De ISM methode versie 5 E-Book

Wim Hoving

• Herausgeber: Van Haren Publishing
• Kategorie: Fachliteratur
• Sprache: Niederländisch

Seitenzahl: 480

Veröffentlichungsjahr: 2023

Beschreibung

De kwaliteit van IT-diensten is cruciaal voor vrijwel iedere organisatie. Goede, flexibele en stabiele IT-diensten zijn niet alleen de ruggengraat, maar ook het onderscheidend vermogen. Vrijwel iedere organisatie is tegenwoordig een IT-organisatie met een specialisme. Dit stelt grote eisen aan de kwaliteiten van de IT-dienstverlening. Om maximaal ondersteunend te kunnen zijn aan de organisatiedoelstelling wordt een haast onmogelijke combinatie van snelheid, continuïteit en flexibiliteit verwacht. En in toenemende mate wordt gelet op customer experience en customer value.De laatste jaren zijn met DevOps, agile en ITIL4 belangrijke ideeën en nieuwe inzichten toegevoegd aan de reeds bestaande methodieken en ideeën binnen het vakgebied van IT-servicemanagement (ITSM). Veel IT-organisaties zien echter door de bomen het bos niet meer en dreigen onder te gaan in de enorme complexiteit. De methode Integrated Service Management (ISM) biedt in deze situatie een goede handreiking. ISM is namelijk een praktische en compacte ITSM-uitwerking die op een holistische wijze de inrichting en toepassing van de werkwijze van de gehele IT-organisatie beschrijft en ondersteunt. Bovendien maakt ISM ook agile en DevOps beter toepasbaar. Dit boek beschrijft de ISM-methode versie 5. ISM richt zich op het organiseren van de werkwijze in ITSM. Organiseren betekent in ISM het inrichten én toepassen van de werkwijze waarmee de IT-diensten worden gecreëerd en doorontwikkeld. ITSM zorgt dat de beste managementtechnieken beschikbaar gesteld worden aan de IT-bedrijfsvoering. ITSM gaat dus over de wijze waarop mensen samenwerken. Zij bepalen door de werkwijze samen met de klant de kwaliteit van de IT-dienstverlening. De informatiesystemen zijn daar slechts het gevolg van.ISM richt zich op de mensen die de diensten creëren en gebruiken. Dit vergt een holistische benadering gericht op customer value (klantwaarde) waarin alle onderdelen van de dienstverlenende organisatie op strategisch, tactisch en operationeel niveau op elkaar afgestemd zijn. Het is bovendien een werkwijze waarin de recente lessen uit o.a. ITIL4, DevOps, VeriSM, Lean, agile, en Organizational Behavior Management (OBM) geïntegreerd worden. ISM biedt een praktische IT-servicemanagement (ITSM) aanpak. Een aanpak die de vele in de markt aanwezige complexe best practices, agile-methoden en referentie-modellen terugbrengt tot één integrale compacte, holistische en eenvoudig toepasbare werkwijze om IT-diensten te creëren.

Leseprobe

De ISM-methode versie 5

Andere uitgaven bij Van Haren Publishing

Van Haren Publishing (VHP) is gespecialiseerd in uitgaven over Best Practices, methodes en standaarden op het gebied van de volgende domeinen:

- IT en IT-management;

- Enterprise-architectuur;

- Projectmanagement;

- Businessmanagement.

Deze uitgaven zijn beschikbaar in meerdere talen en maken deel uit van toonaangevende series, zoals Best Practice, The Open Group series, Project management en PM series.

Van Haren Publishing is tevens de uitgever voor toonaangevende instellingen en bedrijven, onder andere: Agile Consortium, ASL BiSL Foundation, CA, Centre Henri Tudor, CM Partners, Gaming Works, IACCM, IAOP, IPMA-NL, ITSqc, NAF, KNVI, PMI-NL, PON, The Open Group, The SOX Institute.

Onderwerpen per domein zijn:

IT en IT-management

ABC of ICT

ASL®

CMMI®

COBIT®

e-CF

ISM

ISO/IEC 20000

ISO/IEC 27001/27002

ISPL

IT4IT®

IT-CMF™

IT Service CMM

ITIL®

MOF

MSF

SABSA

SAF

SIAM™

TRIM

VeriSM

Enterprise-architectuur

ArchiMate®

BIAN

GEA®

Novius Architectuur Methode

TOGAF®

Projectmanagement

A4-Projectmanagement

DSDM/Atern

ICB / NCB

ISO 21500

MINCE®

M_o_R®

MSP®

P3O®

PMBOK ® Guide

Praxis®

PRINCE2®

Businessmanagement

BABOK ® Guide

BiSL® en BiSL® Next

BRMBOK™

BTF

CATS CM®

DID®

EFQM

eSCM

FSM

IACCM

ISA-95

ISO 9000/9001

OBM

OPBOK

SixSigma

SOX

SqEME®

Voor een compleet overzicht van alle uitgaven, ga naar onze website: www.vanharen.net

Colofon

Titel:

De ISM-methode versie 5

Ondertitel:

Dé praktische basis voor modern IT-servicemanagement en klanttevredenheid

Auteur:

Wim Hoving

Uitgever:

Van Haren Publishing, ’s-Hertogenbosch, www.vanharen.net

ISBN Hard copy:

978 94 018 0937 5

ISBN eBook:

978 94 018 0938 2

ISBN ePub:

978 94 018 0939 9

Druk:

Eerste druk, eerste oplage, februari 2023

Lay-out en DTP:

Coco Bookmedia, Amersfoort - NL

Copyright:

© Van Haren Publishing, 2023

COBIT® is a Registered Trademark of the Information Systems Audit and Control Association (ISACA) / IT Governance Institute (ITGI).

ITIL® is a Registered Trademark of AXELOS.

SxLA is een geregistreerd handelsmerk van ESM-groep BV

Voor verdere informatie over Van Haren Publishing, e-mail naar: [email protected]

Niets uit deze uitgave mag worden verveelvoudigd en/of openbaar gemaakt door middel van druk, fotokopie, microfilm, of op welke wijze ook, zonder voorafgaande schriftelijke toestemming van de uitgever.

No part of this publication may be reproduced in any form by print, photo print, microfilm or any other means without written permission by the publisher.

Hoewel deze uitgave met veel zorg is samengesteld, aanvaarden auteur(s) noch uitgever enige aansprakelijkheid voor schade ontstaan door eventuele fouten en/of onvolkomenheden in deze uitgave.

Inleiding

De ISM-methode helpt IT-organisaties te groeien naar excellente dienstverlening, door praktisch IT-servicemanagement te integreren met o.a. elementen uit reeds bestaande frameworks en methodes zoals ITIL 4, DevOps, agile, XLA en OBM in één compacte, aanstuurbare en gefaseerd implementeerbare werkwijze.

Moderne IT-organisaties zijn samenwerkingsverbanden van IT-afdelingen, klanten en toeleveranciers; samen ondersteunen ze de business met geïntegreerde IT-diensten, leidend tot customer value.

Het realiseren van customer value is een worsteling voor veel IT-organisaties. Een omslag van technisch gericht naar servicegericht (“achter iedere call zit een wachtende gebruiker”), van leverancier naar partner en meedenken hoe de nieuwste technieken en werkwijzen kunnen worden ingezet om de bedrijfsdoeltellingen te ondersteunen. Er is continu druk om flexibel te vernieuwen en tegelijkertijd de continuïteit en veiligheid te borgen.

De oplossing van deze spagaat ligt in het compact en holistisch organiseren van de werkwijze van de IT-organisatie, en dat is wat de ISM-methode biedt. Niet het fysieke informatiesysteem, maar de werkwijze van de IT-organisatie vormt de basis van het succes. Professionals die de werkwijze toepassen waardoor de diensten en informatiesystemen ontstaan die de klant nodig heeft. Leiders die de professionals faciliteren door de werkwijze in te richten en aan te sturen.

De ISM-methode (ISM) is sinds 2002, door het integreren van de nieuwste inzichten en vooral door in samenwerking met vele IT-organisaties voortdurend te vernieuwen en oplossingen te implementeren, gegroeid van een procesmethode naar één compacte ITSM-werkwijze voor de gehele IT-organisatie.

Een ISM-toepassing is resultaatgericht en pas geslaagd als de dienstverlening positief wordt beoordeeld door de opdrachtgevers en gebruikers en de basis voor continu verbeteren is gelegd.

Dit boek is vooral bedoeld voor die IT-leiders en IT-professionals die hun klanten die de IT-diensten gebruiken, beter willen helpen. Die begrijpen dat inzicht in de werkwijze van de gehele IT-organisatie nodig is om de interne samenwerking te verbeteren. Die de meerwaarde van frameworks en methoden als ITIL 4, DevOps, XLA, OBM, Agile herkennen en dit in hun eigen omgeving toepasbaar willen maken.

Dus is dit boek ook bestemd voor die IT-opdrachtgevers en gebruikers die begrijpen dat samenwerken een randvoorwaarde is en dat ze zelf een belangrijke bijdrage leveren aan de kwaliteit van de IT-diensten die ze nodig hebben.

En dus is dit boek ook belangrijk voor die IT-toeleveranciers, die willen aansluiten op de werkwijze van hun klanten, om de keten naar customer value compleet te maken.

Kortom, dit boek richt zich in eerste instantie op die mensen die het werk doen.

In ISM worden eigen innovaties gekoppeld aan inzichten uit methoden en ontwikkelingen in de wereld van ITSM, zoals ITIL4, DevOps, agile, OBM, XLA, SIAM, Obeya, etc. Het is nadrukkelijk niet de bedoeling deze methoden en trends diepgaand te bespreken, en ook niet om ze 1-op-1 in ISM te integreren. Wie gedetailleerde en actuele informatie over deze mooie methoden wil bestuderen wordt verwezen naar de beschikbare literatuur en de vele specialisten.

In ISM streven we naar één eenvoudig toepasbare geïntegreerde holistische werkwijze voor de IT-organisatie.

Daarnaast is dit boek bedoeld voor die adviseurs en consultants die IT-organisaties helpen met werkende oplossingen, niet door het invoeren van de nieuwste methoden, maar door organisaties te laten groeien vanuit hun huidige situatie.

Ten slotte is het boek ook bedoeld voor de experts en liefhebbers, die de nieuwste methodes en technieken volledig beheersen, uitdragen en promoten. Zij kunnen hierin herkennen hoe deze methoden geïntegreerd kunnen worden in één oplossing.

Wie zijn basis niet op orde heeft, bouwt op drijfzand, heeft meer excessen en besteedt zijn energie reactief. Met ISM brengen IT-organisaties de basis van hun werkwijze op orde, een basis waarop professionals hun vakmanschap kunnen uitoefenen, die stabiliteit biedt om door te groeien en waardevol is voor de klant.

Inhoudsopgave

INLEIDING

0. DOEL VAN DIT BOEK EN LEESWIJZER

0.1 De mens centraal

0.2 Uitgangspunten

0.3 Achtergrond van ISM

0.4 Indeling van dit boek

0.5 Verantwoording

1 OVER DIENSTEN EN CUSTOMER VALUE

1.1 Wat is customer value? En wat zijn de gevolgen?

1.1.1 Eisen aan klant

1.1.2 De gevolgen van customer value

1.2 Wat is een IT-dienst?

1.2.1 Kenmerken van een IT-dienst

1.2.2 Diensten en producten

1.3 Service levels of dienstniveau-afspraken

1.3.1 Gebruikers- en opdrachtgeverstevredenheid

1.3.2 De Service (experience) Level Agreement (SxLA)

1.3.3 Underpinning contracts en OLA’s

1.3.4 Dynamische service levels

1.4 Samenvatting

2. IT-SERVICEMANAGEMENT EN ISM, EEN VAKGEBIED IN BEWEGING

2.1 Het begin van IT-servicemanagement

2.2 De groeiende scope van IT-servicemanagement

2.3 Van best practices naar processen en practices

2.4 De betekenis van practice, proces en procedure

2.5 Knelpunten in IT-servicemanagement

2.6 Nieuwe ontwikkelingen buiten ITIL om

2.7 Een geïntegreerde holistische oplossing

2.8 De noodzaak van integratie en toepasbaarheid

2.9 Inrichtingsprincipes van ISM

2.10 Wat valt niet onder ITSM en ISM?

2.11 De toepassing van servicemanagement buiten de IT

2.12 Samenvatting ITSM en ISM

3 HET CREËREN VAN DIENSTEN: ACTIES, PROCESSEN EN VALUE STREAMS

3.1 Hoe ontstaan diensten?

3.1.1 Acties

3.2 Processen

3.2.1 De natuurlijke aanwezigheid van processen

3.2.2 Van proces naar procesbeschrijving

3.2.3 De keuze voor processturing en management

3.3 Standaardisatie van processen en practices

3.4 Het klassieke procesmodel van ISM

3.4.1 De noodzaak van het Strategy Management-proces

3.4.2 De aansturing vanuit de klant

3.4.3 De relaties tussen de processen

3.5 Het ISM-procesmodel toegepast op de domeinen business, functioneel beheer en technisch beheer

3.5.1 De IT-organisatie is groter dan de IT-afdeling

3.6 Drie value streams

3.6.1 Service-behoefte als basis voor de drie value streams

3.6.2 De value stream Instandhouding

3.6.3 De value stream Vernieuwing

3.6.4 De value stream Optimalisatie

3.6.5 Mapping van de processen op de value streams

3.7 Van value stream naar customer value

3.8 Samenvatting: van serviceverwachting naar customer value

4 PEOPLE

4.1 Mensen doen

4.2 De basisrollen

4.3 De klantrollen (met betrekking tot IT-dienstverlening)

4.3.1 Opdrachtgever

4.3.2 Gebruiker

4.4 De leveranciersrollen

4.4.1 De professional

4.4.2 De leidinggevende

4.4.3 Combinatie van rollen

4.4.4 De toeleverancier

4.5 Teamindeling

4.5.1 Kennisteams

4.5.2 Serviceteams

4.5.3 Projectteams

4.5.4 Outsourcing

4.5.5 Interne of externe medewerkers

4.5.6 Alle organisaties zijn hybride, de regieorganisatie bestaat niet

4.6 De matrixorganisatie

4.6.1 De samenwerking tussen lijn- en procesmanagement

4.7 De Proces Management Matrix (PMM)

4.7.1 De zeven PMM-varianten

4.7.2 Escalaties in de matrixorganisatie

4.7.3 PMM en value streams

4.7.4 PMM en agile

4.7.5 Kies de best passende variant en wijk af waar nodig

4.8 Rollen versus mensen

4.9 Gedrag

4.9.1 Wat is gedrag?

4.9.2 Twee vormen van gedrag

4.9.3 De invloed van houding en cultuur

4.10 Samenvatting

5 DE BESTURING, DE AANSTURING VAN DE OPERATIE

5.1 Resultaatgericht sturen

5.2 Complexiteit in de besturing

5.2.1 Oorzaken van slechte aansturing

5.2.2 Hiërarchisch sturen, de hark verdeelt, de matrix verbindt

5.2.3 Managers versus leidinggevenden

5.3 De besturing van de IT-dienstverlening

5.3.1 Het doel van besturing

5.3.2 De te besturen elementen

5.3.3 Dienstverlening begint met beleid

5.3.4 De relatie tussen beleid, missie, visie, strategie en doelstelling

5.3.5 Eisen aan de doelstelling

5.3.6 Beleidssturing

5.3.7 Beleidsterreinen

5.3.8 Het onderscheid tussen team-, proces- en serviceprestatie

5.3.9 Het onderscheid tussen actie-, taak- en servicegericht sturen

5.4 Het ISM-besturingsmodel

5.4.1 De structuur van het ISM-besturingsmodel

5.4.2 Horizontale overlegstructuur, het breed MT

5.4.3 Obeya

5.4.4 De besturingselementen

5.4.5 Servicegerichte doelstellingen per element

5.4.6 Inzicht in prestaties, basis voor data-gedreven sturen

5.4.7 De kernrollen en hun relaties

5.5 Gedragsbeïnvloeding

5.5.1 Gedragsverandering en gedragsmanagement

5.5.2 Gedragsbeïnvloeding

5.6 Samenvatting

6 STRATEGY MANAGEMENT (POSITIONEREN)

6.1 Doel

6.2 People

6.3 Process

6.4 Product

6.5 Tips & tricks

6.6 Procesbeschrijving

7 SERVICE LEVEL MANAGEMENT (AFSPREKEN)

7.1 Doel

7.2 People

7.3 Process

7.4 Product

7.5 Tips & tricks

7.6 Procesbeschrijving

7.6.1 Maken en onderhouden van serviceafspraken Beschrijving activiteiten

7.6.2 Aansturen IT-dienstverlening

8 IMPROVEMENT MANAGEMENT (VERBETEREN)

8.1 Doel

8.2 People

8.3 Process

8.4 Product

8.5 Tips & tricks

8.6 Procesbeschrijving

9 CHANGE MANAGEMENT (WIJZIGEN)

9.1 Doel

9.2 People

9.3 Process

9.4 Product

9.5 Tips & tricks

9.6 Procesbeschrijving

10 INCIDENT MANAGEMENT (HERSTELLEN)

10.1 Doel

10.2 People

10.3 Process

10.4 Product

10.5 Tips & tricks

10.6 Procesbeschrijving

11 KNOWLEDGE MANAGEMENT (INFORMEREN)

11.1 Doel

11.2 People

11.3 Process

11.4 Product

11.5 Tips & tricks

11.6 Procesbeschrijving

11.6.1 Inrichten Knowledge Management System (KMS)

11.6.2 Registreren Knowledge Items (KI’s)

11.6.3 Verifiëren KMS

12 OPERATIONS MANAGEMENT (LEVEREN)

12.1 Doel

12.2 People 

12.3 Process

12.4 Product

12.5 Tips & tricks 

12.6 Procesbeschrijving 

BIJLAGE A WAT BEPAALT JOUW LEIDERSCHAPSSTIJL? PERSOONLIJKE KEUZES BIJ DE TOEPASSING VAN ISM IN DE PRAKTIJK

A.0 De Verandertrechter – van flexibel naar Onbewust bekwaam

A.1 Je moet het zien om het te begrijpen

A.2 IT-dienstverlening is collega’s helpen

A.3 Verbeteren is geen plicht, maar wel leuk!

A.4 “Als het nu eens niet aan de techniek ligt….”

A.5 IT-servicemanagement in een notendop

A.6 Samenwerken is succeswerken

A.7 Complexe oplossingen werken niet

A.8 ‘Co-creation’ is geen modewoord

A.9 Wie durft echt resultaatgericht te sturen?

A.10 De leider is onderdeel van het team

A.11 Leiders kiezen

A.12 Geen kaders, geen succes

A.13 Werving als compensatie voor gebrek aan efficiency

A.14 Real experts simplify

A.15 Beleid als randvoorwaarde voor succes en IT-security

A.16 Security begint bij het management

A.17 Integreer IT-security in de werkwijze

A.18 Samenwerking begint aan de top

A.19 Alleen toegepaste kennis heeft waarde

A.20 Zijn IT-leiders pyromanen?

A.21 Beleid als katalysator voor flow

A.22 Van reactief naar geïntegreerde IT-security

A.23 Goedkoop is duurkoop

BIJLAGE B: BEGRIPPEN EN DEFINITIES

INDEX

0. DOEL VAN DIT BOEK EN LEESWIJZER

De kwaliteit van IT-diensten is cruciaal voor vrijwel iedere organisatie. Goede, flexibele en stabiele IT-diensten zijn niet alleen de ruggengraat, maar ook het onderscheidend vermogen. Vrijwel iedere organisatie is tegenwoordig een IT-organisatie met een specialisme.

Dit stelt grote eisen aan de kwaliteiten van de IT-dienstverlening. Om maximaal ondersteunend te kunnen zijn aan de organisatiedoelstelling wordt een haast onmogelijke combinatie van snelheid, continuïteit en flexibiliteit verwacht. En in toenemende mate wordt gelet op customer experience en customer value.

Ondertussen is het belang van goede IT-dienstverlening in de samenleving zo groot geworden dat het uitvallen of slecht functioneren van IT-diensten direct tot schade voor de organisatie, de economie, of grote groepen in de samenleving kan leiden.

Daarom stellen overheden in toenemende mate niet alleen eisen (compliancy) aan de kwaliteit van de IT-diensten (output en outcome) maar ook aan de wijze waarop de diensten tot stand komen (de throughput). Security, privacy en continuïteit zijn daarin kernbegrippen en beïnvloeden daarmee sterk de werkwijze van de IT. Dit wordt bevestigd door steeds zwaardere ransomware-aanvallen, hacks en datalekken.

Ondanks het grote belang dat toegekend wordt aan IT-diensten beschikt niet iedere organisatie over dezelfde kwaliteit of waarde aan IT-diensten. Dat verschil wordt niet veroorzaakt door de toegang tot nieuwe IT-producten, diensten en technieken. De toegang daartoe is namelijk voor iedereen gelijk. Maar het verschil zit wél in het vermogen om producten en diensten goed en flexibel te produceren en beschikbaar te stellen aan de gebruikers. En dat is het vakgebied van IT-servicemanagement:

“IT-servicemanagement organiseert de werkwijze van de IT-organisatie waardoor de klant over waardevolle diensten beschikt.”

Het vak IT-servicemanagement (ITSM) organiseert de werkwijze. Organiseren betekent in ISM het inrichten én toepassen van de werkwijze waarmee de IT-diensten worden gecreëerd en doorontwikkeld. ITSM zorgt dat de beste managementtechnieken beschikbaar gesteld worden aan de IT-bedrijfsvoering. ITSM gaat dus over de wijze waarop mensen samenwerken. Zij bepalen door de werkwijze samen met de klant de kwaliteit van de IT-dienstverlening. De informatiesystemen zijn daar slechts het gevolg van.

De laatste jaren zijn met DevOps, agile en ITIL4 belangrijke ideeën en nieuwe inzichten toegevoegd aan de reeds bestaande ITSM-methodieken en ideeën. Veel IT-organisaties zien echter door de bomen het bos niet meer en dreigen onder te gaan in de enorme complexiteit. ISM biedt in deze situatie een goede handreiking. ISM is namelijk een praktische en compacte ITSM-uitwerking die op een holistische wijze de inrichting en toepassing van de werkwijze van de gehele IT-organisatie beschrijft en ondersteunt.

ISM gaat dan ook verder dan het klassieke en ook moderne ITIL. ISM richt zich op de mensen die de diensten creëren en gebruiken. Dit vergt een holistische benadering gericht op customer value (klantwaarde) waarin alle onderdelen van de dienstverlenende organisatie op strategisch, tactisch en operationeel niveau op elkaar afgestemd zijn. Het is bovendien een werkwijze waarin de recente lessen uit o.a. ITIL4, DevOps, VeriSM, Lean, agile, en Organizational Behavior Management (OBM) geïntegreerd worden.

De ISM-methode biedt een praktische IT-servicemanagement (ITSM) aanpak. Een aanpak die de vele in de markt aanwezige complexe best practices, agile-methoden en referentie-modellen terugbrengt tot één integrale compacte, holistische en eenvoudig toepasbare werkwijze om IT-diensten te creëren.

Dit boek beschrijft de ISM-methode versie 5, met als resultaat een ideale compacte holistische beschrijving van de werkwijze van een IT-organisatie. Maar ook de ISM-methode is een versimpeling van de werkelijkheid en dus niet perfect. Het doel van de ISM-methode is dan ook niet het beschikbaar stellen van een perfecte methode, maar wel van de meest toepasbare, en door zijn compactheid de meest ideale.

In Lean-termen een True North, waar iedere organisatie naar toe kan werken in haar eigen tempo.

◼ 0.1 DE MENS CENTRAAL

Het doel van ISM is het effectief, efficiënt en geborgd creëren van customer value (outcome) door het organiseren van de IT-dienstverlening en dit wordt gedaan door mensen.

Het valt op dat juist in de beter functionerende IT-serviceorganisaties de focus van het management, de leiding, ligt bij het leiding geven aan de mensen. Dienend leiderschap wordt hier in de praktijk gebracht: het faciliteren van de professionals, waardoor zij de diensten kunnen creëren.

In ISM ligt dan ook de nadruk op de mens, de professional, de vakman, die de handelingen verricht die leiden tot waardevolle diensten en op de leidinggevende die de professionals ondersteunt.

Naast de professional en de leidinggevende zijn het ook de (eind-)gebruikers die de diensten gebruiken en de opdrachtgevers die bepalen welke diensten zij willen ontvangen, die grote invloed hebben op de kwaliteit van de dienstverlening.

De professional, de leidinggevende, de gebruiker, de opdrachtgever bepalen samen de kwaliteit van de dienstverlening; kortom:

“Dienstverlening is mensenwerk.”

Het verbeteren van de dienstverlening is dus vooral het ondersteunen en verbeteren van het gedrag van mensen, professionals, door ze te ondersteunen met processen en value streams en producten die de professionals en leidinggevenden helpen hun vak uit te oefenen. Het zijn vervolgens deze mensen die door hun werkwijze informatiesystemen en diensten ontwerpen, creëren en onderhouden.

“Mensen bepalen de techniek, falende systemen en diensten zijn door mensen gemaakt, succesvolle diensten ook.”

Als de dienstverlening faalt zit daar vrijwel altijd een menselijk fout achter, en de oorzaak is eerder de besturing dan de techniek. Het verbeteren van de dienstverlening begint dan ook bij het professionaliseren van de werkwijze van de mensen. Dit betreft zowel het inrichten, aansturen alsook het toepassen van de werkwijze.

ISM is dan ook vooral verandermanagement, met veel nadruk op het gedrag van mensen, leidinggevenden én professionals en hoe dit te beïnvloeden.

◼ 0.2 UITGANGSPUNTEN

Dit boek wil een bijdrage leveren aan het creëren van klantwaarde, customer value, door optimalisatie van de werkwijze bij het creëren van IT-diensten. Het geeft een beschrijving van de belangrijkste elementen die in ISM geïntegreerd worden. En het kan gebruikt worden als basis om de verschillenden klassieke en moderne concepten en inzichten aan elkaar te relateren en in de eigen omgeving toe te passen.

Het eerste uitgangspunt is dat servicemanagement over mensen gaat. Mensen werken samen, richten systemen in en creëren diensten.

Het tweede uitgangspunt is dat een goed werkende oplossing zo eenvoudig mogelijk moet zijn. Complexe oplossingen kunnen qua ontwerp wel perfect kloppen maar zijn in de praktijk vaak moeilijk aan te sturen en toe te passen.

Een derde uitgangspunt is de noodzaak voor een holistische benadering. Veel goede deeloplossingen, methoden en modellen bieden samen nog niet één werkend geheel. Juist in de IT, waarin alle onderdelen aan elkaar gekoppeld moeten zijn om IT-diensten goed te kunnen laten functioneren, is het noodzakelijk dat de vele besturingselementen een eenheid vormen. Dit betreft zowel het produceren van diensten, alsook de aansturing van de productie.

Een holistische benadering omvat dan ook alle betrokken, dus de IT-afdeling, de klant en een toenemend aantal toeleveranciers.

Een ander aspect van de holistische benadering is de nadruk op de besturing van de dienstverlening. Ondanks de aanwezigheid van goed ingerichte teams, processen en tools falen veel organisaties door een gebrekkige besturing. De leiding ziet vaak onvoldoende kans om de goed ingerichte productie ook goed aan te sturen. Het gevolg is slechte contacten met de opdrachtgever, overbelasting van het team, gebrek aan security en compliancy en gebrek aan customer value.

Een vierde uitgangspunt is standaardisatie van de werkwijze. Hoewel velen het niet graag horen: alle IT-serviceorganisaties hebben hetzelfde doel, namelijk het creëren van customer value door goede IT-dienstverlening, en kunnen daardoor dezelfde werkwijzen toepassen. ISM biedt een gestandaardiseerde uitwerking van deze werkwijzen. Daar waar de standaard werkwijzen uitbreiding behoeven biedt de werkwijze van ISM nog altijd het fundament voor aanvullende situationele keuzes.

◼ 0.3 ACHTERGROND VAN ISM

De ISM-methode is ontwikkeld door Servitect en vanaf 2003 als proces-toepassingsmodel publiekelijk beschikbaar gesteld. In het begin was het domein het werkveld van IT-beheer en de nadruk lag op het toepassen van een compact van ITIL afgeleid procesmodel met slechts zes processen. Het procesmodel heeft de tand des tijds glansrijk doorstaan en groeit nog steeds in populariteit. Dit bleek slechts de opmaat te zijn tot het ISM relatie-model, uitgewerkt tot een integratie met gestandaardiseerde servicemanagement-tooling en met de introductie van de procesmanagement-matrix tot een heldere rolverdeling tussen proces en lijnmanagement.

In 2006 is in samenwerking met Univé begonnen met de ontwikkeling van FSM (Functional Service Management). Dit is de toepassing van ISM op het werkveld functioneel beheer.

In 2010 verscheen de eerste versie van het ISM-boek met een set heldere uitgangspunten en definities en aandacht voor het vertalen van theorie naar praktijk door de beschrijving van Invoeringsmethoden. In de hoofdstukken over de servicemanagement lifecycle werd destijds co-creation, het concept van het gezamenlijk creëren van diensten door de business en de IT, al geïntroduceerd.

In 2014 werd onder de titel Enterprise Service Management (ESM) de aanzet gegeven tot het universeel toepassen van servicemanagement-principes op vakgebieden als facilitaire dienstverlening, medische technologie en HRM. Met de publicatie van ESM werd aangetoond dat de principes van ISM universeel toepasbaar zijn op alle vormen van dienstverlening.

Sindsdien zijn consequent nieuwe inzichten in verandermanagement, agile werken, regievoering, gedragsverandering en servicecreatie toegevoegd die hebben geleid tot één compacte holistische ISM-methode, waarin de werkvelden van de business, functioneel én technisch beheer in één werkwijze worden georganiseerd. Dit sluit aan op de kijk op IT-servicemanagement anno 2023. De compacte methode ISM maakt het IT-organisaties met zowel een grote als kleinere staf mogelijk om snel en met relatief weinig inspanning een hoog volwassenheidsniveau te bereiken.

Dit boek beschrijft versie 5 van ISM, net als bij de vorige versies kan ook deze nieuwe versie door een ieder zowel als referentiemodel gebruikt worden om een eigen ITSM-oplossing te creëren, maar ook kunnen de ISM-keuzes 1-op-1 toegepast worden. Hiermee wordt een vergaande gestandaardiseerde, eenvoudige en compacte uitwerking en toepassing mogelijk.

◼ 0.4 INDELING VAN DIT BOEK

Dit boek gaat over IT-servicemanagement, het vakgebied dat de werkwijze organiseert die leidt tot de levering van waardevolle IT-diensten en heeft de volgende opbouw:

■ Hoofdstuk 1 beschrijft wat een IT-dienst en IT-dienstverlening is. En ook de positie van de SLA en de toenemende aandacht voor experience management. En geeft tot slot ook antwoord op de vraag waarom de IT-organisatie veel groter is dan de IT-afdeling.

■ Hoofdstuk 2 beschrijft de rol van IT-servicemanagement (ITSM) en wat ISM is en de vele ontwikkelingen die in het werkveld gaande zijn.

■ Hoofdstuk 3 beschrijft hoe een IT-dienst tot stand komt. En ook de activiteiten en processen die altijd plaatsvinden om IT-diensten te creëren en waarom goede samenwerking met alle ketenpartijen nodig is.

■ Hoofdstuk 4 beschrijft de verschillende rollen die door de mensen worden uitgevoerd bij het creëren van diensten en het belang van het gedrag van professionals en leiders.

■ Hoofdstuk 5 beschrijft de wijze waarop het creëren van IT-diensten bestuurd kan worden door de werkwijze in te richten en aan te sturen.

■ De hoofdstukken 6 tot en met 12 beschrijven hoe de zeven ISM-processen op praktische wijze kunnen worden toegepast.

Bijlage A bestaat uit een aantal opiniestukken die ingaan op de weerbarstige praktijk bij het inrichten en aansturen van de IT-organisatie. Bijlage B is een uitgebreide Begrippenlijst met een uitleg van de vele termen die in de wereld van ITSM en ISM worden gebruikt.

◼ 0.5 VERANTWOORDING

Dit boek is tot stand gekomen dankzij de vele ontwikkelingen, publicaties en ervaringen van de afgelopen jaren en door deze bij elkaar te brengen in één allesomvattende compacte oplossing. Hieraan zijn veel eigen nieuwe ideeën en inzichten toegevoegd.

Bij het tot stand komen van dit boek hebben velen bijgedragen, met kritieken, aanvullingen en discussies:

■ Ron Bovee – ITSM consultant, Bete-Talent B.V.

■ Robert den Broeder – Trigono BV en OBM Dynamics

■ Dave van Herpen – transformatie consultant

■ Marcel de Jong – Ventus

■ Robert de Koning

■ Jan van Marum – ICT organisatieadviseur, Watson Service Management

■ Richard Sitters – Adviseur M&I/Partners

■ Mark Smalley

■ Christian Tijsmans – Serviceminded

■ Jeroen van der Ven -manager operations Catharina Ziekenhuis Eindhoven

■ Paul Wilkinson – Chief Architect The Shiny New Thing that Really helps, Egor Productions

■ Richard de Wit – CIO Alrijne Ziekenhuis

Veel verrijkingen zijn vooral aan deze groep te danken, de omissies zijn het gevolg van de mening en eigenwijsheid van de auteur.

De ISM-methode wordt onderhouden door een team van deskundigen van Servitect:

■ Arno Becht

■ Willem Buik

■ Gidon van Dongen

■ René van der Horst

■ Robbert-jan van Lippevelde

■ Rolf Smit

■ Martijn Wiedijk

Het team staat onder leiding van Wim Hoving, hoofdontwikkelaar van de ISM-methode.

Iedereen die wil bijdragen aan de verdere verbetering en doorontwikkeling is van harte uitgenodigd om haar of zijn bijdrage te leveren.

ISM is een vrij te gebruiken toepassingsmodel, mits duidelijke bronvermelding wordt toegepast. Dit geldt ook voor het ISM-procesmodel en de Begrippenlijst in bijlage B. Deze zijn voor iedereen beschikbaar om één-op-één in de eigen organisatie toe te passen, of waar gewenst aan de eigen situatie aan te passen.

1 OVER DIENSTEN EN CUSTOMER VALUE

Een boek over ISM en IT-servicemanagement moet beginnen met een verklaring wat onder IT-diensten wordt verstaan en vooral wat de waarde van deze diensten is. Ook worden in dit hoofdstuk de basisprincipes met betrekking tot het creëren van diensten uitgelegd.

◼ 1.1 WAT IS CUSTOMER VALUE? EN WAT ZIJN DE GEVOLGEN?

Ondersteunende dienstverlening, zoals IT-dienstverlening, maar bijvoorbeeld ook HRM, financiële of facilitaire dienstverlening, is waardeloos als het geen waarde heeft voor de ontvangende partij.

De waarde van IT-dienstverlening wordt uitsluitend bepaald door de gebruikende/ontvangende partij, de klant. Alleen de klant kan en zal bepalen welke waarde aan de geleverde IT-diensten wordt toegekend.

“Customer value is de waarde die de klant toekent aan de IT-dienst.”

Het is dus niet van belang hoe goed de dienst is vanuit het oogpunt van de leverancier van de dienst. En ook niet hoeveel geld en energie besteed is aan de productie van de dienst. De waarde (value) van een dienst zal voor de klant alleen gerelateerd zijn aan de mate waarin de IT-dienst ondersteunend is aan zijn werkzaamheden.

Value wordt door de klant bepaald. Daarbij kan de klant alleen kijken of de dienst sec aan de overeengekomen verwachting voldoet, maar meer en meer wordt ook gekeken naar de waarde van de dienst voor de bedrijfsvoering, de business value. Deze is gebaseerd op de mate waarin de IT-dienstverlening waarde heeft voor de bedrijfsvoering.

Als de afspraak tussen de klant en de leverancier duidelijk is dan is daarmee ook de scope van het begrip ‘value’ duidelijk.

Als de klant de waarde van de dienstverlening baseert op de mate waarin de bedrijfsvoering proactief en reactief wordt ondersteund, heeft dat dus impact op de scope en werkwijze van de IT-organisatie.

De klant kent twee hoofdrollen: die van opdrachtgever, degene die betaalt voor het beschikbaar stellen van de dienst en die van gebruiker, degene die de dienst gebruikt om zijn doel te bereiken.

Customer value (klantwaarde) hoeft niet alleen objectief te zijn. De mate waarin de opdrachtgever of gebruiker tevreden is over de dienstverlening of het effect daarvan, maakt ook deel uit van de door de klant ervaren waarde. Dit betreft ook of de werking van de service als plezierig wordt ervaren (customer experience), of bijvoorbeeld de mate waarin hij vertrouwen heeft in de betrouwbaarheid van de service en de leverancier.

Het gevolg van bovenstaande is dat het creëren van waardevolle diensten alleen tot stand kan komen als begrepen wordt wat voor de klant waardevol is.

“Outside-in denken en handelen is een randvoorwaarde voor customer value.”

Een belangrijk aspect van klantwaarde is de mate waarin de klant in control is over de dienst die hij ontvangt. Vaak voelen klanten zich overgeleverd aan de IT, ze hebben het gevoel amper invloed uit te kunnen oefenen op de diensten die ze krijgen. De IT bepaalt vaak welke diensten beschikbaar worden gesteld en het tempo waarin deze opgeleverd worden. Als de klant het gevoel heeft geen of amper invloed te kunnen uitoefenen op de kwaliteit van de diensten die hij ontvangt zal dat tot een grote mate van ontevredenheid leiden.

“De klant is opdrachtgever en stuurt de IT-dienst aan.”

Dit geldt ook bij de afname van ‘cloud-diensten’, hierbij is het de klant of IT-afdeling die de toeleverancier inhuurt die eindverantwoordelijk blijft voor het resultaat. Voor de opdrachtgever is de mate van aanstuurbaarheid een belangrijke factor bij het bepalen van de waarde van de dienstverlening.

Een tweede aspect is het toenemende belang van customer experience. Daarbij gaat het over de waarde die de klant toekent aan de wijze waarop hij de dienst ervaart.

“Experience heeft grote invloed op de waarde van de dienst.”

Hierbij gaat het bijvoorbeeld over de mate waarin je je als klant gehoord voelt, vertrouwen hebt in de leverancier en zijn dienstverlening, het gebruiksgemak van de dienst, het comfort wat de gebruiker ervaart bij het benaderen van de servicedesk, etc. Het betreft de vorm van samenwerken en het hebben van wederzijdse empathie. Zaken dus waarvan we inmiddels weten dat ze bepalend zijn bij de waardering van de dienst en waarover we steeds beter in staat zijn met de klant te praten en deze ook bestuurbaar te maken.

Samengevat:

Customer value (klantwaarde) wordt bepaald door de ontvanger van de dienst op basis van objectieve en subjectieve elementen. Om services te kunnen creëren die leiden tot een grote mate van klanttevredenheid dient de leverancier de klant heel goed te begrijpen. Hij moet begrijpen wat echt waardevol is voor de klant: de nieuwste mogelijkheden, beschikbaarheid, compliancy, snelheid of misschien toch meer flexibiliteit, klantvriendelijkheid, partnering, meedenken en/of bruikbaarheid.

De kunst is niet alleen de klant en zijn business goed te begrijpen, maar deze ook bespreekbaar te maken en zelfs de meer subjectieve waarde-aspecten zo goed mogelijk te objectiveren.

1.1.1 Eisen aan klant

Gezien het belang van IT-diensten voor bijna alle organisaties kan een organisatie niet volstaan met enkel het verstrekken van een opdracht en het ontvangen van de dienst.

De veel voorkomende klassieke benadering van de opdrachtgever die verwacht enkel door euro’s beschikbaar te stellen passende IT-diensten terug te krijgen is een belangrijke oorzaak van falende dienstverlening. Als de klant wil dat de leverancier hem begrijpt zal hij ook zelf structureel en frequent tijd en aandacht moeten besteden aan de samenwerking met de leverancier. En om in control te komen en daadwerkelijk te bepalen wat en hoe geleverd wordt, zal de klant zich ook intensief met de aansturing van de IT-dienstverlening moeten bezighouden.

De ontevredenheid die veel klanten ervaren met betrekking tot de kwaliteit van IT-diensten is dan ook vaak direct gekoppeld aan de mate waarin de klant zichzelf actief met de levering bezighoudt.

“De mate waarin de klant zich bezighoudt met de levering van de IT-dienstverlening is bepalend voor de kwaliteit van de dienst.”

Gebrek aan betrokkenheid, visie en kwaliteitsdenken met betrekking tot het verwerven van IT-diensten bij de klant is één van de hoofdoorzaken van vastlopende IT-dienstverlening. Achterliggende oorzaak hiervan is dat de klant zich onvoldoende bewust is van de strategische waarde van de IT-dienstverlening. Hij is ‘onbewust onbekwaam’. De IT-leverancier of IT-dienstverlener zal dus veel tijd moeten steken in het meenemen van die klant.

Het aansturen van de IT-leverancier of IT-dienstverlener door de klant vergt betrokkenheid, inzicht en vaardigheden van de klant. Deze aspecten blijken in de praktijk vaak te ontbreken of worden niet in samenhang georganiseerd. Een klant die zonder inzicht van zijn leverancier vraagt alle energie in vernieuwing te stoppen zal tot de ontdekking komen dat na verloop van tijd door achterstallig onderhoud de kwaliteit van de dienst enorm onderuitgaat en dat vernieuwingen steeds moeizamer door te voeren zijn.

Het is goed om te beseffen dat vanuit een klantperspectief de IT-leverancier of IT-dienstverlener vaak het eerste aanspreekpunt is in de service-keten die gevormd wordt door de I&A-afdeling, toeleveranciers, clouddiensten, etc.

Een klant die onvoldoende aandacht besteedt aan het verwerven van zijn IT-diensten maakt zichzelf afhankelijk van zijn leverancier. Voor IT-diensten die zo sterk geïntegreerd zijn in de bedrijfsvoering is dat bijna een nalatigheid.

1.1.2De gevolgen van customer value

De absolute eis om customer value te creëren heeft dus direct impact op de manier waarop IT-dienstverlening georganiseerd wordt:

1. Customer value vergt continue samenwerking tussen klant en leverancier.

2. De waarde van de dienst en de eisen die daaraan worden gesteld worden bepaald door de klant en zijn zowel objectief als subjectief.

3. De opdrachtgever moet zelf in staat zijn om te bepalen wat hij krijgt en actief en continu kunnen sturen. Daar de resources beperkt zijn moet de opdrachtgever inzicht hebben in de alternatieven en bewuste keuzes maken.

4. De IT-leverancier of IT-dienstverlener moet herkennen wat en waardoor de waarde wordt bepaald bij de klant.

5. Het moet voor de klant niet uitmaken of de leverancier zelfstandig de diensten levert of in samenwerking met toeleveranciers.

Dit heeft grote impact op de inrichting van de werkwijze om IT-diensten te creëren.

◼ 1.2 WAT IS EEN IT-DIENST?

Een IT-dienst heeft als doel de gebruiker met IT-middelen te ondersteunen bij zijn werkzaamheden. De mate waarin de dienst ondersteunend is, bepaalt de waarde die de klant daaraan toekent. De IT-dienst stelt de gebruiker in staat om dataverwerking uit te voeren die zonder deze middelen niet, minder goed of langzamer zouden plaatsvinden.

Dat kan variëren van het beschikbaar stellen van een financiële applicatie, een Elektronisch Patiënten Dossier (EPD) tot bijvoorbeeld e-mail-functionaliteit, tekstverwerking via MS Word of spreadsheetfunctionaliteit via MS Excel. Het kenmerk van deze IT-middelen is dus dat ze het vermogen hebben data op een bepaalde manier te bewerken of toe te passen. Ook het veilig opslaan van data valt hier onder.

Meer en meer worden IT-diensten ook rechtstreeks aan de consument aangeboden, zoals het reserveren van hotelkamers of vliegreizen, het afsluiten van een verzekering, het invullen van het belastingformulier, het aanbieden van navigatiediensten zoals Google Maps of services als Buienradar, etc. De consumenten of andere organisaties worden daardoor rechtstreeks de gebruiker van IT-diensten die door de IT-organisatie worden gecreëerd.

1.2.1 Kenmerken van een IT-dienst

Wat zijn dan de kenmerken van een dienst? Iedere IT-dienst kent drie belangrijke kenmerken: Functionaliteit, Functioneren en Levering:

1. Functionaliteit – In de kern is functionaliteit in IT-termen niets anders dan de mogelijkheid om data op een bepaalde manier te bewerken. Door de bewerking van data worden bijvoorbeeld facturen verstuurd en betaald en ontstaan documenten, etc.

“Functionaliteit is de bewerkingsvorm waardoor informatie waardevoller wordt.”

Voorbeelden van functionaliteit zijn: optellen, aftrekken en vermenigvuldigen. Maar ook het vastleggen van data, analyse en rapportage, of het opzoeken met Google zijn ook voorbeelden van functionaliteit en ook het opvragen van een patiëntendossier, het boeken van een hotel, etc.

Door de bewerking van data te automatiseren kan niet alleen sneller en accurater gewerkt worden, maar worden ook complexere bewerking mogelijk. Duidelijk moet zijn welke bewerkingsmogelijkheden de dienst de gebruiker biedt.

Eisen die aan de functionaliteit kunnen worden gesteld zijn bijvoorbeeld:

⚬ Correct – de bewerking leidt tot het juiste resultaat.

⚬ Consistentie – de bewerking leidt altijd tot hetzelfde resultaat.

⚬ Transparant – de wijze waarop de data wordt bewerkt, moet duidelijk zijn.

⚬ Integriteit – voorkomen dat data onbedoeld is of wordt aangepast.

Voor functionaliteit worden ook wel de termen ‘utility’ en ‘fit for purpose’ gebruikt.

2. Functioneren – Een dienst moet werken volgens bepaalde eisen. Een smartphone moet bijvoorbeeld niet alleen de functionele bewerkingen kunnen uitvoeren, maar hij moet ook goed bruikbaar zijn. De toetsen moet niet te klein zijn, het scherm moet goed afleesbaar zijn, misschien ook wel in het donker, hij moet lang kunnen werken op één batterijlading, hij moet makkelijk bedienbaar zijn, etc.

Functioneren is het voldoen aan eisen met betrekking tot de werking. Klassieke functioneringseisen zijn:

⚬ Beschikbaarheid;

⚬ Capaciteit;

⚬ Snelheid.

Moderne eisen gaan ook over het voldoen aan:

⚬ Gebruikservaring (experience);

⚬ Security-eisen;

⚬ Compliancy (regelgeving) eisen zoals ISO27001, AVG/GDPR;

⚬ Gebruiksgemak (easy-to-use);

⚬ Flexibiliteit of aanpasbaarheid;

⚬ Time to deliver.

Functioneringseisen worden ook wel de non-functional requirements genoemd of warranty. Ook de term ‘fit for use’ is hier van toepassing.

3. Levering – Levering betreft de relatie tussen de klant en de leverancier. Naast het realiseren van ‘functionerende functionaliteit’ moet deze ook nog beschikbaar gesteld worden aan de gebruiker op een wijze waardoor hij over de functionaliteit kan beschikken. Ook zal de interactie tussen de klant en de leverancier georganiseerd moeten worden op een wijze waardoor er sprake is van continue samenwerking. De levering kent twee aspecten:

1. Support – Een dienst moet gebruikt kunnen worden, de gebruiker moet weten hoe hij het functionerende informatiesysteem kan gebruiken, wat de mogelijkheden zijn van de beschikbare gestelde functionaliteit en hoe deze bediend moet worden. Daarom moeten applicaties niet alleen zoveel als mogelijk ergonomisch en zelf-verklarend ontworpen worden waardoor ze intuïtief gebruikt kunnen worden, ook moeten gebruikers uitleg of training kunnen ontvangen over het gebruik van het informatiesysteem. Het positioneren van key-users valt ook onder support, net zoals de instructie aan bijvoorbeeld de servicedesk met betrekking tot de wijze waarop de gebruikers ondersteund kunnen worden.

2. Samenwerking – Het operationeel beschikbaar stellen van ondersteunde functionerende functionaliteit is niet voldoende. Met name voor IT-diensten geldt dat er continu samenwerking moet zijn tussen de klant en de leverancier, op strategisch, tactisch en operationeel niveau. De wijze waarop de vragende en leverende partij samenwerken moet daarom georganiseerd worden. Hoe wordt de dienstverlening ervaren en wordt aan de verwachting (experience) voldaan? Wie bij de klant is operationeel betrokken en bevoegd (zoals bijvoorbeeld de rol van de user, de key-user en de product owner of service owner). Rapportage aan de opdrachtgever over de kwaliteit van de functionerende functionaliteit is nodig en dit zal besproken moeten worden Over de beschikbaarstelling zal misschien een vergoeding moeten worden overeengekomen. Afspraken over wie met wie communiceert moeten gemaakt worden en toegepast en tevens moet worden vastgesteld wat de klant zelf doet en wat de leverancier doet.

De bovenstaande kenmerken bepalen de definitie van de term ‘IT-dienst’:

Een IT-dienst is de levering van functionerende IT-functionaliteit.

De kernbegrippen in deze definitie zijn:

■ Functionaliteit;

■ Functioneren;

■ Levering.

Hoewel bij IT-diensten in eerste instantie vooral vaak gedacht wordt aan diensten die door gebruikers en consumenten worden gebruikt, kunnen onder diensten ook geautomatiseerde diensten, robotics en Internet of Things vallen. De definitie van ‘service’ is hier ook van toepassing.

Een IT-dienst moet aan alle drie kenmerken voldoen om waardevol voor de klant te kunnen zijn. En aan al deze drie kenmerken kunnen eisen worden gesteld.

1.2.2Diensten en producten

Het is van groot belang om te herkennen dat een dienst iets anders is dan een stuk hardware, software of data. Een dienst is een beschikbaar functionerend element.

De kernbegrippen Functioneren en Levering geven ook aan dat er sprake is van een actie, oftewel, in tegenstelling tot producten, bestaat een dienst alleen zolang het informatiesysteem “in de lucht wordt gehouden” én beschikbaar wordt gesteld én ge-support wordt. Zodra de stekker eruit is, bestaat de dienst niet meer. En ook zal zonder goede support (training, uitleg) en communicatie de waarde van de dienst snel afnemen.

Het beschikbaar stellen van een laptop is geen dienst maar een randvoorwaarde om functionaliteit mogelijk te maken. Een gebruiker wil niet beschikken over een apparaat of software, dat is geen doel. Er is een reden waarom hij over die laptop wil beschikken. Hij wil teksten verwerken, informatie verzamelen, data opslaan, opdrachten geven, etc.

Een gebruiker wil geen netwerk, maar toegang tot informatie en transport van data. Hij heeft geen behoefte aan kabels, routers en switches.

Netwerken, computers, storage, apps, ze kunnen allemaal uitgezet worden. De producten bestaan dan nog steeds en zijn ook niet stuk, het bezit heeft ook een economische waarde voor de eigenaar. Ze functioneren echter niet meer als dienst en hebben voor de gebruiker geen functionele waarde meer.

“De samenhang tussen Functionaliteit, Functioneren en Levering bepaalt de waarde voor de klant.”

Als een van de drie elementen niet goed werkt, of niet goed samenwerkt met de twee andere, dan gaat dit ten koste van de kwaliteit van de IT-service, en dus van de customer value.

Het leveren van functionerende functionaliteit is een activiteit die continu doorloopt binnen de looptijd van de overeengekomen serviceafspraken. Dit betekent dus ook dat IT-servicemanagement continu actief moet zijn om zowel de inrichting als de aansturing te laten plaatsvinden.

◼ 1.3 SERVICE LEVELS OF DIENSTNIVEAU-AFSPRAKEN

Service levels zijn prestatieniveaus die aan IT-diensten kunnen worden gekoppeld. Ze kunnen worden afgesproken tussen klant en leverancier om te bepalen wat het gewenste of minimale niveau van de dienstverlening moet zijn. Service-levels kunnen worden afgesproken over alle kenmerken van een dienst.

Het is belangrijk om bij het vaststellen van de service-levels te controleren of deze voor de klant bepalend zijn voor zijn customer value. Door passende service-levels af te spreken wordt het realiseren van customer value concreter en meetbaarder. Dat geldt ook voor de subjectieve waarden, door ook daarover zoveel als mogelijk SMART (Specifiek, Meetbaar, Acceptabel, Realistisch en Tijdsgebonden) afspraken te maken. Met name door afspraken te maken hoe deze vast te stellen, te meten, te rapporteren, te bespreken en te verbeteren, worden deze subjectieve waarden onderdeel van de integrale besturing.

Service levels moeten relevant zijn voor de klantwaarde. Een IT-dienst die voldoet aan de service levels moet minimaal de waarde opleveren die de klant daarvan verwacht. Service levels, waaronder ook de klantervaring, kunnen worden uitgedrukt in key performance indicators (KPI’s) of Experience Indicators (XI’s).

Het opstellen van service levels die geen klantwaarde opleveren moet dan ook voorkomen worden.

1.3.1 Gebruikers- en opdrachtgeverstevredenheid

Zoals eerder gesteld ontstaan diensten in continue samenwerking, co-creation, tussen de klant en de leverancier. Niet alleen de leverancier moet de klant goed begrijpen om hem te kunnen leveren wat hij nodig heeft.

Ook de klant moet goed begrijpen wat de impact is van zijn aansturing op de leverancier en daarmee van de kwaliteit van de diensten die hij ontvangt. Het gebrek aan wederzijds begrip zal leiden tot slechte samenwerking en nog slechtere dienstverlening.

“De belangrijkste uitkomst van het overleg over de dienstverlening zijn niet de (vastgelegde) afspraken, maar het gecreëerde wederzijdse inzicht en begrip.”

Het is dan ook verstandig om duidelijke afspraken te maken over de gewenste uitkomsten van de samenwerking. Dit betreft alle kenmerken van een dienst, de Functionaliteit, het Functioneren en de Levering.

Elkaar goed begrijpen is de basis van een goede samenwerking. Begrijpen gaat verder dan weten wat een ander nodig heeft, maar raakt ook aan vragen als:

■ Waarom heeft de ander dat nodig?

■ Wat zijn reëel haalbare wensen?

■ Wat zijn te verwachten ontwikkelingen?

Het is niet voldoende om de kwaliteit van de dienst enkel uit te drukken in klassieke kpi’s zoals snelheid, beschikbaarheid en capaciteit. Ook de moderne eisen zullen in kpi’s of experience indicators (XI’s) moeten worden uitgedrukt.

Call-tevredenheid, de mate waarin een indiener van een call (vraag of melding) tevreden is over de afhandeling van zijn vragen, zoals service requests, incidentmeldingen en wijzigingsverzoeken, is weliswaar eenvoudig te meten, maar geeft een beperkt beeld over de mate waarin een dienst aan de verwachting voldoet.

Afb. 1.1 Call-tevredenheid, gebruikerstevredenheid en opdrachtgeverstevredenheid

Relevanter is de tevredenheid van de gebruiker van de IT-dienst over de objectieve en subjectieve waarde van de IT-dienst waarmee hij werkt. Daarbij gaat het dus ook over de vraag hoe de gebruiker de dienst heeft ervaren. Het hebben van actueel en trendmatig inzicht in de gebruikerservaring is essentieel voor de bepaling van de werkwijze en de prioritering daarbinnen. Onder andere door gebruikerstevredenheidsonderzoeken (user-surveys), op maand- of kwartaalbasis, kan het vereiste inzicht ontstaan.

Het gaat bij dienstverlening uiteindelijk om customer value, die in belangrijke mate wordt bepaald door opdrachtgeverstevredenheid. De gebruikerstevredenheid is hier vaak een belangrijk onderdeel van. De opdrachtgever zal echter vanuit een organisatiebelang beoordelen of de IT-dienstverlening de business adequaat ondersteunt, en dat kan afwijken van de gebruikerstevredenheid.

Het gaat dus ook over de vraag hoe de opdrachtgever en de gebruiker de dienst hebben ervaren. Dit kan worden uitgedrukt in Experience Indicators (XI’s).

Vaak is het verstandig de relevante afspraken over call-, gebruikers- en opdrachtgeverstevredenheid vast te leggen.

1.3.2 De Service (experience) Level Agreement (SxLA)

Traditioneel worden de samenwerkingsafspraken vastgelegd in een Service Level Agreement (SLA). De nadruk in SLA’s lag in het verleden vooral op de functioneringskenmerken van de dienst, zoals snelheid van herstel, downtijd, transactiesnelheid. Rapportages over de dienstverlening gingen dan ook vaak over aantallen meldingen of calls, wel of niet op tijd afgehandeld, doorlooptijden, beschikbaarheid van systemen.

In de praktijk deed zich vaak het effect voor dat de afspraken uit de SLA werden gerealiseerd maar dat de klant toch ontevreden was over de dienstverlening. De klant ervoer dus onvoldoende customer value. De conclusie is dan dat de inhoud van de traditionele SLA de behoefte van de klant onvoldoende afdekt.

Het beruchte Watermeloen-effect: de IT-afdeling denkt dat alles groen is want aan de buitenkant lijkt aan de SLA-eisen te zijn voldaan.

De klant ervaart echter dat het meeste rood is omdat hij niet krijgt wat hij verwacht en zijn business onvoldoende door de dienst wordt gesteund.

Deze benadering van de SLA sluit niet meer aan bij de moderne opvatting over IT-dienstverlening en het realiseren van customer value. Aspecten als samenwerking of co-creation, partnering, gebruikerstevredenheid, bruikbaarheid, opdrachtgeverstevredenheid zijn vele malen belangrijker geworden voor het realiseren van customer value.

De moderne opvatting is dat de wijze waarop de klant de dienstverlening ervaart doorslaggevend is voor het succes. Om deze ervaringseis, de experience, vast te leggen wordt ook wel de term ‘eXperience Level Agreement (XLA®)’ gebruikt, soms als vervanging, soms als aanvulling op de SLA, soms als integrale vastlegging van alle afspraken.

De afkorting XLA is in 2007 door de Nederlander Marcel Broumels geïntroduceerd. De term, toen nog Experience Level Agreement geheten, kwam naar voren in zijn publicatie Research project on the impact of the Experience economy on usage of SLA’s (Experience Level Agreement project). De uitkomst van deze studie naar de waarde van SLA’s in facility management bleken ook heel relevant te zijn in IT-dienstverlening.

Het uiteindelijk doel, tot uitdrukking komend in het begrip ‘customer value’, is niet het creëren van een output maar een outcome. Oftewel een positieve bijdrage aan de bedrijfsvoering van de opdrachtgever.

Om het belang van experience te benadrukken, en om te voorkomen dat de complexiteit toeneemt, kiezen wij in ISM voor de term ‘SxLA’ om alle afspraken vast te leggen. In de SxLA worden dus objectieve en subjectie eisen vastgelegd, dus ook de ervaringsafspraken en bijdrage aan de outcome die relevant zijn om te komen tot customer value.

Door experience expliciet te benoemen in de SLA en de “x” op te nemen in de term ‘SLA’ wordt het grote belang van experience en de verandering ten opzichte van het verleden benadrukt. Het opnemen van experience in de SLA is slechts één aspect van experience management, het vakgebied dat zich specifiek bezighoudt managen van de klantverwachting

“De SxLA is de afspraak tussen klant en leverancier over de service-levels van één of meer diensten.”

De ervaring, zoals de klant die ervaart, is daardoor ook een belangrijke service-level en de vastlegging daarvan moet in de SxLA opgenomen worden. Inclusief eventueel alle juridische en samenwerkingsafspraken. Een SxLA is daarmee één dynamisch geheel aan afspraken om de wederzijdse samenwerking te beschrijven. De kern is dat in de SxLA de wederzijdse verwachtingen en afspraken betreffende de dienstverlening eenduidig worden vastgelegd. Dus inclusief user en customer experience zoals:

■ toegankelijkheid en vriendelijkheid van de support;

■ het gebruiksgemak van de IT-service;

■ de soepelheid van de on-boarding;

■ de flexibiliteit in de samenwerking;

■ de proactieve houding van de IT-leverancier bij het aandragen van business ondersteunende oplossingen;

■ etc.

Experience Management

Binnen het vakgebied van IT-servicemanagement is Experience Management (XM) een snel opkomend aandachtsgebied. Experience Management richt zich op het in beeld brengen van de gewenste gebruikservaring en het maken van afspraken (de XLA), de dienstverlening hierop te laten inrichten, deze te meten en te verbeteren. XM raakt niet alleen de processen, maar ook de betrokken medewerkers (People) in hun gedrag en ook de inrichting van de IT-diensten (Product).

Experience Management betreft dan ook niet alleen het proces Service Level Management, maar is een integraal onderdeel van ISM. Voor diepgaande kennis over Experience Management wordt verwezen naar de vele publicaties en expertise die hierover beschikbaar zijn.

Onder leiding van het NEN (Nederlandse Normalisatie-instituut) is in oktober 2020 een NTA (Nederlands Technische Afspraak) opgesteld met de titel NTA 8038: 2020, Xperience Level Agreement (XLA) met minimale eisen voor het gebruik en implementatie van de XLA-methode met veel bruikbare handvaten.

Het gebruik van de termen SLA en XLA is zeker niet fout, maar het werken met twee afspraakstelsels vergroot het risico van tegenstelling en onbeheersbaarheid en vergroot de managementinspanning.

De termen SLA, XLA en SxLA, slaan op de documenten waarin de verwachtingen en afspraken worden vastgelegd. Documenten maken geen fouten.

Kern van het probleem is dat onvoldoende actief werd gestuurd op het maken, onderhouden én het nakomen van afspraken. Oftewel het Service Level Management-proces (en de overige processen) functioneren in de meeste organisaties niet goed.

SLM en dus ook Experience Management (XM) vergt het actief managen van de verwachtingen, sturen op realisatie van de afspraken en resultaten meten.

Nu user en customer-experience steeds meer nadruk krijgen, betekent dit dus ook actief contact over de ervaring van de gebruiker en opdrachtgever en daarop anticiperen.

De documenten veranderen daardoor van statische objecten in dynamische besturingselementen.

Het naast elkaar gebruiken van de termen SxLA, XLA en SLA is dan ook niet fout, maar onnodig complicerend en daarom af te raden. De overeenkomsten zijn de uitkomsten van een hopelijk zorgvuldig (SLM-)proces waarin klant en leverancier(s) in continu overleg vastleggen wat gewenst en haalbaar is en waar continu getoetst wordt hoe de dienstverlening wordt ervaren en bijgesteld kan worden.

De waarde van een dienst wordt dus voor een groot deel bepaald door de outcome, zoals de mate waarin IT-diensten bijdragen aan de concurrentiepositie. De waarde van een dienst is een combinatie van klassieke en moderne service levels, deze kunnen het eenvoudigste integraal gemanaged worden vanuit één samenhangende set aan afspraken.

Afb. 1.2 De SxLA bepaalt de inhoud van de gewenste service die leidt tot customer value.

Dit betekent dat in de SxLA alle afspraken kunnen worden vastgelegd over het Leveren van Functionerende Functionaliteit. De service levels die aan deze service-kenmerken worden gekoppeld moeten zodanig zijn vastgesteld dat ze leiden tot customer value. Dit betekent dus dat ook service levels met betrekking tot de ervaring (experience) vastgelegd kunnen worden in de SLA.

In een SxLA, dit kan ook in bijbehorende documenten, worden voor alle service-kenmerken de afspraken vastgelegd die voor de klant relevant zijn. In de SxLA kan verwezen worden naar andere documenten zoals specificaties voor functioneel ontwerpen, kwaliteitstandaarden of interne regelgeving.

1.3.3Underpinning contracts en OLA’s

De IT-afdeling en IT-organisatie zijn niet hetzelfde. De IT-organisatie omvat alle partijen die deel uitmaken van het creëren van IT-diensten. Naast de IT-afdeling zijn dat ook de klant, voor zowel haar opdrachtgevers- en gebruikersrol, en de toeleveranciers.

“De IT-organisatie is groter dan de IT-afdeling, de klant en toeleveranciers zijn onderdeel van de IT-organisatie.”

Om de afspraken met de opdrachtgever te borgen kan een IT-organisatie met interne partijen in de IT-afdeling, zoals serviceteams of systeem en applicatiebeheerteams, afspraken vastleggen over dat deel van de SxLA dat intern wordt gerealiseerd. Deze afspraken kunnen dezelfde structuur hebben als de SxLA. In ITSM-terminologie wordt hiervoor vaak de term ‘Onderlinge Leverings Afspraak (OLA)’ gebruikt.

In toenemende mate maken IT-afdelingen ook gebruik van externe toeleveranciers, in ITSM-terminologie wordt de term ‘Underpinning Contract (UC)’ gebruikt om de afspraken met deze partijen vast te leggen.

Als alles in afspraken wordt vastgelegd, betekent dit dat:

Belangrijk is dat OLA’s en UC’s door de IT-afdeling worden afgesloten ter realisatie van de SxLA en dat daarmee de verantwoordelijkheid voor de inhoud ook bij de afsluitende partijen ligt.

Afb. 1.3 De afspraaksoorten tussen de verschillende organisatieonderdelen

Anders gezegd; de afspraken uit SxLA worden gerealiseerd door het nakomen van de leveranciersafspraken en de interne afspraken. Overigens is dit zeker geen pleidooi om alles in afspraken vast te leggen. Goede samenwerking is vooral gebaseerd op onderling vertrouwen en vakmanschap.

Als in dit boek gesproken wordt over SLA, SxLA, UC en OLA dan wordt daarmee telkens de gehele set aan afspraken bedoeld. Dus het document waarin de samenwerking tussen de partijen met betrekking tot die of alle diensten wordt geregeld. Daaronder vallen ook documenten als DAP (Dossier Afspraken en Procedures) en DFA (Dossier Financiële Afspraken), etc.

1.3.4 Dynamische service levels

De traditionele SLA’s werden vaak vastgesteld, na lange besprekingen, waarna ze voor jaren vastlagen en amper de basis voor de dienstverlening vormden. Het proces Service Level Management wordt dan ook bij zeer weinig organisaties actief toegepast en beperkt zich vaak slechts tot het ad hoc aanpassen van afspraken over geld en aantallen.

Het is belangrijk om te beseffen dat de service-verwachting continu in ontwikkeling is en dat dus de gewenste service levels dynamisch zijn en continu onderhoud vragen.

De sterk toegenomen dynamiek in IT-dienstverlening vereist dan ook een continue en procesmatige benadering:

■ Wijzigende servicebehoefte – door de toenemende digitalisering is het nodig dat de IT-dienstverlening actueel meebeweegt met de businessprocessen van de klant.

■ Nieuwe technieken – De techniek verandert vele malen sneller dan in het verleden, en daarmee de mogelijkheid om andere functionaliteiten en kwaliteiten aan te bieden,

■ Toenemende hoeveelheid regelgeving (compliancy) – door het toenemend belang van IT in de samenleving neemt ook de behoefte van regulerende instanties toe om te kwaliteit van de dienstverlening voor de samenleving te borgen. Normen worden frequenter aangepast en dwingender opgelegd.

■ Nieuwe werkwijze – werkwijzen zoals ITIL4, DevOps, agile en ISM zijn sterk gericht op het flexibel (agile) creëren van flow. Organisaties die deze werkwijze goed toepassen kunnen sneller reageren op de aangepast behoeften en mogelijkheden.

Gezien het tempo waarin eisen, markten, technieken en regelgeving veranderen, zal de SxLA per definitie een dynamisch document moeten zijn en zal de wijze waarop de SxLA tot stand komt, onderhouden wordt en de resultaten besproken worden, goed georganiseerd moeten worden. Ook de afspraken daarover vormen een onderdeel van de leveringsafspraken in de SxLA.

Een manier om de werkwijze met betrekking tot het opstellen en onderhouden van de serviceafspraken en het bespreken van de resultaten en ervaringen is het toepassen ven het Service Level Management-proces.

◼ 1.4 SAMENVATTING

De waarde van IT-diensten wordt alleen door de klant bepaald en nog steeds is een IT-dienst de levering van functionerende functionaliteit. Dat was in het verleden al zo en dat is nog steeds zo. Toch is er de afgelopen jaren veel veranderd.

De klassieke gedachte dat de opdrachtgever vraagt en de leverancier levert voldoet niet meer aan de actuele eisen. Het besef dat IT-diensten in samenwerking tussen klant, leverancier én toeleveranciers gecreëerd worden heeft veel impact. Het gevolg is dat de IT-organisatie niet alleen de IT-afdeling omvat, maar dus ook de klant zelf én ook de toeleveranciers. Co-creation dus.

Ook is de inhoud van een IT-dienst sterk veranderd. Door de groeiende volwassenheid van de IT zijn naast functionaliteit en functioneren met name de leveringsaspecten, de wijze waarop de opdrachtgever en de leverancier samenwerken, steeds belangrijker geworden.

Dit is met name van belang omdat de waarde van de dienst voor de klant steeds meer bepaald wordt door de ervaring, experience, die de dienst voor hem oplevert. De klassieke inhoud van de SLA voldoet dan ook niet. Bij het maken van afspraken over de dienstverlening zullen afspraken over experience expliciet moeten worden meegenomen in de SxLA, die als basis voor de dienstverlening dient en dus voor de werkwijze die tot de diensten leidt. Veel meer dan voorheen zal dan ook het Service Level Management-proces een cruciale en actieve rol moeten spelen bij het maken en onderhouden van de afspraken, en de overige processen bij het realiseren van de afspraken, allen met veel aandacht voor experience management.

2. IT-SERVICEMANAGEMENT EN ISM, EEN VAKGEBIED IN BEWEGING

Het vakgebied IT-servicemanagement is rond 1988 met de komst van ITIL definitief op de kaart gezet en heeft sindsdien een sterke ontwikkeling doorgemaakt. In aansluiting hierop werden in Nederland twee complementaire frameworks ontwikkeld: ASL (Application Services Library) en BiSL (Business information Service Library). Na de komst van ITIL v3 in 2007 hebben de belangrijke ontwikkelingen vooral buiten ITIL om plaatsgevonden.

De opkomst van agile werken, Lean, DevOps, Scrum zijn echter geen vervanging van ITIL en BiSL maar waardevolle aanvullingen. Met de komst van ITIL 4 in 2019 is de kloof met deze complementaire frameworks en nieuwe werkwijzen uiteindelijk grotendeels gedicht.

Het grootste knelpunt van de laatste jaren is dan ook niet de beschikbaarheid van een groot aantal nieuwe ITSM-oplossingen, maar vooral de focus op één aspect of hype, het gebrek aan integratie van de verschillende oplossingen en het ontbreken van een volledig holistische benadering. Hierdoor ontstaat een complexe wirwar van door elkaar gebruikte methoden en best practices die vaak ook nog eens slecht zijn ingevoerd en toegepast en niet goed op elkaar aansluiten. Daarbovenop komt dat de meeste methoden zo omvangrijk zijn dat ze voor de meeste IT-managers niet meer te doorgronden zijn.

◼ 2.1 HET BEGIN VAN IT-SERVICEMANAGEMENT

Het vakgebied IT-servicemanagement is zoals gezegd nog relatief jong. Daarvoor waren er ook wel methoden en modellen op de markt, en zij hebben nuttig gediend als voorgangers maar hebben nooit doorslaggevende invloed op de IT-markt gehad. ITIL is er wel in geslaagd in relatief korte tijd de onafhankelijke de facto standaard te worden als referentiemodel voor het inrichten van IT-processen. En rondom ITIL ontstond het vakgebied IT-servicemanagement, oftewel ITSM.

Als doelstelling van ITSM gold al snel:

IT-servicemanagement organiseert de werkwijze van de IT-organisatie.

In het begin lag de nadruk vooral op de procesinrichting:

■ het per organisatie beschrijven van de eigen processen, waarbij ITIL als referentiemodel fungeerde;

■ het aanstellen van procesmanagers en controllers;

■ het opleiden van de beheerders in het werken conform de processen;

■ het inrichten en beschikbaar stellen van aansluitende IT-servicemanagement systemen waarin calls werden geregistreerd en afgehandeld;

■ het opstellen van SLA’s.