine komplette digitale Dokumentation stecken – das rechnet sich. Dieselbe Anforderung für ein kleines Unternehmen kostet fast genauso viel, frisst dann aber gleich den ganzen Gewinn, weil die Kosten auf viel weniger Umsatz umgelegt werden müssen. Unter diesem Gesichtspunkt haben kleine Unternehmen ernsthafte Schwierigkeiten mit der Digitalisierung.

Ein möglicher Ausweg läge in gemeinsamen Dienstleistern, also darin, durch geteilte Ressourcen Kosten einzusparen. Die Fragen und Probleme sind bei kleinen Unternehmen tendenziell ähnlich. Möglicherweise sind auf diese Weise bezahlbare Lösungen möglich. Den Rest müssen kleinere Unternehmen durch höhere Flexibilität ausgleichen, durch mehr Tempo und eine größere Nähe zum Kunden.

Alles in allem ist Transformation nie einfach. Neue Technik, neue Organisationsformen, eine neue Kultur und neue Arten, Geld zu verdienen – Transformation erfordert ein »Umparken im Kopf«, ein neues Selbstverständnis des Unternehmens, aber auch der einzelnen Mitarbeiter. Aber das ist machbar – und kann sogar Spaß machen.

Tools: Wahn und Wirkung

Glücklicherweise gibt es inzwischen schon einen ganzen Koffer voller Ideen, die bei der Digitalisierung helfen können: Konzepte wie Lean (Start-up) und Agile, Methoden wie Design Thinking und Scrum, Werkzeuge wie das Business Model Canvas. Viele davon sind durchdacht und wirklich nützlich. Doch in der Praxis sehe ich, dass sie oft falsch verwendet werden, dass man das Mittel mit dem Zweck verwechselt. Da ist man stolz auf Pinnwände voller bunter Zettel, hat das Gefühl, viel erreicht zu haben – aber das dort gefangene Wissen ist nicht in Kopf und Bauch angekommen. Das ist schon in den Gesprächen mit den Beteiligten spürbar. Wenn jemand sagt: »Auf dem Canvas steht ja …«, dann spricht er (oder sie) über das Mittel. Sagt hingegen jemand: »Bei Schritt X im Prozess ist mir aufgefallen …«, dann geht es um tatsächliche Erfahrungen.

Der Unterschied mag trivial wirken, ist aber ganz wesentlich. Das Ziel im Unternehmen ist schließlich nicht, ein schön ausgefülltes Canvas nach dem anderen zu produzieren, sondern zu verstehen, was die Kunden bewegt, und daraus ein tragfähiges Geschäft zu entwickeln.

Die häufigsten Fehler beim Umgang mit Tools

Mittel statt Zweck: Ein Werkzeug ist ein Werkzeug, nicht mehr. Ein Pinsel aus tasmanischem Eichhörnchenhaar macht aus Ihnen keinen Picasso, und auch das bunteste Canvas macht noch kein erfolgreiches Start-up. Nutzen Sie die Tools, um selber zu denken.

Glaube ans Tool: Manche Menschen sind ganz vernarrt in ihre Tools. Sie haben immer noch eine neue Variante, ein besseres Layout dabei und sind felsenfest davon überzeugt, dass genau ihr Tool die Rettung des Abendlandes ist. Doch wenn dein einziges Werkzeug ein Hammer ist, sehen plötzlich alle Probleme wie Nägel aus. Gegenmaßnahme: Abstand nehmen. Es gibt immer mehr als nur ein passendes Tool, und oft geht es ganz ohne.

Ziellosigkeit: Wenn Sie nicht begriffen haben, was genau Sie eigentlich erreichen wollen, dann gibt es auch kein passendes Tool. Einfach mal draufloszuwerkeln, um ein paar bunte Zettel zu füllen, bringt Sie nirgendwo hin. Also: Erst klären, was genau Sie jetzt lernen oder strukturieren wollen.

Mangelnde Kompetenz: Schrecklich ist es, wenn jemand etwas irgendwo aufgeschnappt hat, und nun allen erklärt, wie es geht. Wer schon mal gesehen hat, wie Lego Serious Play zur freien Spiel- und Bastelstunde verkommt, weiß, wovon ich rede.

Abhilfe: Es ist in Ordnung, etwas einfach mal auszuprobieren. Aber wenn Sie weiterkommen wollen, brauchen Sie entweder genug Zeit, um sich einzuarbeiten, oder jemanden mit der entsprechenden Erfahrung, der Ihnen hilft.

Fehlende Flexibilität: Je nach Rahmen, Vorkenntnissen, Anzahl der Teilnehmer und Problemstellung sollten Sie das jeweils passende Tool auswählen. Eine breite Methodenkompetenz ist hilfreich.

Größenwahn: Nicht jeder Zettel ist ein Canvas, nicht jedes Flipchart eine Map. Ein Graphic Recording ist eine schöne Gedächtnisstütze, aber nicht die Antwort auf alle zukünftigen Herausforderungen Ihres Unternehmens. Gegenmittel: am Boden bleiben und Werkzeuge als Hilfsmittel betrachten. Mit Werkzeugen geht es oft einfacher, aber im Grunde können Sie Strukturen, Ideen und Diskussionen auch völlig ohne Tools entwickeln.

Vertrauen Sie auf Ihr Bauchgefühl. Wenn Sie etwas anschauen und dabei Fragezeichen im Kopf haben (oder Bauchschmerzen), wenn Sie gar nicht wissen, was genau Sie damit anfangen sollen, dann fehlt hier noch etwas Wichtiges. Leichter ist es, wenn Sie Ihre Arbeit vom Ende her denken: Was wollen Sie wissen, verstehen, erreichen? Dann schauen Sie, welches Tool passt und setzen es ein. Nutzen Sie dabei immer die Freiheit, das Werkzeug nach eigenem Gutdünken anzupassen, abzukürzen, auszubauen. Es geht darum, so schnell, einfach und klar wie möglich das Ziel zu erreichen.

Apropos schnell: Tools sollen Ihnen dabei helfen, dass es schnell geht. Ja, manches muss bis ins Detail ausgearbeitet werden. Aber fast alle großen Fragen können Sie in kurzen, intensiven Sessions umreißen und in den Griff bekommen. Verschwenden Sie nicht Ihre Zeit, um Möglichkeiten und Feinheiten herauszuarbeiten, die nachher das Ergebnis nicht wesentlich beeinflussen. Lieber etwas hinhauen, kurz (!) auf Plausibilität prüfen und dann damit arbeiten. Sie merken schnell, wenn etwas nicht passt, und können dann gezielt Anpassungen vornehmen.

Ewig lange Strategieprozesse sind unter anderem deshalb so schlecht, weil niemand das Ganze behalten und umsetzen kann. Und weil die Ergebnisse, die dann alle Eventualitäten und Meinungen berücksichtigen, entsetzlich blutleer sind. Solch eine Weichspüler-Vision zieht niemanden mehr mit – und verfehlt damit ihr Ziel. (Mehr dazu im Kapitel Irrtümer der Kommunikation.)

So geht es weiter

Dieses Buch gliedert sich in drei große Teile:

In Teil 1 geht es um Ihren Start in die digitale Transformation. Wie Sie eine digitale Strategie entwickeln, Ihr heutiges Geschäftsmodell besser verstehen und Ihre Mitarbeiter mit auf den Weg nehmen. Statt leerer Rituale und Worthülsen erarbeiten Sie eine konkrete Vision und einen ebenso konkreten Bezug zu den einzelnen Menschen. Denn nur wer weiß, wohin die Reise geht und warum er mitkommen sollte, wird sich auch auf den Weg machen. Machen Sie beides deutlich, und Sie bekommen Ihr Unternehmen in Bewegung. Das Thema in Teil 1 ist Orientierung.

Teil 2 behandelt die Organisation Ihres Unternehmens. Bewegliches Denken und Arbeiten erfordert eine neue Kultur und oft auch eine andere Form der Organisation. Command & Control ist out, an die Führung im 21. Jahrhundert werden ganz andere Anforderungen gestellt. Die Mitarbeiter sind zudem deutlich anspruchsvoller geworden – wer Toptalente finden und binden will, muss sich nach der Decke strecken. Das gilt auch für die Kommunikation im Unternehmen, die Werte, Ziele, Bedeutung und Relevanz auf immer neuen Wegen vermitteln muss. Teil 2 beinhaltet die vielen neuen Perspektiven, aus denen Sie auf Ihr Unternehmen schauen sollten.

In Teil 3 kommt die Toolbox: Werkzeuge, mit denen Sie den Digitalisierungsgrad des eigenen Unternehmens zuverlässig bestimmen können, sowie ein kompletter Innovationsprozess, wie Sie die Bedürfnisse Ihrer Kunden ermitteln, wie Sie zu neuen Lösungen kommen und wie Sie die besten Ideen erfolgreich auf den Markt bringen. In Teil 3 finden sich die Tools für die Umsetzung.

Ein letztes Wort noch zum Aufwand: In vielen Köpfen steckt das Bild, dass Veränderung mühselig ist, Kraft und Nerven kostet und lange dauert. Das muss nicht sein! Oft machen wir es uns selber unnötig schwer. Wenn das Neue greifbar besser ist, die Veränderung Freude macht und man spürt, dass es nachher deutlich leichter ist, dann wird man sich mit Begeisterung und hohem Tempo verändern.

Schießen Sie sich nicht zu Beginn in den Fuß, indem Sie die Veränderung mit einer dramatischen »Blut, Schweiß und Tränen«-Rede ankündigen. Respektieren Sie die Fragen und auch Ängste der Mitarbeiter, aber bewahren Sie sich die Leichtigkeit. Machen Sie es (sich) einfach!

Zusammenfassung

Wissen to go

Digitale Transformation bedeutet, dass Sie alle digitalen Möglichkeiten nutzen, um mehr Wert für Ihre Kunden zu stiften.

Fast alle Firmen sind mehr mit internen Aufgaben beschäftigt als mit dem Mehrwert für den Kunden. Machen Sie es besser, richten Sie den Blick nach außen!

Die drei Bereiche des Digital Circle: Verbessern, Erweitern, Entdecken. Ihre Zukunft liegt im zweiten Bereich.

Ein CDO kann helfen, sollte aber in ein paar Jahren nicht mehr nötig sein.

Tools werden oft falsch eingesetzt. Das Ziel ist, dass Sie selber denken.

Teil 1: Aufbruch in digitale Zeiten

A point of view is worth 80 IQ points

Alan Kay, Pfadfinder und Software-Koryphäe