Das Unerwartete managen E-Book

Karl E. Weick

• Herausgeber: Schäffer Poeschel
• Kategorie: Fachliteratur
• Serie: Systemisches Management
• Sprache: Deutsch
• Veröffentlichungsjahr: 2017

Seitenzahl: 392

Beschreibung

Wie können Unternehmen mit unerwarteten und kritischen Situationen umgehen? Um diese Frage zu beantworten, untersuchen die Autoren sogenannte High Reliability Organizations (HROs) - Organisationen, die absolut zuverlässig arbeiten müssen, wie z. B. Fluglotsen oder Feuerwehrmannschaften. An ihren spezifischen Handlungsabläufen kann sich jede Organisation orientieren, um unerwartete Ereignisse und Entwicklungen besser zu verstehen und zu bewältigen. Wie die Methoden der HROs sich in der Unternehmenspraxis umsetzen lassen, zeigt der lösungsorientierte Managementansatz.

Leseprobe

Inhaltsverzeichnis

Hinweis zum Urheberrecht ImpressumVorwort1   Das Missmanagement des Unerwarteten1.1   Das Missmanagement des Unerwarteten bei Washington Mutual1.1.1   Der Zusammenbruch der Washington Mutual Bank – Überblick1.1.2   Probleme beim achtsamen Organisieren im Fall WaMu1.1.3   Was lernen wir aus dem Fall WaMu?1.2   Zusammenfassung1.3   Überblick über die nachfolgenden Kapitel2   Die Infrastruktur achtsamen Organisierens2.1   Der Zusammenbruch und die Wiederherstellung: Überblick2.2   Das Unerwartete und das Erwartete2.3   Sensemaking2.4   Organisieren und kollektives Sensemaking2.5   Adaptives Managen2.6   Eine abschließende Beurteilung3   Prinzip 1: Konzentration auf Fehler3.1   Komponenten der Konzentration auf Fehler3.1.1   Anomalie3.1.2   Anzeichen für sich anbahnende Fehler3.1.3   Der Prozess des Normalisierens3.1.4   Institutionalisierte Wachsamkeit3.1.5   Zweifel als mentale Grundhaltung3.2   Konnotationen zu einer Konzentration auf Fehler3.3   Die mentale Grundhaltung für eine Konzentration auf Fehler3.4   Konzentration auf Fehler in der Praxis3.4.1   Sprechen Sie Erwartungen aus3.4.2   Schaffen Sie ein Bewusstsein für die eigene Verwundbarkeit3.4.3   Stöbern Sie schlechte Nachrichten aktiv auf3.4.4   Stellen Sie klar, was gute Nachrichten sind3.4.5   Konsolidieren Sie Ihre Erklärungsansätze3.4.6   Ein Beinaheunfall ist ein Versagen3.4.7   Konzentration und Auseinandersetzung als Strategie4   Prinzip 2: Abneigung gegen Vereinfachungen4.1   Durch Organisieren mehr Varietät in Prozessen ermöglichen4.2   Organisieren und das Diskreditieren von Bedeutung4.3   Organisieren und Action-Based-Inquiry4.4   Die mentale Grundhaltung für eine Abneigung gegen Vereinfachungen4.5   Abneigung gegen Vereinfachungen in der Praxis4.5.1   Vergessen Sie einige Bezeichnungen4.5.2   Denken und zweifeln Sie in aller Öffentlichkeit4.5.3   Fördern Sie Skeptiker4.5.4   Bemühen Sie sich um die erforderliche Varietät4.5.5   Legen Sie großen Wert auf soziale Kompetenz4.5.6   Überarbeiten Sie Ihre Bewertungen, wenn sich die Lage verändert5   Prinzip 3: Sensibilität für betriebliche Abläufe5.1   Abläufe als ein Ankern in der Gegenwart5.1.1   Ignoranz5.1.2   Beiläufigkeit5.1.3   Ablenkung5.2   Abläufe als integrierte Karte5.3   Abläufe als Aufmerksamkeit für Wechselwirkungen5.4   Abläufe als Ereignisse unter Druck5.5   Abläufe als wiederkehrende Ereignisse5.6   Die mentale Grundhaltung für eine Sensibilität für betriebliche Abläufe5.7   Sensibilität für betriebliche Abläufe in der Praxis5.7.1   Lassen Sie sich von praxisnahen Fragen leiten5.7.2   Kultivieren Sie eine Art Situationsdemut5.7.3   Motivieren Sie Mitarbeiter dazu, mentale Simulationen für Arbeitsabläufe zu entwickeln5.7.4   Zeigen Sie Präsenz und signalisieren Sie, dass Sie ansprechbar sind5.7.5   Belohnen Sie den Kontakt mit der Basis5.7.6   Melden Sie sich zu Wort5.7.7   Befördern Sie das spezifische Wissen der Einzelnen an die Oberfläche6   Prinzip 4: Streben nach Resilienz6.1   Antizipation und Resilienz6.2   Elastizität und Wiederherstellung6.3   Resilienz im Luftverkehrssystem: United Airlines 2326.4   Was können wir von UA Flug 232 über Resilienz lernen?6.5   Die mentale Grundhaltung für ein Streben nach Resilienz6.6   Streben nach Resilienz in der Praxis6.6.1   Lieber kurieren als vorsorgen: Regen Sie einen Mentalitätswandel an6.6.2   Bauen Sie vorhandene Kompetenzen und Reaktionsrepertoires aus6.6.3   Übertreiben Sie es nicht mit Lean-Idealen6.6.4   Sorgen Sie für schnelle Feedbackprozesse6.6.5   Bleiben Sie Ihren früheren Erfahrungen gegenüber ambivalent7   Prinzip 5: Respekt vor Expertise7.1   Hintergrund7.2   Merkmale von Respekt vor Expertise7.3   Verfeinerungen7.4   Expertise ähnelt der Funktion von „Reliability Professionals”7.5   Die mentale Grundhaltung für Respekt vor Expertise7.6   Respekt vor Expertise in der Praxis7.6.1   Bitten Sie um Hilfe7.6.2   Schaffen Sie flexible Entscheidungsstrukturen7.6.3   Fördern Sie die Fantasie als Instrument für das Managen des Unerwarteten7.6.4   Hüten Sie sich vor dem „Irrtum der zentralen Position”7.6.5   Verfeinern Sie Ihr Verständnis von Expertise7.6.6   Hören Sie mit Demut zu8   Organisationskultur und Zuverlässigkeit8.1   Was ist Organisationskultur?8.2   Wie sich Kultur entwickelt8.3   Der Fall Toyota8.3.1   Der Toyota Way8.3.2   Auf dem Weg in die Krise: 2009–20118.3.3   Das Abdriften von Toyotas Achtsamkeitskultur8.4   Der Reorganisationsprozess bei Toyota8.5   Zusammenfassung9   Anhaltende Leistung nachhaltig fördern9.1   Fortwährendes Bewusstsein9.2   Fortwährendes an die Oberfläche bringen9.3   Fortwährendes Organisieren9.4   Fortwährendes Aktualisieren9.5   Fortwährende Handlungsmächtigkeit9.6   Fortwährende Varietät9.7   Fortwährender Wandel9.8   ZusammenfassungLiteraturVorwort1. Kapitel2. Kapitel3. Kapitel4. Kapitel5. Kapitel6. Kapitel7. Kapitel8. Kapitel9. KapitelÜber die AutorenDankStichwortverzeichnis

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Hinweis zum Urheberrecht

Schäffer-Poeschel Verlag für Wirtschaft · Steuern · Recht GmbH, Stuttgart

Impressum

Bibliografische Information der Deutschen Nationalbibliothek

Die Deutsche Nationalbibliothek verzeichnet diese Publikation in der Deutschen Nationalbibliografie; detaillierte bibliografische Daten sind im Internet über http://dnb.dnb.de abrufbar.

Print:ISBN: 978-3-7910-3673-1Bestell-Nr.: 20623-0002ePDF:ISBN: 978-3-7910-3674-8Bestell-Nr.: 20623-0151ePub:ISBN: 978-3-7910-3954-1Bestell-Nr.: 20623-0100

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© 2017 Schäffer-Poeschel Verlag für Wirtschaft · Steuern · Recht [email protected]

Umschlagentwurf: Goldener Westen, BerlinUmschlaggestaltung: Kienle gestaltet, StuttgartÜbersetzung: Sabine Burkhardt und Maren KlostermannSatz: Content Labs GmbH, Bad Krozingen

November 2016

Schäffer-Poeschel Verlag StuttgartEin Tochterunternehmen der Haufe Gruppe

Vorwort

Unerwartete Ereignisse können zu Störquellen für Organisationsprozesse werden. Um unerwartete Unterbrechungen zu managen, ist sowohl Antizipation als auch Resilienz erforderlich, eine Kombination, die wir als achtsames Organisieren bezeichnen. Dieses Muster zeigte sich zuerst implizit in den ursprünglichen Studien zu High Reliability Organizations (HROs) und noch deutlicher, nachdem wir ein vielfältigeres Set von Organisationen untersucht haben. Die zunehmende Varietät hat jedoch nicht immer dazu geführt, dass wir die beteiligten grundlegenden Prozesse besser verstanden hätten. Diese Einschätzung ist nicht so sehr als Kritik zu verstehen, vielmehr als die Identifikation einer Nische.[2]

In den beiden früheren Ausgaben dieses Buches haben wir auch Prozesse für größere Zuverlässigkeit vorgestellt, die sich auf breiterer Ebene umsetzen lassen. In dieser dritten Ausgabe beschäftigen wir uns stärker mit den Grundlagen. Wir reichern zwar nach wie vor die Varietät an, indem wir Elemente des High Reliability Organizing in so unterschiedlichen Settings wie dem Bankwesen, der Gestaltung kuratorischer Prozesse in einem Museum, bei der Fingerabdruckanalyse, der Steuerung eines Flugzeugs und bei der Automobilherstellung untersuchen. Doch wir verwenden mehr Zeit darauf, die Komplexität jedes der fünf Prinzipien, die auf Fehler, Vereinfachung, Abläufe, Resilienz und Expertise aufbauen, zu erläutern. Wir möchten zeigen, dass ein erhebliches Maß an kollektivem Engagement und Kompetenz erforderlich ist, um diese fünf Prinzipien angesichts des Unerwarteten anzuwenden und das Organisieren zum Zwecke einer anhaltenden Leistung insgesamt an ihnen auszurichten. Beim Managen des Unerwarteten geht es nicht darum, einfach nur eine Checkliste abzuarbeiten. Eine der Ironien der eingehenderen Untersuchung der Komplexität der Prozesse von HROs liegt darin, dass die Prinzipien in der Folge eine noch größere Relevanz für alltäglichere Settings gewinnen, die nicht in großen, technischen und hochgefährdeten Systemen angesiedelt sind. Unsere These lautet, dass Muster auf der Mikro- und Mesoebene zu Beschränkungen bei Makro-Systemen führen. Eine Möglichkeit, dieses Buch zu lesen, ist also, es als Analyse von Zuverlässigkeitserfahrungen zu verstehen. Zu den entscheidenden Momenten bei dieser Erfahrung kommt es dann, wenn Menschen das Unerwartete als solches einschätzen und etwas dagegen unternehmen, bevor es eskaliert und außer Kontrolle gerät. Diese Momente sind wesentlich, denn nichtoffensichtliche Störungen können auf zwei unterschiedliche Weisen gehandhabt werden. Sie können entweder zu etwas Bekanntem normalisiert werden oder aber so anomalisiert werden, dass sie als etwas Unbekanntes herausstechen. In welcher Weise mit einer Störung verfahren wird, hängt davon ab, wie Menschen ihre Aktivitäten organisieren. Diese Argumentationslinie führt die Vorstellung einer Handlungsmächtigkeit (Agency) in Settings ein, die oft unveränderlich, geschlossen und starr wirken. Quelle unserer Inspiration sind nach wie vor HROs. Unser Ziel ist jedoch, uns intensiver damit zu befassen, welche Rolle der Faktor Mensch für das Gelingen ihrer Prozesse spielt.[3]

Diese dritte Auflage unterscheidet sich auf mehrfache Weise von den früheren Ausgaben. Wir beschäftigen uns intensiver mit dem Thema Sensemaking, mit Interaktion und mit Sprache. Dabei klingt uns der Kommentar von Wald- und Flächenbrandbekämpfungsprofi David Allen im Ohr „Sie gehen davon aus, dass die Leute in den HROs kommunizieren.” Er hat Recht. Genau das haben wir angenommen, und jetzt versuchen wir, dieser Annahme Substanz zu verleihen. Wir analysieren ein größeres Spektrum von Fällen, um die Verallgemeinerbarkeit eines achtsamen Organisierens, das auf anhaltend zuverlässige Leistungserbringung ausgerichtet ist, aufzuzeigen. Jedem der fünf Prinzipien widmen wir ein ganzes Kapitel, um den Kontext, der sie umgibt, und die Komplikationen, die sie mit sich bringen, zu erläutern sowie um Möglichkeiten aufzuzeigen, wie sie in die laufenden Prozesse der meisten Organisationen eingewoben werden können. Einen Bezug zu den Themen organisationale Sicherheit und Risikomanagement stellt unsere Argumentation insofern her, als sich diese wie wir mit dem Aspekt Ordnung und wiederkehrende Handlungmuster beschäftigen. Wir in unserem Fall möchten den performativen Charakter des Erschaffens und Aufrechterhaltens von Ordnung beschreiben und die Handlungsmächtigkeit, zu der dies notwendigerweise aufruft. Durch Organisieren werden Ereignisse zusammengehalten und eine zuverlässige Leistungserbringung hängt von fortwährendem Organisieren ab. Doch das Organisieren, von dem wir sprechen, darf nicht mit Organisationsdesign verwechselt werden. In vieler Hinsicht läuft das Organisieren, das wir behandeln, auf alternative Lösungen hinaus, die erst in der Folge fehlerhafter formaler Designs notwendig werden. Unser häufiger Gebrauch von Zitaten aus anderen Quellen ist Absicht. Dieser Stil erhellt die konzeptionelle Linie, verankert Interpretationen und liefert reichhaltiges Ausgangsmaterial, das den Lesern zur Verfügung steht, um ihre eigenen Interpretationen vorzunehmen und die für ihre jeweilige Situation besonders nützlichen Aspekte herauszuziehen.[4-5]

Neuere Analysen der drei ursprünglich untersuchten HROs – ein Flugzeugträger, ein Flugsicherungszentrum und ein Stromerzeugungskraftwerk – zeigen, dass alle drei zu den „besten ihrer Klasse” zählten. Unser Fokus liegt darauf, noch genauer herauszufinden, warum sie zu den Besten zählten und, noch wichtiger, zu beschreiben, wie Gruppen, die sich nicht in dieser Klasse wiederfinden, besser werden können.

1   Das Missmanagement des Unerwarteten

„Ein Ausfall ist kein Negativzustand, den es zu vermeiden gilt, sondern eine Situation der Nichtoffensichtlichkeit.1“

Terry Winograd und Fernando Flores

„Mit dem Unbekannten ist die Gefahr, die Unruhe, die Sorge gegeben, – der erste Instinkt geht dahin, diese peinlichen Zustände wegzuschaffen. Erster Grundsatz: irgend eine Erklärung ist besser als keine. ... die erste Vorstellung, mit der sich das Unbekannte als bekannt erklärt, thut so wohl, daß man sie‚ für wahr hält.2“

Friedrich Nietzsche

Nichtoffensichtliche Ausfälle passieren die ganze Zeit. Manche von ihnen sind schwerwiegend. Die meisten sind es nicht. Doch welche sind welche? Die Antwort auf diese Frage bleibt verschwommen, denn wir neigen dazu, auf die „erste Erklärung” zu setzen, die uns das Gefühl gibt, wieder die Kontrolle zu haben. Und diese Erklärung münzt das Unbekannte in etwas Bekanntes um, was die Erklärung selbst wiederum als „wahr” erscheinen lässt. Dabei kann es sich jedoch auch um eine ernsthafte Fehleinschätzung handeln. Dieses Buch beschäftigt sich mit dem, was man „die zweite Erklärung” nennen könnte, nämlich eine, die – so unbehaglich das auch sein mag – das Unbekannte als erkennbar[6] betrachtet. Diese zweite Erklärung leitet sich aus Prozessen ab, die einen permanenten Fokus auf Fehler, auf Vereinfachungen, betriebliche Abläufe, auf Optionen und auf Expertise herstellen. Eine Form des Organisierens, die Prozesse zu diesen fünf Schwerpunkten integriert, lässt Ausfälle erkennbarer werden. Diese Prozesse stellen zwar einen aufwändigen Weg dar, um zuverlässige Leistung aufrechtzuerhalten, doch Arbeiten zu High Reliability Organizations (HROs) zeigen, dass genau diese aufwändigeren Prozesse Ausfälle schon in früheren Entwicklungsstadien offensichtlicher machen.

Unsere Überlegungen stützen sich auf umfangreiche Forschungsarbeiten, die ursprünglich mit Studien über den zuverlässigen Betrieb auf Flugzeugträgern, bei der Stromerzeugung und -übertragung und bei der Abfertigung von Flugzeugen durch einen En-Route-Flugverkehrsleitdienst begannen.3 Das generelle Problem, mit dem alle drei konfrontiert waren, war die Aussicht auf Millionen möglicher Unfälle, die jedoch nicht passierten[7]. Die Frage, die sich dabei stellte, war: Wie waren diese Einheiten organisiert, um dieses Ergebnis erreichen zu können? Als mögliche Antworten wurden bislang vorgeschlagen: das Vorhandensein einer einzigartigen Kultur; die Fähigkeit zum Selbst-Design; sich um Expertise herum bildende Netzwerke; hybride Strukturen mit einem besonderen Augenmerk auf Redundanz; Training und Routinen; Situationsbewusstsein; eine Grundhaltung des Sensemaking, relationale Strategien und Informationsverarbeitung.4 Um aus der Fülle an Material ein für die Praxis taugliches Set von Prinzipien herauszusynthetisieren, haben wir uns auf Prozesse konzentriert, die jeweils eine Mischung von Varietät und Stabilität darstellen oder, wie der verstorbene Michael Cohen sie nannte, „Varietätsmuster.”56 Ein Muster, das sich zu wiederholen schien, war ein anhaltender Fokus auf kleine Fehler, konkrete Einzelheiten, laufende betriebliche Abläufe, alternative Betriebsmöglichkeiten und die Mobilisierung von Expertise. Die Varietät innerhalb dieses Musters ergab sich aus lokalen Anpassungen, die sinnvolle Praktiken erzeugten, welche die Adaptionsfähigkeit, die das Muster generierte, jedoch nicht beeinträchtigten.

Sobald die Adaptionsfähigkeit nachlässt, leidet die Zuverlässigkeit. Um zu zeigen, wie sich Probleme mit der Zuverlässigkeit mit der Zeit entwickeln können, analysieren wir in diesem Kapitel den Zusammenbruch der Washington Mutual Bank (WaMu). Wenngleich dieses Beispiel aus dem Bankensektor kommt, lassen sich die Probleme und Lektionen doch auch auf andere Branchen übertragen.7[8] Diese breite Anwendbarkeit ist deswegen gegeben, weil wir alle, genauso, wie die Mitarbeiter der WaMu, in Situationen handeln müssen, die wir einfach nicht einschätzen können.8 Und der Grund, warum wir sie nicht einschätzen können, ist, dass wir alle „begrenzte Konzeptionen auf unbegrenzte Interdependenzen anwenden müssen.”9 Ausschlaggebend sind die Konzeptionen und wie wir sie anwenden. Wenn wir diese Konzeptionen verändern, verändern wir auch unsere Fähigkeit, unter Bedingungen der Nichtoffensichtlichkeit zu funktionieren. Wie wir sehen werden, hat die WaMu ihre Interdependenzen unterschätzt und das eigene konzeptionelle Verständnis der Interdependenzen, die man erkennen konnte, überschätzt.

1.1   Das Missmanagement des Unerwarteten bei Washington Mutual

Am 25.09.2008 um 18.00 Uhr wurde die Washington Mutual Bank (WaMu) in Folge ihres Scheiterns von der Federal Deposit Insurance Corporation (FDIC) übernommen und an JP Morgan Chase verkauft. Wir untersuchen eine Reihe ausgewählter Überraschungen, die in dieser Einheit auftraten und die deren Zuverlässigkeit in Mitleidenschaft zogen. Und wir beschreiben einen Ansatz, wie man über diese Schwankungen bei der Zuverlässigkeit nachdenken kann. Unsere Interpretation gründet auf der Annahme, dass das Unerwartete zu managen einer permanenten Bemühung bedarf, schwache Signale10[9] für potenziell ernsthafte Gefahren zu definieren, zu beobachten und adaptive Maßnahmen zu ergreifen, wenn diese Signale beginnen, sich in komplexere Ketten unbeabsichtigter Folgen auszukristallisieren. Die Formulierung „beginnen, sich auszukristallisieren” ist für unsere Argumentation wesentlich, denn Managen ist ein aktiver Prozess, der sich zeitlich ausdehnt, während sich Signale und Situationen verändern. Solange sich ein Problem auszubreiten beginnt, sind schwache Signale schwer zu erkennen, aber einfach zu beheben. Mit der Zeit dreht sich dieses Verhältnis um. Die Signale werden leichter erkennbar, sind aber schwerer zu beheben. Sobald sich die schwachen Signale verändern, verändern sich auch die Anforderungen für ein adaptives Funktionieren. Dieses sich Anpassen ist es, was bei der WaMu immer fehlerhafter ausfiel.

1.1.1   Der Zusammenbruch der Washington Mutual Bank – Überblick11

Während der 1980er-Jahre war die WaMu, fast 100 Jahre alt, eine Sparkasse und ein Finanzdienstleister, der unter Chief Executive Officer (CEO) Louis Pepper von 35 Niederlassungen auf 50 und von 2 Milliarden US-Dollar an Vermögenswerten auf 7 Milliarden US-Dollar gewachsen war. Zusammengehalten wurde die Organisation durch fünf Werte, allesamt Substantive: Ethik, Respekt, Teamwork, Innovation und Spitzenleistung.12 Als Pepper im Dezember 1988 durch Kerry Killinger abgelöst wurde, wurden die Werte in drei Adjektive umgewandelt: fair, sozial und menschlich.13 Später, als die Bank aggressiv das Ziel verfolgte, in mehreren Geschäftsbereichen eine Spitzenstellung einzunehmen (größte Sparkasse und Finanzdienstleister, größte Hypothekenbank14[10], größter Home-Equity-Darlehensgeber15) und sich zunehmend auf risikoreiche Subprime-Darlehen fokussierte, ersetzten zwei neue Adjektive die bisherigen Werte: dynamisch und angetrieben16.17 Die letzten zwei Werte wurden „Der WaMu-Weg”18  getauft.

1998 kaufte die WaMu Long Beach Mortgage (LB), einen kleinen Subprime-Darlehensgeber mit Vermögenswerten in Höhe von 328 Millionen US-Dollar. Subprime-Darlehen waren im Bankensektor inzwischen in Mode gekommen. Obwohl sie profitabler als herkömmliche Hypotheken zu sein schienen, wenngleich auch riskanter, hatte die WaMu solche Darlehen bisher nicht ausgegeben. Subprime-Darlehen waren deshalb profitabler, weil die Banken höhere Zinssätze und höhere Gebühren veranschlagten, zugleich aber auch riskanter, da die Darlehensnehmer nicht die notwendige Bonität für reguläre Prime-Hypotheken aufweisen konnten.

Ein frühes schwaches Signal für unerwartete Ereignisse trat im Sommer 2003 auf. Eine Stichprobe von 270 LB-Darlehen, die von der Compliance-Abteilung überprüft worden waren, ergab, dass 40 Prozent als „aufgrund eines kritischen Fehlers inakzeptabel […]”19 eingestuft wurden. Um mehr Darlehen zu verkaufen, hatte man die Underwriting-Standards gelockert. In einem internen Flyer war zu lesen „eine dünne Akte ist eine gute Akte”20, weniger Aufwand bei der Dokumentation bedeutet mehr Zeit, um mehr Darlehen zu verkaufen, wurde hier suggeriert. Ein Darlehensantrag zeigte beispielsweise das Foto eines Mariachi-Sängers und dessen Einkommen war als im sechsstelligen Bereich „angegeben”. Bei dem Foto handelte es sich jedoch weder um ein Foto vom Kreditnehmer noch war das dessen tatsächliches Einkommen.21[11]

Als die Bank sich in Richtung einer Higher-Risk-Strategie für die Finanzierung von Wohnimmobilien bewegte, fand sich Chief Risk Officer James Vanasek in der nicht eben beneidenswerten Lage, „in einer Bank, die sich immer mehr davon auflud, für den Risikoausgleich zuständig […]”22 zu sein. Viel später fragte Senator Tom Coburn Vanasek während einer Kongressanhörung „Wie erklären Sie sich, dass jemand eine [Immobilien] Blase sieht, und ein Blase muss per Definition platzen, und dann ist die Unternehmensstrategie, mitten in diese Blase zu springen?”23 Vanasek hatte damals keine Antwort parat, ebenso wie er zuvor bei dem Versuch, die Anzahl der Darlehen „nach Einkommensangabe” zu begrenzen (Darlehen ohne einen Einkommensnachweis), erfolglos geblieben war. Er trat zurück.

Der Druck, hochmargige Produkte wie Home-Equity-Loans und Subprime-Darlehen zu verkaufen, hielt unverändert an. Als Ersatz für Vanasek wurde ein neuer Risk-Officer, Ron Cathcart, eingestellt und schon bald danach meldete Cathcart an CEO Killinger, dass das Federal Ofà¬ce of Thrift Supervision (OTS) das „Gesundheits”-Rating der Bank demnächst herunterstufen würde. Killinger meinte, „Ich will keine schlechten Nachrichten hören.” Cathcart erwiderte, „Es ist mein Job, schlechte Nachrichten zu überbringen”, doch Killinger war schon aus der Türe, bevor Cathcart seinen Satz zu Ende bringen konnte.24[12]

Während dieser Periode schickte CEO Pepper seinem Protégé Killinger einen überaus deutlichen Brief. Die Quintessenz darin war, dass Killinger angesichts des anhaltenden Niedergangs der Bank nicht führe.25 Zum Beispiel hielt Killinger, wie Pepper es formulierte, immer noch am Titel Chief Operating Officer (COO) fest, obwohl die Abläufe das reinste Chaos seien. Pepper forderte, Killinger müsse zwingend notwendig einen COO einstellen, doch Killinger kam dem schlicht nicht nach und behielt den Titel selbst.26 Pepper war auch äußerst besorgt über Killingers Optimismus und sein Versäumnis, Worst-Case-Szenarios zu untersuchen. Insider teilten diese Befürchtungen: „Hört bloß nicht auf ihn, er ist ein unverbesserlicher Optimist.”27 Wie Pepper in seinem Brief ausführte, „Es gibt keine Alternative als den Entscheidungsträgern den Worst Case vorzulegen oder man findet sich später in der untragbaren Position, eine vollständige Offenlegung versäumt zu haben. Bei einer vollständigen Offenlegung verliert man vielleicht Geld, aber ein Versäumnis dessen zieht noch viel schwerere Geldstrafen nach sich.” Es erfolgte keine Offenlegung und es kam zu sehr viel schwereren Geldstrafen. Obwohl die Probleme immer größer wurden, unternahmen die Direktoren so gut wie nichts, denn man hatte wenig Information über Darlehen oder Kreditnehmer. „Wenn ein Kreditnehmer unter Einreichung einiger Unterlagen eine Hypothek beantragt hatte, hielt sich niemand damit auf, welche Art von Unterlagen er oder sie dafür vorgelegt hatte.”28[13]

Im Juni 2006, als die WaMu ihr Engagement für hochmargige Produkte gerade forcierte, „passierte etwas Eigenartiges.”29 Der Medianpreis für bestehende Eigenheimimmobilien fiel zum ersten Mal seit 11 Jahren um 1,7 Prozent im Jahresvergleich, und der Verkauf von Immobilien ging im Vergleich zum Vorjahr plötzlich um 13 Prozent zurück.30 Noch andere „eigenartige” Dinge passierten. Kreditnehmer begannen, Hypothekenzahlungen schuldig zu bleiben, tätigten jedoch weiterhin Zahlungen über ihre Kreditkarte (eine Umkehrung der normalen Prioritäten).31 Man vergab noch mehr Darlehen auf der Basis einer noch dürftigeren Dokumentation (Insider nannten sie NINA-Darlehen: No Income, No Assets).32 Und es gab immer mehr Beispiele für Erstzahlungsausfälle (Kreditnehmer versäumten es, die erste Hypothekenrate nach Gewährung des Darlehens zu begleichen).33

Aber warum schien all dies „eigenartig”? Was zu passieren schien, war, dass einzelne Signale ein kohärentes, ausgeprägtes Muster zu formen begannen. Diese Muster traten nicht aus dem Nichts plötzlich in ausgewachsener Form auf. Es hatte vielmehr bereits seit einiger Zeit Anhaltspunkte dafür gegeben.34 Doch Meinungsunterschiede bei den Mitarbeitern, ebenso wie unterschiedliche Interessen, Machtbereiche, Kompetenzen, Unterschiede bei den Leistungsanreizen und beim Datenzugang, hatten sehr unterschiedliche Besorgnisniveaus in der Organisation entstehen lassen. Ebenso unterschiedlich fielen die Interpretationen aus. Kommen wir zu den fünf Prinzipien für das Managen des Unerwarteten, die bei der WaMu nicht beachtet wurden und die doch einige ihrer Probleme sehr gut hätten mäßigen können.[14]

1.1.2   Probleme beim achtsamen Organisieren im Fall WaMu

Wir legen den Fokus in diesem Buch auf fünf wesentliche Merkmale von Organisationen, die selbst unter schwierigen Bedingungen Tag für Tag bemerkenswert gut performen und die für ihren Teil beharrlich so gut wie keine Krisen haben. Diese Kennzeichen machen das aus, was wir in dem Terminus achtsames35Organisieren zusammengefasst haben. In diesem Abschnitt betrachten wir vorab jedes der fünf Prinzipien für sich, geben Beispiele, inwiefern sie für die wachsenden Probleme der WaMu relevant waren, und gehen kurz auf die Themen ein, die in den nachfolgenden Kapiteln dann ausführlicher dargestellt werden. Es geht uns hier darum, die Art erster Anzeichen zu beschreiben, die besonders herausstechen, wenn wir unsere Aufmerksamkeit auf Fehlerindikatoren, auf vorgenommene Vereinfachungen, auf Abläufe, auf Resilienz und auf Expertise (FSORE36) lenken.37

Konzentration auf Fehler Das Prinzip der Konzentration auf Fehler lenkt die Aufmerksamkeit darauf, inwieweit Ihre eigenen lokalen Aktivitäten Dinge wie die folgenden entweder verbergen oder besonders herausstellen: Symptome für eine Systemstörung; kleine Fehler, die sich ausweiten und verbreiten könnten; Gelegenheiten, sich zu Wort zu melden und sich Gehör zu verschaffen; ein allmähliches Abdriften in Selbstgefälligkeit; die Notwendigkeit, Fehler zu lokalisieren, die Sie nicht machen möchten; und einen Respekt vor den Überraschungen, die Sie im Alltag tagtäglich erleben.[15]

Bei der WaMu gab es sehr wohl sichtbare Anzeichen für Mängel. Beispielsweise gab es Hinweise darauf, dass die Underwriting-Richtlinien verletzt wurden. In Downey, Kalifornien, untersuchte man vermutete Betrugsfälle, und kam dabei zu dem Schluss, dass dort „rote Flaggen ignoriert, Prozesserfordernisse außer Acht gelassen und Ausnahmen von der Regel eingeräumt wurden.”38 Die Grenze, die richtig von falsch trennte, wurde offensichtlich für die Leute immer undeutlicher. In den Worten des Soziologen Don Palmer39, Fehlverhalten war die Normalität geworden, auch wenn das den Mitarbeitern, die sich dazu verleiten ließen, nicht immer klar war.

Bei der WaMu war man sich auch der Fehler bewusst, die man nicht machen wollte (z. B. „Wir wollen auf keinen Fall deren Häuser zurückhaben”),40 zugleich gab man jedoch die wenig dienliche Ansage aus, Mitarbeiter „sollten freundlicher sein, wenn sie versuchen überfällige Zahlungen einzuholen.” Es gab die ganze Zeit über Zeichen dafür, dass Fehler gemacht wurden, die man bei der WaMu nicht machen wollte. Es gab Zeichen dafür, dass es immer häufiger vorkommen konnte, dass Kreditnehmer mehr Geld auf ihr Haus aufnahmen als ihre Häuser wert waren (ihnen stand das Wasser gewöhnlich bis zum Hals). Zudem nahm das Spekulationsgeschäft mit Einfamilienhäusern in Form von Darlehen für nicht selbstbewohntes Wohneigentum zu. Solche Darlehen sind riskant, weil die Kreditnehmer die Häuser oft bei den ersten Anzeichen von Schwierigkeiten abstoßen. Zugegeben, der Kreditnehmer verliert dabei Geld, aber, wie heißt es so schön, „Bei Gefahr ist der erste Verlust der beste.”41[16]42 Steigt man aus, solange der Schaden klein ist, vermeidet man wenigstens gutes Geld in eine schlechte Anlage zu stecken. Intern stieg bei der WaMu der Druck, Darlehen, die Gefahr liefen, nicht bedient zu werden, an Investoren zu verkaufen, bevor der Markt herausfinden würde, dass diese „gekippt” waren.43 Bis Juni 2007 hatten die notleidenden Kredite um 45 Prozent zugenommen. Kredite im Wert von 1,7 Milliarden US-Dollar waren überfällig und weitere 750 Millionen US-Dollar steckten in Liegenschaften, für die Zwangsvollstreckungsverfahren liefen.44

Die Gruppe in der WaMu, die sich vielleicht am wahrscheinlichsten auf Fehler konzentrieren würde, ob sie das nun wollte oder nicht, war die Abteilung für Investor Relations. Die Mitarbeiter dieser Abteilung müssen schließlich „schlechte Nachrichten gut verkaufen.”45 Der Ärger der Investoren entlud sich in der Regel über ihre Telefone. Als das Missmanagement bei der WaMu immer deutlicher wurde, gab es immer mehr ärgerliche Anrufe bei Investor Relations.46[17] Bloße Frustrationen, ein schwaches Signal für Probleme, wurden von wütenden Tiraden abgelöst, ein erheblich stärkeres Signal für Schwierigkeiten. Aber die Tiraden kamen zu spät, um die Zuverlässigkeit noch zu verbessern.

Abneigung gegen Vereinfachungen Eine andere Spielart, wie HROs das Unerwartete managen, ergibt sich aus ihrer reservierten Haltung, was Vereinfachungen betrifft. Natürlich stimmt es, dass man sich auf einige Schlüsselprobleme und Schlüsselindikatoren konzentrieren muss, wenn eine koordinierte Aktivität erfolgreich sein soll. Ebenso richtig ist jedoch, dass weniger Vereinfachung ermöglicht, anhand von mehr Einzelheiten zu erkennen, wodurch das Unerwartete ausgelöst werden könnte. HROs unternehmen wohlüberlegte Schritte, um ein vollständigeres und nuancierteres Bild davon zu erhalten, womit sie konfrontiert sind und was das für sie bedeutet.

Eine äußerst kostspielige Vereinfachung trat bei der WaMu auf, als Manager sämtliche Kreditnehmer ähnlich behandelten und es versäumten zu realisieren, dass Subprime-Kreditnehmer anders sind. Sie müssen beispielsweise erinnert werden, bevor sie eine Zahlung leisten.47 Zu Vereinfachung kam es auch im Jahr 2008, als CEO Killinger Banken pauschal in zwei Kategorien einteilte, die „irrationalen Hypothekenfinanzierer” (Banken, die nichts anderes machen als Hypotheken zu vergeben) und die, die nicht „irrational” waren. Obwohl die WaMu aufgrund ihrer eskalierenden Belastung durch notleidende Hypothekenkredite ein perfektes Beispiel für die „irrationale” Kategorie abgab, glaubte Killinger, die WaMu sei kein irrationaler Hypothekenfinanzierer, weil sie ja auch im Privatkundengeschäft tätig war (wenn auch in geringerem Ausmaß).48[18]

Die Haltung der WaMu, das Subprime-Geschäft als Kerngeschäftsbereich zu betrachten, veranlasste die Bank qualifizierte und weniger qualifizierte Kreditnehmer in einen Topf zu werfen. Diese Vereinfachung erhöhte die Wahrscheinlichkeit, dass die Bank zu einem „Predatory Lender”4950 würde. Für die Manager lag nun mehr Anreiz darin, qualifizierte Käufer für die deutlich lukrativeren Subprime-Darlehen zu gewinnen, als darin, ihnen eine reguläre Hypothek zu verkaufen. Wann immer Killinger im Vorstand Warnungen aussprach, benutzte er dabei doch nie das Wort Blase, als er den Immobilienmarkt beschrieb.51 Ganz im Gegensatz zu Chief Risk Officer Jim Vanasek, der 2004 ein Memo an sein Underwriting- und Genehmigungs-Team schickte, in dem die Mitarbeiter aufgefordert wurden, angesichts der weiter auf unhaltbare Niveaus steigenden Immobilienpreise sehr viel konservativer zu agieren: „Es gab so viele Warnungen vor einer Immobilienblase, dass wir jetzt alle dazu tendieren, sie zu ignorieren, bloß weil bisher nichts passiert ist.”52

Zudem tendierte die WaMu auch noch dazu, alle ihre Subprime-Kreditnehmer in einen Topf zu werfen. Diese Vereinfachung verschleierte eine Reihe gefährlicher Details. Kevin Jenne, ein Marktforschungsmanager, zeichnete Interviews mit risikoreichen Kreditnehmern (z. B. Leuten, die ihre Darlehen nicht zurückzahlten) auf Video auf. Das von ihm gesammelte umfangreiche Video-Material umfasste eine Laufzeit von 80 Stunden.53[19] Was er wieder und wieder feststellte, war, dass Kreditnehmer keinesfalls klar sahen und keine Ahnung hatten, wie ihre Option der variabel verzinslichen Darlehen (Option Adjustable-Rate Mortgages, ARMs) eigentlich funktionierte (z. B. „Also, heißt das jetzt, dieser kleine monatliche Betrag, das ist wie viel wir zahlen, oder?”).54 Tatsächlich handelte es sich bei den Krediten um Tilgungsdarlehen mit negativer Amortisation. Wenn sich ein Kreditnehmer für die niedrigste Tilgungsrate entschieden hatte, Option 4 („Mindestrate”), deckte dieser Betrag nur einen Teil der Zinsen und den Darlehensbetrag überhaupt nicht ab, und der verbleibende Betrag der unbezahlten Zinsen wurde auf den Darlehensbetrag aufaddiert.55 Während die Risikomanager diese Darlehen als Verbindlichkeiten einstuften, wurden sie von den Rechnungsprüfern als Vermögenswerte behandelt.56 Und die Zahlungen konnten bei der Option ARM immerhin von 800 US-Dollar im Monat auf 3.000 US-Dollar im Monat in die Höhe schnellen.57

Sensibilität für betriebliche Abläufe Der Blick auf das große Ganze meint in HROs nicht nur strategische, sondern auch operative Aspekte. Anomalien werden bemerkt, während man sie noch zurückverfolgen kann und sie noch isoliert und behoben werden können. Das Prinzip Sensibilität für betriebliche Abläufe hat mit der Arbeit selbst zu tun, damit, zu sehen, was genau wir eigentlich machen, und zwar unabhängig von Intentionen, Designs und Plänen. Unterschiede bei der Sensibilität werden beispielsweise bei der Interpretation von Closed Calls58[20] evident. Wenn diese Vorfälle als Gefahr unter dem Deckmantel von Sicherheit interpretiert werden, nimmt die Zuverlässigkeit der Leistung in der Regel zu. Werden sie dagegen als Sicherheit unter dem Deckmantel von Gefahr interpretiert, nimmt sie ab. Beide Interpretationen sind sensibel dafür, was gerade passiert, aber sie unterscheiden sich wesentlich in ihrem Verständnis, was das operative Risiko und den Kontext angeht. Arbeitsabläufe sind immer dann besonderer Gefahr ausgesetzt, wenn ihre Verlässlichkeit überschätzt wird. Wenn Menschen einen Beinahe-Unfall als Erfolg betrachten, bestärkt sie dies in ihrem Glauben, dass die laufenden Betriebsabläufe ausreichen, um unbeabsichtigte Folgen zu verhindern.

Der Eifer, mit dem das Topmanagement Unternehmen aufkaufte, wirkte sich auf die betrieblichen Abläufe der WaMu negativ aus. Der CEO wollte aus WaMu „einen Kategorie-Killer” machen (z. B. den Walmart im Bankwesen).59 Das hätte eine plausible Strategie sein können, hätte die WaMu die Unternehmen, die sie aufkaufte, nicht vernachlässigt.60 Die höchste Priorität lag jedoch darauf, noch mehr Darlehen zu verkaufen und nicht darauf, Systeme zu integrieren. Zum Beispiel wurden Daten gelöscht, um Platz für neue Daten zu schaffen. Und die Daten wurden auch nicht an einem Ort zentral zusammengeführt.61[21] Bezahlte Tilgungsraten z. B. wurden in Schachteln aufbewahrt und nicht erfasst. Kunden, die regelmäßig zahlten, behandelte man in der Folge so, als wären sie mit ihren Raten im Rückstand.62 Wer rechtzeitig zahlte, bekam Mahngebühren aufgeschlagen. Hunderte von Kunden beschwerten sich darüber, dass die Bank nicht nur ihre Rückzahlungen verloren habe, sondern für ihre Fehler auch noch Mahngebühren verlangte. Das Bankpersonal indessen tendierte dazu, die Fehler herunterzuspielen, in dem man erklärte, man sehe „nichts weiter als Fehler, wie sie von Zeit zu Zeit in den Abläufen eines jeden Unternehmens vorkommen.”63

Das Management kam mit der Verschmelzung der Underwriting-Abläufe64 und der Zahlungsserviceysteme der aufgekauften Firmen nur schleppend voran. Eine genauere Betrachtung des Underwriting-Prozesses beförderte zahlreiche Vorgänge zu Tage, bei denen man sich auf angebliche Einkommensangaben verlassen hatte, ebenso wie fehlerhafte Unterschriften, Unterlagen, bei denen Bereiche mit Korrekturflüssigkeit abgedeckt worden waren, und Darlehen in voller Höhe des Kaufpreises. Das alles wurde sogar noch schlimmer durch unerfahrenes Personal und den permanenten Druck, noch mehr Umsatzvolumen einzufahren. Im Abschlussbericht des Senatsausschusses, der die Finanzkrise untersuchte, findet sich die folgende zusammenfassende Erklärung: „Die Unterlagen, die vom Unterausschuss geprüft wurden, zeigten, dass WaMu von 2004 an bis zu ihrem Kollaps 2008 permanent mit IT-Problemen kämpfte. Sie war in der Folge nur in begrenztem Umfang dazu in der Lage, fehlerhafte Darlehen, Ausnahmefälle und Anzeichen für Kreditbetrug zu überwachen.”65[22]

Die Arbeitsabläufe wurden auch durch die starke Fluktuation bei den Bankangestellten beeinträchtigt. Das galt insbesondere für Mitarbeiter, deren Aufgabe es war, Risiken zu überwachen und für die Einhaltung der staatlichen Vorschriften zu sorgen.66 Die Position des Credit Officer wurde innerhalb von zwei Jahren ganze fünfmal neu besetzt.67 „Im März 2007 vermerkte ein OTS-Prüfer68, dass die WaMu gerade ihren ‚neunten Compliance-Zuständigen seit 2000,’ eingestellt habe und dass ihrem ‚Compliance-Management-Programm eine stete, konsistente Führung.’” fehle.69 Diese Fluktuation ist wenig verwunderlich, denn jeder Risk Officer hatte zwei Chefs, den Chief Risk Officer und den Leiter der Geschäftseinheit, dem er oder sie zugewiesen war (der Grundsatz der doppelten Berichtspflicht).70 Angesichts der hohen Priorität auf Umsatz und Wachstum in jedem Bereich war die Person, die das Risiko überwachte, in einer weniger einflussreichen Position als jene, die die Geschäftseinheit leitete.71

Streben nach Resilienz Kein System ist perfekt. Das wissen die Mitarbeiter in HROs genauso gut wie wir alle. Deshalb bemüht man sich dort nicht nur um ein vorausschauendes Handeln, indem man aus Fehlern lernt, sich um eine komplexere Wahrnehmung bemüht und sensibel für betriebliche Abläufe bleibt, sondern alle streben darüber hinaus eine möglichst große Resilienz an. „Die Essenz von Resilienz ist somit die intrinsische Fähigkeit einer Organisation (eines Systems) einen Zustand dynamischer Stabilität zu bewahren oder wiederherzustellen, der es ihr ermöglicht, die Arbeit nach einer größeren Störung und/oder unter anhaltendem Stress fortzusetzen.”72[23] HROs entwickeln die notwendigen Fähigkeiten, jene unvermeidbaren Fehler, die zu einer ungewissen Welt gehören, zu entdecken, zu begrenzen und sich schnell wieder davon zu erholen. Das Kennzeichen einer HRO ist nicht, dass sie fehlerfrei wäre, sondern dass sie durch Fehler nicht arbeitsunfähig wird.

Und wieder zeigt sich: Ein Teil des Problems der WaMu hatte mit den Mitarbeitern zu tun. Als neue Mitarbeiter zu der neu aufgesetzten Kultur stießen, die nun auf Umsatz ausgerichtet war und von den Werten dynamisch und angetrieben getragen wurde, kanzelte man langjährige Mitarbeiter, die an anderen, älteren Werten festhielten, als „Legacy Loser” und „Peppers Außenseiter” ab und entließ sie.73 Das Streben nach Resilienz erfuhr dadurch eine Abschwächung, denn man reduzierte dadurch auch die Varietät der dem Unternehmen zur Verfügung stehenden Ressourcen. Alte Hasen haben andere Erfahrungen und Kompetenzen, die nicht etwa überholt sind, sondern vielmehr unterschiedliche Ressourcen darstellen, um mit unerwarteten Ereignissen umgehen zu können.

Eine subtile Falle in WaMus High-Risk-Strategie kann dazu führen, dass Leute die anhaltende Notwendigkeit, resilienzförderliche Ressourcen zu entwickeln, außer Acht lassen. Diese Falle hat mit Verzögerungen zu tun. Wenn Subprime-Kreditnehmer ihre Darlehen nicht zurückzahlen, wird der Ausfall nicht sofort auftreten, insbesondere dann, wenn diese von niedrigen Anfangsraten angelockt wurden. Wenn Kreditnehmer fälschlicherweise davon ausgehen, dass die Raten während der gesamten Darlehenslaufzeit gleich bleiben, sind sie nicht darauf eingestellt, dass die Raten größer werden. Anfangs wird es noch so aussehen, als ob die Strategie aufgeht. Die Bank wird Geld verdienen, insbesondere, wenn die Immobilienpreise weiter steigen. Wenn sich diese Trends jedoch umkehren, unterminiert die schwach ausgeprägte Fähigkeit zu Resilienz die Zuverlässigkeit der Leistung.[24]

Die Resilienz nimmt auch ab, wenn Darlehen mit verschiedenen Risikoebenen ausgegeben werden (Risikoschichtung). Bei der WaMu war es beispielsweise möglich, ein Darlehen an einen Kreditnehmer auszugeben, dessen Einkommensangaben nicht überprüft wurden und dessen Darlehen eine hohe Beleihungsquote aufwies (oft größer als 90 Prozent, wobei manchmal auch die verbleibenden 10 Prozent über ein zweites Pfandrecht geliehen wurden) sowie eine niedrige Anfangszinsrate, um den Kreditnehmer überhaupt erst als solchen zu qualifizieren.

Nichtsdestotrotz gab es doch auch ein Potenzial für Resilienz. Die WaMu hätte weniger Subprime-Darlehen ausgeben können, die Bedienungsrechte verkaufen oder das Risiko auf andere Weise reduzieren können. Man stellte zwar Mittel für die Schadensrückstellung zurück, sodass die Bank sich von unerwarteten Ereignissen schnell würde erholen können. Doch diese Rückstellungen waren schnell aufgebraucht, als schließlich die Kreditausfälle einsetzten und die Investoren verlangten, dass die WaMu die Darlehen, die nicht bedient worden waren, zurückkaufte (die Securities enthielten in der Regel eine Rückkaufsklausel für die gesamte Darlehenslaufzeit.)74[25] Die WaMu hätte auch die Dividende kürzen können, doch mit den gewonnen Barmitteln wäre man ein noch attraktiveres Übernahmeziel geworden.

Eine der belastbarsten Forschungsaussagen zu HROs ist, dass sie zwischen drei Betriebsmodi unterscheiden: Normal, erhöhte Geschwindigkeit und Krise. Zwar variieren resiliente Aktionen als eine Funktion des jeweils aktuellen Betriebsmodus, welcher Modus gerade aktiv ist, steht dabei jedoch meist nicht in Frage. Eines der Probleme der WaMu war eine erhebliche Variation unter den Einheiten, was die Dringlichkeit von deren Arbeitsmodi betraf. Auf höheren organisationalen Ebenen war der vorherrschende Betriebsmodus normal (trotz der sich verschlechternden Zeichen im Subprime-Markt wollte Killinger beispielsweise einen anderen Subprime-Geber, Ameriquest, kaufen, was der WaMu sogar noch mehr Subprime-Kredite aufgebürdet hätte).75 In Killingers Worten, „Das könnte, offen gesagt, eine der besten Gelegenheiten sein, um neue Darlehen in unser Portfolio aufzunehmen.”76 Das Topmanagement behandelte die Situation als normal, während diejenigen, die in der Hierarchie weiter unten standen, sich alles andere als sicher waren, dass man es mit normalen Bedingungen zu tun hatte: „Warum ruft er [Killinger] denn nicht den Krisenmodus aus?”77[26] Wenn das mittlere Management mit einer Krise kämpft, das Senior-Management dies aber nicht wahrnimmt, verbrauchen die Mitarbeiter der mittleren Ebene Resilienzressourcen, um aus einer Krise etwas zu machen, was wenigstens normal aussieht. Sie machen das, ohne von Seiten ihrer Vorgesetzen Unterstützung dafür zu erhalten und ohne deren Gewahrsein. Pflaster anzubringen ist freilich kein resilienter Prozess.

Respekt vor Expertise Das letzte Unterscheidungsmerkmal von HROs ist ihr Respekt vor Expertise. HROs kultivieren Diversität, nicht nur, weil sie ihnen hilft, in komplexeren Umwelten mehr wahrzunehmen, sondern auch, weil sie ihnen dabei hilft, sich an die Komplexität, die sie identifizieren, anzupassen. Starre Hierarchien haben ihre eigene charakteristische Vulnerabilität, was Fehler angeht. Fehler auf höheren Ebenen tendieren dazu, Fehler auf niedrigeren Ebenen aufzufischen und sich mit diesen zu kombinieren, wodurch das resultierende Problem größer, schwerer zu fassen und eskalationsanfälliger wird. Um dieses tödliche Szenario zu verhindern, verlagern HROs Entscheidungsprozesse nach unten und in die Organisation hinein.78 Entscheidungen werden an vorderster Front getroffen und die Entscheidungshoheit haben jeweils die Mitarbeiter inne, die über die größte Expertise verfügen, unabhängig von ihrem Rang.[27]

Die zunehmende Marginalisierung der Risk Officer bei der WaMu war ein Zeichen für einen gesunkenen Respekt vor Expertise. Zwar hatte man bei der WaMu ein Risikomanagement-Team, doch auf das hörte keiner im Senior-Management. Im Frühjahr 2005, als die WaMu ihre Strategie der risikoreicheren Finanzierung von Wohnimmobilien weiter vorantrieb, schickte Chief Risk Officer James Vanasek eine Mitteilung an das Executive Committee, die auszugsweise lautete, „Mein Kredit-Team und ich befürchten, dass wir zum exakt falschen Zeitpunkt eine Ausweitung unserer Risikobereitschaft erwägen und damit wahrscheinlich auf direktem Weg regulatorische Konsequenzen und Kritik sowohl von der Street79 als vom Vorstand auf uns ziehen werden.”80 Die Warnung blieb unbeachtet und Vanasek trat wenig später, müde vom Kampf gegen die zunehmenden risikoreichen Darlehen, zurück.81 Nach seinem Weggang wurden, „viele seiner High-Risk-Management-Richtlinien ignoriert oder ausrangiert. Beispielsweise machten Darlehen auf Basis von bloßen Einkommensangaben der Kunden Ende 2007 73 Prozent von WaMus Option ARMS aus, 50 Prozent ihrer Subprime-Darlehen und 90 Prozent ihrer Home Equity Loans.”82 Ende 2006 erhöhte Vanaseks Nachfolger, Ron Cathcart, das Risiko infolge des „Wohnimmobilien- und Hypothekenmarktes” auf die zweithöchste Risikostufe bei WaMu.83 Doch auch diese mehr als deutliche Verlagerung der Prioritäten zeigte allenfalls mäßige Wirkung. Warnungen waren zu „verrauschten” Signalen geworden, weil die Kultur sich in Richtung „Jeder von uns macht Vertrieb”84[28] verschoben hatte. Wenn jeder zum Verkäufer wird, interpretieren alle schwache Fehlersignale im Kontext von Vertriebsthemen. Und ein risikoreiches Darlehen zu verkaufen, stellt einen Vertriebserfolg dar. Außerdem, wenn die Marschorder lautet „Geht raus und verkauft”, macht die Ermahnung „Geht raus und erkennt Risiken” keinen Sinn.

Chief Enterprise Risk Manager Ron Cathcart war von Ende 2007 bis zur Konfiszierung der Bank „von Vorstandssitzungen und Telefonkonferenzen mit Investment Bankern ausgeschlossen worden, weil er kein Blatt vor den Mund nahm, was die Hypothekenausfallraten der WaMu betraf.”85 Erinnern wir uns an unsere frühere Beobachtung, dass Killinger ihn einfach stehen ließ, als Cathcart Killinger mitteilte, dass das Rating der Bank demnächst herabgestuft werden würde. Und erinnern wir uns zudem an die Beobachtung, dass unter den Mitarbeitern, deren Expertise im Bereich Risiko-Monitoring, Compliance bezüglich staatlicher Vorschriften und im Bereich Risikoreduzierung lag, eine hohe Fluktuation herrschte.

Als abschließendes Beispiel für das Thema Expertenwissen und WaMu, beziehen wir die Leute in unsere Überlegung ein, die Hypothekenversicherungen ausgeben. Sie sind selbst Risko-Experten und folgen ihren eigenen Underwriting-Kriterien. Als Radian Guaranty Inc., eine Versicherungsgesellschaft, 2006 eine Stichprobe der WaMu-Darlehen prüfte, stufte man die Darlehen dort als „inakzeptabel” und nicht versicherungswürdig ein.86[29]

1.1.3   Was lernen wir aus dem Fall WaMu?

Unsere Erläuterungen zum Untergang der WaMu mögen dem Leser wie eine im Grunde mühelose Analyse mit einer ohnehin klaren Moral erscheinen. Oder, wie man so schön sagt, die Analyse gleicht dem Versuch, Fische im Fass zu erschießen.87 Wir wählen offensichtliche Mängel aus und argumentieren dann „Das könnte man besser machen.”

Nun, wir sehen das anders. Wir versuchen nicht, den Fisch im Fass zu erschießen; wir versuchen den Fisch im Fass zu kreieren. In den meisten Organisationen werden Sie die Fische nicht in bestimmten Fässern schwimmend vorfinden. Und das tat man auch bei der WaMu nicht. Stattdessen werden Sie fluide Situationen vorfinden, von denen Sie umströmt werden, unbenannte Situationen.88 Typischerweise ist das, was für den einen der Fisch im Fass ist, für den anderen verwirrend. Worauf wir hinaus wollen: Wenn man mehr wie HROs agiert, wird man den Fokus auf eine Reihe von wichtigen Fähigkeiten legen, die Überraschungen früher deutlicher machen. Diese Fähigkeiten in Form von fünf Richtlinien bilden ein Fass, das Grenzen um potenziell bedrohliche Ereignisse zieht, wodurch sie einfacher zu handhaben werden. HROs wissen, wonach sie Ausschau halten müssen, aber noch wichtiger ist, sie wissen, wie sie danach Ausschau halten.

Was wir vom Fall WaMu lernen können, ist, dass Überraschungen unterschiedliche Formen annehmen können. Erstens kann Überraschung die Form von etwas annehmen, was Brian Kylen „einen Blitz aus heiterem Himmel” nennt.”89[30] Es tritt etwas auf, das man nicht erwartet hat, zu dem kein Modell existiert und auf dessen Eintreten nichts hindeutete. Im Fall der WaMu war die Ernennung eines neuen CEOs, 18 Tage bevor die Bank geschlossen wurde, etwas, das aus heiterem Himmel geschah. Zu einer zweiten Form der Überraschung kommt es, wenn ein Problem erkannt wird, aber die Erwartungsrichtung falsch ist. Bei der WaMu ging man davon aus, dass der Trend zu ansteigenden Immobilienpreisen anhalten würde, doch dann ging der Trend plötzlich nach unten. Eine dritte Form der Überraschung tritt auf, wenn man weiß, was passieren wird, wann es passieren wird und in welcher Reihenfolge, doch dann entdeckt man, dass man mit dem eigenen Timing falsch liegt. Die WaMu-Vertriebler wussten, dass Subprime-Darlehen riskant sind und dass es in manchen Fällen zu einer Vollstreckung der Immobilie kommen würde. Aber sie rechneten nicht damit, dass viele Kreditnehmer nicht einmal die erste Tilgungsrate leisten würden. Eine vierte Form der Überraschung tritt auf, wenn sich die erwartete Dauer eines Ereignisses als falsch herausstellt. Als die Immobilienpreise unerwarteterweise einbrachen, betrachtete man das als vorübergehende Korrektur und nicht als eine Blase, die erst noch richtig platzen würde. Eine fünfte Form von Überraschung tritt auf, wenn man mit einem Problem rechnet, aber nicht mit dessen Tragweite. Die WaMu wusste, dass höhere Gewinne mit höheren Risiken verbunden sein würden, wenn man sich noch stärker auf Subprime-Darlehen verlegen würde. Man realisierte aber nicht, dass ein steigendes Engagement bei dieser Art von Darlehen Verluste einfahren würde, die die ganz Bank zu Fall bringen würden.[31]

In jedem dieser fünf Fälle von Überraschungen bei der WaMu begann die Überraschung mit einer Erwartung. Man hatte die Erwartung, dass das Senior-Management nicht verzweifelt umbesetzt werden wird, dass sich die Immobilienpreise stabilisieren werden, es nur graduell zu Zahlungsverzug kommen wird, Korrekturen im Umfang begrenzt sein werden und dass Strategien gut durchdacht sind. Wenn Sie diese Erwartungen haben, werden Sie vermutlich nach Belegen suchen, die diese untermauern, und nicht nach solchen, die ihnen widersprechen. Wenn Sie bestätigende Belege finden, „beweist” das, dass Ihre Ahnungen über die Welt richtig sind, dass Sie die Kontrolle haben, wissen, was los ist und dass Sie auf der sicheren Seite sind. Die fortgesetzte Suche nach bestätigenden Belegen führt dazu, dass Sie erst verzögert realisieren, dass sich etwas Unerwartetes entwickelt. Wenn Sie nur langsam realisieren, dass die Dinge nicht so sind, wie Sie es erwartet hatten, wird das Problem noch größer, schwerer zu lösen und es verheddert sich mit anderen Problemen. Wenn sich schließlich herausstellt, dass Ihre Erwartung falsch ist, sind vielleicht nur noch wenige Optionen offen, wie man das Problem lösen könnte. Zwischenzeitlich haben die Effizienz und Effektivität nachgelassen, das System ist jetzt anfällig für eine Ausbreitung des Kollaps und die Sicherheit, Reputation und Produktion stehen auf dem Spiel.[32]

Was aber stellt bei all dem ein Zuverlässigkeitsproblem dar? Wir betrachten Zuverlässigkeit in diesem Buch als ein dynamisches Nicht-Ereignis. Dahinter steht der Gedanke, dass fortwährende Anpassungsfähigkeit und die bewusste Kultivierung von Resilienz die Kontinuität stützen, wenn die Leistung durch Ausfälle bedroht wird. Wenn eine Überraschung auftritt, hängen die Anpassungsfähigkeit und Resilienz davon ab, wie Einheiten mit schwachen Fehlersignalen, der Versuchung zu vereinfachen und den Betriebsabläufen im engeren Sinn umgehen sowie davon, wie sie Expertise nutzen. Im Fall der WaMu brach die dynamische Anpassung an Veränderungen in der Umwelt immer wieder ab. Die Verbindungen zwischen Darlehensausgabe und Profit wurden zunehmend lockerer, variabler und weniger vorhersagbar. Das Management argumentierte, wenn wir unseren Anteil im Subprime-Markt ausbauen, machen wir mehr Geld. Aber die Bank passte sich nicht zuverlässig an den schwieriger werdenden Immobilienmarkt an, was bedeutete, dass Überraschungen in Form von vermehrten Kreditausfällen, Zahlungsstörungen und Anzeichen für Betrugsfälle zunahmen. Das Kennzeichen für zuverlässige Leistung, dynamische Nicht-Ereignisse, wich bei der WaMu verhängnisvollen Aktivitäten eines verzögerten, reaktiven Umgangs mit unvorhergesehenen Bedrohungen. Unter dem Aspekt der Zuverlässigkeit betrachtet war das Problem bei der WaMu nicht, dass immer mehr Überraschungen auftraten. Das Problem bei der Zuverlässigkeit war vielmehr, dass die resilienzförderlichen Aktionen angesichts der zunehmenden Überraschungen abnahmen.[33]

Was bedeutet es also, ein unerwartetes Ereignis erfolgreich zu managen? Gutes Management des Unerwarteten ist achtsames Management. Damit meinen wir, dass sich die Menschen selbst so organisieren, dass sie besser in der Lage sind, das Unerwartete bereits im Entstehen zu erkennen und in seiner weiteren Entwicklung aufzuhalten. Wenn sie Schwierigkeiten haben, das Unerwartete in seinem Voranschreiten aufzuhalten, konzentrieren sie sich darauf, es einzudämmen. Und wenn das Unerwartete die Eindämmung durchbricht, konzentrieren sie sich auf Resilienz und darauf, das System so schnell wie möglich wieder funktionstüchtig zu machen. Mit achtsam meinen wir auch, dass Systeme auch danach streben, einen grundlegenden mentalen Funktionsstil aufrechtzuerhalten, der zunehmend plausible Interpretationen des Kontextes, der Probleme, die diesen definieren, und der Lösungsmöglichkeiten, die er enthält, formuliert. Der Unterschied zwischen HROs und anderen Organisationen zeigt sich oft am deutlichsten in den Frühstadien, in denen das Unerwartete nur schwache Signale für Probleme aussendet. Die überwältigende Tendenz ist gemeinhin, schwache Signale mit einer schwachen Reaktion zu beantworten. Achtsamkeit sorgt dafür, dass die Fähigkeit aufrecht erhalten wird, die Bedeutung schwacher Signale zu erkennen und energisch darauf zu reagieren.[34]

1.2   Zusammenfassung

Beim Organisieren geht es um Koordination. Und die Art und Weise, wie man Koordination herstellt, hat einen dramatischen Effekt darauf, wie das Unerwartete gemanagt wird. Barry Turner unterstreicht die Vulnerabilität, die dem Koordinieren inhärent ist: „Um es zu karikieren, könnte man formulieren, dass Organisationen einen minimalen Level an Ko-Ordination erreichen, indem sie ihre Entscheider dazu bringen, sich darauf zu einigen, dass alle die gleiche Art Erwägungen vernachlässigen, wenn sie Entscheidungen treffen.”90