Denken und Handeln E-Book

Sieglinde Geisel

• Herausgeber: Neue Zürcher Zeitung NZZ Libro
• Kategorie: Fachliteratur
• Sprache: Deutsch

Seitenzahl: 535

Veröffentlichungsjahr: 2024

Beschreibung

Die Universität St.Gallen wurde 1898 als eine der ersten europäischen Handelsakademien gegründet. Heute ist sie eine international führende Business School: Sie versteht sich als Wirtschaftsuniversität «Plus», mit einem ganzheitlichen Verständnis von Management. Als Kulturjournalistin erkundet Sieglinde Geisel die Besonderheiten dieser unternehmerischen Universität: ihre Bottom-up-Kultur, ihren Anspruch, gesellschaftspolitisch Einfluss zu nehmen, und das erfolgreiche Institutsmodell, das immer wieder zu Debatten führt. Das Buch gibt Einblick in grundsätzliche Fragen zur Wirtschaft: Was erwartet man heute von effektivem Management? Was genau ist ein Geschäftsmodell? Lassen sich Nachhaltigkeit und Gewinnstreben miteinander vereinbaren? Ein Buch über eine Universität, die mit ihren Fachbereichen mitten in den aktuellen Diskursen steht.

Leseprobe

NZZ LIBRO

Sieglinde Geisel

DENKEN UND HANDELN

Die unternehmerische

Universität St.Gallen

NZZ Libro

Bibliografische Information der Deutschen Nationalbibliothek: Die Deutsche Nationalbibliothek verzeichnet diese Publikation in der Deutschen Nationalbibliografie; detaillierte bibliografische Daten sind im Internet über http://dnb.d-nb.de abrufbar.

© 2024 NZZ Libro, Schwabe Verlagsgruppe AG, Basel

Coverabbildung: Universität St.Gallen, Schalenbaum von Hans Arp, Fotograf: Marco Gerster

Cover, Layout und Satz: Dominik Junker, St. Gallen

Porträtzeichnungen: Jonny Ruzzo, New York

Druck: BALTO print, Vilnius

Printed in the EU

Dieses Werk ist urheberrechtlich geschützt. Die dadurch begründeten Rechte, insbesondere die der Übersetzung, des Nachdrucks, des Vortrags, der Entnahme von Abbildungen und Tabellen, der Funksendung, der Mikroverfilmung oder der Vervielfältigung auf anderen Wegen und der Speicherung in Datenverarbeitungsanlagen, bleiben, auch bei nur auszugsweiser Verwertung, vorbehalten. Eine Vervielfältigung dieses Werks oder von Teilen dieses Werks ist auch im Einzelfall nur in den Grenzen der gesetzlichen Bestimmungen des Urheberrechtsgesetzes in der jeweils geltenden Fassung zulässig. Sie ist grundsätzlich vergütungspflichtig. Zuwiderhandlungen unterliegen den Strafbestimmungen des Urheberrechts.

ISBN Print 978-3-907396-85-8

ISBN E-Book 978-3-907396-86-5

www.nzz-libro.ch

NZZ Libro ist ein Imprint der Schwabe Verlagsgruppe AG.

Inhaltsverzeichnis

Vorwort

Wirtschaftsuniversität PLUS

Von der Handelsakademie zur Universität

Der Zeitgeist des Jugendstils

Management und Leadership

«HSG – du bist viel mehr als dein Klischee»

Aufbruch 1

Der Campus auf dem Rosenberg

Die sechziger Jahre

Das St.Galler Management-Modell

Finanzierung

Die HSG und ihr Impact in der Gesellschaft

Wirtschaftsethik

Nachhaltigkeit

Aufbruch 2

Die Bologna-Reformen

Kontextstudium

Die Studiengänge der Rechts- und Politikwissenschaften

Internationalisierung

Rankings

Die HSG-DNA

Das Wachstum der HSG

Die Studierenden der HSG

Die Alumnae und Alumni der HSG

Aufbruch 3

Neue Herausforderungen

Frauen an der HSG

Die School of Computer Science

School of Medicine

SQUARE

Entrepreneurship an der HSG

Die Erfolgsgeheimnisse der HSG

Vom Elfenbeinturm zum Glashaus

Vorwort

Sieglinde Geisel, *1965 in Rüti/ZH, lebt als Kulturjournalistin, Schreibcoach und Lektorin in Berlin. Von 1994 bis 2016 war sie feste Mitarbeiterin der Feuilletonredaktion der Neuen Zürcher Zeitung. Sie arbeitet für verschiedene Medien (u. a. Deutschlandfunk Kultur, WDR, Süddeutsche Zeitung, SRF, Republik, NZZ am Sonntag). Im Jahr 2016 gründete sie tell, ein Online-Magazin für Literatur und Zeitgenossenschaft (tell-review.de). Sie gibt Schreibkurse, u. a. hat sie einen Lehrauftrag an der Universität St.Gallen: Schreibwerkstatt für Doktorierende.

Buchpublikationen: «Nur im Weltall ist es wirklich still. Vom Lärm und der Sehnsucht nach Stille» (Galiani 2010), «Was wäre, wenn? Peter Bichsel im Gespräch mit Sieglinde Geisel» (Kampa 2018), «Ein geträumtes Leben. Alberto Manguel im Gespräch mit Sieglinde Geisel» (Kampa 2021).

«Du weisst aber schon, was das für eine Uni ist?», fragte mich leicht entgeistert eine Studentin der Universität Zürich, als ich ihr von meiner Arbeit an einem Buch über die Universität St.Gallen erzählte. Über keine Universität der Schweiz gibt es so viele Meinungen, Gerüchte und Vorurteile wie über die Universität St.Gallen oder HSG, wie man sie in der Schweiz nennt («Hochschule St.Gallen»). Sie ist eine Projektionsfläche für allerhand Vorstellungen, doch darüber, was im Campus auf dem Rosenberg, hoch über der Stadt St.Gallen, tatsächlich geschieht, dringt kaum etwas an die Öffentlichkeit.

Um das zu ändern, gab mir die Universität St.Gallen zu ihrem 125-jährigen Jubiläum 2023 den Auftrag, ein Buch zu schreiben: Es ging um einen Blick von aussen auf die Universität, unvoreingenommen und kritisch. Als Kulturjournalistin, die zwar in der Schweiz aufgewachsen ist, aber seit mehr als dreissig Jahren in Berlin lebt, näherte ich mich der HSG ohne Vorurteile, dafür mit Neugier und mit Fragen: Wie kommt es, dass eine international führende Schweizer Business School nicht in Zürich, Basel oder Genf entstanden ist, sondern in einer 80 000 Einwohner-Stadt in der Ostschweiz? Was hat es mit der «integrativen Wirtschaftsuniversität» auf sich, an der es auch eine kulturwissenschaftliche Fakultät gibt und die ihren Campus mit hochkarätiger Kunst ausgestattet hat? Und vor allem: Was für Menschen lehren, forschen und studieren hier – was für ein Kosmos ist diese Universität?

Mein Blick von aussen erwies sich als Vorteil.

Meine Gesprächspartner:innen mussten mir Dinge erklären, die für sie selbstverständlich waren – gerade das waren oft die spannendsten Momente. Jedes Gespräch eröffnete neue Sichtweisen und führte zu weiteren Begegnungen, die sich ihrerseits verzweigten. In mehr als hundert Gesprächen habe ich die HSG als einen vielfältigen und widersprüchlichen Kosmos erlebt, im Archiv fand ich oft überraschende Geschichten hinter der Geschichte. Alles ist mit allem verknüpft und ständig in Bewegung – die HSG ist, so könnte man es mit einem Begriff des St.Galler Management-Modells sagen, ein «produktives soziales System».

In meinem Buch erzähle ich einerseits die Geschichte der Universität St.Gallen von der Gründung 1898 bis heute, andererseits werden gesellschaftspolitische Themen vertieft, die an der HSG unterrichtet werden. Man kann das Buch fortlaufend von vorne bis hinten lesen, oder man kann darin blättern und sich in einzelne Kapitel vertiefen. Es handelt nicht nur von der HSG. Die Universität St.Gallen ist vielmehr ein Fenster zu den Themen unserer Zeit.

Sieglinde Geisel

P. S.: Ein Wort zum Gendern. Als Sprachgemeinschaft sind wir mitten im Prozess herauszufinden, wie geschlechtergerechte Sprache geht. Ich bemühe mich um Flexibilität und Lesbarkeit; wenn es mit Abwechseln oder dem Partizip Präsens nicht geht, gendere ich mit dem Doppelpunkt.

Bei der HSG ist es mit dem Gendern allerdings manchmal so eine Sache. Bis 1986 waren alle Professoren Männer, und auch danach gehörte in manchen Jahren nur eine einzige Professorin zum Kollegium. Um der historischen Wahrheit Genüge zu tun, verwende ich daher für bestimmte Epochen das (echte) Maskulinum.

Flügelfiguren von Alicia Penalba vor dem Hauptgebäude

Wirtschaftsuniversität PLUS

Die Universität St.Gallen oder HSG, wie sie immer noch genannt wird, gilt als grösste Wirtschaftsfakultät in Mitteleuropa. In der Schweiz ist sie neben der ETH und der École Polytechnique Fédérale in Lausanne (EPFL) die einzige Universität mit einer Spezialisierung. Seit ihrer Gründung hinweg ist die Universität St.Gallen nach ihren eigenen Gesetzmässigkeiten gewachsen, deshalb passt sie in keine universitäre Schublade: Weder ist sie eine reine Business School, noch entspricht sie der wirtschaftlichen Fakultät einer Voll-Universität. Auch hinsichtlich ihrer Finanzierung ist die HSG ein Sonderfall: Sie ist eine öffentliche Universität, aber wegen des hohen Anteils an Drittmitteln von privater Seite funktioniert sie zugleich als public private partnership. Eine Schlüsselrolle spielen dabei die Institute, die nach dem Modell von kleinen und mittleren Unternehmen (KMU) autonom wirtschaften.

Ihrem Selbstverständnis nach ist die HSG eine «Wirtschaftsuniversität PLUS», denn über die wirtschaftswissenschaftlichen Fachbereiche hinaus bietet sie Studiengänge in den Rechts- und Politikwissenschaften; seit kurzem kann man an der HSG auch Informatik studieren, und in Zusammenarbeit mit der Universität Zürich gibt es einen medizinischen Masterstudiengang.

Den Schwerpunkt bilden jedoch die Wirtschaftsfächer. Drei Viertel der Studierenden machen ihren Abschluss in einem wirtschaftswissenschaftlichen Fach. Seit den Gründungsjahren waren auch Sprach- und Kulturfächer Teil des Curriculums. Im Zuge der Bologna-Reformen 1999/2000 wurde das Kontextstudium geschaffen: Die School of Humanities and Social Sciences ist mit sechzehn Professuren ausgestattet, ergänzt durch Lehrbeauftragte aus den verschiedensten Disziplinen. Die Geistes- und Sozialwissenschaften gehören zum Pflichtprogramm: Wer an der HSG seinen Bachelor oder Master macht, muss 25 Prozent der Studienleistungen im Kontextstudium absolvieren.

Dass die HSG ein Sonderfall ist, bekommt sie bisweilen bei Akkreditierungs- und Rankingbehörden zu spüren: «Dort kennt man nur Business Schools und Voll-Universitäten, als integrative Wirtschaftsuniversität müssen wir uns dort durchaus behaupten», so Thomas Bieger, der als Rektor von 2011 bis 2020 die Internationalisierung der HSG vorangetrieben hat. «Ausserdem tummeln sich im Higher Education Sector immer mehr private Anbieter. Wenn wir an der Spitze bleiben wollen, heisst das: Wir müssen als öffentliche Universität gleich gut sein wie die besten privaten.»

Die HSG ist in vielerlei Hinsicht eine Universität wie keine andere. Der folgende Überblick über ihre Alleinstellungsmerkmale erhebt keinen Anspruch auf Vollständigkeit.

INTEGRATIVES DENKEN

An der HSG wird Betriebswirtschaft nicht linear, sondern ganzheitlich gedacht. Das integrative Denken zieht sich durch alle Fachbereiche. Zum «St.Galler Ansatz» gehört nicht nur das St.Galler Management-Modell, das in den siebziger Jahren die Betriebswirtschaftslehre revolutionierte, sondern überhaupt der Anspruch, Wirtschaft in einem grösseren gesellschaftlichen Kontext zu sehen. Die HSG hat als erste europäische Universität 1986 einen Lehrstuhl für Wirtschaftsethik eingerichtet. Mit dem 1992 eröffneten Institut für Wirtschaft und Ökologie übernahm sie in der Nachhaltigkeitsforschung eine Pionierrolle, und das Kontextstudium ist weltweit einzigartig.

Ulrike Landfester

Professorin für Deutsche Sprache und Literatur

«Der Grund, warum ich an die HSG gekommen bin? Ich wollte herausfinden, ob ich Wirtschaftsstudierenden erklären kann, wozu sie geisteswissenschaftliche beziehungsweise germanistische Kompetenzen brauchen. Es hat mich fast zwanzig Jahre gekostet, jetzt kann ich’s. Das ist eine Lernkurve, die ich an keiner anderen Universität gemacht hätte. Ich find’s megaspannend.»

PRAXISNÄHE

Während sich an den Wirtschaftsfakultäten der meisten anderen Universitäten die Dozierenden auf die Wissenschaft konzentrieren, hat die HSG den Praxisbezug seit ihrer Gründung beibehalten. Viele Professorinnen und Professoren nehmen im Rahmen von Nebenbeschäftigungen Mandate in der Privatwirtschaft wahr, in den Instituten wird praxisnah geforscht, und durch Start-ups und Spin-offs setzt sich die universitäre Lehre direkt in die Praxis fort.

Torsten Tomczak

Professor für Betriebswirtschaftslehre und Marketing

«Ich bin 1990 von Berlin hierhergekommen und dachte: Hier bleibst du zwei bis drei Jahre, und dann gehst du an die nächste Uni, das ist der normale Karriereweg. Doch dann bin ich geblieben, denn diese Institute, die wir hier haben, verändern das ganze Universitätsspiel. Dass man als Professor seinen eigenen Bereich hat, in dem man autonom wirken kann, gibt uns alle Freiheiten zu forschen, wie wir wollen: Du kannst deine Kolleginnen und Kollegen auswählen, und wenn es nicht mehr passt, machst du den Laden wieder dicht. Oder du machst mit einem Kollegen ein neues Institut auf, so wie ich es gemacht habe.»

EIGEN-FINANZIERUNG

Von allen Schweizer Universitäten hat die HSG den geringsten Anteil öffentlicher Gelder in ihrem Gesamtbudget: Fünfzig Prozent ihrer Mittel stammen aus der Privatwirtschaft. Die öffentliche Hand finanziert die sechs Schools, die alle Fachbereiche der Bachelor- und Masterprogramme abdecken. Die gut vierzig Institute erzielen Einkünfte aus der Privatwirtschaft, sei es mit Forschungsaufträgen, Weiterbildungsangeboten, Kooperationen oder Beratungen. Weitere Einkünfte kommen durch die MBA-Programme der Executive School. Von grosser Bedeutung ist das weltweit aktive Netzwerk der Alumni: Sie unterstützen ihre Alma Mater auch finanziell, etwa bei Kunstankäufen oder dem Bau des innovativen Lernzentrums SQUARE, das im Februar 2022 eröffnet wurde.

Thomas Bieger

Professor für Betriebswirtschaftslehre, Alt-Rektor

«Wir haben im Vergleich zu den anderen Schweizer Universitäten den kleinsten Anteil öffentlicher Mittel. Die Exzellenz, unser internationales Standing, das haben wir uns selbst erarbeitet, und darauf sind wir stolz.»

SELBSTVERWALTUNG UND GEMEINSCHAFT

Die HSG untersteht als Ganzes dem Universitätsrat, doch nach innen funktioniert sie wie eine Republik: Dem gut 120-köpfigen Senat gehören alle Professorinnen und Professoren an sowie Vertreter des Mittelbaus und der Studentenschaft. Ähnlich wie an anderen Schweizer Universitäten entscheidet der Senat als oberstes Gremium über alle universitätsrelevanten Geschäfte. Einmal im Jahr zieht sich der gesamte Senat für ein Wochenende zur Senatsklausur in ein Tagungshotel zurück, um Strategiefragen zu diskutieren. Studierende beteiligen sich aktiv an der Entscheidungsfindung.

Nicole Büttner-Thiel

Studentenschaftspräsidentin 2004/2005

«Als Studentenschaftspräsidentin sass ich in allen Gremien, ich hatte jede Woche einen jour fixe mit dem Rektor, eins zu eins. Man hat mir zugehört. Als wir Miriam Meckel an die Uni beriefen, konnte ich meine Stimme abgeben. Mit neunzehn Jahren hatte ich diese Plattform! Es dauerte Jahre, bis ich im Berufsleben wieder eine Position mit so viel Verantwortung und Einfluss hatte.»

EX ZELLENZANSPRUCH

Die HSG bildet Führungskräfte aus und wirkt in die Gesellschaft hinein: durch Alumni und Alumnae in Entscheidungspositionen, durch ihre Forschung und ihre Medienpräsenz. In den letzten Jahrzehnten ist es der HSG gelungen, sich in den internationalen Rankings an der Spitze der Management-Ausbildung zu positionieren. Gerade mit ihrem Erfolg macht sie sich allerdings auch angreifbar: Das Schlagwort der «Kaderschmiede» ist durchaus ambivalent.

Oliver Gassmann

Professor für Technologie-Management

«Wir wollen einen Beitrag dazu leisten, dass die Gesellschaft sich weiterentwickelt, das hat automatisch einen elitären Anspruch. Das Wort ‹elitär› hören wir nicht gern, es ist auch zutiefst unschweizerisch. Doch ich halte den Status einer elitären Universität nicht für schlecht. Thought-leader zu sein, ist etwas Positives.»

ENGAGIERTE STUDIERENDE

Nur 15 Prozent der Studierenden der HSG kommen aus der Region. Dies sorgt zum einen für eine besondere Offenheit, weil alle gleichermassen darauf angewiesen sind, neue Freundschaften zu schliessen; zum anderen führt es zu einem hohen studentischen Engagement: Die Hälfte der Studierenden sind in einem der über 130 studentischen Vereine aktiv. Das international renommierte St.Gallen Symposium wird seit mehr als fünfzig Jahren ausschliesslich von Studierenden des International Students’ Committee organisiert.

Maximilian Wörlein

Student der Betriebswirtschafslehre, 2019–2021 Mitglied des International Students, Committee

«Es gibt an der HSG viele Student:innen, denen es nicht darum geht, dass sie ihr Studium mit summa cum laude abschliessen und jeden Sommer bei einer anderen Investmentbank im Praktikum waren. Viele stellen sich selbst zurück und engagieren sich beispielsweise beim St.Gallen Symposium, weil sie sagen: Ich möchte das jetzt einfach machen! Ihnen geht es darum, Verantwortung zu übernehmen und sich zu engagieren.»

VERNETZTE ALUMNI UND ALUMNAE

Die HSG hat ein professionell gemanagtes, hoch aktives Alumni-Netzwerk mit weltweit mehr als 180 Chapters: Viele bleiben der Alma Mater zeitlebens verbunden. Die Ausstrahlung der HSG auf die Gesellschaft geht zu einem grossen Teil über ihre Alumni: Das betrifft Mitglieder von Aufsichtsräten und Geschäftsleitungen ebenso wie Führungskräfte in NGOs, Start-ups und KMU.

Josef Ackermann

HSG-Alumnus

«Das Studium an der HSG ist etwas Einmaliges: die Breite der Ausbildung und das gemeinsame Interesse, die Welt zu gestalten – und dann der Umstand, dass das alles auf engem Raum geschieht. Das prägt die Menschen wohl stärker, als sie denken.»

Was über den Erfolg der HSG entscheidet

Sascha Spoun hat von 1999 bis 2006 die Bologna-Reformen massgeblich mitgestaltet. Seit 2006 ist er Präsident der Leuphana Universität Lüneburg; an der HSG hat er eine Gastprofessur für Universitätsmanagement inne.

«Wenn man die HSG etwa mit der Universität Zürich vergleicht, zeigt sich, dass für ihren Erfolg noch andere Faktoren entscheidend sind. Die Universität Zürich muss schauen, dass sie Top-Forscher anzieht und vom Kanton die nötigen Ressourcen erhält. Die HSG dagegen muss ausserdem attraktiv sein für die besten Studierenden. Von den begabten, neugierigen, engagierten Studierenden lebt das ganze universitäre System: Sie ziehen jedes Seminar nach vorn – und sie sind jeweils auch diejenigen, die sich in den studentischen Vereinen und Initiativen besonders engagieren.

Diese Gruppe der Top-Studierenden hat heute viel mehr Optionen als früher, und das wissen auch deren Eltern. Es wird immer schwieriger, diese studentische Gruppe nach St.Gallen zu bringen.

Das ist die eine kritische Linie für den Erfolg der HSG. Die andere kritische Linie besteht bei den Fakultäten: Gelingt es, genügend Professorinnen und Professoren zu gewinnen, die sich nicht nur für ihr Fach interessieren, sondern sich auch Zeit nehmen für die Vernetzung mit der Gesellschaft und der Praxis, und die sich für das Gemeinwohl der Universität engagieren? Ohne diese besonderen Persönlichkeiten funktioniert die HSG nicht.»

Von der Handelsakademie zur Universität

WIE ALLES BEGANN

Die Handelsakademie St.Gallen wurde im Mai 1898 gegründet, ein Jahr später, am 1. Mai 1899, begann das erste Unterrichtssemester mit sieben Studenten sowie 58 Hörern. Die Handelsakademie hatte zunächst noch kein eigenes Gebäude. Im Verbund mit der gleichzeitig gegründeten Verkehrsschule war sie im Westflügel der Kantonsschule untergebracht. Bis zum Diplom dauerte das Studium vier Semester; eine Matura war nicht erforderlich, und manche Dozenten der ersten Jahre hatten selbst nicht studiert. Aus dieser Handelsakademie sollte eine international führende Business School werden, mit mehr als 9000 Studierenden und einem bis heute ständig wachsenden Campus. Im Jahr 2022 wurde mit dem SQUARE ein Ort «für die Zukunft des Lernens und Lehrens» eröffnet, und ab 2029 soll in der St.Galler Innenstadt mit dem Platztor-Campus Raum für weitere 3000 Studierende geschaffen werden.

Wie kommt es, dass eine solche Wirtschaftsuniversität nicht in Zürich, Genf oder Basel entstanden ist, sondern in St.Gallen, einer Kleinstadt in der Ostschweiz? Um sich dieser Frage zu nähern, muss man eine Zeitreise ins St.Gallen am Ende des 19. Jahrhunderts unternehmen: eine boomende Stickereistadt mit internationaler Ausstrahlung und einem aufstrebenden, weltoffenen Bürgertum.

ST.GALLEN IM 19. JAHRHUNDERT

Mit der Frage, aus welcher Welt die Idee einer Handelsakademie ursprünglich kam, wende ich mich an den Architekten Martin Schregenberger. Er hat lange in der Denkmalschutzbehörde St.Gallen gearbeitet, im öffentlichen Programm der HSG hält er Vorlesungen zur Geschichte der Region St.Gallen. Seine ersten Stadtführungen machte er mit sechzehn Jahren. «Mir war langweilig in den Sommerferien, also ging ich zu den Touristenbussen und bot Führungen an.»

Wenn man sich von Martin Schregenberger durch die Stadt führen lässt, gewinnt man am Ende die Überzeugung, dass die Handelsakademie in keiner anderen Stadt hätte entstehen können. Dabei hat das historische St.Gallen von seiner geografischen Lage her gesehen viele Standortnachteile: Der Boden war für die Landwirtschaft unergiebig, durch die zerklüftete Topografie und ohne schiffbaren Fluss war die Region auch verkehrstechnisch ungünstig gelegen. Es war durchaus folgerichtig, dass der irische Mönch Gallus im Jahr 612 ausgerechnet diesen Ort für seine Einsiedlerklause wählte.

Doch gerade die vermeintlichen Nachteile waren günstig für die Textilindustrie: Leinentücher konnten auch unter diesen Bedingungen hergestellt und transportiert werden. Seit dem 12. Jahrhundert wurde in St.Gallen Leinwand gewebt, und seit dem 13. Jahrhundert gab es den Fernhandel mit Tüchern von auserlesener Qualität.

Die Stadt St.Gallen hatte in Folge des St.Galler Kriegs 1498/99 ihre Untertanengebiete verloren, sie musste sich als einzige Stadt der Eidgenossenschaft selbst versorgen. Das war wohl nur aufgrund der schon früh entwickelten Textilindustrie möglich: Laut dem Dramatiker Josua Wetter war es «das leinwathgwerb, die kauffmannschafft darneben», die «ohne noth die ganze Statt ernehrt»: «kein pflug, kein hirt, dazu kein rebmann gehen zu unsren thoren auss», so schreibt er stolz, und «dass es den Bürgern doch an nichts zu Speiss und Trank gebricht».

Die St.Galler Leinentücher waren so fein, so hiess es damals, dass man sie durch einen Fingerring ziehen könne. Sie wurden in alle Himmelsrichtungen exportiert: Das Handelsnetz reichte von Warschau bis nach Portugal, von der Ostsee bis nach Genua. Die Qualitätsprobe mit dem Fingerring gilt nach Martin Schregenberger übrigens auch für die heutigen Tücher: «Die Saudis kaufen in St.Gallen ihre Kopftücher ein, die kosten gut und gerne 150 Franken pro Tuch. Das Gewebe ist zugleich fein und stabil, das ist ideal für den Schutz gegen die Hitze.»

Die frühindustrielle Textilmanufaktur hatte ein grosses Problem: die restriktive Regulierung des Markts durch die Zünfte. Diese Regulierung sah vor, dass die Stadt den Spinnern das Garn zu einem Einheitspreis ab- und an die Weber weiterverkaufte. Die Weber wiederum mussten das gewebte Tuch zum Einheitspreis der Stadt überlassen. Dort wurde das Tuch gebleicht und an die Händler weiterverkauft. Dieses System hielt sich, bis 1798 Napoleon die Zünfte auflöste. Damit wurde St.Gallen als Standort für das produzierende Gewerbe unattraktiv. Die Herstellung der Leinentücher verlagerte sich in die umliegende Region.

In St.Gallen blieben der Handel und die Kaufleute, aus deren Kreisen die Handelsakademie hervorgehen sollte. Bereits 1466 hatten sich die wichtigsten St.Galler Handelsfamilien in der «Gesellschaft zum Notenstein» zusammengeschlossen. In dieser finanzstärksten Gruppe der Stadt waren auch die «Müssiggänger» vertreten, so nannte man Geschäftsleute, die von den Zinsen ihres Vermögens leben konnten. Aus der Gesellschaft zum Notenstein gingen später das Kaufmännische Direktorium und schliesslich die heutige Industrie- und Handelskammer (IHK) St.Gallen-Appenzell hervor.

Anfang des 19. Jahrhunderts kam die Baumwolle auf, und der Verkauf von Leinentüchern brach ein. Angesichts der Leinwandkrise verlagerte sich die St.Galler Textilindustrie auf die Stickerei. Mit einer Stickereimaschine konnten einfache Arbeiter als Kleinfabrikanten zu Wohlstand kommen. In Dörfern wie Degersheim wurden die Häuser acht Meter breit gebaut, damit die Stickereimaschinen in den Keller der Heimsticker passten. So hinterliess die Heimstickerei mancherorts im Stadtbild ihre Spuren.

Der «Schwatzmarkt» unter freiem Himmel

Die Stickerei boomte, und St.Gallen wurde weltstädtisch: Ab 1810 fuhren Delegationen aus St.Gallen nach Paris, um sich auf Messen, Modeschauen und den Bällen der haute volée ein Bild der neuesten Mode zu machen. «Man kaufte in Paris Muster und Bilder ein, damit die heimischen Stickereien Vorlagen hatten. Abgesehen von der Barockkunst im Stiftsbezirk war das damalige St.Gallen eine bilderlose Welt», so Martin Schregenberger.

Sehen und gesehen werden: St.Galler Spitze beim Grand Prix Paris

Stickereimaschinen in St.Gallen

FIRMA VONWILLER/UNION AG

Die heutige Union AG ist die älteste Stickereifirma der Welt. Ihre Geschichte ist ein anschauliches Beispiel für die Dimensionen der Globalisierung im damaligen St.Gallen.

Die Firma Vonwiller (später Hoffmann, Huber & Co., dann Union AG) wurde 1759 von Ulrich de Gaspard Vonwiller gegründet. Sie trieb Handel (Barchent, Leinwand und Mousseline) mit Frankreich, Spanien und Oberitalien; als sich nach dem Sturz Napoleons die Zollgebühren erhöhten, verlagerten sich ihre Geschäfte nach Amerika. Es wurden Niederlassungen in New York und New Orleans eröffnet. Von dort aus dehnte sich der Handel bis zu den Westindischen Inseln und Zentralamerika aus, während sich das Handelsnetz in Eurasien über Wien und Triest bis in die Türkei und nach Persien erstreckte. Als 1861 mit dem Sezessionskrieg die USA als Absatzmarkt vorübergehend ausfielen, ging man in Afrika und auf den Philippinen auf die Suche nach neuen Geschäftsmöglichkeiten.

Das Gelände am Rosenberg, auf dem seit 1963 der HSG-Campus steht, war die Sommerresidenz von Paul Kirchhofer, einem Teilhaber der damaligen Firma Vonwiller. Er hatte das Gelände seiner Nichte Doris Lily Heer-Huber vererbt, die es 1930 zum Gedenken an ihren Onkel der Stadt St.Gallen schenkte.

Das 19. Jahrhundert bedeutete für die Stadt St.Gallen Wachstum und Aufschwung. Von 8000 Einwohnern um 1800 wuchs die Bevölkerung des heutigen Stadtgebiets auf fast 80000 im Jahr 1910, davon war ein Drittel Ausländer.

Die Schweiz war eine aufstrebende Exportnation, und St.Gallen trug mit seiner Textilproduktion massgeblich dazu bei: Ein Sechstel des gesamten Exportvolumens der Schweiz kam um die Jahrhundertwende aus den St.Galler Stickereien. Aus St.Gallen stammte die Hälfte der weltweiten Stickerei-Produktion, den Übernamen «Vorort von New York» hatte sich die Stadt durchaus verdient.

Man war in St.Gallen stolz darauf, dass man mit der ganzen Welt Handel trieb. Diesen Stolz verkörpert das Haus zur Waage an der Ecke Neugasse/Multergasse mit seinen fünf typisierten Männerköpfen, die von der Fassade auf die Strasse herabschauen. Das Haus wurde 1904 vom Konsumverein für den Kolonialwarenhandel gebaut, die rassistischen Stereotype spiegeln den kolonialistischen Zeitgeist der Epoche. Die Schweiz hatte zwar keine eigenen Kolonien, aber durch den Handel war sie mit dem globalen Kolonialismus verflochten; die Fassadengestaltung ist dafür ein Zeugnis.

Haus zur Waage: Asien, Afrika, Amerika, Australien. Europa befindet sich an der Hauswand zur Strassenseite hin

Die Eisenbahn war das wichtigste Verkehrsmittel, nicht nur für den Warentransport. Mit dem Zug kam auch die Kundschaft nach St.Gallen. Und darauf, dass es im 19. Jahrhundert eine direkte Bahnverbindung nach Paris gab, ohne Umweg über Zürich, ist man in St.Gallen heute noch stolz.

Die Textilindustrie hatte der Stadt einen Aufschwung verschafft, der Jahrzehnte anhielt, doch mit dem Ausbruch des Ersten Weltkriegs erwies sich dies als fatales Klumpenrisiko: Für das Luxusprodukt St.Galler Spitze brach die Nachfrage ein. Die Einwohnerzahl St.Gallens ging zurück. Der Rückgang der Arbeitsplätze sorgte für Abwanderung, viele Ausländer kehrten in ihre Heimatländer zurück, manche gingen in die Armee.

Die wirtschaftliche Erholung sollte erst nach dem Ende des Zweiten Weltkriegs einsetzen. Nun war es vor allem der Dienstleistungssektor, der mit Banken und Versicherungen Arbeitsplätze schuf, wenn auch die Stickerei nach wie vor die Haute Couture in Paris mit Materialien belieferte. Die Krise der Stadt schlug sich auch in den Studierendenzahlen der Handelshochschule nieder: 1917/18 waren noch 243 Studierende immatrikuliert, diese Zahl sank 1919/1920 auf 156. Mit 111 Studierenden war 1939/40 der Tiefpunkt erreicht, ab dann ging es aufwärts: 1949/50 waren es bereits 403 Studierende, 1963/64 war die Zahl mit 1114 Studierenden zum ersten Mal vierstellig. Seither geht der Trend, von kleineren Schwankungen abgesehen, beständig nach oben. Derzeit sind mehr als 9000 Studierende an der HSG immatrikuliert, und es ist nur eine Frage der Zeit, bis die Zahl fünfstellig wird.

Der Zeitgeist des Jugendstils

Die Verbindung von Geist und Geschäft, von Kunst und Wirtschaft war für das Selbstverständnis der St.Galler Textilunternehmer des 19. Jahrhunderts prägend, aus dieser geistigen Haltung wurde 1898 die Handelsakademie gegründet.

«Das Ideal der Schönheit steckt in dieser ganzen Zeit»

Monika Kritzmöller leitet das Forschungs- und Beratungsinstitut Trends+Positionen.An der HSG ist sie Lehrbeauftragte im Seminar für Soziologie der School of Humanities and Social Sciences.

«Die Welt, in der die Handelsakademie gegründet wurde, war im Aufbruch begriffen: einerseits wegen der ästhetischen Bewegung des Jugendstils, andererseits hinsichtlich der besonderen Situation der Stadt St.Gallen. Was mich an der textilen Tradition von St.Gallen fasziniert, ist ihre Innovationskraft: Man hat sich immer wieder mit etwas Intelligentem berappelt. Angesichts der Leinwandkrise beispielsweise, als Ende des 18. Jahrhunderts die Baumwolle aufkam, dachten die Unternehmer: ‹Okay, wir können unsere Leinwand nicht mehr verkaufen – was können wir noch? Wir können sticken!› Also bestickten sie die Baumwollstoffe.

Spitzen waren sündhaft teuer, der Markt entsprechend klein, da dachten sie: ‹Wir stellen zwar keine Spitzen her – aber vielleicht könnten wir so sticken, dass es aussieht wie Spitze?› Darauf wurde die Guipure entwickelt: Man bestickte einen Untergrund so dicht, dass die Stickerei selbst ein tragfähiges Gewebe ergab, ätzte den Untergrund weg – und bekam das, was man dann St.Galler Spitze nannte: eine fake-Spitze. Dazu kam in den 1860er Jahren eine weitere technische Neuerung: die Schifflistickmaschine, entwickelt vom Oberuzwiler Isaak Gröbli.

Diese beiden bahnbrechenden Innovationen ermöglichten erstens die Herstellung erschwinglicherer Gewebe im Spitzen-Look und zweitens eine enorme Erhöhung des Ausstosses. Das war die Grundlage für die Steigerung des Exports; für den heimischen Markt hat man ja kaum produziert. Die St.Galler Spitze traf auf eine Marktlücke: Sie war billiger als echte Spitze, gehörte jedoch immer noch zu den Luxusgütern und wurde im oberen Preissegment verkauft. Mit der Guipure-Stickerei hatten die Textilunternehmer eine Lizenz zum Gelddrucken geschaffen.

Die St.Galler Fabrikanten waren diejenigen, die das grosse Rad drehten, das verlieh ihnen auch ein beträchtliches Selbst- und Sendungsbewusstsein. Sie verdienten ausserordentlich viel Geld, und sie gaben es mit vollen Händen aus, um sich zu positionieren. Da es noch keine Autos gab, zeigten sie ihren Status mit Häusern. Unten in der Stadt entstanden jetzt Geschäftshäuser, die Namen trugen wie ‹Oceanic›, ‹Pacific›, ‹Washington› und damit Internationalität demonstrieren sollten. Die Privathäuser bauten die Unternehmer sich am Rosenberg, der damals noch praktisch leer war.

St.Galler Stickerei

Der Wandel der Bauweise hing mit dem Jugendstil zusammen. Früher hatte man am schattigen Hang gebaut, denn damals hatte die Sonne nicht den Stellenwert, den wir ihr heute zumessen. Die Villen am Rosenberg hatten grosse Fenster, das war ganz neu. Früher waren die Fenster klein, damit im Winter die Wärme drinblieb. Dass die Sonne en vogue war, veränderte auch das Körpergefühl: Die Sonne durfte, ja sie sollte sogar ins Haus kommen, denn nun galt Sonnenlicht als heilsam. ‹Wo die Sonne nicht hinkommt, dahin kommt der Arzt›, hiess es damals. Die Heliotherapie wurde entwickelt, für die Behandlung der Tuberkulose setzte man Sonnenstrahlung als Heilmittel ein.

Zu diesem neuen Körpergefühl passte das Korsett nicht mehr. Nun sollte – und musste – der Körper sich selbst halten.

Damit sind wir wieder bei der Stickerei. Sie verlieh dem Frauenideal der Zeit Ausdruck: fein, filigran und mit der unbedingten Erfordernis einer stolzen Haltung. Die Befreiung vom Korsett bedeutete auch Freiheit im Leben. Eine Frau konnte nun durchaus auf die Idee kommen, an einer Universität studieren zu wollen oder Künstlerin zu werden; die St.Galler Holzschneiderin und Malerin Martha Cunz war typisch für diese Zeit.

Der Jugendstil war eine extrem innovative Individualisierungsbewegung, eine Symbiose von Schönheit, Technik und Körper. Dabei ging es nicht nur um Mode, sondern um ästhetische Gesamtkonzepte. Das Ideal der Schönheit steckt in dieser ganzen Zeit. Man baute attraktive Geschäftshäuser, stattete die Showrooms entsprechend aus, sogar die Maschinen waren schön gestaltet, wie man an den Stickmaschinen und Webstühlen im Saurer-Museum in Arbon sehen kann; selbst der Abschlepphaken eines Lastwagens hatte noch einen dekorativen Schnörkel. Alles wurde schön gemacht: In den Villen am Rosenberg passte das Besteck zum Haus und zur Türklinke und zum Morgenmantel. Die Stickereien trafen den Nerv dieser Zeit.

Das Stickereigeschäftshaus «Oceanic», erbaut 1904/05 an der St. Leonhard-Strasse 20, hatte als eines der ersten Jugendstilhäuser Badezimmer mit fliessendem Wasser.

In diesen ästhetischen Zeitgeist war die Wirtschaft eingebunden. Ferdinand Avenarius, der den Kunstwart herausgab, sah es als Pflicht des Kaufmanns an, sich auch mit Ästhetik zu beschäftigen: Es sollte sein Bestreben sein, schöne Dinge herzustellen. Dazu gehört, dass die damaligen Kaufleute sich auch als Mäzene verstanden. Paul Kirchhofer zum Beispiel, auf dessen Sommersitz später der Campus der HSG gebaut wurde, hatte die Tonhalle finanziert.

Dieses überaus moderne Denken zeigte sich auch im Warenbewusstsein: Quantität ist endlich, aber Qualität nicht, heisst es bei Georg Simmel 1910; schon damals gab es Kritik am Schund, der billigen Massenware. Das Problem des modernen Menschen besteht nach Simmel darin, dass er zu viele Dinge um sich hat, die ihm zu wenig bedeuten, als dass sie ihm etwas geben könnten, die aber zu präsent sind, um ihn in Ruhe zu lassen. Wenn man das liest, klingt es, als wäre es von heute.»

Titelblatt des ersten Jahresberichts 1899

Frauenfigur an einer Villa in Oberrüti

GRÜNDUNG DER HANDELSAKADEMIE

Im 19. Jahrhundert kam es zu Unternehmungen, die sowohl hinsichtlich ihres Umfangs als auch ihrer Komplexität eine neue Dimension erreichten. Bis dahin hatte man das Kaufmannshandwerk während einer Lehrzeit in der Praxis gelernt, doch für die internationale Geschäftstätigkeit reichte dieses learning by doing nicht mehr aus. So mehrten sich gegen Ende des 19. Jahrhunderts die Stimmen, die für Kaufleute eine Berufsausbildung forderten, wie sie für Ingenieure, Ärzte und Juristen längst selbstverständlich war.

Die Gründung der Handelsakademie St.Gallen lag im Trend: Zur selben Zeit entstanden auch in Leipzig, Aachen und Wien die ersten Bildungsstätten für den Handel. Parallel dazu entwickelte sich die Betriebswirtschaft als wissenschaftliche Disziplin. Es ging darum, die praktischen Fähigkeiten, die zur Führung eines Unternehmens nötig waren, zu systematisieren und zu erforschen. Zugleich war damit auch eine soziale und ethische Dimension verbunden: Immer wieder wird auf das Ideal des «ehrbaren Kaufmanns» Bezug genommen.

In der Schweiz hatte bereits 1882 der Politiker, Journalist und Schriftsteller Theodor Curti eine eidgenössische Handelsakademie gefordert: eine spezialisierte Universität nach dem Modell der 1855 gegründeten Eidgenössischen Technischen Hochschule (ETH). Für eine aufstrebende Exportnation sei die Ausbildung von Kaufleuten eine Schicksalsfrage: «Was wir vollbringen könnten, ist: einen gut geschulten Kaufmannsstand zu erziehen, der sich an den Toren der fremden Welt Eingang zu verschaffen weiss.»

Der Bund lehnte eine solche Gründung jedoch ab. Zum einen war ihm dieses experimentelle Ausbildungsprojekt zu riskant, zum anderen gab es Vorbehalte aus der Geschäftswelt: Aus den Kreisen der Wirtschaft kam sowohl die Initiative zur Gründung einer Handelsakademie als auch der Zweifel daran. So lehnte etwa der Vorort des Schweizerischen Handels- und Industrievereins eine eidgenössische Handelsakademie ab: «Was sich dozieren lässt, fällt in das Gebiet der juristischen und staatswirtschaftlichen sowie der philosophischen Fakultäten», heisst es in einem Gutachten vom 18. November 1889. Die geistige Ausbildung der Kaufleute wurde als überflüssig, wenn nicht gar schädlich angesehen. Man befürchtete durch das Studium eine Entfremdung von der Praxis, und nicht zuletzt waren manche der damaligen Führungskräfte der Meinung, sie hätten ihre Karriere schliesslich auch ohne Ausbildung gemacht, daher sei eine solche nicht nötig.

Nachdem der Bund sich zurückgezogen hatte, wurde die Handelsakademie 1898 von der Stadt St.Gallen gegründet, in Verbindung mit einer Verkehrsschule. St.Gallen erschien als idealer Standort für eine solche Akademie, so hiess es in der Ostschweiz in einem Artikel vom 19. Juli 1897: «Kein Platz der Schweiz eignete sich in dem Masse dazu, wie St.Gallen. Es verfügt bereits über den nötigen industriepolitischen Esprit, besitzt die hierfür gebotene Atmosphäre, bietet nicht die Lockungen einer Grossstadt und nicht den für eine solche Anstalt untauglichen Charakter einer Universitätsstadt, hat einen industriellen Weltruf und ist als eine der arbeitsamsten Städte der Schweiz für junge Leute auch nach dieser Richtung der rechte Ort.»

Im ersten Jahresbericht von 1899 spürt man den Legitimationsdruck der neuen Ausbildung. Dort heisst es: Nun könnten sich die Handelskreise der Einsicht nicht mehr verschliessen, «dass auch ihnen eine führende Rolle auf ihrem eigenen Gebiete nur dann gesichert ist, wenn ihre Vertreter durchaus gediegene Kenntnisse sich erwerben». Mehr und mehr sehe man ein, «dass der Kaufmann nicht nur als Spekulant aufgefasst werden darf, dessen Erfolge lediglich aus dem Zusammentreffen günstiger Umstände hervorgehen». Der Bericht schliesst mit den Worten: «Wir verhehlen uns nicht, dass wir auf eine Wandlung der Anschauungen und Gewohnheiten rechnen, die sich nicht von heute auf morgen vollziehen wird. Wir leben aber der Ueberzeugung, dass sie successive eintreten und die Existenzberechtigung der Kategorie von Bildungs-Anstalten, der unsere Akademie angehört, sich von Jahr zu Jahr besser erkennen lassen werde.»

Neben Theodor Curti, der als der eigentliche Gründer der Handelsakademie gilt, gehörten Theophil Bernet, der Rektor der kantonalen Handelsschule in Zürich, und der Politiker Georg Baumberger zu den treibenden Kräften. Das Kaufmännische Direktorium unterstützte die Initiative sowohl politisch als auch finanziell.

Theodor Curti war selbst ein Vorbild für die Führungspersönlichkeiten, die man hier ausbilden wollte. Dass er St.Gallen drei Jahre nach der Gründung der Handelsakademie verliess, um in Frankfurt die Leitung der Frankfurter Zeitung zu übernehmen, war ein herber Verlust für die junge Institution.

PORTRAIT

Theodor Curti: der Gründer

Theodor Curti (1848–1914) entstammte einer Politikerfamilie aus Rapperswil. Er war ein hoch produktiver homo universalis und zugleich ein ausgesprochen moderner Geist. Als Journalist war er ein Vorkämpfer für die Pressefreiheit, als Politiker engagierte er sich für den Wohlfahrtsstaat. Er forderte die Schaffung von staatlichen Monopolen für den öffentlichen Verkehr der Eisenbahnen. Obwohl Curti in der Schweiz viele politische Ämter innehatte (u. a. war er Nationalrat, Kantonsrat im Kanton Zürich, Regierungsrat im Kanton St.Gallen), verbrachte er einen grossen Teil seines Berufslebens in Deutschland, so war er von 1902 bis 1914 Direktor der Frankfurter Zeitung. Kurz vor seinem Tod kehrte er in die Schweiz zurück. Zu seinem umfangreichen schriftstellerischen Werk gehören Bücher zur Schweizer Geschichte ebenso wie Lyrikbände («Blumensträusse», «Stimmungen und Gedanken»), fünf Dramen sowie ein dreibändiger Roman («Johann Elmer»).

Neubau der Handelshochschule in der Notkerstrasse 1911

UMZUG IN DIE NOTKERSTRASSE

Die Verbindung von Verkehrsschule und Handelsakademie erwies sich als ungünstig. Bei der Trennung der beiden Institutionen 1903, nur vier Jahre nach der Gründung, ging die Verkehrsschule an den Kanton, denn im Eisenbahnzeitalter schien die Ausbildung von Beamten für Bahn, Zoll und Post ein zentrales Anliegen. Die Handelsakademie dagegen ging an die Stadt St.Gallen. Offenbar erwartete man damals nicht, dass sie je über eine lokale Bedeutung hinauswachsen würde.

Der Lehrer und Philosoph Willi Nef, ab 1906 Dozent an der Handelsakademie, berichtet in seinen Erinnerungen Die St.Galler Handelshochschule in den ersten 50 Jahren: 1899–1949 über den Widerstand gegen die neue Ausbildungsstätte, der in allen Schichten der St.Galler Bevölkerung anzutreffen gewesen sei. «In den Akademikerkreisen St.Gallens hatte man bloss ein mitleidiges Lächeln für die merkwürdige Zwitteranstalt von Mittel- und Hochschule.» Doch so bescheiden die Anfänge mit den sieben Studenten im Westflügel der Kantonsschule waren, so rasch wuchs die Handelsakademie: 1904 waren es bereits 135 Studierende und 380 Hörer, und 1911 konnte die Akademie ihren eigenen Neubau in der Notkerstrasse beziehen. Sie änderte ihren Namen nun in Städtische Handelshochschule St.Gallen (HHS).

Die frühen Curricula umfassten neben betriebswirtschaftlichen Fächern wie Verrechnungswissenschaft, Volkswirtschaftslehre und Handelsrecht auch eine naturwissenschaftlich-technische Richtung sowie eine Sprachabteilung. Auf Letztere entfielen mit 36 Prozent die meisten Lehrkräfte.

Von Anfang an ging es im Lehrplan der Handelsakademie nicht nur um die Vermittlung wirtschaftlicher Kenntnisse, sondern auch um Persönlichkeitsbildung. Im Jahresbericht 1911/12 schreibt Rektor Eduard Otto Schulze, der Kaufmann sei «nicht lediglich der Vermittler materieller Güter, sondern der Träger und Verbreiter auch ideeller Werte, ein Faktor auch des intellektuellen, des sittlichen, des künstlerischen Fortschritts». Schulze hat in diesem Jahr auch den ersten Disziplinarfall zu vermelden: «Mangel an Wahrheitssinn und Selbstzucht, verbunden mit falschem landsmannschaftlichen Korpsgeist» führten zum Ausschluss von drei Studenten. Der Rektor nimmt diesen «wenig erfreulichen» Vorfall zum Anlass, noch einmal ausdrücklich auf die moralische Dimension des Geschäftslebens hinzuweisen: «Der kaufmännische Beruf stellt ja besonders grosse Anforderungen an die sittliche Kraft und Charakterstärke seiner Angehörigen. Mehr als anderswo tritt hier der materielle Gewinn als anscheinend alleiniger Inhalt und Zweck der Arbeit in den Vordergrund, und es bedarf oft eines festen Charakters, um ungeschädigt aus dem Ringen nach Gewinn und Reichtum und aus den vielfachen Versuchungen des geschäftlichen Lebens hervorzugehen.»

Schreiben des Polizei-Inspektorats St.Gallen vom 11. März 1948

FUN FACT

Lärmklagen in der Notkerstrasse

Das Gebäude an der Notkerstrasse lag mitten in der Stadt, auf der Rückseite befanden sich Wohnbauten. Bereits 1912 beklagte sich der Rektor über die Störung des Unterrichts «durch Kinderlärm, Teppichklopfen usw.». Er bat die städtischen Behörden, das Areal in eine Anlage umzuwandeln und einzuzäunen. Dauerhaft gelöst war das Problem damit jedoch nicht. 36 Jahre später, im Jahr 1948, gab es wieder Anlass zu Klagen. Dieses Mal sollte der Lärm des Teppichklopfens auf bestimmte Tageszeiten beschränkt werden.

In einem Brief vom 19. Februar 1948 listet der Rektor die Unterrichtszeiten auf, während derer das Teppichklopfen zu unterbleiben habe, mit der Einschränkung allerdings, dass dies nur für das Sommersemester gelte, da im Winter die Fenster der Auditorien geschlossen seien. Er empfiehlt jedoch fürs Teppichklopfen die frühen Morgenstunden, «weil dann bei Lärm die Fenster noch am ehesten geschlossen werden können und weil die Zahl der von 7.00 bis 8.00 durchgeführten Vorlesungen nicht sehr gross ist».

Am 11. März 1948 tritt folgende Verordnung in Kraft:

Schreiben des Polizei-Inspektors vom 23. Januar 1948

Die Probleme mit dem Teppichklopfen waren damit jedoch noch nicht erledigt. «Seit einiger Zeit halten sich die Hausfrauen im Quartier immer weniger an diese Vorschriften und der Unterricht wird fast den ganzen Tag durch wildes Klopfen gestört», so der Rektor in einem Schreiben vom 1. Mai 1952 ans Polizei-Inspektorat. Er bittet die Polizei, wieder auf die seinerzeitige Ordnung zu verweisen und deren Einhaltung zu verlangen.

Ob sich die Situation damit dauerhaft gebessert hat, bis die Handelshochschule 1963 den Campus auf dem Rosenberg bezog, lässt sich aus den Archivquellen nicht mehr feststellen.

VERLEIHUNG DES PROMOTIONSRECHTS

In der Festschrift zum 25-jährigen Jubiläum der Handelshochschule 1924 verweist Rektor Karl Bürke noch einmal ausdrücklich auf den Praxisbezug der nun bereits etablierten Hochschule. «Nicht gelehrte Kaufleute, nicht Kaufleute mit hochklingenden Titeln und akademischen Graden sind es, die wir erstreben wollen, sondern Kaufleute mit gründlichem Fachwissen und schöner Allgemeinbildung, die darauf brennen, ihr geistiges Rüstzeug zu erproben, und eben deshalb ihren Eintritt in die Praxis nicht allzulange hinausschieben wollen.» Lange Zeit wurde das Promotionsrecht gar nicht angestrebt, viele der Dozenten hatten selbst keinen Doktortitel. Willi Nef berichtet in seinen Erinnerungen, dass etwa der Politiker Hermann Wartmann, seines Zeichens Aktuar des Kaufmännischen Direktoriums, der Meinung war, «es habe schon genug ‹Tökter› auf der Welt und man brauche in St.Gallen nicht noch eine Brutanstalt von titeltragenden Kaufleuten einzurichten».

Doch dann stieg der Druck seitens der Wissenschaft: Wenn die Handelshochschule für Studierende attraktiv sein sollte, musste sie ihnen auch die Möglichkeit eines weiterführenden akademischen Abschlusses bieten. Paul Oettli, Rektor von 1926 bis 1932, prägte für diese Zeit die Wendung vom «Willen zur Hochschule». Nachdem die Handelshochschule zuvor bereits das Habilitationsrecht erhalten hatte, wurde ihr 1938 das Promotionsrecht verliehen; bereits einige Jahre davor war die Dauer des Studiums auf sechs Semester verlängert worden. In seinem Bericht zur Neuordnung des Studiums 1942 bekräftigt Rektor Walther Hug nicht nur, dass die Lehre und Forschung auf die Praxis ausgerichtet bleibe, sondern er verweist auch auf den Praxisbezug als Alleinstellungsmerkmal: «Durch diese Zielsetzung unterscheidet sich die Handels-Hochschule grundsätzlich von den wirtschaftswissenschaftlichen Fakultäten oder Abteilungen der Universitäten.»

Mit dem Promotionsrecht wurde die Handelshochschule den sieben anderen Schweizer Universitäten gleichgestellt, jedoch gab es einen Unterschied, der für ihre weitere Entwicklung bedeutsam sein sollte: Während die anderen Universitäten kantonal waren, blieb die Handelshochschule eine städtische Institution und war damit in ihren Mitteln eingeschränkt. Der lange Weg zur kantonalen Universität ging schrittweise von Abstimmung zu Abstimmung: Ab 1954 teilten sich Kanton und Stadt St.Gallen die Trägerschaft je zur Hälfte, ab 1977 wurden die Bau- und Betriebskosten der damaligen Handelshochschule zu zwei Dritteln auf den Kanton und zu einem Drittel auf die Stadt verteilt. Erst 1986 ging die HSG vollständig in die Trägerschaft des Kantons über; die schicksalsentscheidende Abstimmung fiel äusserst knapp aus.

WOHER KOMMT DER NAME HSG?

Die heutige Universität St.Gallen erlebte in ihrer Geschichte mehrere Wechsel der Bezeichnung. Gegründet wurde sie 1898 als Höhere Schule (Akademie) für Handel, Verkehr und Verwaltung, bei der Eröffnung ein Jahr später wurde die Bezeichnung verkürzt zu Handels-Akademie St.Gallen. Daraus wurde 1911 die Städtische Handelshochschule St.Gallen (HHS), ab 1921 nur noch Handelshochschule St.Gallen. 1962 wurde die Bezeichnung weiter verkürzt zu Hochschule St.Gallen, ab 1968 mit dem Kürzel HSG. Obwohl sie seit 1938 das Promotionsrecht hatte und damit als Universität galt, nennt sie sich erst seit 1995 Universität St.Gallen. Das offizielle Kürzel HSG ist allerdings geblieben.

Die Umbenennung von Handelshochschule zu Hochschule war seinerzeit in der Öffentlichkeit nicht leicht durchzusetzen. Jahrelang wandte sich das Rektorat in dieser Sache mit Ermahnungen an Zeitungen. So heisst es in einer internen Mitteilung der Schweizerischen Depeschen Agentur (SDA) vom 1970: «Soeben ist bei der SDA die elfte Beschwerde wegen falscher Bezeichnung der Hochschule St.Gallen für Wirtschafts- und Sozialwissenschaften eingegangen [...]. Es ist nun ein- für allemal verboten, von einer Handelshochschule St.Gallen zu schreiben. Wer nicht die reichlich lange Bezeichnung gemäss beiliegendem Briefkopf verwenden will, dem steht es inskünftig frei [...], sich an die Bezeichnung ‹Hochschule St.Gallen› zu halten.»

Aus zwei Gründen wollte die Hochschule auf das Wort Handel in ihrem Namen verzichten. Zum einen trug man damit der Erweiterung des Lehr- und Forschungsgebiets Rechnung, für das der Begriff Handel zu eng geworden war: Der Bereich der Wirtschaftswissenschaften hatte sich weiter ausdifferenziert, es kamen auch Sozialwissenschaften hinzu. Zum anderen bestand die Gefahr einer Verwechslung mit einer blossen Handelsschule: Studierende wurden immer wieder gefragt, ob sie sich in St.Gallen auf die Maturität vorbereiten wollten.

Im Archiv findet sich folgendes Gesprächsprotokoll vom 25. Januar 1962:

Gesprächsprotokoll

Was sich im öffentlichen Bewusstsein langfristig durchsetzte, war das einprägsame Kürzel HSG. Dabei war es intern durchaus nicht unumstritten, ob HSG Teil des Hochschulnamens sein solle. Der Betriebswirtschaftsprofessor Hans Ulrich war der Meinung, der neue Name müsse kurz sein «und sich überdies gut abkürzen lassen». Rektor Walter A. Jöhr dagegen wollte verhindern, dass die korrekte Hochschulbezeichnung «durch eine Abkürzung verdrängt wird, wie das bei der Eidgenössischen Technischen Hochschule geschehen ist», so in einem Schreiben vom 16. Juni 1962. Der Volksmund siegte: Ab 1968 war das Kürzel auch in offiziellen Schriften Teil der Bezeichnung. Nun hiess es Hochschule St.Gallen für Wirtschafts- und Sozialwissenschaften (HSG).

Im Jahr 1995 wurde aus der «Hochschule» die «Universität St.Gallen». Auch hier gab es Widerstand, denn man wollte nicht mit einem praxisfernen Elfenbeinturm verwechselt werden. Doch die äusseren Notwendigkeiten liessen der HSG keine Wahl: Die Internationalisierung erforderte einen Namen, der weltweit spontan eingeordnet werden konnte, überdies galt es, durch die Namensänderung Verwechslungen mit den aufkommenden Fachhochschulen zu vermeiden.

Allerdings passte das Kürzel HSG nicht zur Bezeichnung Universität St.Gallen. Es gab Stimmen, die für das Kürzel USG waren. Rektor Alfred Meier etwa argumentierte im November 1992, dass es immer noch Leute gebe, «die von der HHS sprechen (seit 1963 heissen wir HSG), so müssen wir möglichst rasch auf USG umstellen, damit sich HSG nicht weiter einbürgert». (Alfred Meier irrte sich: Die Bezeichnung Hochschule St.Gallen für Wirtschafts- und Sozialwissenschaften, auf die sich das Kürzel HSG bezieht, wurde bereits auf den 1. Oktober 1962 eingeführt.) Vor allem die Alumni hielten jedoch am Kürzel HSG fest: Der Abschluss lic. oec. HSG war längst zu einem Markennamen geworden, dessen Strahlkraft man nicht gefährden wollte. Zumindest in der Schweiz ist die Universität St.Gallen nach wie vor die HSG, daran haben auch die Bologna-Reformen mit dem M.A. HSG nichts geändert.

Den vollständigen Namen der Universität St.Gallen weiss allerdings kaum jemand zu nennen. Mit jeder Umbenennung wurde die volle Bezeichnung sperriger: Wie ein Logbuch verzeichnet sie die ständigen Erweiterungen der Fachbereiche. Die Liste der Namen ist daher ein Spiegel der Entwicklung der HSG.

DIE WECHSELNDEN NAMEN

DER HSG

1898: Höhere Schule (Akademie) für Handel, Verkehr und Verwaltung

1899: Handels-Akademie und Verkehrsschule St.Gallen

1903: Handels-Akademie St.Gallen

1905: Städtische Handels-Akademie St.Gallen

1911: Städtische Handelshochschule St.Gallen

1921: Handelshochschule St.Gallen (HHS)

1931: Handelshochschule St.Gallen – Hochschule für Wirtschaftswissenschaften

1957: Handelshochschule St.Gallen – Schweizerische Wirtschafts- und Verwaltungshochschule

1962: Hochschule St.Gallen für Wirtschafts- und Sozialwissenschaften

1968: Hochschule St.Gallen für Wirtschafts- und Sozialwissenschaften (HSG)

1988: Hochschule St.Gallen für Wirtschafts-, Rechts- und Sozialwissenschaften (HSG)

1995: Universität St.Gallen – Hochschule für Wirtschafts-, Rechts- und Sozialwissenschaften (HSG)

2011: Universität St.Gallen – Hochschule für Wirtschafts-, Rechts- und Sozialwissenschaften sowie Internationale Beziehungen (HSG)

2020: Universität St.Gallen – Hochschule für Wirtschafts-, Rechts- und Sozialwissenschaften, Internationale Beziehungen und Informatik (HSG)

O-TON

«Ich glaube nicht, dass ich je wieder an einer normalen Universität arbeiten möchte»

Die Kanadierin Amanda Shantz ist seit dem 1. Juli 2021 Professorin für Management an der HSG

«Warum ich an die HSG gekommen bin? Davor war ich mehrere Jahre Direktorin der MBA-Programme an der Trinity Business School in Dublin, doch dort fehlte mir die Autonomie. Ich wollte meine eigenen Ideen verwirklichen, und die HSG ist ein Ort, wo man das kann. An anderen Universitäten bekommt man nur ein Puzzleteil des Ganzen. Jederzeit kann jemand kommen und sagen: ‹Was du da machst, gefällt mir nicht, mach es bitte so und so!› An der HSG sagt mir keiner, was ich machen darf und was nicht, stattdessen bekomme ich Unterstützung und Rat, hier kann ich experimentieren und Risiken eingehen.

An der HSG spüre ich viel Energie, ich erlebe hier einen Unternehmergeist, eine Go-do-it!-ness, wie ich es an keiner anderen Universität erlebt habe. Alle arbeiten ungeheuer viel – mehr als an den anderen Universitäten, die ich kenne. Dabei ist der Umgang sehr kollegial, es gibt viel Zusammenarbeit, die gar nicht gross organisiert wird, man tut sich einfach zusammen. Diese Kombination von Freiheit und Kooperation ergibt ein wunderbares Arbeitsumfeld, ich arbeite sehr gerne hier.

Ich beobachte, dass die Leute oft mehr machen, als sie von ihren vertraglichen Verpflichtungen her müssten: die Betreuung von Studierenden, die Aufteilung des Unterrichts – das geschieht vielfach auf Zuruf. Es kommt mir ein wenig so vor wie bei diesen Bauernhöfen in der Schweiz, wo neben dem Stall ein Stand steht mit Apfelsaft: Man nimmt sich eine Flasche und legt dafür zwei Franken fünfzig in den Eimer. Warum schnappt sich niemand den Eimer mit dem Geld? Weil die Kultur es verbietet. Und so eine Vertrauenskultur gibt es auch an der HSG.

Die HSG hat eine ganz eigene Struktur, und die Dinge funktionieren auf eine andere Art. Ich glaube nicht, dass ich je wieder an einer normalen Universität arbeiten möchte.»

Management und Leadership

Durch die gesamte Geschichte der HSG zieht sich die Frage nach der Verantwortung von Führungskräften. Für den Zeitgeist des Jugendstils war die Idee, dass Geld und Geist zusammengehören, eine Selbstverständlichkeit. Dies spiegelt sich in den Überlegungen von Rektor Eduard Otto Schulze im 13. Jahresbericht von 1912: «Nicht Kapital und Konjunkturen beherrschen unser Wirtschaftsleben, wie man häufig in gewaltiger Übertreibung hört. Sondern schliesslich kommt es auch hier zuletzt auf den Menschen an, der über beiden steht und der in zielbewusstem Wollen beider sich bedient. Der die toten Kapitalmassen in fruchtbare Tätigkeit leitet und die Konjunkturen vorausschauend klug und rasch entschlossen zu benutzen, vielleicht auch herbeizuführen versteht. Solche Männer, die führend und gestaltend und neue Wege bahnend in Gewerbe und Handel der Welt sich betätigen, gilt es heranzubilden.»

Es ist kein Zufall, dass das Wort Management – von italienisch maneggiare: etwas handhaben – Ende des 19. Jahrhunderts ins Deutsche kam. Das Bedürfnis nach einem neuen Begriff entstand durch Veränderungen in der Wirtschaft: Der weltweite Handel und die Industrialisierung schufen Unternehmen, die den bisherigen Rahmen sprengten und ein Management erforderten. Die Handelshochschulen entwickelten dafür eine Ausbildung.

«Die HSG schreibt sich auf die Fahnen, dass wir ein integriertes, ganzheitliches Verständnis von Management haben», sagt Kuno Schedler, Professor für Betriebswirtschaftslehre. Das ganzheitliche Verständnis von Management, wie man es heute versteht, geht auf die sechziger Jahre zurück: In dem von Hans Ulrich entwickelten St.Galler Management-Modell wird ein Unternehmen nicht als Ansammlung einzelner betriebswirtschaftlicher Disziplinen betrachtet, sondern als ein «produktives soziales System»: «Die einzelnen Elemente eines Unternehmens sind wie ein Netzwerk miteinander verknüpft, das ist der systemische Ansatz», so Schedler. «Eine Organisation besteht aus miteinander verknüpften Menschen, und weil jeder Mensch selbst denkt und sich selbst optimiert, kann ein Unternehmen nie vollständig von seinem Management kontrolliert werden. Es entwickelt eine Eigendynamik. Was auch immer ich als Manager tue: Die Organisation wird manche Dinge ohne mich machen, und sie wird sie anders machen, als ich es möchte.»

Ein Manager ist eingebunden in ein System, zugleich hat sein Handeln jedoch Konsequenzen für andere und damit eine gesellschaftliche Dimension. In der «Roadmap 2025» formulierte die HSG im Jahr 2015 ihre Vision für das nächste Jahrzehnt mit den Worten: «Als führende Wirtschaftsuniversität setzen wir in Forschung und Lehre weltweit Massstäbe, indem wir integratives Denken, verantwortungsvolles Handeln und unternehmerischen Innovationsgeist in Wirtschaft und Gesellschaft fördern.»

INTERVIEW

«Die Rolle des Managers wird politischer»

Ein Gespräch mit Günter Müller-Stewens, Professor für Strategisches Management von 1991 bis 2017

Was zeichnet heute einen guten Manager aus?

Was einen guten Manager auszeichnet, verändert sich gerade ziemlich stark. In früheren Zeiten ging es darum, dass er oder sie die Dinge im Griff hatte, also das Betriebswirtschaftliche verstand. Jetzt rücken ganz andere Eigenschaften ins Zentrum. So muss er oder sie heute auch in der Lage und bereit sein, die moralische Dimension des eigenen Tuns zu begreifen und sie auch verständlich und transparent zu machen. Mancherorts wird erwartet, dass man auch politisch Stellung nimmt, ein political activist ist.

Manager bewegen sich demnach in einem erweiterten Konfliktfeld?

Genau. Führungskräfte müssen Wege finden, «das Richtige» zu tun. Aber was genau ist denn das Richtige? Ein Manager muss sich moralisch legitimieren in dem, was er tut. Doch wenn man sich das genauer anschaut, stösst man rasch auf Paradoxien. So forschen wir etwa intensiv am Thema Verteilungsgerechtigkeit. Der Lobby-Verband Business Roundtable, in dem die CEOs der führenden US-Unternehmen vertreten sind, beschloss 2019 endlich, dass die Maximierung des Shareholder Values nicht mehr ausreiche. In einem Statement verpflichteten sich die Wirtschaftsführer, die Ansprüche aller relevanten Stakeholder zu berücksichtigen.

Die globalen Konzerne sind nun dabei, das zu verdauen. Für die einen erfolgt die Erfüllung der Forderung per Feigenblatt, die anderen versuchen es ernst zu nehmen. Wenn ich diesen Anspruch jedoch ernst nehme, gerate ich in Verteilungskonflikte. Nehmen wir an, dass ich eine Wertschöpfung von hundert Prozent zu verteilen habe, dann wollen die Mitarbeiter mehr Lohn, die Aktionäre wollen mehr Dividende, und die Öffentlichkeit will, dass ich mehr ins Klima investiere. Als Top-Manager stehe ich vor der Herausforderung, zu einer fairen Verteilung der Wertschöpfung zu gelangen und beispielsweise hinsichtlich des Klimas auch den Bedürfnissen der nächsten Generation gerecht zu werden.

Wie viel Prozent meiner Wertschöpfung reinvestiere ich nun in die Bewältigung des Klimawandels?

Wie sieht das konkret aus?

Zwei Beispiele. Abacus ist ein erfolgreiches Schweizer Informatikunternehmen, das während der Pandemie aus Sorge vor Ertragseinbrüchen 1,3 Millionen Franken Kurzarbeitergeld bezogen hat. Doch dann zeigte sich, dass das Unternehmen durch Corona keinen wesentlichen Schaden nahm. Man zahlte das Geld, das den Eigentümern legal zustand, an den Staat zurück: Es wäre moralisch nicht vertretbar gewesen, die Kurzarbeitsentschädigungen zu behalten. «Das würde nicht der Abacus-DNA entsprechen», sagte ein Mitglied der Geschäftsleitung.

Auf der anderen Seite haben wir das Daimler-Management: Das Unternehmen hatte 2020 durch Kurzarbeitergeld etwa 700 Millionen Euro gespart und im gleichen Jahr die Dividende erheblich erhöht. Dies führte zu viel Kritik. Die Interessenvertretung Bürgerbewegung Finanzwende bezeichnete das Vorgehen als «moralisch verwerflich». Das Verhalten von Daimler ist zwar legal – aber ist es auch legitim, ist es das Richtige?

Daimler-Vertreter argumentierten, dass man seit Jahren in die Solidaritätskasse einzahle, und jetzt würde man sich das halt zurückholen. Doch was zeigt dies für ein Gemeinwohlverständnis?

Verallgemeinernd gesprochen, geht es dabei um Stakeholder Governance: Wie halte ich alle im Boot, die für unseren Erfolg langfristig wichtig sind?

Das ist der Kern des St.Galler Management Modells.

Von der Theorie her ist das überhaupt nichts Neues! Der Stakeholder-Management-Ansatz selbst geht auf R. Edward Freeman zurück, sein Buch Strategic Management: A Stakeholder Approach ist 1984 erschienen. Doch dann kam die Fehlentwicklung der Shareholder-Value-Maximierung dazwischen, die wir immer noch nicht ganz hinter uns gelassen haben.

Wie hat sich das Stakeholder-Denken seither weiterentwickelt?

Heute spricht man weniger vom Stakeholder-Management, sondern vermehrt vom Stakeholder-Engagement: Man betrachtet damit die Stakeholder-Beziehung als eine wechselseitige Angelegenheit.

Wer in Zukunft erfolgreich sein will, darf seine Beziehungen nicht nur transaktional sehen, sprich: «Ich gebe etwas und bekomme direkt im Gegenzug dafür etwas.»

Vielmehr sollte man sein Handeln relational sehen: Es geht um Beziehungen, und das wiederum heisst, dass über Jahre hinweg Vertrauen aufgebaut wird. Wenn ich eine Vertrauensbeziehung habe, frage ich nicht jede Sekunde, ob ich genauso viel bekomme, wie ich hineingegeben habe.

Heute entsteht Wertschöpfung oft in kooperativer Form und am Ende ist manchmal gar nicht mehr so klar, welcher Beitrag von wem stammt. Denken Sie etwa an BioNTech/Pfizer: Der Corona-Impfstoff war nur deshalb so schnell verfügbar, weil die Forschung in engster Zusammenarbeit mit Universitäten, staatlichen Institutionen und Pharmafirmen stattfand. Anthony Fauci, der Chef der amerikanischen Impfkampagne, hatte mit seinem Team bereits seit Jahren mit den leitenden Biologen von BioNTech vertrauensvoll zusammengearbeitet. In der Pandemie konnte man die Früchte ernten.

Die ganze Stakeholder-Welt besteht aus nichts anderem als aus Beziehungen: Beziehungen zu meinen besten Mitarbeitern, zu langfristig engagierten Eigentümern, zu Lieferanten, die mit mir zusammen neue Vorprodukte entwickeln. In dieser Welt reicht es nicht mehr aus, wenn eine Top-Managerin eine ordentliche Betriebswirtschaftlerin ist, sie muss auch in der Lage sein, das Ökonomische mit dem Moralischen zu verbinden. Oder sagen wir es ganz einfach: mit dem Menschlichen.

Inwiefern wird dieses Ideal erreicht?

Man wird es nie erreichen. Sie werden auf der Welt immer Führungskräfte haben, die tief unmoralisch handeln, wenn nicht gar kriminell. Nehmen Sie VW: Hier haben manche Führungskräfte substanziell betrogen, zum Schaden anderer sowie der eigenen Firma. Es gibt auch hierzulande immer noch Führungskräfte, die Kinderarbeit in ihren südafrikanischen Minen dulden, was klar gegen die Menschenrechte verstösst.

Trotzdem dürfen wir nie aufhören, nach moralischem Fortschritt zu streben. Wir müssen daran glauben, um als Zivilisation weiterzukommen, auch in unserer Menschlichkeit. Und die Mehrzahl der Handelnden erfüllt dies ja auch.

Wie geht man mit den Widersprüchen zwischen Umweltauflagen oder sozialer Verantwortung um, die Geld kosten und damit aufs Betriebsergebnis durchschlagen?

Nehmen wir noch einmal das Daimler-Beispiel von vorhin. Hier lautet das Dilemma: Zahle ich das Kurzarbeitergeld zurück, oder mache ich meine Aktionäre happy? Natürlich muss der CEO von Daimler seine Aktionäre im Boot halten – wenn die nämlich abwandern, geht der Aktienkurs nach unten, und wahrscheinlich hängt da auch sein Bonus mit dran. Doch wenn er die Dividende erhöht, vergrämt er möglicherweise die Öffentlichkeit und kratzt an der Reputation der Marke Daimler, der Kunde will ja nachhaltig einkaufen. Es gibt unendlich viele dieser Beispiele. Wir fragen in unseren Kursen nach den Dilemmata, in denen die Teilnehmer in ihrem Alltag stehen, und arbeiten damit. Dabei unterstellen wir zuerst einmal, dass sie möglichst «das Richtige» tun wollen.

Kann die HSG ihren Anspruch einlösen, verantwortliche Führungskräfte auszubilden?

Wir sind stolz darauf, dass wir als erste Business School ein Institut für Wirtschaftsethik hatten. Natürlich ist man immer mit kritischen Fragen konfrontiert. Ist das nur ein Alibi-Institut?

Inwieweit findet Wirtschaftsethik auch in den anderen Instituten statt?

Der Beruf des Managers ist heute weit nach unten gerutscht, was seine Reputation in den Augen der Öffentlichkeit anbelangt: Handelt eine Führungskraft verantwortlich, oder bereichert sie sich nur? Diese Kritik ist natürlich auch bei uns an der HSG angekommen.

In Elfriede Jelineks Theaterstück Die Kontrakte des Kaufmanns ist ein Absolvent der HSG, der später betrügerisch handelt, die Hauptfigur. Das Stück wurde vor ein paar Jahren am Theater St.Gallen aufgeführt, und nach der Dernière gab es eine Podiumsdiskussion, an der auch ich teilnahm. Das ging bis tief nach Mitternacht. Einer fragte zum Beispiel: «Warum wählt ihr eure Studierenden nicht auch nach moralischen Gesichtspunkten aus?» Darauf konnte ich nur zurückfragen: «Nach wessen Moral – nach Ihrer oder meiner? Oder nach der des Studierenden?» Natürlich werden wir immer wieder Abgänger haben, die wir nicht als vorbildlich erachten. Aber ich kann doch keinen Einstellungstest machen und erfragen: «Ist jemand moralisch geeignet oder nicht?» Manche Leute glauben aber, dass das möglich sei.

PERSÖNLICHKEITSBILDUNG

Die ganzheitliche Persönlichkeitsbildung ist die Voraussetzung für das, was man heute Leadership nennt. Die «Kenntnis des eigenen Geschäfts» genüge nicht, um ein Unternehmen erfolgreich führen zu können, so heisst es schon im Bericht von Rektor Eduard Otto Schulze von 1913. «Ein Manager schaut sich die Zahlen an und orientiert sich am return on investment, und das ist es dann», so formuliert es mehr als ein Jahrhundert später Thomas Scheitlin, HSG-Alumnus und Vizepräsident des Universitätsrats. «Ein Leader hat gegenüber dem Manager die Fähigkeit, noch etwas Zusätzliches zu vermitteln: Er oder sie kann Leute begeistern, und zwar nicht in einer Top-down-Kultur, sondern indem er sie motiviert, gemeinsam Ziele zu erreichen. Auch ein Leader muss die Zahlen kennen und muss wissen, wie man damit umgeht, aber mit zusätzlichen Fähigkeiten. Und das ist eben HSG.»

Mit der Digitalisierung ändert sich das Konzept von Leadership: Mit dem Abbau der Hierarchien muss auch das Verhältnis von Chef und Angestellten neu gedacht werden.

INTERVIEW

«Die Antwort auf das un-bossing ist nicht weniger Leadership, sondern mehr»

Ein Gespräch mit der Wirtschaftspsychologin Heike Bruch, Professorin für Betriebswirtschaft und Leadership

Wir leben in einer Zeit des Umbruchs. Die Digitalisierung stellt Unternehmen vor neue Herausforderungen. Was bedeutet Leadership heute?

Die Grundidee von Führung ist immer gleich: Es geht darum, Menschen zu mobilisieren und sie für Ideen zu gewinnen, die dem Erfolg des Unternehmens sowie dem ganzen Ökosystem dienen. Verändert hat sich nicht das Ziel, nur die Art, wie man es erreicht. Bestehende Muster funktionieren nicht mehr, doch die neuen Muster sind noch nicht erprobt, die Menschen dafür noch nicht qualifiziert: Das ist die Situation, in der sich heute viele Unternehmen wiederfinden, und überdies geschieht der Prozess der Transformation oft unfreiwillig – all das macht die Aufgabe so anspruchsvoll.

Was für neue Muster müssen jetzt eingeübt werden?

Es geht um eine neue Art, zu arbeiten und zu führen. Mit New Work – oder auch Arbeitswelt 4.0 – sind Dinge gemeint wie mobiles Arbeiten mit flexiblen Arbeitszeiten, desk sharing, digitaler Austausch. Diese strukturellen Neuerungen bedeuten viel Freiheit, doch das funktioniert nur, wenn noch etwas dazukommt, was wir New Culture nennen. Dabei geht es um Kultur, aber auch um Führungsaspekte und um die Kompetenz, eigenständig zu arbeiten. In der Forschung stellen wir fest, dass Unternehmen, die diese New Culture haben, erfolgreicher sind als andere, und zwar unabhängig davon, ob sie ansonsten traditionell arbeiten oder schon fortgeschritten sind mit der New Work.

Was macht den Führungsstil der New Culture aus?

Drei Dinge stehen im Zentrum. Erstens geht es um un-bossing. Die klassischen Führungstugenden von hierarchisch geführten Unternehmen – Command, Control, autoritäre Strukturen – werden aufgegeben. Dabei besteht die Gefahr, dass sich Unternehmen nur aufs Abschneiden der alten Zöpfe konzentrieren und dann bei einer viel schlimmeren Art der Führung landen, dem Laisser-faire: Keiner führt mehr, keiner entscheidet, keiner kümmert sich um die Mitarbeiter. Doch wenn ich nur loslasse und die Leute gar nicht mehr sehe, habe ich noch keinen modernen Führungsansatz. Die Antwort auf das un-bossing ist nicht weniger Leadership, sondern mehr.

Und damit bin ich beim zweiten Punkt: Wir müssen den frei gewordenen Raum mit einer neuen Form von Leadership füllen. Wie bereits gesagt, bedeutet Leadership nach wie vor, Menschen über eine Inspiration zu beeinflussen, sie für Veränderungen zu gewinnen. Wenn ich das nicht mehr klassisch über Druck erreichen will, brauche ich stattdessen eine Sinnorientierung. Bei der sinnorientierten Führung geht es darum, durch gemeinsame, übergeordnete Ziele Identifikation und damit Begeisterung herzustellen. Wenn ich den Leuten glaubwürdig sage: Das ist unsere Vision, so sieht die Zukunft aus, und dahinter stehe ich auch – dann ist das Gemeinsame, Übergeordnete im Fokus und nicht mehr der Einzelne mit seiner Einzelaufgabe. Wir kommen also von einer einzel- und aufgabenorientierten Führung zu einer kollektiv emotionalen, inspirierenden Führung.

IN A NUTSHELL

Das Paradigma der New Culture

Das Institut für Führung und Personalmanagement arbeitet seit 2016 an der St.Galler Längsschnittstudie «New Work & Culture – die Arbeitswelt4.0». Jedes Jahr werden rund 20000 Menschen in ca. 100 Unternehmen zu den Themen New Work und New Culture befragt. Auf der Achse zwischen modern (Neue Arbeitswelt) und klassisch (Traditionelle Arbeitswelt) wird gemessen, wo ein Unternehmen in der Transformation hin zur Arbeitswelt 4.0 steht. Die andere Achse verzeichnet, wie erfolgreich die Unternehmen dabei sind.Die Untersuchung ergab, dass im Jahr 2016 25 Prozent der Unternehmen bereits in der Arbeitswelt 4.0 angekommen waren, während 75 Prozent noch klassisch arbeiteten. Von den 25 Prozent der modern arbeitenden Unternehmen war nur ein Viertel erfolgreich, das sind in der Begrifflichkeit der Studie die «erfolgreichen Pioniere». Die anderen drei Viertel, die ihre Unternehmensziele nicht erreicht haben, gelten als

«modern überfordert». Bei den 75 Prozent der Unternehmen, die weiterhin klassisch arbeiten, waren 30 Prozent besonders erfolgreich («klassische Hochleister»), die übrigen 45 Prozent gehörten zum traditionellen Mittelfeld.