Denn Sie wissen, was Sie tun - Anja Henningsmeyer - E-Book

Denn Sie wissen, was Sie tun E-Book

Anja Henningsmeyer

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Beschreibung

Werden Sie zur Verhandlungsqueen! Studien führen uns Jahr für Jahr wieder vor Augen: Frauen und Männer werden für die gleiche Leistung ungleich bezahlt, und das hat auch mit der weiblichen Verhandlungsführung zu tun. Denn Frauen kommunizieren anders als Männer. Es lohnt sich also zu wissen, wie man seine Ziele noch besser durchsetzt. Anja Henningsmeyer zeigt in ihrem Buch, - wo die Fallen lauern, in die gerade Frauen immer wieder tappen, - wie Sie in Verhandlungen mit Emotionen umgehen, - wie Sie psychologische Spielchen durchschauen, - wann Sie eine Verhandlung auch mal abbrechen sollten und - wie Sie Verhandlungserfolge gewinnbringend vorbereiten. Sie vermittelt das Werkzeug, das für eine erfolgreiche Verhandlung wichtig ist - egal ob es um mehr Geld, um einen neuen Kunden oder um das nächste Urlaubsziel geht. Werden Sie zu einer geschickten Verhandlerin, die genau weiß, was sie tut!

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Anja Henningsmeyer

DENN SIE WISSEN,WAS SIE TUN

Wie Frauen erfolgreich verhandeln

Campus Verlag

Frankfurt/New York

Über das Buch

Studien führen uns Jahr für Jahr wieder vor Augen: Frauen und Männer werden für die gleiche Leistung ungleich bezahlt, und das hat auch mit der weiblichen Verhandlungsführung zu tun. Denn Frauen kommunizieren anders als Männer. Es lohnt sich also zu wissen, wie man seine Ziele noch besser durchsetzt.

Anja Henningsmeyer zeigt in ihrem Buch,

•wo die Fallen lauern, in die gerade Frauen immer wieder tappen,

•wie Sie in Verhandlungen mit Emotionen umgehen,

•wie Sie psychologische Spielchen durchschauen,

•wann Sie eine Verhandlung auch mal abbrechen sollten und

•wie Sie Verhandlungserfolge gewinnbringend vorbereiten.

Sie vermittelt das Werkzeug, das für eine erfolgreiche Verhandlung wichtig ist – egal ob es um mehr Geld, um einen neuen Kunden oder um das nächste Urlaubsziel geht. Werden Sie zu einer geschickten Verhandlerin, die genau weiß, was sie tut!

Vita

Anja Henningsmeyer hat sich in vielen Berufen bewährt: als Journalistin, Managerin von Filmfestivals und als Inhaberin einer Bildagentur in Hong Kong, wo sie das Verhandeln in all seinen Varianten gelernt hat. Heute leitet sie die hessische Film- und Medienakademie und gibt bundesweit Seminare für erfolgreiches Verhandeln, speziell auch für Frauen.

Für meine Eltern Ingrid und Gerhard,die mich werden ließen, was ich werden wollte.

Obwohl sie eigentlich andere Ideen hatten.

Inhalt

Verhandeln Frauen wirklich anders als Männer?

1. Was Ihnen dieses Buch bringt

Typisch Frau? Typisch Frau!

MINDSET

2. Warum Frauen oft zu zaghaft über ihr Geld verhandeln

Sich trauen zu fragen

Eine Zahl ist nur eine Zahl

3. Wie Sie sich innerlich auf Erfolgskurs bringen

Geben Sie Ihr Ego an der Garderobe ab

Ziehen Sie das Ego der anderen auf Ihre Seite

Verhandeln mit Partnern, nicht mit Gegnern

4. Welche drei Hauptfehler Sie nie (wieder) machen sollten

Aus den Fehlern anderer lernen

5. Welche unausgesprochenen Themen Sie immer mitverhandeln

Wie unser Körper unser Verhalten steuert

Zwei ausschlaggebende Bedürfnisse: Status und Autonomie

6. Warum Frauen anders als Männer verhandeln

VORBEREITUNG

7. Warum Sie sich für Ihren Verhandlungspartner interessieren und für ihn sorgen sollten

Klare Worte, die helfen

Wirkungsvolle Gesichtswahrung

8. Wer wirklich die Macht hat

Mit der Ja-Fragetechnik die Kugel ins Rollen bringen

Wie normative Hebel funktionieren

Die eigene Position bestimmen

9. Warum Ihr Verhandlungsspielraum viel größer ist, als Sie denken

Forderungen geschickt platzieren

10. Wie Sie Forderungen und Angebote geschickt präsentieren

11. Was BATNA bedeutet und warum Erwartungsmanagement weiterhilft

Bewusst mit Erwartungen umgehen

12. Wie Sie Strategie und Taktik entwickeln – und zur rechten Zeit einsetzen

Der Faktor Zeit

Wirkungsvoll auf Zeit spielen

IM VERHANDLUNGSPROZESS

13. Wie spielen Sie das Spiel: Win-Win, Win-Lose oder …?

Verhandeln zwischen Kooperation und Wettbewerb

Fünf verschiedene Verhandlungsstile

Was unser Verhandlungsverhalten beeinflusst

Erfolgreiches Verhandlungsverhalten

14. Wie Ihnen der Einstieg gelingt und Sie sicher durch die Verhandlungsphasen manövrieren

Die erste Phase

Die zweite Phase

Die dritte Phase

15. Wie Sie Anker auswerfen, oder: Wer sagt die erste Zahl?

Realistische Anker auswerfen

16. Wie Sie die Agenda setzen

Wie Sie Verhandlungshebel geschickt betätigen

17. Warum Sie aufhören sollten zu argumentieren

Selbstsabotage durch das Hochstaplersyndrom

18. Wie sich eine bewusste Wortwahl auszahlt – formulieren statt argumentieren

Vorsicht vor der Verlustaversion

19. Wie Sie Fragen wirkungsvoll einsetzen

Zusammenfassungen ebnen den Weg zum Erfolg

Statt viel reden lieber viel fragen

20. Wann Warnungen weiterführen

Die eigene Position bestimmen

Warnungen sind okay – Drohungen nicht

21. Wie der Ausstieg gelingt

Wann Druck ausüben sinnvoll ist – und wann nicht?

22. Wenn Ihre Emotionen mitreden wollen

Vier Möglichkeiten, mit Emotionen umzugehen

Gefühlen die Wucht nehmen

Provokationen begegnen

Komplimenten nicht auf den Leim gehen

23. Wie Sie mit den Emotionen der anderen Seite umgehen können

Unterschwellige Gefühle ans Tageslicht bringen

Neutrale Formulierungen wählen

24. Wann Krisen weiterhelfen

25. Wie Sie im Team verhandeln

Impulse wirksam bremsen

Denkarbeit auf mehrere Gehirne verteilen

INNERE HALTUNG

26. Wie Ihre Körpersprache mitverhandelt

Die verschiedenen Ebenen unserer Kommunikation

Körpersprache in Aktion

Die Wirkung von Stimme und Lächeln

Selbstcoaching ohne Doping

27. Wie Sie das richtige Medium für Ihre Message finden

Von Angesicht zu Angesicht oder lieber online?

Wie der Aufbau von Vertrauen gelingt

Unterschiedliche Medien ermöglichen unterschiedliche Reaktionszeiten

Vertrauen als wichtige Verhandlungsressource

28. Wovor Sie ein kritischer Blick in den Spiegel schützt

Verhandeln mit ethisch-moralischem Rückgrat

Wie Sie Selbstrespekt und innere Balance bewahren

Innerhalb des eigenen Wertesettings agieren

Ihre Reputation ist Ihr soziales Kapital

RECHTLICHES

29. Wo Gesetze mitreden

Gegenmittel für riskante Situationen

INTER- KULTU- RELLES

30. Wenn andere Sitten gelten

Stereotypen lenken unseren Blick

Manchmal führt Small Talk zum Ziel

Stellen Sie Fragen wie eine gute Ärztin

EIN PAAR WORTE ZUM SCHLUSS

31. Wie Sie vermeiden, sich selbst in die Quere zu kommen

Spielen Sie Ihre Trumpfkarte mit normativen Standards aus

32. Was Sie sich – kurz gefasst – merken sollten

INTERVIEWS

Bange machen gilt nicht – Verhandeln ohne Angst und hochhackige Pumps

Verhandlungen mit 50 Prozent Intuition und einem Arm voller Mäntel

ANHANG

Dank

Anmerkungen

Literatur

Verhandeln Frauen wirklich anders als Männer?

Ein Buch über erfolgreiches Verhandeln speziell für Frauen – haben Frauen von heute das überhaupt noch nötig? Sie wissen doch, was sie können und was sie wollen, und sie sind fähig, sich kompetent und sachbezogen dafür einzusetzen.

Gleichzeitig gilt aber auch: Frauen verdienen auch heute noch oft weniger als Männer – bei gleichen Tätigkeiten. Nach einer Studie der Glassdoor Economic Research Group vom März 2016 beträgt der Gender Pay Gap in Deutschland 5,5 Prozent. So viel verdienen Frauen im Schnitt weniger als ihre männlichen Kollegen – bei gleicher Ausbildung, bei identischen Tätigkeiten.

Liegt es daran, dass Frauen weniger qualifiziert sind als Männer? Nein. Weil sie weniger Leistung bringen? Keineswegs.

Der Grund: Frauen verhandeln anders als Männer. Die Wirtschaftsprofessorin Linda Babcock und ihre Kolleginnen haben Gründe dafür ans Licht gebracht:

Frauen sind im Allgemeinen weniger bereit, Verhandlungen zu initiieren, wenn der Verhandlungspartner männlich ist.

Frauen berichten über größere Ängste beim Verhandeln.

Frauen sind im Vergleich zu Männern weniger geneigt, Situationen überhaupt als verhandelbar wahrzunehmen.

Und Frauen leben in dem Irrtum, sich mit hohen Forderungen die Beziehung zum Verhandlungspartner zu verderben.

All das finde ich in meinem Berufsleben immer wieder bestätigt. Gründe genug für dieses Buch.

Frauen erkennen in Verhandlungen oft nicht, was unterschwellig passiert, wenn sie mit Menschen zu tun haben, die ganz anders kommunizieren als sie selbst: dominant statt kooperativ, aggressiv statt empathisch, statusbewusst statt beziehungsorientiert. Nur wer die Gesetzmäßigkeiten durchschaut, die in Verhandlungen mit Führungskräften (in vielen Branchen noch immer männlich) und Menschen mit Ellenbogenmentalität (durchaus auch weiblich) ablaufen, kann angemessen und souverän darauf reagieren und Verhandlungen in seinem Sinn steuern. Dafür liefert dieses Buch das nötige Rüstzeug.

Viel Erfolg beim Verhandeln!

Ihre Anja Henningsmeyer

1. Was Ihnen dieses Buch bringt

»Anja, kannst du mal kommen?«, rief mein Chef quer über den Flur, und der Tonfall verriet: Es gab etwas zu klären. Er saß hinter seinem Schreibtisch, zeigte auf den Computerbildschirm und fragte: »Was meinst du damit?« Ich trat hinter ihn, blickte über seine Schulter und erkannte die E-Mail, die ich an eine Mitarbeiterin geschrieben hatte. Es betraf eine Entscheidung, die ich nicht mit ihm abgestimmt hatte, eine Kleinigkeit, gemessen an dem, was sonst in meiner Entscheidungshoheit lag. Neben ihm stehend, erklärte ich ihm meine Beweggründe. Er hatte seine Einwände. Während er sprach, stand er auf, ging um den Schreibtisch herum, und dann endete unser Gespräch plötzlich in einer Weise, die sich mir tief ins Gedächtnis einbrannte: Zornig starrte er mich an und und rief aufgebracht: »Schließlich bin hier immer noch ich der Chef!« Da stand ich nun und verstand die Welt nicht mehr. Wieso war er so ausgerastet? Es ging doch nur um eine Kleinigkeit …

Ich brauchte eine ziemliche Weile, ehe ich die Situation entschlüsselt hatte – und meinen Anteil an seiner Wut verstand. Dies ist ein Beispiel für eine Vielzahl von Situationen aus dem Büroalltag, die wir nicht als Verhandlung erkennen, weil wir übersehen, was wir unausgesprochen immer noch alles mitverhandeln. Aber genau dieses Nichterkennen kann unseren Arbeitsalltag und die Beziehung zu Kollegen und Vorgesetzten nachhaltig trüben.

Konflikte sind die reichhaltigste Kommunikation, die wir Menschen miteinander haben. Und Verhandlungen sind Konflikte: Eine oder mehrere Personen haben gegensätzliche Interessen oder Standpunkte.

Ich habe in meinem vielfältigen Berufsleben in Hamburg, Berlin, Frankfurt, China und Hong Kong gelebt und gearbeitet, und ich hatte das »Glück«, noch weitere Verhandlungen zu erleben, die so daneben gingen wie die oben geschilderte. Verhandlungen, die wehtaten und mich ratlos zurückließen. Aus purem Überlebenswillen heraus begann ich, mich mit professionellen Verhandlungsstrategien zu beschäftigen. Ich wollte verstehen, woran meine Verhandlungen scheiterten und was ich tun könnte, damit sie besser laufen. Zudem wollte ich mich nicht mehr Gesprächspartnern ausgeliefert sehen, die mir »irrational« oder »unfair« vorkamen. Verhandlungspartner wie mein einstiger, oben erwähnter Chef zum Beispiel.

Was war der Grund für seine wütende Reaktion gewesen, die in meinen Augen in keinem Verhältnis stand zu der Kleinigkeit, die wir verhandelt hatten?

Ich hatte meinem Chef sein Territorium streitig gemacht. Ich hatte hinter seinem Schreibtisch gestanden, und damit hatte ich ihm sein Territorium und seinen Status streitig gemacht! Und das, nachdem ich zuvor eine Entscheidung getroffen hatte, ohne ihn zu konsultieren (die Wichtigkeit der Entscheidung spielte dabei keine Rolle). Es war also Statusbedrohung pur, die von mir – völlig ohne Absicht – ausgegangen war. (In Kapitel 5 und 26 erfahren Sie mehr darüber.)

Und warum hatte ich das nicht kapiert? Weil ich seinerzeit – unerfahren, flache Hierarchien gewohnt und sach- und beziehungsorientiert – keine Vorstellung davon hatte, wie es jemandem geht, der seinen Status bedroht sieht. Hätte ich damals schon gewusst, was ich heute weiß, hätte ich nach einem kurzen Blick über seine Schulter den Platz hinter seinem Schreibtisch sofort wieder verlassen, um ihn nicht auf territorialer Ebene zu provozieren.

Typisch Frau? Typisch Frau!

Wenn Sie ebenfalls ein eher gering ausgeprägtes Statusbedürfnis haben, so wie ich damals, haben Sie vielleicht schon ähnliche Situationen erlebt. Denn Verhandlungen werden keineswegs nur mit dem Denkhirn geführt, und es geht immer um mehr als nur um Forderungen, die wir in Worte fassen. Verhandlungen führen wir mit unserer ganzen Person, mit vielen tiefverwurzelten Bedürfnissen und archaischen Verhaltensweisen. »Ohne tiefes Verständnis der menschlichen Psychologie, ohne die Akzeptanz, dass wir alle verrückte, irrationale, impulsive und gefühlsgesteuerte Tiere sind, hilft uns bloße Intelligenz und mathematische Logik wenig im nervenaufreibenden Wechselspiel zweier Menschen, die verhandeln.«1 Eine Einsicht des erfahrenen FBI-Verhandlers Chris Voss, die sich uneingeschränkt mit meinen Erfahrungen deckt.

Wer sich in den Dschungel wagt, muss damit rechnen, gefressen zu werden, lautet die nüchterne Erkenntnis einer Freundin, die früher Geschäftsführerin der berühmten Filmstudios in Babelsberg war. Leider kümmern wir Frauen uns oft zu wenig um die Gesetze des Businessdschungels. Weil wir dem Irrtum aufsitzen, wir würden in einer Welt leben, in der das rationale Denken regiert und kooperatives Zusammenarbeiten zählt. Dem ist aber nicht so.

Ich lade Sie deshalb ein, liebe Leserin: Schaffen Sie sich in diesem Buch die Überlebenstricks drauf, die Sie brauchen, um bei Verhandlungen mit impulsgesteuerten und irrationalen Exemplaren der menschlichen Spezies nicht gefressen zu werden – Tricks, die Ihnen helfen, den Verhandlungsdschungel heil zu durchqueren und reiche Beute nach Hause zu tragen.

Werden Sie zu einer geschickten Verhandlerin, die weiß, was sie tut! Verhandeln Sie auch da noch geplant und mit kühlem Kopf, wo Ihr Verhandlungspartner schon im Dschungelmodus agiert. Damit Sie sich in Zukunft nicht von trommelnden Alphatierchen einschüchtern lassen, sondern Ihre Verhandlungen gut vorbereitet, klarsichtig und mit Einsatz des Denkhirns steuern. Dazu sollten Sie, kurz gefasst, Folgendes können:

Mit einer selbstbewussten Haltung in die Verhandlung gehen. Das erreichen Sie durch eine systematische Vorbereitung.

Fähig sein, die wahren Interessen Ihres Verhandlungspartners zu erkennen. Die geschärfte Wahrnehmung für unterschwellige Kommunikationen gewinnen Sie durch die Fallbeispiele in diesem Buch.

Ein Verständnis dafür entwickeln, was Verhandlungserfolge wirklich ausmacht. Dafür finden Sie in diesem Buch hilfreiche Fragen und Tipps, wie Sie Ihre mentale Haltung und Ihre eigenen Reaktionen steuern können – und die Ihrer Verhandlungspartner.

Dies alles sind Verhaltensweisen, die Sie genauso lernen können, wie ich sie gelernt habe – und die auch eher schüchternen oder introvertierten Persönlichkeiten (wie mir) helfen, sich durchzusetzen.

Meine Tipps eignen sich sowohl für Frauen, die mit geschicktem Verhandeln etwas für sich persönlich erreichen wollen – mehr Geld, andere Arbeitszeiten, einen günstigen Autokauf –, als auch für Frauen, die im Auftrag ihrer Firma große Deals einfädeln. Ob Sie angestellt, selbstständig oder Unternehmerin sind, spielt dabei keine Rolle: Jeder kann von diesen Tipps profitieren. Denn sie resultieren aus allgemeingültigem Praxiswissen aus dem realen Leben. Alle Geschichten, die ich erzähle, sind tatsächlich passiert: mir oder Kolleginnen und Kollegen. Zum Schutz der Personen und Institutionen wurden allerdings sämtliche Namen verändert. Das Gute daran ist: Sie können aus den Fehlern anderer lernen – Sie müssen sie nicht selbst machen.

Ich selbst bin keine gewiefte FBI-Verhandlerin oder eine jener Topmanagerinnen, die täglich um Millionen Euro oder Tausende Arbeitsplätze verhandeln. Meine Erfahrungen kommen aus der Welt von mittleren und leitenden Angestellten und aus der von Selbstständigen verschiedener Branchen – aus jenen Lebens- und Arbeitswelten also, in denen ich selbst im Laufe meines Lebens tätig war. Und auch wenn ich mittlerweile an zahlreichen Hochschulen, in Unternehmen und Organisationen Seminare gebe, ist dieses Buch kein wissenschaftliches Werk: Es ist aus der Praxis für die Praxis geschrieben – für Ihre Praxis!

Mein besonderes Interesse gilt dem Verhandlungsverhalten von Frauen. Dies ist dank diverser sogenannter Genderstudien mittlerweile recht gut erforscht. An den interessantesten Forschungsergebnissen werde ich Sie in diesem Buch teilhaben lassen – und auch an Erkenntnissen aus der zeitgenössischen Hirnforschung. Immer insoweit, wie sie zum tieferen Verständnis der Methoden beitragen, die ich Ihnen in diesem Buch vorstelle, Methoden, die ich und meine Kolleginnen und Kollegen in der Alltagsrealität erprobt haben. Sie bekommen in diesem Buch also geballtes Erfahrungswissen.

Dem Lesefluss zuliebe habe ich übrigens meist auf die Schreibweise der *innen, /innen oder _innen verzichtet. Mein Feminismus inkludiert Frauen ganz selbstverständlich in jeglicher Schriftform. Ungeachtet biologischer, kultureller oder sonstiger Unterschiede sind wir doch vor allem eines: Mensch. Der Mensch. Das ist mir wichtig.

Wenn Sie jetzt noch unschlüssig sind, ob Ihnen dieses Buch etwas bringen kann, dann testen Sie Ihren Bedarf anhand dieser vier Aussagen:

Ich habe keine Angst zu verhandeln, ich gehe selbstsicher in Verhandlungsgespräche.

Ich weiß, wie ich mich systematisch auf Verhandlungen vorbereite.

Wenn eine Verhandlung nicht läuft wie geplant, weiß ich, was ich tun kann.

Ich verlasse Verhandlungen selten mit dem Gefühl, nicht genug erreicht zu haben.

Wenn weniger als drei Aussagen auf Sie zutreffen, dann gibt es in diesem Buch viel Ermutigendes für Sie zu entdecken! Sie können die einzelnen Kapitel übrigens unabhängig voneinander lesen, wie einzelne Kurzgeschichten. Zusammengenommen ergeben sie das Handbuch der Überlebenstricks für Ihren Weg durch den Verhandlungsdschungel.

MINDSET

3. Wie Sie sich innerlich auf Erfolgskurs bringen

Verhandlungsführung heißt zunächst einmal nichts anderes, als sich selbst zu führen. Erst wenn Sie Ihr eigenes Verhalten im Griff haben, können Sie auch Verhandlungsgespräche steuern. Dazu müssen Sie Einfluss auf Ihr Denken nehmen – und auch auf das, was Sie gar nicht bewusst wahrnehmen. Neueste Forschungen haben bewiesen, dass wir nur etwa 2 Prozent (!) bewusst von dem mitbekommen, was unsere Gehirnzellen miteinander in rasender Geschwindigkeit in den verschiedenen Gehirnregionen kommunizieren. Ein Großteil unseres Denkens besteht aus blitzschnell verschalteten Informationen und Assoziationen, die wir nicht steuern können. Dabei sind es genau diese Verknüpfungen von Erinnerungen, Gefühlen und sogar Bewegungsabläufen, die entscheiden, welche Bedeutung wir dem verleihen, was wir hören oder lesen.5

Verhandeln ist die hohe Kunst der Selbstreflexion und des Selbstmanagements. Deshalb geht es in diesem Kapitel darum, wie wir unsere innere Einstellung, unser Mindset, so beeinflussen, dass wir uns optimal verhandlungsfähig machen.

Wenn Sie wirklich effektiv verhandeln wollen, dann sollten Sie bereit sein, Ihre eigene Kommunikation und Wahrnehmung in Frage zu stellen. Und zwar grundsätzlich in Frage zu stellen.

Zum Beispiel mit der folgenden Übung:

Übung

Übung

Schließen Sie die Augen und stellen Sie sich einen Hasen vor. Sehen Sie einen vor Ihrem inneren Auge?

Wenn ich im Seminar dann in die Runde frage »Wie sieht Ihr Hase aus?«, bekomme ich vom ersten angesprochenen Teilnehmer schon mal die Antwort: »Na ja – wie so ein Hase eben aussieht: braun, mit langen Ohren.« Aha.

Sehr schnell stellt sich dann heraus, dass andere Seminarteilnehmer ganz andere Hasenbilder vor Augen haben: Da ist das weiße Kaninchen, mit dem jemand als Kind gespielt hat, eine andere denkt an einen Schokoladenosterhasen, wieder andere an die Comicfigur Bugs Bunny. Kurz: Es kommen die verschiedensten Vorstellungen ans Licht, die von den Anwesenden mit dem Wort »Hase« verknüpft werden.6

Und jetzt stellen Sie sich mal vor, Sie beginnen eine Verhandlung über Hasen, ohne sich vorher miteinander darüber verständigt zu haben, wie genau Ihr Verhandlungsgegenstand – nämlich der Hase, über den Sie reden – beim jeweiligen Verhandlungspartner aussieht. Reden Sie überhaupt über dasselbe?

Das Hasenbeispiel zeigt: Was in unserem Kopf vor sich geht, wenn wir sprechen, ist geprägt von in unserem Gehirn gespeichertem Wissen und Erfahrungen. Die gleiche Subjektivität gilt sogar für unsere Wahrnehmung, wenn wir einfach nur hingucken. Kognitionsforscher wie Daniel Simons und Daniel Levin haben dazu Ende der 1990er-Jahre spannende und anschauliche Experimente angestellt,7 die zeigen, dass unser Gehirn jede Menge herausfiltert und hochrechnet, damit die Wahrnehmung unseren Erwartungen entspricht. Das heißt, wir nehmen die Welt nicht objektiv wahr, sondern in Relation. In Relation zu dem, was unser Gehirn an Wissen und Erfahrungen gespeichert hat. »Wir sehen die Dinge nicht, wie sie sind, sondern wie wir sind.«8

Nehmen Sie also Abschied von der Überzeugung, dass jeder Mensch das Gleiche sieht, was Sie sehen. Das ist eine Illusion. Realität hingegen ist: Wenn zwei Menschen zur selben Zeit dieselbe Situation betrachten, nehmen sie unterschiedliche Details wahr – und ziehen unterschiedliche Schlüsse daraus.

Was hat das jetzt mit dem Thema Verhandlungsführung zu tun? Gute Verhandlerinnen wissen, dass ihr Gehirn so tickt. Ihnen ist bewusst, dass sie jedes Mal nur ihre Wahrnehmungen kommunizieren und die Schlüsse, die sie selbst daraus ziehen. Und die unterscheiden sich von denen ihres Gegenübers. Diese Einsicht gibt ihnen die nötige Demut vor der Vieldeutigkeit unserer Welt.

Demut steht Ihnen gut, wenn Sie professionell verhandeln. Mit dem Wissen um Ihre eigene Subjektivität und damit um die Fehlbarkeit Ihrer Wahrnehmung verändern Sie zwar noch nicht die eigene Wahrnehmung. Aber – hoffentlich – Ihr Verhalten, Ihren Umgang mit anderen. Pochen Sie also künftig nicht mehr darauf, dass Ihre Vorstellung vom Verhandlungsgegenstand »Hase« die richtige ist. Sie wissen ja jetzt, dass Ihr Verhandlungspartner den Hasen aus seinem Blickwinkel einfach anders sieht. Das schließt auch die Frage nach dem »Wer hat Recht?« aus. Es fällt Ihnen so leichter, andere Sichtweisen als gleichberechtigt zu respektieren und damit einen Weg einzuschlagen, der schließlich zum Agreement mit Ihrem Verhandlungspartner führen kann.

Geben Sie Ihr Ego an der Garderobe ab

»Es ist kaum zu glauben, was jeder Mensch glaubt, was er für ein Mensch ist!« Mit diesem Satz machte sich Dichter und Schauspieler Johann Nepomuk Nestroy darüber lustig, welch überhöhtes Selbstverständnis wir oft an den Tag legen. Dies hindert uns leider allzu oft, unser Verhalten und unsere Absichten kritisch zu betrachten. Meist sind wir viel nachsichtiger mit uns als mit anderen. Wer in einer Verhandlung danach trachtet, sein Selbstbild – ich nenne es schlicht Ego – bestätigt zu bekommen oder zu verteidigen, steht sich beim Verhandeln selbst im Weg, weil zusammen mit den Zielen immer auch die ganze Person auf dem Spiel steht. Die Lösung ist: vor einer Verhandlung sein Ego an der Garderobe abzugeben. Wer professionell verhandeln will, muss seine Ziele getrennt von seiner Person betrachten können. Das ist eine wichtige Grundkompetenz, die Ihnen den Weg zum Erfolg ebnet. Wieso?

Der Mensch hat deshalb gerne Recht, weil er sich dann gut, stark und anderen überlegen fühlt. Da es beim Verhandeln aber um den flexiblen Austausch unterschiedlicher An- und Einsichten geht und den daraus abgeleiteten Forderungen und eben nicht darum, wer Recht hat, ist ein zu großes Ego in Verhandlungen hinderlich. Es macht Sie im Gesprächsprozess nur verletzlich und emotional. Um gesetzte Verhandlungsziele zu erreichen, kann es nämlich manchmal nützlich sein, zurückzuweichen oder sich zu entschuldigen, obwohl es eigentlich nichts zu entschuldigen gibt, oder mit seiner eigenen Kompetenz bewusst hinterm Berg zu halten – und viele ähnliche Dinge, die wir als Bedrohung für Selbstbewusstsein als moderne Frau sehen. Doch schlaue, wirklich selbstbewusste Verhandlerinnen wissen, dass es in Verhandlungen nicht darum geht, das eigene Selbstbewusstsein bestätigt zu sehen – sondern darum, seine Ziele durchzusetzen. Kurz: Ihr Ego am Verhandlungstisch ist eine potenzielle Bedrohung für zielführende Verhaltensweisen, die sich aber fürs Ego nicht gut anfühlen. Lassen Sie es also für die Dauer des Gesprächs vor der Tür

Falls Ihr Gegenüber aber sein Ego mitgebracht hat und sich Ihnen gegenüber aufpumpt – laufen Sie dann nicht Gefahr, sich unterbuttern zu lassen?

Keine Sorge. Es läuft genau umgekehrt: Je ruhiger Sie bleiben und sich auf die Perspektive Ihres Gegenübers konzentrieren und diese einbeziehen – frei nach dem indianischen Motto, dass man nur dann jemanden wirklich verstehen kann, wenn man wenigstens eine Meile in seinen Mokassins gegangen ist – und je mehr Sie unbeeinträchtigt hinhören, desto mehr Informationen sammeln Sie, die Sie später als Hebel und Druckmittel (leverage) verwenden können. (Ich spreche darüber ausführlich in Kapitel 8). Denn jedes »Ich will …«, »Ich brauche…«, »Ich kann nicht ohne …« Ihres Gegenübers gibt Ihnen wertvolle Informationen an die Hand, um zu überlegen: Was kann ich ihm dafür geben und was dafür zurückfordern? Je nüchterner Sie die Verhandlungssituation sehen können, desto flexibler sind Sie im Denken und Finden von Lösungen.

Ziehen Sie das Ego der anderen auf Ihre Seite

In meinem Berufsleben habe ich es häufiger mit Persönlichkeiten zu tun, die besondere gesellschaftliche Positionen bekleiden und deren Bedürfnis nach Anerkennung groß ist. Diese bringen ihre Egos unbewusst fast immer mit an den Verhandlungstisch. Also ziehe ich von vornherein deren Ego auf meine Seite: »Ich habe von Ihrem Projekt XY gehört, das Sie, Herr Professor Dr. Schmidt, an Land gezogen haben. Ein wirklich interessantes, gesellschaftlich relevantes Thema, das Sie da anpacken. Chapeau! Was ich jetzt mit Ihnen besprechen wollte, ist Folgendes …«

Statt direktem Widerspruch gebe ich in der Verhandlung gern Antworten wie: »Ich stimme Ihnen darin völlig zu und möchte noch ergänzen, dass …«

Was dann kommt, kann inhaltlich durchaus im Widerspruch stehen zu dem, was der andere gesagt hat. Der Effekt ist: Ich habe dem rechthaben-wollenden Ego meines Verhandlungspartners zugestimmt, und die Gegenrede wird dadurch annehmbar für ihn.

Dem bedürftigen Ego meines Verhandlungspartners das zu geben, was es braucht, erleichtert jede Verhandlung. Verstehen Sie mich bitte richtig: Ich rede hier nicht von schleimigen Schmeicheleien, sondern von ehrlichen Anerkennungen, die Sie jedem Menschen geben können.

Übung

Übung

Schreiben Sie drei Namen von Personen auf, die Ihnen spontan einfallen. Es ist egal, wie gut Sie sie kennen. Danach überlegen Sie einmal, was Sie von diesen Menschen lernen können. Ja, Sie haben richtig verstanden: Wir können von jedem Menschen etwas lernen, weil jeder Mensch irgendetwas besser kann als wir und uns in irgendeinem Bereich überlegen ist. Als Schwester eines schwerbehinderten Bruders weiß ich, wovon ich spreche.

Wenn Sie selbst dagegen Ihr Ego vor der Tür gelassen haben, dann sind Sie davor gefeit, sich durch positive Komplimente einwickeln zu lassen oder auf aggressive Einlassungen emotional ablehnend zu reagieren.

Nach all diesen Einsichten wird es Ihnen auch nicht mehr schwerfallen, Ihrem Gegenüber das Gefühl zu geben, die Verhandlung gewonnen zu haben – egal, wie es gelaufen ist. Denn das Gefühl, gewonnen zu haben, gefällt jedem ungeschulten Verhandler.

Verhandeln mit Partnern, nicht mit Gegnern

Ist Ihnen schon aufgefallen, dass ich immer von »Gegenüber« oder »Verhandlungspartner« spreche und nicht von »Gegner« oder »Kontrahent«? Wenn Sie den anderen nicht als Feind sehen, ist das eine weitere wichtige Maßnahme, um mit einer positiven und konstruktiven inneren Einstellung in das Gespräch zu gehen. Ich nenne das: das eigene Mindset auf Erfolgskurs bringen.

Wenn Sie die Begriffe »Verhandlung« und »Gegner« zusammen denken, brauchen Sie sich nicht zu wundern, wenn Sie Ihre Verhandlung als eine feindliche Auseinandersetzung erleben statt als kommunikativen Austausch von Forderungen mit dem Ziel, eine Vereinbarung zu treffen.

Betrachten Sie es mal so: Die Herausforderung ist nicht die Person, die Ihnen gegenübersitzt, sondern der Verhandlungsprozess. Die bewusste positive Wortwahl hilft Ihnen, auch in schwierigen Situationen eine respektvolle Grundhaltung zum anderen zu bewahren. Egal wie schwierig das Verhandlungsgespräch auch ist, wie unwillig Ihr Gegenüber Ihnen auch erscheint: Auf dem Weg zu Ihrem Verhandlungsziel ist er oder sie Ihr Partner. Dieses Mindset hilft Ihnen auch, sich auf Menschen einzustellen, die ganz anders denken und handeln als Sie. Ein Polizeiverhandler muss schließlich auch mit den absonderlichsten Persönlichkeiten umgehen, wenn er die Geiseln heil rauskriegen will.

Das positive Denkkonzept vom Verhandlungspartner hält Ihr Gehirn in einem entspannten, arbeitsfähigen Modus. Denn es verhindert die Überschwemmung Ihrer Denkzellen mit dem stressauslösenden chemischen Botenstoff Cortisol, der ausgeschüttet wird, sobald Sie sich auf einen Gegner oder Feind einschießen.

Also: Wenn Sie konsequent die Perspektive einnehmen: »Das Problem ist die Situation, nicht die Person«, dann haben Sie die richtige Grundeinstellung und können sich produktiv auf die Situation und den Verhandlungsprozess fokussieren.

4. Welche drei Hauptfehler Sie nie (wieder) machen sollten

Komplexe Verhandlungssituationen und Verhandlungsfehler können wir schlecht erkennen, wenn wir selbst mittendrin stecken. In meinen Seminaren nutzen die Teilnehmer und Teilnehmerinnen deshalb gern die Möglichkeit, Verhandlungsmechanismen anhand von Filmszenen zu analysieren. Aus Fehlern anderer kann man wunderbar lernen.

Mein Lieblingsanschauungsmaterial ist die Netflix-Serie House of Cards. Ein Politthriller vom Feinsten.9 Ich lade Sie ein, jetzt eine Verhandlungsszene daraus zu betrachten, an der Sie exemplarisch drei Hauptfehler erkennen können, die Sie nie (wieder) machen sollten. Keiner der beiden Verhandler in dieser Szene agiert vorbildlich. Nehmen Sie einfach die Position der neutralen Beobachterin ein – Sie schauen gewissermaßen durch das Fenster auf das Gespräch zwischen Frank und Marty.

Die Szene spielt im Büro des Politikers Frank, der Fraktionsführer seiner Partei ist. Frank hat vor geraumer Zeit den Gesetzentwurf zu einer Bildungsreform unter seine Fittiche genommen und will die Reform baldmöglich durch die politischen Gremien bringen. In nächtelangen, zähen Verhandlungsrunden haben politische Vertreter und Vertreter verschiedener Lehrergewerkschaften miteinander am Verhandlungstisch gesessen und unter der Führung ihres Lobbyisten Marty Spinella um die Inhalte gerungen.

Das Reformpapier scheint auf einem guten Weg. Bis Marty entdeckt, dass Frank hinter dem Rücken aller Beteiligten bereits abgelehnte Verhandlungspunkte erneut in den Gesetzentwurf hineingeschrieben hat: nämlich Tarifverhandlungen und Leistungsstandards. Weil Frank bei den Verhandlungen nicht selbst mit am Tisch saß, scheint er das Papier in Teilen neu verhandeln zu wollen. Marty fühlt sich hintergangen. Er eröffnet das Gespräch in Franks Büro aufgeregt mit den Worten: »Sie haben mich angelogen, Frank! Wir haben ein ganzes Wochenende in diesem Raum verbracht und sind Zeile für Zeile den Entwurf durchgegangen, in dem nirgendwo auch nur ein Wort zu Tarifverhandlungen stand!«

Frank sitzt in einem Sessel und erwidert: »Beruhigen Sie sich. Nehmen Sie Platz, und dann reden wir in Ruhe darüber. Ich werde Ihnen alles erklären und jede Frage beantworten.«