Das synchrone Managementsystem E-Book

Shunji Yagyu

• Herausgeber: mi-Wirtschaftsbuch
• Kategorie: Fachliteratur
• Sprache: Deutsch
• Veröffentlichungsjahr: 2007

Seitenzahl: 276

Beschreibung

Sprunghafte Erfolge bei Produktivität, Lagerhaltung, Durchlaufzeiten: Japanischer Top-Manager stellt revolutionäre Logistikrezepte vor. Es ist zum Erfolgsthema geworden, Das synchrone Managementsystem, das auf Produktion in Teams beziehungsweise Zellen basiert. Den Grundstein dafür hat ein japanischer Elektrokonzern gelegt. Dieses anschauliche Fachbuch zeigt am Beispiel des Toyota-Produktionssystems, wie die Methode in der Praxis funktioniert. Shunji Yagyû demonstriert Führungskräften, wie sie ihr Unternehmen neu organisieren können, um stärker, schneller und effizienter zu werden.

Leseprobe

Vorwort

Die vorliegende Veröffentlichung versteht sich als Weiterführung und Ergänzung des Buches »Das synchrone Produktionssystem« von Hitoshi Takeda1. Dieses Buch war aus dem unmittelbaren Veränderungsprozess entstanden, der in den siebziger und achtziger Jahren bei Toyota und bei seinen wichtigsten Zulieferern stattgefunden hatte. Die Zeit nach diesem Veränderungsprozess war dann sehr stark von Bemühungen geprägt, wie man den geschaffenen Zustand aufrechterhält.

Den Unternehmen, die ebenfalls den Weg von Toyota gehen wollten, wurde sehr schnell deutlich, dass sich die Systematik, die sich dort entwickelt hatte, nicht ohne Weiteres in bestehende Managementsysteme einfügen lässt.

Andererseits konnte man den Weg, den Toyota beim Aufbau und bei der Strukturierung seines Produktionssystems gegangen war, nicht einfach wiederholen, da jedes Unternehmen andere Voraussetzungen bezüglich Marktsituation, Produktions-Know-how, Integration der verschiedenen Unternehmensfunktionen (Entwicklung, Produktion, Vertrieb), Rolle des Managements, Rolle der Werker et cetera aufweist. Außerdem stand auch nicht mehr die Zeit zur Verfügung, die Toyota zur Verfügung hatte.

Produktionssystem und Managementsystem

In dieser Situation musste man sich Klarheit darüber schaffen, welche Managementsysteme geeignet sind, die Elemente des synchronen Produktionssystems zu einem sinnvollen und funktionierenden Ganzen zu integrieren.

Die nach dem zweiten Weltkrieg so erfolgreichen Ansätze des »Business Managements«, schienen dazu nicht geeignet, da sich das wirtschaftliche Umfeld sehr stark geändert hatte.

Statt der Unternehmen mit Ihrem Produktangebot bestimmen nunmehr die Kunden mit ihren sehr differenzierten und variantenreichen Nachfragen den Markt. Die Globalisierung verhindert zudem, dass selbst in nachfragestarken Regionen große Mengen eines bestimmten Produkts mittel- oder langfristig verkauft werden können, da sich in jedem Markt inzwischen eine Unzahl an Anbietern tummelt.

In diesem Umfeld muss das Management völlig neu ausgerichtet werden. Dazu gibt es einerseits interessante Ansätze – häufig entwickelt bei der Organisation militärischer und medizinischer Einrichtungen –, die sich deutlich von dem relativ stark betriebswirtschaftlich (orientiert an Ford und Taylor) ausgerichteten »Business Management« unterscheiden (dazu siehe Peter F. Drucker2). Andererseits konnte man die reichhaltigen Erfahrungen von Toyota und seinen Zulieferern nutzen.

Dieses Buch fasst diese Erkenntnisse so zusammen, wie das in einem Produktionssystem zur Herstellung von industriellen Produkten erforderlich ist. Es erfordert einen totalen Wechsel der Sichtweise auf die Managementprozesse. Im Mittelpunkt steht die Präzision sämtlicher ablaufender Prozesse und die Art und Weise, wie diese stabilisiert werden können.

Standardisierung und Visualisierung der Prozesse

Die Standardisierung sämtlicher wertschöpfender und nicht wertschöpfender Prozesse ist die wichtigste Voraussetzung für eine verschwendungsarme Herstellung hochqualitativer Produkte auch bei kleinsten Stückzahlen. Es geht hier um eine Standardisierung im Sekundenmaßstab, die sehr aufwendig visualisiert wird. Es muss auch für Außenstehende mit einem Minimum an technischem Verständnis innerhalb kurzer Zeit möglich sein, zu beurteilen, ob die Prozesse im Soll-Zustand sind oder wie weit der Ist-Zustand abweicht. Nur dann ist es möglich, das Ausmaß an Verschwendung in seiner Größenordnung zu erfassen und daraus Maßnahmen zu seiner weiteren Eliminierung abzuleiten. Die Standardisierung und Visualisierung der Prozesse gilt nicht nur für die Produktionsbereiche, sondern gleichermaßen für Konstruktion/Entwicklung und Vertrieb und natürlich auch für die allgemeine Verwaltung.

Entwicklung einer Teamstruktur, Paradigmenwechsel im Management

Die Implementierung einer solchen Art von Standards lässt sich selbstverständlich nicht von Stabsstellen erreichen. Diese neue Art der Arbeitsweise lässt sich nur erreichen, wenn selbstständig arbeitende Teams von etwa 10 bis 15 Personen ihr normales Tagesgeschäft ohne Hilfe von außen erledigen können. Dazu gehört nicht nur der eigentliche Arbeitsauftrag (Produktion, Konstruktion, Vertrieb et cetera), sondern auch die bisher in indirekten Bereichen untergebrachten Aufgaben wie zum Beispiel Logistik (inklusive Mikrologistik), Standardisierung, Visualisierung, minutengenaues Soll-Ist-Management, Störungsmanagement innerhalb von 15 bis 30 Sekunden.

Solche Teams benötigen natürlich auch von ihrem Top-Management andere Vorgaben, als dies heute der Fall ist. Auch das Top-Management wird völlig neue Aufgaben wahrnehmen müssen, die Stabsbereiche werden stark verkleinert und auch mit neuen Aufgaben versehen. Es handelt sich um einen wirklichen Paradigmenwechsel. Nur mit dem synchronen Managementsystem kann man die Synchronisierung der Prozesse in einem Unternehmen wirklich erreichen.

Ziele

Das Ziel der Implementierung eines solchen Managementsystems besteht darin, einem Unternehmen die langfristige Chance für ein Überleben unter sich immer wieder wandelnden Bedingungen zu verschaffen. Erst ein solches Unternehmen ist in der Lage, sich für immer neue Situationen das nötige Know-how auf breiter Front, das heißt in der gesamten Mitarbeiterschaft, anzueignen. Unter dieser Voraussetzung kann ein Unternehmen immer schneller und dabei gleichzeitig sehr qualitätsvoll die spezifischen Kundenanforderungen erfüllen. Dann wird es im Wettbewerb und auch bei der Rendite an der Weltspitze in seiner Branche mitspielen können.

Externe Unterstützung

Die Erfahrungen zeigen, dass eine externe Unterstützung durch Experten des synchronen Managementsystems und des synchronen Produktionssystems sehr hilfreich sein kann. Solche Experten sind in der Lage, schwere Fehler bei der Implementierung zu vermeiden, das notwendige Niveau bei der Schulung des Top-Managements zu gewährleisten und unabhängige Audits durchzuführen. Wenn Sie den Kontakt zum Autor diese Buches suchen oder eine andere Form der Unterstützung, so wenden Sie sich bitte an

SPS Management Consultants Deutschland GmbHBongardstraße 17, 44787 BochumTelefon [phone]Telefax [email protected]@sps-deutschland.comwww.sps-deutschland.com

SPS Management ConsultantsFriedhelm Michels

Geschäftsführer

Mai 2007

1 Hitoshi Takeda: Das synchrone Produktionssystem, Landsberg am Lech 2006.2 Peter F. Drucker: Management im 21. Jahrhundert, Berlin 2005.

Shunji Yagyu

Das synchrone Managementsystem

Shunji Yagyu

Das synchrone Managementsystem

Wegweiser zur Neugestaltung der Produktion auf Grundlage des synchronen Produktionssystems

Übersetzung aus dem Japanischen von Carsten Klages

Bibliografische Information der Deutschen NationalbibliothekDie Deutsche Nationalbibliothek verzeichnet diese Publikation in der Deutschen Nationalbibliografie. Detaillierte bibliografische Daten sind im Internet über http://dnb.d-nb.de abrufbar.

ISBN-Print 978-3-636-03067-2ISBN-E-Book-PDF 978-3-86416-088-2

2. Auflage 2011© 2007 by mi-Wirtschaftsbuch, ein Imprint der Münchner Verlagsgruppe GmbH, MünchenNymphenburger Str. 86D-80636 MünchenTel.: 089 651285-0Fax: [phone]www.mi-wirtschaftsbuch.de

Die japanische Originalausgabe erschien 2003 bei The Nikkan Kogyo Shimbun, Ltd. unter dem Titel 1 kara hajimeru doki-seru-seisan-hoshiki.

Übersetzung und Bearbeitung: Carsten Klages, BerlinLektorat: Stephanie Walter, Landsberg am LechUmschlaggestaltung: Jarzina Kommunikations-Design, KölnSatz: abavo GmbH, BuchloeDruck: Digital Print Group, NürnbergPrinted in Germany

Alle Rechte, insbesondere das Recht der Vervielfältigung und Verbreitung sowie der Übersetzung, vorbehalten. Kein Teil des Werkes darf in irgendeiner Form (durch Fotokopie, Mikrofilm oder ein anderes Verfahren) ohne schriftliche Genehmigung des Verlages reproduziert oder unter Verwendung elektronischer Systeme gespeichert, verarbeitet, vervielfältigt oder verbreitet werden.

Vorwort des Autors zur 2. Auflage

Seit dem Erscheinen der 1. Auflage der vorliegenden Publikation hat sich mittlerweile der Begriff »Lean-System« allgemein durchgesetzt, und dessen Einführung bzw. Umsetzung erlebt eine Blütezeit. Dennoch muss ich verwundert feststellen, dass unternehmerische Erfolge in vielen Fällen einfach ausgeblieben sind.

Die Hauptursache hierfür liegt meiner Einschätzung nach darin, dass die äußerlich relativ leicht nachvollziehbaren und somit kopierbaren »Lean-Werkzeuge« und »Lean-Methoden« für das »Lean-System« selbst gehalten werden.Tatsächlich aber liegt der ganze Wesenskern des »Lean-Systems« in der Betrachtungs- und Denkweise (Philosophie). Entweder glauben viele Firmen ganz fest daran, dass sie ernsthaft »Lean« betreiben, oder sie gaukeln es sich selbst und somit auch anderen vor und bleiben daher auf dieser Stufe stehen.

Um das »Lean-System« auf korrekte Weise umzusetzen, ist es jedoch absolut unerlässlich, dass man sich eine praktische und erfahrungsbasierte Philosophie aneignet. Allein mit akademischen Worten lässt sich dieser Prozess leider nur sehr unvollkommen darstellen: Entscheidend kommt es darauf an, die Fähigkeiten und Talente der Mitarbeiter im eigenen Unternehmen zu fördern bzw. auszubauen und die Menschen zu eigenständigem Handeln zu bringen. Es geht also darum, unter Beteiligung aller Firmenangehörigen ein System aufzubauen, welches bei allen Betrachtungen stets den Menschen zusammen mit seinen Fähigkeiten ins Zentrum rückt.

Shunji Yagyu

Einleitung

Der strukturelle Wandel des unternehmerischen Umfelds drängt die Unternehmen der fertigenden Industrie heute dazu, das eigene Management grundlegend zu überdenken und zu reformieren.

Der Wandel des unternehmerischen Umfelds ist eine Folge der Globalisierung der Wirtschaft. Die Globalisierung bringt ein Überangebot und damit eine Intensivierung des Wettbewerbs mit sich, was unter anderem zu einer Diversifizierung der Kundenbedürfnisse und zu einer zunehmenden Wechselhaftigkeit der Märkte führt.

Mit Reform des Managements meine ich die Umstellung auf ein Managementsystem, das nach außen anstatt nach innen orientiert ist. Nur so kann ein Unternehmen schnell auf die diversifizierten Kundenbedürfnisse reagieren. Zu Zeiten des steten Wirtschaftswachstums genügte hingegen ein System, das vorrangig auf betriebsinterne Effizienzsteigerung ausgelegt war.

Eine Managementreform verlangt selbstverständlich auch eine Reform der Produktion als Teil des Gesamtsystems. Dazu muss grundlegend neu definiert werden, auf welche Weise in Zukunft gefertigt werden soll. Kurz: Der Wandel des unternehmerischen Umfelds erzwingt eine Reform, bei der von einer angebotsorientierten Massenfertigung auf eine nachfrageorientierte Fertigung in kleinen Losen bei hoher Sortenvarianz umgestellt wird.

Dies ist der Hintergrund für den Gegenstand dieses Buches: Einführung und Ausbau eines synchronen Managementsystems.

Das synchrone Managementsystem ist eine systematische Vorgehensweise, um die vom Markt geforderte Managementreform zu bewältigen. Das synchrone Managementsystem basiert auf dem synchronen Produktionssystem, das wiederum auf das Toyota-Produktionssystem aufbaut. Aus diesem Grund widme ich der ausführlichen Erläuterung der Ideen und Methoden beider Produktionssysteme einen beträchtlichen Teil dieses Buches.

Im synchronen Managementsystem wird die notwendige Reform der Produktion über den Aufbau einer synchronen Zellenfertigung vorangetrieben. Sie ist der entscheidende Faktor für den Erfolg der Reform und verdient die entsprechende Aufmerksamkeit, denn die Produktion verkörpert als wertschöpfende Funktion das Herz eines jeden produzierenden Unternehmens.

In den letzten Jahren hat die Fertigung in »Fertigungszellen« (Zellenfertigung) als Werkzeug zur Produktionsreform Aufmerksamkeit erregt.

Ursprünglich wurde die Zellenfertigung dazu entwickelt, um die Probleme der klassischen Massenfertigung zu lösen. Schwächen des vorhandenen Produktionssystems, wie verminderte Produktionseffizienz oder zunehmender Umlaufbestand, sollten dabei ausgebessert werden, ohne sich von der Massenfertigung abzuwenden.

Mitte der neunziger Jahre ist in den Werken großer japanischer Elektrohersteller aber eine auf dem Toyota-Produktionssystem basierte Form der Zellenfertigung aufgetaucht, die als real existierendes Modell für die Fertigung in kleinen Losen bei hoher Sortenvarianz bezeichnet werden kann. Die damit erzielten sprunghaften Verbesserungen hinsichtlich der Bestände, Durchlaufzeiten usw. haben seither einiges Aufsehen erregt, sodass dieser Form der Zellenfertigung heute großes Interesse zuteilwird.

Das Toyota-Produktionssystem hat sich in der Praxis als Erfolgsmodell bewährt. Es bietet in systematisierter Form zahlreiche Ideen und Methoden dafür, genau das, was der Kunde benötigt, schnell und zeitgerecht zu produzieren.

Die Umstellung von der Massenfertigung auf eine Fertigung in kleinen Losen bei hoher Sortenvarianz ist nicht allein über kontinuierliche Einzelverbesserungen in Form von Effizienzsteigerungen, Verringerung von Beständen oder Verkürzung von Durchlaufzeiten herbeizuführen. Hier sind vielmehr Denkweisen, Werte und Produktionsabläufe gefordert, die den herkömmlichen diametral entgegengesetzt sind. Das Toyota-Produktionssystem lehrt uns in aller Deutlichkeit, dass nur diejenigen Fortschritte erzielen, die das eigene Bewusstsein mit eisernem Willen ändern.

Beim Aufbau eines synchronen Managementsystems gelten einige Grundregeln: Unter anderem ist die gesamte Tätigkeitskette von der Auftragsannahme bis zur Auslieferung als ein einziges System anzusehen – nämlich als Produktionssystem. Damit ist eine Sichtweise gemeint, nach der die verschiedenen Produktionsfaktoren (Mensch, Material, Information, Bearbeitungsmethode et cetera) miteinander in Beziehung stehen und Synergieeffekte hervorbringen, die sich auf die Funktion des Gesamtsystems (Qualität, Kosten und Lieferzeiten) auswirken.

Auch in der Massenfertigung findet der Begriff »Produktionssystem« oft Verwendung. Beleuchtet man seine Bedeutung jedoch näher, stellt man fest, dass der Begriff hier meist auf einzelne Prozesse oder Faktoren (besonders Information oder Maschine) beschränkt wird, anstatt ihn auf die Produktionsabläufe insgesamt zu beziehen. Die Anhänger dieser Begrifflichkeit sind von der Idee der Arbeitsteilung befangen und haben nur ein schwaches Bewusstsein für die Produktion in ihrer Ganzheit.

Begreift man alle Produktionsaktivitäten hingegen als zusammenhängendes System, werden Verschwendungen sowie Verbesserungsmöglichkeiten bei Qualität, Kosten und Lieferzeiten ersichtlich, die bisher unentdeckt geblieben sind.

So stellt man beispielsweise bei Sperrungsraten oder Produktionsdurchlaufzeiten dramatische Unterschiede fest, wenn man ein Werk, das ein Produkt in großen Losen fertigt, mit einem Werk vergleicht, welches das gleiche Produkt in kleinen Losen fertigt: Die Sperrungsraten liegen für das erste Werk bei 1 bis 0,05 Prozent und für das zweite bei 100 bis 5 ppm, die Produktionsdurchlaufzeiten bei 5 bis 10 Arbeitstagen gegenüber 5 bis 50 Stunden. Die Grundstruktur des Produktionssystems selbst hat also bereits einen starken Einfluss auf das Niveau der Produktionsfunktion (Qualität, Kosten und Lieferzeiten).

Des Weiteren hat auch der Anpassungsgrad des Produktionssystems an das Marktumfeld einen großen Einfluss auf die Produktionsfunktion. Ist das System schlecht angepasst, entstehen große Verluste: Versucht man beispielsweise die Nachfrage nach kleinen Mengen bei hoher Sortenvarianz und kurzen Lieferzeiten über eine Massenfertigung in großen Losen zu bedienen, sind gewaltige Bestände und Verschwendung auf Mitarbeiterseite die Folge.

Beim Aufbau eines synchronen Managementsystems ist es daher wichtig, anhand von Kennzahlen für Qualität, Kosten und Lieferzeiten aufmerksam zu überwachen, ob sich die grundlegende Struktur des Produktionssystems wirklich verändert.

Die Grundidee des synchronen Managementsystems besteht darin, sich dem veränderten unternehmerischen Umfeld anzupassen. Diese Anpassung sollte aber nicht erst dann erfolgen, wenn sie durch Druck von außen unumgänglich geworden ist. Vielmehr ist es wünschenswert, dem Wandel zuvorzukommen und sich proaktiv anzupassen. Das heißt, dass am Anfang eine Vision stehen sollte, in der das zukünftige Umfeld und die selbst angestrebte Unternehmensverfassung klar beschrieben werden.

Solch eine Vision kann beispielsweise lauten: »Wir wollen bei der Fertigung von XY Weltspitze werden.« Man sollte grundsätzlich immer eine Fertigungsweise anstreben, die der der Mitbewerber überlegen ist. Das bedeutet, dass auch die synchrone Zellenfertigung nach ihrer Einführung immer weiter ausgebaut werden muss. Dazu empfehle ich die Einführung des Chaku-Chaku-Prinzips, das als »höhere Schule« der Zellenfertigung bezeichnet werden kann. Durch die Zellenfertigung kommen die Fähigkeiten der Mitarbeiter voll zur Geltung. Mit dem Chaku-Chaku-Prinzip kommt die kostengünstige Einfachautomatisierung dazu. So erreicht man das Produktionskosten-Minimum.

Vor dem Hintergrund meiner Erfahrungen als Berater in zahlreichen Unternehmen unterschiedlicher Branchen bin ich der festen Überzeugung, dass das synchrone Managementsystem den reibungslosesten und effizientesten Einstieg in eine Produktionsreform bietet. Ich möchte dieses System im Folgenden vorstellen und würde mich freuen, wenn es sich als hilfreich für diejenigen erwiese, die bereits an einer solchen Reform arbeiten oder vorhaben, dieses zu tun.

SPS Management ConsultantsShunji Yagyu

1 Produktionsreform und synchrones Managementsystem

1.1 Neue Trends in der Fertigung

Grundlegender Wandel von unternehmerischem Umfeld und Kundenbedürfnissen

Das Umfeld, in dem die Unternehmen arbeiten, wandelt sich ständig. Die Unternehmen sind auch stets bemüht, sich diesen Veränderungen anzupassen. Der Wandel des unternehmerischen Umfelds der letzten Jahre – insbesondere der von Wirtschaft und Markt – unterscheidet sich aber sowohl in Umfang als auch qualitativ von dem bisher Gewesenen. Man muss ihn als strukturellen Wandel verstehen. Wann dieser Wandel genau eingesetzt hat, lässt sich nur schwer bestimmen – global betrachtet könnte das Ende des Kalten Krieges seinen Beginn markieren.

Struktureller Wandel des unternehmerischen Umfelds 

Da der Wandel des unternehmerischen Umfelds ein struktureller ist, können die althergebrachten Anpassungsmethoden nicht funktionieren. Es gilt, diesen strukturellen Wandel in seinem Wesen und von seiner Bedeutung her zu verstehen und vollkommen neue Anpassungsmöglichkeiten zu finden. Mit anderen Worten: Die Situation erfordert eine durchgreifende Reform der Art und Weise, in der das Unternehmen geführt wird.

Man kann folgende drei Punkte als Hintergrund für den Wandel nennen:

➀ Warenüberfluss und Wandel der Einstellung gegenüber Ware:

Im 20. Jahrhundert haben die Produktionskapazitäten durch die fortschreitende Industrialisierung sprunghaft zugenommen. Gegen Ende des 20. Jahrhunderts ist weltweit eine Angebotskapazität entstanden, welche die Nachfrage übersteigt. Dieses Überangebot hat zu einem Warenüberfluss geführt.

Weil Ware im Überfluss verfügbar wurde, hat sich auch die Einstellung der Kunden gegenüber Ware verändert: Weiche Faktoren wie Gebrauchswert oder Modetrends finden verstärkt Beachtung.

➁ Zeitalter des Individualismus:

Jeder einzelne Verbraucher verlangt Waren, die genau seinem persönlichen Geschmack und seinen Vorlieben entsprechen. Grundsätzliche Ursache dafür ist der unter ➀ angeführte Warenüberfluss. Die Diversifizierung beziehungsweise Individualisierung der Kundenbedürfnisse nehmen aber Jahr für Jahr beträchtlich zu. Sie sind charakteristisch für unsere Zeit geworden.

Abbildung 1.1: Struktureller Wandel des unternehmerischen Umfelds

➂ Fortschreitende Globalisierung:

Das Ende des Kalten Krieges und die IT-Revolution haben dafür gesorgt, dass Menschen, Güter, Kapital und Information sich über Ländergrenzen hinweg frei bewegen können. Die Welt ist zu einem einzigen riesigen Markt geworden. Als Folge hat sich der Wettbewerb auf dem globalen Markt verschärft. Wir sind in ein Zeitalter des starken Wettbewerbs eingetreten. Besonders der rasante Aufschwung in China ist beachtlich. China gilt inzwischen als »Fabrik der Welt«.