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- Herausgeber: Wiley-VCH GmbH
- Kategorie: Fachliteratur
- Sprache: Deutsch
Das Buch von Thorsten Heilig und Ilhan Scheer richtet sich an alle Führungskräfte, Entscheidungsträger und Menschen, die Daten und KI-basierte Ansätze in ihre Entscheidungsprozesse einbeziehen wollen. Es ist sowohl auf den Technologiesektor als auch auf traditionellere Branchen anwendbar und untersucht, wie datengesteuerte und KI-basierte Entscheidungsfindung Branchen, Organisationen und Einzelpersonen grundlegend verändert. Es ist eine leicht verdauliche Lektüre für Menschen in jeder Phase der Entscheidungsfindung und schlüsselt neue Technologien, Ansätze und Algorithmen auf, um die Lücke zwischen Verhaltenswissenschaft, Data Science und technologischer Innovation zu schließen.
Die Autoren behandeln die wichtigsten Themen auf diesem Gebiet, unter anderem:
- Einführung in die Entscheidungsintelligenz: warum traditionelle Ansätze zur Entscheidungsfindung geändert werden müssen und warum dies jetzt geschehen muss;
- Vergleich zwischen komplexen und dynamischen Umgebungen und Entwicklung von linearen Analysen zu Process Mining und RPA (voll-automatisierte Prozesse) hin zu smarten, dynamischen Entscheidungsfindungen;
- drei Stufen der Entscheidungsintelligenz: unterstützen, erweitern, automatisieren (Support, Augment, Automate);
- Entscheidungsintelligenz in Organisationen, einschließlich: agile Transformation, transparente Organisationskultur und neue Wege der Entscheidungsfindung auf Unternehmensebene;
- Entscheidungsintelligenz in Teams und bei Einzelpersonen: grundlegende psychologische Veränderungen, Führung und psychologische Sicherheit als Anker für eine gelungene Transformation hin zu einem stark daten-orientierten Team und Unternehmen.
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Seitenzahl: 245
Veröffentlichungsjahr: 2023
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Das englische Original erschien 2023 unter dem Titel Decision Intelligence: Transform Your Team and Organization with AI-Driven Decision-Making bei John Wiley & Sons, Inc., Hoboken, New Jersey.
Copyright © 2024 by John Wiley & Sons, Inc. All rights reserved.
This translation published under license with the original publisher “John Wiley & Sons, Inc.”
Alle Bücher von WILEY-VCH werden sorgfältig erarbeitet. Dennoch übernehmen Autoren, Herausgeber und Verlag in keinem Fall, einschließlich des vorliegenden Werkes, für die Richtigkeit von Angaben, Hinweisen und Ratschlägen sowie für eventuelle Druckfehler irgendeine Haftung
© 2024 Wiley-VCH GmbH, Boschstraße 12, 69469 Weinheim, GermanyAlle Rechte, insbesondere die der Übersetzung in andere Sprachen, vorbehalten. Kein Teil dieses Buches darf ohne schriftliche Genehmigung des Verlages in irgendeiner Form – durch Photokopie, Mikroverfilmung oder irgendein anderes Verfahren – reproduziert oder in eine von Maschinen, insbesondere von Datenverarbeitungsmaschinen, verwendbare Sprache übertragen oder übersetzt werden. Die Wiedergabe von Warenbezeichnungen, Handelsnamen oder sonstigen Kennzeichen in diesem Buch berechtigt nicht zu der Annahme, dass diese von jedermann frei benutzt werden dürfen. Vielmehr kann es sich auch dann um eingetragene Warenzeichen oder sonstige gesetzlich geschützte Kennzeichen handeln, wenn sie nicht eigens als solche markiert sind.
Bibliografische Information der Deutschen NationalbibliothekDie Deutsche Nationalbibliothek verzeichnet diese Publikation in der Deutschen Nationalbibliografie; detaillierte bibliografische Daten sind im Internet über http://dnb.d-nb.de abrufbar.
Print ISBN: 978-3-527-51157-0ePub ISBN: 978-3-527-84377-0
Umschlaggestaltung Susan Bauer (in Anlehnung an das Originalcover des englischen Buches)
»Every single decision we make, every breath we draw, opens some doors and closes many others. Most of them we don't notice. Some we do.«
Douglas Adams
Inhaltsverzeichnis
Cover
Titelblatt
Impressum
Widmung
Inhaltsverzeichnis
Vorwort
Einführung
Notiz
1 Entscheidungsfindung verstehen: Von guten und schlechten Entscheidungen
Wie man die Qualität einer Entscheidung misst
Die Geschichte der Entscheidungsfindung
Die Auswirkungen der Technologie auf die unternehmerische Entscheidungsfindung im 21. Jahrhundert
Das Comeback der menschlichen Aspekte
Anmerkungen
2 Warum traditionelle Entscheidungsfindung nicht mehr funktioniert
Der neue (unternehmerische) Alltag: Eine zunehmend unsichere, dynamische und komplexe Realität
Warum Data Analytics und Business Intelligence mit der neuen Realität nicht Schritt halten können
Die Illusion menschlicher Kontrolle: Werden wir jemals in der Lage sein, die bestmögliche Entscheidung zu treffen?
Anmerkungen
3 Decision Intelligence: Relevante Informationen sichtbar und umsetzbar machen
Wie du deine Entscheidungsperspektive veränderst
Die ultimative Partnerschaft zwischen Mensch und Maschine
Notiz
4 Der Geschäftswert von Decision Intelligence
DI als Strategie für ein DecisionOS
Das operative Spiel verbessern – wiederkehrende Use Cases für Unternehmen
5 Decision Intelligence in der Praxis: Branchenbeispiele angewandter DI
DI in der Logistik
DI im Einzelhandel
DI im Pricing und im Marketing
Anmerkungen
6 Der Technologie-Stack: Anwendung von KI-Systemen zur Entscheidungsfindung
Daten, das Rückgrat zur Erschließung des Geschäftswertes
Künstliche Intelligenz – die Muster dahinter verstehen
Optimierung als Schlüssel zu besseren Geschäftsergebnissen
Anmerkungen
7 Die Decision-Intelligence-Organisation: Der Schlüssel zur Entfaltung des wahren Potenzials datengesteuerter Entscheidungsfindung
Culture Eats Intelligent Decision-Making for Breakfast
Arbeitsweisen in DI-Organisationen
Die vier Rs der DI-Organisation
Eine DI-Organisation kultivieren: Eine Sinfonie der Fähigkeiten
Verzerrungen im Entscheidungsprozess erkennen
Anmerkungen
8 Eine Decision-Intelligence-Organisation führen
Vertrauen und Mut
Transparenz und Experimentieren
Psychologische Sicherheit: Die geheime Zutat für eine Decision-Intelligence-Organisation
Misserfolge akzeptieren und weiter vorankommen
Note
Epilog
Danksagungen
Abbildungen
Quellen
Weitere Quellen
Stichwortverzeichnis
Stimmen zum Buch
End User License Agreement
Illustrationsverzeichnis
Kapitel 2
Abbildung 2.1: Der Weg zu 100 Millionen monatlichen aktiven Nutzern
Abbildung 2.2: Das Cynefin-Framework
Abbildung 2.3: Decision Intelligence. Der Businesstrend der Zukunft
Kapitel 3
Abbildung 3.1: Die sechs Stufen autonomen Fahrens
Abbildung 3.2: Die drei Stufen der Erweiterung der Entscheidungsintelligenz...
Kapitel 4
Abbildung 4.1: Kundenanwendungsfall: Realisiertes Potenzial nach dem Start e...
Abbildung 4.2: Anwendungsfälle entlang der Wertschöpfungslieferkette
Kapitel 5
Abbildung 5.1: Dicke des Papiers pro Faltung
Abbildung 5.2: Schematische Übersicht: Warenlager-Szenario
Abbildung 5.3: Die Auswirkungen kurzfristiger Buchungen auf die Kosten pro K...
Abbildung 5.4: Trade-off-Ansicht mit optimalen Lösungen für zwei Ziele
Abbildung 5.5: Empfehlung für eine Bestellliste
Abbildung 5.6: Trade-Off-Ansicht für einen Channel-Manager.
Abbildung 5.7: Optimierte Trade-offs für den Budget-Channel-Mix
Abbildung 5.8: Dashboard-Ansicht einer Decision-Intelligence-Plattform (pare...
Kapitel 6
Abbildung 6.1: Aufwand und Auswirkungen verschiedener Technologien in einem ...
Abbildung 6.2: Mehrdeutiges Bild einer jungen und einer alten Frau
Abbildung 6.3: Darstellung ohne und mit einer Ontologie der interagierenden ...
Abbildung 6.4: Ein einfaches Beispiel für ein lineares Regressionsmodell bas...
Abbildung 6.5: Zwei verschiedene mögliche Modelle, die für dieselben Daten a...
Abbildung 6.6: Eine schematische Übersicht über verschiedene Modellklassen a...
Abbildung 6.7: Zeitreihenprognose mit dynamischen Unsicherheitsgrenzen für e...
Abbildung 6.8: Kausaldiagramm eines Geschäftsproblems, das die Grundlage für...
Abbildung 6.9: Die Pareto-Front zeigt den Trade-off zwischen den Kosten und ...
Kapitel 7
Abbildung 7.1: Die vier Rs einer DI-Organisation
Orientierungspunkte
Cover
Titelblatt
Impressum
Widmung
Vorwort
Einführung
Inhaltsverzeichnis
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Danksagungen
Abbildungen
Quellen
Stichwortverzeichnis
Stimmen zum Buch
End User License Agreement
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Vorwort
In der heutigen schnelllebigen, dynamischen Welt der Wirtschaft treffen wir Entscheidungen im Sekundentakt. Während moderne Technologien das Tempo der Veränderungen sogar noch beschleunigen, müssen wir ständig auf neue Informationen, neue Möglichkeiten und neue Herausforderungen reagieren. Trotzdem sind einige der bekanntesten Vordenker, Philosophen und Unternehmenslenker – wie beispielsweise Steve Jobs – bekannt dafür, lange Pausen einzulegen, manchmal sogar bis zu 30 Sekunden, bevor sie Antworten geben. Ich bin trotz all der Hektik davon überzeugt, dass solide Entscheidungen Reflexion und Innovation erfordern. Sie entstehen aus stillen Überlegungen, in ruhigen Umgebungen und aus Gesprächen, die es ermöglichen, viele Stimmen zu hören, ausgewogene Denkmuster zu entwickeln, um dann eine Entscheidung zu treffen.
Wir werden häufig von dem Versprechen der Daten verführt, ihrer Fähigkeit, sich mit unerschütterlicher Gewissheit zu erinnern, was genau war und wo wir waren. Faszinierend, oder nicht? Aber treten wir einen Schritt zurück und denken einen Moment darüber nach. Können Daten in ihrer kalten Präzision wirklich beleuchten, wohin die Reise in der Zukunft geht? Vielleicht nicht.
Daten sind sehr wertvoll, aber sie sind ein Blick in den Rückspiegel. Sie können zwar detailliert den zurückgelegten Weg aufzeigen. Aber auch den Weg, der vor uns liegt? Das ist eine ganz andere Geschichte. Die Zukunft ist unerschlossenes Terrain – eine Reise, auf die wir uns noch nicht begeben haben, eine unerzählte Geschichte.
In unserem Bestreben, die Zukunft zu planen, dürfen wir nicht unsere einzigartigen menschlichen Erkenntnisse aus dem Blick verlieren. Sie sind unser Kompass, unser Leitstern. Sie gehen über die Möglichkeiten von Daten hinaus und prägen unsere Entscheidungen mit der Wärme menschlichen Verstehens, Empathie und Intuition. Diese menschlichen Elemente gestalten nicht nur die Entscheidungen, die wir treffen, sondern auch die Struktur unserer Interaktionen. In einer von Daten »berauschten« Welt dürfen wir unsere angeborene menschliche Fähigkeit, zu träumen, uns etwas vorzustellen und zu erschaffen, nicht vergessen und sollten versuchen, einen Weg in eine noch nicht absehbare Zukunft zu finden. Sind es letztlich nicht menschliche Erkenntnisse, die wirklich die Macht haben, uns zu zeigen, wohin die Welt sich bewegt?
Mit dem Aufstieg von Decision Intelligence – einer neuen Disziplin, die mutig menschliche Intuition und künstliche Intelligenz für strategische und operative Planung kombiniert – sehe ich dennoch eine vielversprechende Veränderung am Horizont. Dieses Buch Decision Intelligence. KI-gestützte Entscheidungsfindung in Teams und Organisationen als strategischer Wettbewerbsvorteil von Thorsten Heilig und Ilhan Scheer fängt diese Entwicklung meisterhaft ein.
In unserer sich ständig wandelnden Unternehmenslandschaft bietet das Buch einen Ansatz, der vielleicht wirklich vorhersagen kann, wohin die Welt sich bewegt. Es plädiert für einen ausgewogenen und nuancierten Weg der Entscheidungsfindung, der auf Daten und menschliche Erkenntnisse zurückgreift. Dieser zweigleisige Ansatz könnte möglicherweise die Art der Entscheidungsfindung revolutionieren und ein neues, bislang unerreichbares Level der Vorausschau und des strategischen Denkens hervorbringen.
Kürzlich verbrachte ich einige Zeit mit dem CEO eines der führenden Konsumgüter-Unternehmens in den USA. Ich fragte ihn, wie viel Zeit er nur mit sich selbst verbringe – abseits von Bildschirmen, seinem Telefon und von Konferenzräumen – und nur über die Situation reflektiere. Er machte eine Pause und sagte fast zwei Minuten lang nichts. Dann antwortete er: »Dieser Moment ist wahrscheinlich die längste Zeit in den letzten Jahren, in der ich über eine Frage nachgedacht habe.« Noch in derselben Woche reservierte er freitags die ersten vier Stunden für eine »Denkzeit«, wie er es nannte.
Hier liegt das Problem: Wir nehmen uns kaum die Zeit, vertieft nachzudenken. In einer Welt, in der die Antworten nicht innerhalb von Stunden, sondern von Minuten erwartet werden, teilen wir häufig eher reaktive als proaktive Gedanken. Wenn das Teil unseres Verhaltens, unserer Routine wird, dann passt sich das Gehirn an. Wir fühlen uns plötzlich nicht mehr wohl, Zeit allein zu verbringen, ohne ein Smartphone in Griffnähe oder die ständigen Pings eintreffender Mails. Wir haben das Gefühl, abgekoppelt zu sein. Nutzlos, irrelevant. Verstimmt. Und das, während die Welt – mit der neuesten Version von ChatGPT – in halsbrecherischer Geschwindigkeit an uns vorbeirauscht.
Vor sechs Jahren tauchte ich ein in den Ozean der Stille. Ich entledigte mich meines Telefons. Nicht nur der smarten Version, sondern jeder Version. Keine leichte Aufgabe vor dem Hintergrund, dass ich mehr als eine Million Meilen pro Jahr in der Luft verbringe und um die Welt reise. In der Woche nach dem Beginn meiner »Entgiftung« fühlte ich mich irgendwie einsam, leer … und verzweifelt. Ich fühlte etwas, das mich an einen Süchtigen auf einem harten, aber notwendigen Entzug erinnerte.
Aber im Lauf der Zeit änderte sich meine Denkweise. Meine persönliche Assistentin meinte, ich sei viel umgänglicher geworden. Ich würde gar nicht mehr immer wieder dieselben Anweisungen senden, wie sie es ausdrückte. Selbst meine Kunden nahmen die Idee an. Am Anfang dachten sie, das sei ein Scherz, aber dann erkannten sie, dass es eine Ursache meiner Kreativität und ausgewogenen Reflexionen sein könnte.
Derartige Pausen helfen uns, Dingen eine andere Perspektive zu geben, Richtungen zu ändern, zu reflektieren und Szenarien zu simulieren, die zuerst trivial erscheinen mögen, aber sobald man sie durchdacht hat, häufig einen Sinn ergeben. Wie können wir überhaupt irgendeine große Entscheidung treffen, wenn eine schnelle Reaktionszeit als Leistungskennzahl betrachtet wird?
Immer wieder habe ich großartige Führungspersonen in der ganzen Welt getroffen. Viele von ihnen scheinen Pausen in ihr tägliches Leben eingebaut zu haben. »Pausen« oder Unterbrechungen des vollen Terminplans, die für bewusste Reflexionen gedacht sind. Während ChatGPT in unsere Leben sickert und unsere Entscheidungen verbessert, uns in die Lage versetzt, Essays zu schreiben, die schwierigsten philosophischen Fragen zu durchdenken oder sogar innerhalb von Sekunden komplizierte Risikoanalysen durchzuführen, werden wir alle von dem Versprechen verführt: Wir werden effizienter, produktiver, perfekte Führungspersonen und Entscheider – wohingegen man leicht behaupten kann, das genaue Gegenteil sei der Fall.
In Decision Intelligence. KI-gestützte Entscheidungsfindung in Teams und Organisationen als strategischer Wettbewerbsvorteil entwickeln Thorsten Heilig und Ilhan Scheer eine überzeugende Argumentation für die Welt der Entscheidungsfindung von morgen. Es ist eine Welt, die Tools bietet, die wir vor einem Jahr noch gar nicht kannten. Es ist aber auch eine Welt, in der Kulturen ums Überleben kämpfen, in der persönliche Interaktionen der Vergangenheit angehören, in der Budgets immer knapper, die rechtlichen Folgen immer weitreichender und Anerkennungen immer seltener werden. Die Autoren untersuchen alle möglichen Wunderkräfte, die KI bietet, die Effizienz einer derartigen Technologie, aber auch deren Kehrseite: die Versuchung, sie zu missbrauchen, die Abkürzungen, die Annahmen und die schlichte Faulheit.
Dieses Buch ist ein ausgewogener Mix aus Wissen, Erkenntnissen und Erfahrungen, der es wert ist, betrachtet zu werden, bevor du der Versuchung erliegst, anzunehmen, dass alle KI-Tools auf hohem Niveau und von hoher Qualität sind.
Aber sei gewarnt: Es wird mehr als ein paar Minuten dauern, die folgenden Seiten zu lesen. ChatGPT hat mir mitgeteilt, dass es insgesamt 262 Minuten dauert. Das ist eine Menge, wenn man die Dinge im Hinblick auf Zeit und Qualität evaluiert. Aber wenn du der Meinung bist, dass hochwertiger Inhalt und Zeit – das wichtigste Gut heutzutage – ein lohnenswertes Investment in die Zukunft darstellen, dann ist es wirklich nicht so viel. Besonders, da es immer wahrscheinlicher wird, dass du in eine weitere Runde von Entscheidungsprozessen gedrängt wirst – bei denen KI wahrscheinlich ganz oben auf der Agenda steht.
Martin Lindstrom, New York Times-Bestsellerautor von Byology, Small Data und Plädoyer für den gesunden Menschenverstand
Einführung
Es war ein warmer Tag in Heidelberg, damals im Jahr 2020. Wir, Ilhan und Thorsten, beide Start-up-CEOs, diskutierten angeregt über unsere Herausforderungen. Wir tranken Cappuccino und Americano im Café Nomad, tauschten Geschichten, Erfahrungen, Erkenntnisse aus und coachten uns gegenseitig durch die vor uns liegenden Ungewissheiten.
Ilhan, der Gründer von fable+, hatte das Unternehmen im Lauf der Jahre erfolgreich skaliert. Dabei ging es um Themen wie Transformation im Hinblick auf Teamdynamiken, datengesteuerten Wandel und psychologische Sicherheit mithilfe von KI-gestützten Entscheidungstools. Die ungeahnten Auswirkungen der COVID-19-Pandemie brachten jedoch unvorhersehbare und signifikante Herausforderungen für die Beratungsbranche mit sich, sodass Skalierungsdynamiken sich verlangsamten.
Thorsten wiederum kam gerade aus einer Funktion als Corporate-Start-up-Manager, in der er viele spannende Erfahrungen gesammelt hatte. Er war dort aber auch mit Herausforderungen konfrontiert, die ihn auf die Idee brachten, paretos zu gründen, ein zukunftsweisendes Unternehmen, das sich auf den (bis dahin weitgehend unbekannten) Bereich der KI-basierten datengestützten Entscheidungsfindung spezialisieren sollte. Jetzt stand er vor der riesigen Aufgabe, Geld für das neue Unternehmen aufzutreiben – und das vor dem Hintergrund der Pandemie und der damit verbundenen Wirtschaftslage. Während wir die Herausforderungen von Leadership, Strategie und Entscheidungsfindung diskutierten, wurde immer deutlicher, dass Decision Intelligence, also »Entscheidungsintelligenz«, ein Bereich war, der wesentlich mehr Aufmerksamkeit benötigte, besonders in diesen unsicheren Zeiten. Für Unternehmen, die in dieser sich schnell wandelnden Umgebung navigieren mussten, war es unabdingbar, die Macht der Daten und der menschlichen Psychologie auszunutzen, um fundierte Entscheidungen treffen zu können.
So entstand die Idee für dieses Buch. Wir stellten uns einen umfassenden Leitfaden vor, der unsere Expertise und Erfahrung im Bereich Decision Intelligence zusammenführte, indem wir aus unseren jeweiligen Hintergründen in psychologischer Sicherheit, Teamdynamiken, Data Science, Technologie und (Pareto-)Optimierung schöpften. Unser Ziel war es, Führungskräften und Unternehmen zu ermöglichen, trotz unvorstellbarer Ungewissheiten und Herausforderungen bessere Entscheidungen zu treffen.
Während sich der Plan entwickelte, wurde fable+ erfolgreich von Accenture akquiriert und ermöglichte so weiteres Wachstum und einen größeren globalen Einfluss.1 In der Zwischenzeit hatte paretos trotz der Schwierigkeiten, in einer globalen Krise an Kapital zu kommen, erfolgreich eine sehr relevante Finanzierung gesichert. So konnte das Unternehmen die Mission, die Unternehmensperformance durch datengestützte Entscheidungsfindung zu optimieren, fortführen und weiter ausbauen.
In diesem Buch teilen wir unser gemeinsames Wissen, unsere jahrzehntelang gesammelten Erfahrungen und Erkenntnisse im Bereich Decision Intelligence. Wir schöpfen aus unseren jeweiligen Reisen als Führungskräfte und Entrepreneure. Wir vertiefen uns in die Kunst und die Wissenschaft, ausgewogene Entscheidungen zu treffen, und untersuchen verschiedene Tools und Techniken, mit deren Hilfe wir durch die komplexe Businesswelt navigieren können.
Wir beleuchten die Bedeutung der psychologischen Sicherheit, der Teamdynamiken und der zweiten großen Theorie von Pareto (neben dem weithin bekannten 80/20-Pareto-Prinzip) für die Gestaltung der Entscheidungsfindung. Gleichzeitig sprechen wir über die Rolle der Technologie, der künstlichen Intelligenz, der Analyse von Daten und die Bedeutung der Verhaltenswissenschaften für Decision Intelligence. Mit einer Kombination aus Case Studies, praktischen Beispielen und Expertenrat möchten wir dich, liebe Leserin und lieber Leser, mit den notwendigen Fähigkeiten und Kenntnissen ausstatten, damit du für dein Team und Unternehmen bessere Entscheidungen treffen kannst – selbst unter schwierigsten Bedingungen.
Eine der wesentlichen Herausforderungen bestand darin, die menschlichen und datenbasierten Aspekte der Entscheidungsfindung auszubalancieren. Wir wollten sicherstellen, dass das Buch einen holistischen Ansatz zur Decision Intelligence bietet unter Berücksichtigung der emotionalen, kognitiven und analytischen Dimensionen. Wir wollten auch die üblichen Stolpersteine und Vorurteile aufzeigen, die eine effektive Entscheidungsfindung verhindern. Daher haben wir Kapitel über kognitive Verzerrungen und emotionale Intelligenz eingefügt, die dich mit einem umfassenden Toolkit ausstatten, um diese Hindernisse zu überwinden und bessere Entscheidungen zu treffen.
Eine weitere Herausforderung bestand darin, die unglaublichen Mengen an Forschung und Informationen zur Entscheidungsfindung in ein handhabbares und fesselndes Format zu bringen. Wir wollten ein informatives und unterhaltsames Buch mit einem Narrativ schaffen, das bei vielen Lesenden etwas auslöst, von der erfahrenen Führungskraft bis zum aufstrebenden Entrepreneur.
Zuletzt wurde das Thema Decision Intelligence in der Tech-Szene sehr gehypt – und nicht erst seit der Einführung von ChatGPT und den GPT-Modellen dürfte es jedem klar sein: Das Zeitalter der KI in der Anwendung hat begonnen.
Jetzt, drei Jahre nach dem Tag im Café, haben wir unsere persönlichen Geschichten und Erfahrungen mit Erkenntnissen von Branchenexperten, aus der akademischen Forschung und Case Studies aus dem echten Leben kombiniert und in ein Buch gegossen. Indem wir unsere Erfahrung und Expertise teilen, hoffen wir, zu einer Zukunft beizutragen, in der Führungskräfte und Organisationen besser ausgestattet sind, um durch unsicheres Fahrwasser zu navigieren, Veränderungen anzunehmen und strategische Entscheidungen zu treffen, die Wachstum, Innovationen und langfristigen Erfolg fördern. Da die Welt sich immer schneller weiterentwickelt, kann die Bedeutung effektiver, nachhaltiger und smarter Entscheidungsfindung gar nicht genug betont werden.
Wir glauben, dass dieses Buch dich auf unterhaltsame, aber substanzielle Weise dabei unterstützt, deine Teams und Organisationen von datenzentriert zu entscheidungszentriert zu transformieren. Wir freuen uns schon auf deine Kommentare und (gerne auch kritischen) Anmerkungen, die du vielleicht mit uns teilen möchtest.
Hoffentlich inspiriert dich dieses Buch dazu, ein Fürsprecher von Decision Intelligence und der Decision-Intelligence-Organisation in deinem eigenen Einflussbereich zu werden und das neugewonnene Wissen und die Erkenntnisse mit deinen Kollegen und Bekannten zu teilen. Ändern wir die Art und Weise der Entscheidungsfindung, nutzen wir die Macht der Daten, der Psychologie und des menschenzentrierten Designs, um eine nachhaltigere, gerechtere und bessere Zukunft für uns alle zu gestalten.
Alles Gute!
Thorsten & IlhanHeidelberg, 19.8.2023
Notiz
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https://newsroom.accenture.com/news/accenture-acquires-fable-to-expand-capabilities-in-analytics-driven-and-workplace-cultures.htm
1Entscheidungsfindung verstehen: Von guten und schlechten Entscheidungen
»Jede Entscheidung, die du triffst, wirkt sich auf jeden Aspekt deines Lebens aus.«
Michael Jordan
Stell dir vor, du sitzt mit uns in diesem belebten Café in Heidelberg.1 Du nippst an deiner warmen Tasse Flat White und schaust dem Treiben der Menschen zu. Dein Blick fällt auf jemanden, der gedankenverloren am Fenster sitzt, mit gerunzelter Stirn, als würde er eine Entscheidung abwägen. Wir alle hatten schon solche Momente – die Komplexität und Schwierigkeit einer Entscheidungsfindung lasten schwer auf uns. Es fühlt sich an, als müssten wir durch ein Labyrinth an Möglichkeiten navigieren und versuchen, die richtige Abzweigung zu finden.
In diesem Kapitel begeben wir uns auf eine gedankliche Reise und erkunden die Nuancen guter und schlechter Entscheidungen und warum die Unterscheidung in richtig und falsch nicht zielführend ist. Wir erforschen die Feinheiten menschlicher Entscheidungsfindung, lernen von den größten Denkern der Geschichte und entdecken, wie die Vergangenheit unsere heutigen Entscheidungen beeinflussen kann.
Beginnen wir mit einer einfachen, aber bedeutsamen Frage: Was macht eine Entscheidung gut oder schlecht? Wie sich herausstellt, ist die Antwort genauso komplex wie die Entscheidung selbst. Die Qualität einer Entscheidung wird nicht durch die simple Unterscheidung in richtig oder falsch bestimmt, sondern vielmehr durch die feine Balance zwischen den Werten, um die es geht, dem Kontext und den möglichen Konsequenzen. Wenn wir diese Komplexität erst einmal erkannt haben, können wir uns von den Fesseln des Absoluten befreien und durch anspruchsvolle Entscheidungsfindungen navigieren.
Um diesen Punkt zu verdeutlichen, stell dir zwei Führungskräfte vor, die eine drohende Krise bewältigen müssen. Einer der beiden konzentriert sich auf Sofortmaßnahmen und stellt Ressourcen bereit, die kurzfristige Konsequenzen abfedern. Gleichzeitig verfolgt der andere einen langfristigen Ansatz und investiert in präventive Maßnahmen, um ähnliche Krisen in der Zukunft zu vermeiden. Welche Entscheidung ist »richtig«? Nun, die Antwort auf diese Frage hängt von den vorhandenen Werten und Prioritäten und den speziellen Umständen des Szenarios ab. Dennoch müssen Entscheidungen immer in der speziellen Situation und aufgrund der zu dem Zeitpunkt verfügbaren Informationen evaluiert werden (siehe auch Kahneman & Tversky, 1979). Du siehst also, dass es bei der Entscheidungsfindung häufig mit Arbeit verbunden ist, zu bestimmen, ob Entscheidungen gut oder schlecht sind. Manchmal erkennen wir die Konsequenzen unserer Entscheidungen erst nach einiger Zeit, denn hinterher ist man bekanntlich immer schlauer. Mit anderen Worten, wir erkennen die beste Handlungsmöglichkeit erst deutlich, nachdem sich der Staub gelegt hat.
Der amerikanische Autor und Humorist Mark Twain erkannte: »Gute Entscheidungen trifft man durch Erfahrung, Erfahrung erlangt man durch schlechte Entscheidungen.« Diese Weisheit verdeutlicht, dass wir häufig klüger werden und bessere Entscheidungen treffen, wenn wir aus den Konsequenzen unserer vergangenen Entscheidungen lernen. Wenn wir über vergangene Entscheidungen nachdenken, ist es wesentlich, sich darüber im Klaren zu sein, dass das, was im Moment wie eine falsche Entscheidung aussieht, doch eine wertvolle Lernerfahrung sein kann, die zukünftige Entscheidungen formt.
Eine weitere Frage für moderne Entscheider: Wem nützt diese Entscheidung? Wer erfährt durch die Entscheidung Nachteile? Entscheidungen dürfen nicht nur im Hinblick auf die beste Strategie betrachtet werden, mit der ein gewünschtes Ergebnis erzielt werden kann. Es müssen vielleicht ebenfalls verschiedene Kontexte von Stakeholdern verhandelt werden – häufig sogar mit konkurrierenden Ergebnissen. Darüber hinaus geht es bei diesem Prozess nicht einfach um effektive Kommunikation und Kompromisse. Diejenigen, die in die Entscheidung einbezogen, und diejenigen, die von ihr betroffen sind, haben eine ungleiche Verhandlungsmacht. Das muss eine fähige Führungskraft erkennen und ein psychologisch sicheres Umfeld schaffen, das alle Stimmen einfängt (siehe beispielsweise Edmondson, 1999; da wir die psychologische Sicherheit als wichtiges Thema erachten, gehen wir darauf gesondert in Kapitel 8 ein). Mit diesem Mindset können wir besser durch unsere komplexe Welt navigieren und fundiertere Entscheidungen treffen, die letztlich zu besseren Ergebnissen für alle führen.
Entscheidungsfindung ist eine wesentliche Aufgabe des Managements. Dazu gehört, zwischen verschiedenen Optionen zu wählen, basierend auf verfügbaren Informationen und Analysen. Dieser Prozess erfordert, dass ein Problem oder eine Gelegenheit identifiziert wird, um dann mögliche Lösungen zu entwickeln und zu evaluieren. Letztlich wird eine Entscheidung auf der Grundlage der besten verfügbaren Option getroffen. Dabei werden verschiedene Faktoren wie Risiken, Opportunitätskosten und mögliche Outcomes berücksichtigt. In Unternehmen richtet sich eine gute Entscheidung an dessen Zielen und Werten aus. Sie wirkt sich positiv auf die finanzielle und betriebliche Performance des Unternehmens aus, aber auch auf zukünftige wichtige Aspekte und Unternehmensziele wie Nachhaltigkeit, soziale Verantwortung und Umweltfragen. Eine gute Geschäftsentscheidung ist also eine, die die Interessen aller Stakeholder berücksichtigt, darunter Kunden, Angestellte, Shareholder und die Gesellschaft insgesamt.
Besonders herausfordernd ist die Entscheidungsfindung in der heutigen schnelllebigen und hoch kompetitiven Geschäftswelt. Einerseits ist es wichtig, anzuerkennen, dass Fehler ein charakteristischer Teil menschlichen Verhaltens sind. Andererseits können sie zu größeren Risiken, Sanktionen und Misserfolgen führen. Vor diesem Hintergrund ist es für Unternehmen, einzelne Führungspersonen und jeden Angestellten elementar, die Fähigkeiten zur Entscheidungsfindung zu kultivieren, um effektiv durch die sich ständig verändernde Geschäftswelt zu navigieren. Während du dieses Buch weiter erkundest, wirst du merken, wie Decision Intelligence dir helfen kann, bessere Entscheidungen zu treffen, indem du die Nutzung von Informationen und hochmoderner Predictive beziehungsweise Prescriptive Analytics (Kapitel 6) optimierst. Außerdem erfährst du etwas über die Bedeutung einer reifen Daten- und Entscheidungskultur (Kapitel 7).
Der Übergang zu einer Decision-Intelligence-Organisation fördert eine Kultur des Lernens und der Verbesserung innerhalb der gesamten Organisation. Sie ermutigt Einzelne und Gruppen zur Zusammenarbeit, zu Experimenten und bietet Feedback (siehe auch Kapitel 8). Eine derartige Kultur ermöglicht es Organisationen, Fehler und Misserfolge in Wachstums- und Entwicklungschancen zu transformieren. Um Decision Intelligence in einer Organisation effektiv zu implementieren, sind einige Voraussetzungen erforderlich, wie notwendige Tools, Prozesse und Kultur. Organisationen müssen eine Kultur schaffen, die Einzelne motiviert, sich einzubringen und zwischenmenschliche Risiken einzugehen. Sie sollten Experimentieren, Zusammenarbeit und das Aussprechen von Ideen und Bedenken unterstützen (Edmondson, 2004).
Wie man die Qualität einer Entscheidung misst
Eine Entscheidung, besonders eine, die auf viele Menschen Auswirkungen hat, muss sorgfältig überlegt werden, um ihre Qualität zu optimieren (Gigerenzer & Selten, 2002). Stell dir beispielsweise vor, du bist in einer Position, in der deine Entscheidungen die Zukunft einer großen Organisation formen könnten. In solchen Situationen ist es äußerst wichtig, mindestens sechs wichtige Inputs, die zu einer fundierten Entscheidung beitragen, eingehender zu untersuchen. Da diese Inputs die Grundlage für eine komplexe Entscheidung bilden, ist es außerdem entscheidend, sie so effektiv wie möglich auszuführen. Diese sechs Input-Parameter sind:
1. Engagement der Führung für Qualität und Tempo der Entscheidungen
Um Entscheidungen von höchster Qualität und Schnelligkeit zu treffen, müssen Führungskräfte genau diese Aspekte priorisieren. Hierfür sollten effektive Instrumente implementiert werden, wie sie Kathleen M. Eisenhardt in einer Studie der Hochgeschwindigkeits-Mikrocomputerindustrie vorstellt. Um logische Parameter einzuführen, sollte das Führungsteam beispielsweise einen Prozess etablieren, der menschliche Erkenntnisse, Daten, Analytics, Machine Learning und KI kombiniert (Davenport & Harris, 2007). Dieser Ansatz erfordert einen demokratisierten Entscheidungsprozess, der sich von historischen Vorläufern unterscheidet. Bei der Entscheidungsfindung sollten sich Führungskräfte auf den Beitrag wichtiger Berater und ihre durch jahrelange Erfahrung erworbenen professionellen Instinkte verlassen (Hamel & Prahalad, 1994).
2. Prozesse und Tools
Anschließend sollten sich Führungskräfte auf die Prozesse und Tools der Entscheidung konzentrieren. Sie müssen sicherstellen, dass die Entscheidungsprozesse zu den Entscheidungen passen, die sie häufig treffen müssen. Führungskräfte sollten wichtige Entscheidungsunterlagen erstellen, diese nutzen und dafür sorgen, dass sie immer auf dem neuesten Stand sind (Nutt, 2008).
Ein produzierendes Unternehmen trifft beispielsweise häufig Entscheidungen in Bezug auf Supply-Chain-Management, Produktionsabläufe und Qualitätskontrollen. Indem das Unternehmen gezielt Prozesse und Tools für die Entscheidungsfindung entwickelt, die zu diesen speziellen Bedürfnissen passen, kann das Entscheiden beschleunigt und verbessert werden.
Das kann bedeuten, eine zentrale Datenbank für Lieferanten zu erstellen, ein Echtzeit-Monitoringsystem für die Produktion zu entwickeln oder einen robusten Prozess zur Qualitätskontrolle zu implementieren. Wenn das Unternehmen diese Prozesse im Laufe der Zeit verbessert und anpasst, kann es effektiver auf Veränderungen im Betriebsumfeld reagieren und seinen Wettbewerbsvorteil behalten.
3. Funktionen, Zuständigkeit und Verantwortung
Ermögliche den Menschen, Entscheidungen basierend auf ihrem Wissen, ihren Fertigkeiten und ihrer Erfahrung zu treffen, nicht aufgrund einer Job-Bezeichnung (Raelin & Cataldo, 2011). Das bedeutet, Experten geben in ihrem Fachbereich den Ton an. Nehmen wir beispielsweise ein Unternehmen, das eine wichtige Entscheidung hinsichtlich eines technischen Problems fällen muss. In dieser Situation weiß ein erfahrener Senior Engineer vielleicht mehr darüber als der Vice President. Obwohl der Vice President zuständig ist, sind die Erkenntnisse des Ingenieurs wichtiger für die richtige Entscheidung. Das ist deswegen entscheidend, weil Menschen zwar zuständig sind, aber aufgrund von Nervosität vielleicht nicht so klar denken, wie es erforderlich wäre (Kahneman, 2011). Unternehmen können davon profitieren, wenn die richtigen Leute Entscheidungen treffen.
4. Stakeholder einbeziehen
Stakeholder sollten von Beginn an einbezogen werden und das auch bleiben. Wenn man komplexe Entscheidungen trifft, ist es wichtig, zu berücksichtigen, dass die Entscheidungen der einen Gruppe Auswirkungen auf andere Gruppen haben können, sowohl innerhalb als auch außerhalb des Unternehmens (Freeman, 2010). Um sicherzustellen, dass jeder das bekommt, was er möchte, hol die Stakeholder an Bord und hör ihnen zu (Harrison & Wicks, 2013). So werden die getroffenen Entscheidungen inklusiver, sie bilden die Bedürfnisse aller ab und führen zum Erfolg.
