Der Blaue Ozean als Strategie E-Book

W. Chan Kim

• Herausgeber: Hanser, Carl
• Kategorie: Fachliteratur
• Sprache: Deutsch
• Veröffentlichungsjahr: 2016

Seitenzahl: 420

Beschreibung

Das Buch ist ein globales Phänomen. Es wurde 3,5 Millionen Mal verkauft, in rekordverdächtigen 43 Sprachen publiziert und ist auf 5 Kontinenten zum Bestseller geworden. Nun ist es in einer aktualisierten und erweiterten Auflage neu erschienen.

- Der internationale Bestseller: Jetzt mit neuem Vorwort, neuen Kapiteln und aktualisierten Fallstudien
- Ein Bestseller auf 5 Kontinenten
- Weltweit mehr als 3,5 Millionen Bücher verkauft
- In 43 Sprachen übersetzt
- Ein Wall-Street-Journal-, Businessweek- und Fast-Company-Bestseller

Der von Organisationen und Branchen auf der ganzen Welt hochgeschätzte Bestseller stellt alles in Frage, was wir bisher über die Voraussetzungen strategischen Erfolgs zu wissen glaubten. Der Blaue Ozean als Strategie, vertritt die Ansicht, dass ein brutaler Konkurrenzkampf nur dazu führt, dass sich die Konkurrenten in einem blutrot gefärbten Ozean um rapide schwindende Gewinnmöglichkeiten streiten. Basierend auf der Untersuchung von mehr als 150 strategischen Schachzügen (im Lauf von mehr als 100 Jahren und in mehr als 50 Branchen) vertreten die Autoren die Ansicht, dass nachhaltiger Erfolg nicht auf verschärftem Konkurrenzkampf, sondern auf der Eroberung »Blauer Ozeane« beruht: der Erschließung neuer Märkte mit großem Wachstumspotenzial.

Der Blaue Ozean als Strategie präsentiert einen systematischen Ansatz, wie man Konkurrenz irrelevant macht, und legt Prinzipien und Methoden vor, mit der jede Organisation ihre eigenen Blauen Ozeane erobern kann. Diese erweiterte Auflage enthält:

- Ein neues Vorwort der Autoren: Hilfe! Mein Ozean färbt sich rot.
- Aktualisierungen der in dem Buch behandelten Fälle und Beispiele, indem ihre Geschichte bis in die Gegenwart weitervorfolgt wird.
- Zwei neue Kapitel und ein erweitertes drittes Kapitel: Ausrichtung, Erneuerung und Red Ocean Traps. Sie behandeln die wichtigsten Fragen, die die Leser in den vergangenen zehn Jahren gestellt haben.

Der bahnbrechende Bestseller stellt das bisherige strategische Denken auf den Kopf und entwirft einen kühnen neuen Weg in die Zukunft. Hier können Sie lernen, wie man neue Märkte erschließt, auf denen Konkurrenz noch keine Rolle spielt.



"Das ist ein extrem wertvolles Buch."
Nicolas G. Hayek, Verwaltungsratpräsident, Swatch Group

"Ein Muss für Manager und Wirtschaftsstudenten."
Carlos Ghosn, President und CEO, Nissan Motor Co., Ltd.

"Die Strategien von Kim und Mauborgne sind nicht nur neu, sondern auch praxisnah. Wir haben sie in unserem Unternehmen mit großem Erfolg umgesetzt."
Patrick Snowball, Chief Executive, Norwich Union Insurance


Wenn Sie mehr über die innovative Kraft des Buches wissen wollen, besuchen Sie blueoceanstrategy.com. Dort finden Sie alle Mittel, die Sie brauchen: praktische Ideen und Fallbeispiele aus staatlichen Unternehmen und der Privatindustrie, Lehrmaterial, Mobile Apps, aktuelle Updates sowie Tipps und Tools, mit denen Sie Ihre Reise auf dem Blauen Ozean erfolgreich gestalten können.

Leseprobe

W. Chan KimRenée Mauborgne

Der Blaue Ozean als Strategie

Wie man neue Märkte schafft wo es keine Konkurrenz gibt

2., aktualisierte und erweiterte Auflage

Titel der Originalausgabe:

Blue Ocean Strategy, Expanded Edition. How to create Uncontested Market Space and Make the Competition Irrelevant

Boston, Massachusetts, Harvard Business Review Press, 2015

Alle in diesem Buch enthaltenen Informationen, Verfahren und Darstellungen wurden nach bestem Wissen zusammengestellt und mit Sorgfalt getestet. Dennoch sind Fehler nicht ganz auszuschließen. Aus diesem Grund sind die im vorliegenden Buch enthaltenen Informationen mit keiner Verpflichtung oder Garantie irgendeiner Art verbunden. Autoren und Verlag übernehmen infolgedessen keine juristische Verantwortung und werden keine daraus folgende oder sonstige Haftung übernehmen, die auf irgendeine Art aus der Benutzung dieser Informationen – oder Teilen davon – entsteht.

Ebenso übernehmen Autoren und Verlag keine Gewähr dafür, dass beschriebene Verfahren usw. frei von Schutzrechten Dritter sind. Die Wiedergabe von Gebrauchsnamen, Handelsnamen, Warenbezeichnungen usw. in diesem Buch berechtigt deshalb auch ohne besondere Kennzeichnung nicht zu der Annahme, dass solche Namen im Sinne der Warenzeichen­ und Markenschutz­Gesetzgebung als frei zu betrachten wären und daher von jedermann benutzt werden dürften.

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Original work copyright © 2015 Harvard Business School Publishing Corporation

Published by arrangement with Harvard Business Review Press.

© 2016 Carl Hanser Verlag Münchenwww.hanser-fachbuch.de

Lektorat: Lisa Hoffmann-Bäuml

Herstellung: Der Buchmacher, Arthur Lenner, München

Satz: Kösel Media GmbH, Krugzell

Covergestaltung und -realisation: Stephan Rönigk

Druck & Bindung: Friedrich Pustet, Regensburg

Printed in Germany

ISBN 978-3-446-44676-2

E-Book-ISBN 978-3-446-450479

Verwendete Schriften: SourceSansPro und SourceCodePro (Lizenz) CSS-Version: 1.0

Inhalt

Titelei

Impressum

Inhalt

Hilfe, mein Ozean färbt sich rot!

Was ist neu in dieser erweiterten Auflage?

Was sind die wichtigsten Merkmale unseres Strategiemodells?

Warum wird es immer wichtiger, blaue Ozeane zu erschließen?

Vorwort zur ersten Auflage

Dank

Teil 1 Strategien zur Eroberung blauer Ozeane (SEOs)

1 Erschließung blauer Ozeane

1.1 Neue Märkte

1.2 Blaue Ozeane gestern und morgen

1.3 Wie die Eroberung blauer Ozeane sich auswirkt

1.4 Weshalb es heute so wichtig ist, blaue Ozeane zu erobern

1.5 Vom Unternehmen und der Branche zur strategischen Bewegung

1.6 Nutzeninnovation: Der Grundpfeiler von SEOs

1.7 Formulierung und Umsetzung von SEOs

2 Tools und Formate für die Analyse

2.1 Die strategische Kontur

2.2 Das Vier-Aktionen-Format

2.3 Das ERSK-Quadrat

2.4 Die drei Kennzeichen guter Strategien

2.4.1 Fokus

2.4.2 Divergenz

2.4.3 Überzeugender Slogan

2.5 Interpretation der Nutzenkurven

2.5.1 Strategien zur Eroberung blauer Ozeane

2.5.2 Unternehmen, die im roten Ozean feststecken

2.5.3 Ein Überangebot, das sich nicht auszahlt

2.5.4 Strategische Widersprüche

2.5.5 Eine Perspektive von innen nach außen

Teil 2 Formulierung von SEOs

3 Umgestaltung der Marktgrenzen

3.1 Erster Suchpfad: Betrachtung der Alternativbranchen

3.2 Zweiter Suchpfad: Betrachtung der strategischen Gruppen in der Branche

3.3 Dritter Suchpfad: Betrachtung der Käufergruppen

3.4 Vierter Suchpfad: Betrachtung der komplementären Produkte und Dienstleistungen

3.5 Fünfter Suchpfad: Betrachtung der funktionalen oder emotionalen Kaufmotive

3.6 Sechster Suchpfad: Betrachtung nachhaltiger Trends

3.6.1 Erschließung neuer Märkte

4 Fokussierung auf das Gesamtbild

4.1 Der Weg zum Gesamtbild: Die strategische Kontur

4.1.1 Anfertigung der strategischen Kontur

4.1.2 Erste Phase: Visualisierung des Aufbruchs

4.1.3 Zweite Phase: Visualisierung der Entdeckungen

4.1.4 Dritte Phase: Visualisierung der strategischen Optionen

4.1.5 Vierte Phase: Visualisierung der Kommunikation

4.2 Visualisierung der Strategie auf der Unternehmensebene

4.2.1 Einsatz der strategischen Konturen

4.2.2 Das PMS-Quadrat

4.3 Die Grenzen der strategischen Planung sprengen

5 Über die vorhandene Nachfrage hinausgreifen

5.1 Die drei Kategorien der Nichtkunden

5.1.1 Erste Kategorie: Die baldigen Nichtkunden

5.1.2 Zweite Kategorie: Die sich verweigernden Nichtkunden

5.1.3 Dritte Kategorie: Die unentdeckten Nichtkunden

5.2 Auf das größte Reservoir zielen

6 Die richtige strategische Abfolge einhalten

6.1 Die richtige strategische Abfolge

6.2 Untersuchung auf besonderen Nutzen

6.2.1 Die sechs Phasen beim Erfahrungszyklus der Käufer

6.2.2 Die sechs Nutzen-Hebel

6.3 Vom besonderen Nutzen zur strategischen Preisgestaltung

6.3.1 Erster Schritt: Den Preiskorridor der angepeilten Käufermasse ermitteln

6.3.2 Zweiter Schritt: Das Niveau innerhalb des Preiskorridors festsetzen

6.4 Von der strategischen Preisgestaltung zu den Zielkosten

6.5 Von Nutzen, Preis und Kosten zur Annahme

6.5.1 Die Beschäftigten

6.5.2 Die Geschäftspartner

6.5.3 Die breite Öffentlichkeit

6.6 Der Index für Ideen zur Eroberung blauer Ozeane

Teil 3 Umsetzung von SEOs

7 Überwindung der entscheidenden Hürden in der Organisation

7.1 Tipping-Point-Führung in der Praxis

7.2 Der entscheidende Hebel: Asymmetrische Einflussfaktoren

7.3 Die Bewusstseinshürde nehmen

7.3.1 In der »elektrischen Gosse« fahren

7.3.2 Mit unzufriedenen Kunden sprechen

7.4 Die Ressourcenhürde aus dem Weg räumen

7.4.1 Umlenkung von Ressourcen in die kritischen Bereiche

7.4.2 Abziehen von Ressourcen aus den unkritischen Bereichen

7.4.3 Tauschhandel: Ressourcen tauschen

7.5 Die Motivationshürde überspringen

7.5.1 Sich auf die Schlüsselfiguren konzentrieren

7.5.2 Management durch Rampenlicht

7.5.3 Aufgliederung der strategischen Herausforderung

7.6 Die politische Hürde umstoßen

7.6.1 Für einen Consigliere im Spitzenteam sorgen

7.6.2 Die Engel einsetzen und die Teufel zum Schweigen bringen

7.7 Konzentration auf die Extreme

8 Integration der Umsetzung in die Strategie

8.1 Wie ein schlechter Prozess die Umsetzung der Strategie verderben kann

8.2 Die Kraft der Prozessgerechtigkeit

8.3 Die drei E-Prinzipien gerechter Prozesse

8.4 Prozessgerechtigkeit in der Praxis

8.5 Weshalb Prozessgerechtigkeit so wichtig ist

8.6 Die Theorie der intellektuellen und emotionalen Anerkennung

8.7 Die Prozessgerechtigkeit und das immaterielle Kapital einer Organisation

8.8 Prozessgerechtigkeit und externe Stakeholder

9 Die Ausrichtung von Nutzen-, Gewinn- und menschlicher Proposition

9.1 Die drei Propositionen einer Strategie

9.2 Die erfolgreiche Ausrichtung bei einer SEO

9.2.1 Die Nutzenproposition

9.2.2 Die Gewinnproposition

9.2.3 Die menschliche Proposition

9.3 Wenn eine Strategie nicht richtig ausgerichtet ist

9.4 Zusammenfassung

10 Die Erneuerung blauer Ozeane

10.1 Hindernisse für die Nachahmung

10.2 Erneuerung

10.2.1 Erneuerung bei Firmen mit einem einzelnen Geschäftsbereich

10.3 Erneuerung des Gesamtunternehmens bei einer Gesellschaft mit vielen Geschäftsbereichen

11 Red Ocean Traps vermeiden

12 Anhang A: Das geschichtliche Muster bei der Eroberung blauer Ozeane

13 Anhang B: Nutzeninnovation

14 Anhang C: Die Marktdynamik der Nutzeninnovation

15 Anmerkungen

Bibliografie

Über die Autoren

Für die Freundschaft und für unsere Familien,

durch die unsere Welt

mehr Bedeutung hat

Hilfe, mein Ozean färbt sich rot!

»Hilfe, mein Ozean färbt sich rot!« ist ein Aufschrei, ist eine Empfindung, von der Manager auf der ganzen Welt heimgesucht werden. Immer mehr Menschen, sowohl Firmenchefs als auch Chefs von gemeinnützigen Organisationen oder Regierungschefs, sind plötzlich von einem roten Ozean blutiger Konkurrenz umgeben und suchen nach einem Ausweg. Vielleicht schrumpfen die Gewinnspannen ihres Geschäfts. Vielleicht wird die Konkurrenz immer schärfer, was die Kommodifizierung ihres Angebots beschleunigt und ihre Kosten in die Höhe treibt. Vielleicht wissen sie schon, dass sie bald das Ausbleiben der nächsten Gehaltserhöhung verkünden müssen. Niemand ist gern in dieser Lage. Und dennoch sind viele genau damit konfrontiert.

Wie kann man mit diesem Problem umgehen? Die Lektionen, Tools und Formate von Der Blaue Ozean als Strategie helfen dabei, sich der Herausforderung zu stellen, unabhängig davon, in welcher Branche oder in welchem Teil der Volkswirtschaft man operiert. Unser Strategiemodell weist den Weg, wie man aus einem roten Ozean des Konkurrenzkampfs herauskommen und einen blauen Ozean unerschlossener Märkte erschließen kann ‒ Märkte, die sich durch die Erzeugung von Nachfrage und ein starkes profitables Wachstum auszeichnen.

Als wir Der Blaue Ozean als Strategie schrieben, benutzten wir das Bild von einem roten und einem blauen Ozean, weil ein roter Ozean offenbar einer Realität entspricht, mit der immer mehr Unternehmen konfrontiert sind, und ein blauer Ozean für das endlose Meer der Möglichkeiten steht, das Organisationen seit Beginn des industriellen Zeitalters geschaffen haben. Heute, zehn Jahre nach der Publikation unseres Buches, sind mehr als 3,5 Millionen Exemplare verkauft, es ist auf fünf Kontinenten zu einem Bestseller geworden und in rekordverdächtige 43 Sprachen übersetzt worden. Auch hat sich der Begriff »blauer Ozean« in der betriebswirtschaftlichen Fachsprache eingebürgert. Mehr als 40 000 Artikel und Blogposts wurden über das Buch publiziert, und immer noch erscheinen auf der ganzen Welt jeden Tag neue Artikel darüber.

Was diese Artikel erzählen, ist faszinierend. Sie berichten von kleinen Geschäftsleuten und Einzelpersonen rund um den Erdball, deren Weltsicht durch das Buch radikal verändert und deren geschäftlicher Erfolg in ungeahnte Höhen katapultiert wurde. In anderen Artikeln berichten Firmenchefs, wie es ihnen durch Strategien zur Eroberung blauer Ozeane (SEOs) gelang, mit ihrem Geschäft den roten Ozean zu verlassen und eine ganz neue Nachfrage zu erzeugen. Wieder andere Artikel berichten detailgetreu, wie Regierungschefs mit unserem Strategiemodell bei geringen Kosten und schneller Durchführung große Wirkung erzielten, und zwar in Bereichen wie der Steigerung der Lebensqualität auf dem Land und in der Stadt, der Verbesserung der inneren und äußeren Sicherheit oder dem Abbau organisatorischer Barrieren zwischen verschiedenen ministeriellen oder regionalen Zuständigkeitsbereichen.1

Seit die erste Auflage unseres Buches publiziert wurde, haben wir mit vielen Unternehmen und Organisationen Kontakt aufgenommen und zum Teil direkt zusammengearbeitet, die unser Strategiemodell in die Praxis umsetzen. Dabei haben wir eine Menge gelernt. Ihre wichtigsten Fragen bei der Anwendung von SEOs sind folgende: Wie können wir all unsere Aktivitäten auf unsere SEO abstimmen? Was sollen wir tun, wenn sich ein blauer Ozean rot gefärbt hat? Wie können wir es vermeiden, der starken Anziehungskraft des Denkens zu entrinnen, das den roten Ozean prägt, und trotz unserer SEO wieder in alte Denk- und Handlungsmuster zu verfallen? Diese Fragen haben uns dazu motiviert, die vorliegende erweiterte Auflage zu publizieren (in der wir den Rückfall in alte Denkweisen und Verhaltensmuster als »Red Ocean Traps« bezeichnen). In diesem neuen Vorwort berichten wir zunächst, was in der zweiten Auflage neu ist. Dann fassen wir kurz die wichtigsten Punkte zusammen, die unser Strategiemodell auszeichnen und von anderen betriebswirtschaftlichen Strategien unterscheiden, und begründen, warum es unserer Ansicht nach heute dringender gebraucht wird und relevanter ist als je zuvor.

Was ist neu in dieser erweiterten Auflage?

In dieser Neuauflage wurde ein Kapitel erweitert und zwei neue wurden hinzugefügt. Folgendes sind die Kernprobleme, die bei der Arbeit mit unserem Strategiemodell in der Führung einer Organisation auftauchen können, und unsere Lösungsvorschläge.

Ausrichtung: Was sie bedeutet, warum sie sehr wichtig ist und wie man sie erreicht. Eine Herausforderung, von der man uns immer wieder berichtet und mit der wir Organisationen kämpfen sehen, besteht darin, ihr Gesamtsystem von Aktivitäten (einschließlich eines potenziellen Netzwerks externer Partner) so auszurichten, dass es in der Praxis eine nachhaltige SEO verfolgt. Gibt es eine einfache, aber umfassende Methode, die wichtigsten Elemente einer Organisation, ihren Nutzen, ihren Gewinn und die Menschen, die an ihr beteiligt sind, alle auszurichten, wie es die Umsetzung einer SEO erfordert? Diese Frage ist deshalb wichtig, weil sich Unternehmen allzu oft nur auf bestimmte Dimensionen ihrer Organisation konzentrieren und anderen Dimensionen zu wenig Aufmerksamkeit schenken, die für den nachhaltigen Erfolg ihrer SEO ebenfalls wichtig sind. In Anerkennung dieser Tatsache behandeln wir in dieser erweiterten Auflage ausdrücklich das Problem der Ausrichtung im Kontext unseres Strategiemodells. Wir stellen erfolgreiche und gescheiterte Versuche von Ausrichtung vor, zeigen also nicht nur, wie sie erreicht, sondern auch, wie sie verfehlt werden kann. Das Problem der Ausrichtung wird in Kapitel 9 behandelt.

Erneuerung: Wann und wie sollte man seine SEO im Laufe der Zeit erneuern? Bei allen Unternehmen beruhen Aufstieg und Fall auf den strategischen Maßnahmen, die sie ergreifen oder nicht ergreifen. Jede Organisation ist nach einer gewissen Zeit mit der Herausforderung konfrontiert, ihre SEO zu erneuern, da jeder blaue Ozean irgendwann nachgeahmt wird und sich in einen roten verwandelt. Nur wer diesen Prozess der Erneuerung richtig verstanden hat, wird erreichen, dass sein blauer Ozean nicht nur eine vorübergehende Erscheinung ist, sondern seine Erneuerung als wiederholbarer Prozess in seiner Organisation institutionalisiert werden kann. In dieser erweiterten Auflage wird behandelt, wie Führungskräfte die Schaffung blauer Ozeane sowohl auf der Ebene des einzelnen Unternehmens als auch in einem Großunternehmen mit vielen Geschäftsbereichen dauerhaft institutionalisieren können. Zu diesem Zweck stellen wir einen dynamischen Erneuerungsprozess vor, den sowohl Einzelunternehmen, die einen blauen Ozean erobert haben, als auch Organisationen mit vielen Geschäftsbereichen einführen können, die sowohl in blauen als auch in roten Ozeanen operieren müssen. Dabei gehen wir auch auf die komplementären Rollen ein, welche die Strategien für blaue und für rote Ozeane spielen müssen, wenn Unternehmen in der Gegenwart Gewinne erwirtschaften und zugleich die Grundlage für ein starkes Wachstum und einen hohen Markenwert in der Zukunft legen müssen. Das Problem der Erneuerung wird in Kapitel 10 behandelt.

Red Ocean Traps: Was sie sind, und warum man nicht hineintappen sollte. Zum Schluss beschreiben wir die zehn häufigsten Red Ocean Traps (Roter-Ozean-Fallen), in die ein Unternehmen bei der Umsetzung unseres Strategiemodells hineintappen kann. Wenn dies geschieht, bleibt es im roten Ozean hängen, obwohl es einen blauen zu erreichen versucht. Die Auseinandersetzung mit den Red Ocean Traps ist sehr wichtig, wenn man das richtige Format für die Eroberung blauer Ozeane schaffen will. Wer unser Strategiemodell richtig verstanden hat, kann die Fallen vermeiden und die mit dem Modell verbundenen Tools und Methodologien so richtig einsetzen, dass er seine Organisation dank der richtigen strategischen Maßnahmen in klare blaue Gewässer steuert. Kapitel 11 befasst sich mit dem Problem der Red Ocean Traps.

Was sind die wichtigsten Merkmale unseres Strategiemodells?

Das Ziel einer SEO ist einfach: Sie soll jeder (großen oder kleinen, neuen oder etablierten) Organisation ermöglichen, mit minimalen Risiken und maximalen Chancen blaue Ozeane zu erschließen. Das Buch stellt im Bereich der strategischen Planung mehrere alte Gewissheiten infrage. Wenn wir uns für fünf zentrale Merkmale entscheiden müssten, die das Buch lesenswert machen, wären es folgende:

Der Konkurrenzkampf sollte nicht im Zentrum des strategischen Denkens stehen. Bei zu vielen Firmen wird die Strategie vom Wettbewerb bestimmt. Dagegen wird in unserem Buch verdeutlicht, dass eine Fokussierung auf den Wettbewerb allzu häufig dazu führt, dass Unternehmen im roten Ozean bleiben. Sie stellen dann den Wettbewerb und nicht die Kunden ins Zentrum ihrer Strategie, mit der Folge, dass sie den Großteil ihrer Zeit und Aufmerksamkeit darauf verwenden, sich mit ihren Konkurrenten zu vergleichen und auf deren strategische Maßnahmen zu reagieren, anstatt sich darauf zu konzentrieren, wie sie einen Nutzengewinn für die Käufer erzeugen können, was nicht dasselbe ist.

Eine SEO sprengt den Würgegriff des Konkurrenzkampfs. Der Kerngedanke unseres Buches ist eine Verlagerung des Schwerpunkts vom Konkurrenzkampf auf die Erschließung neuer Märkte, wo es keine Konkurrenz gibt. Wir formulierten diesen Gedanken schon 1997 in »Value Innovation«, dem ersten von mehreren Artikeln in der Harvard Business Review, die die Grundlage dieses Buches bilden.2 Wir beobachteten, dass Unternehmen, die aus dem Konkurrenzkampf ausbrachen, kaum mehr darauf achteten, ob sie mit Konkurrenten Schritt hielten oder diese überflügelten oder ob sie eine vorteilhafte Wettbewerbsposition errangen. Stattdessen wollten sie einen massiven Nutzengewinn erzielen, der den Konkurrenzkampf irrelevant machte. Die Fokussierung auf die Nutzeninnovation statt auf die Positionierung gegenüber der Konkurrenz bringt ein Unternehmen dazu, alle Faktoren infrage zu stellen, die beim Wettbewerb in einer Branche eine Rolle spielen, und nicht mehr davon auszugehen, dass alles, was die Konkurrenz tut, etwas mit dem Nutzen für den Käufer zu tun hat.

Auf diese Weise gewinnt unser Strategiemodell einem Paradoxon einen Sinn ab, unter dem viele Organisationen zu leiden haben: Je mehr sie sich auf den Kampf mit der Konkurrenz konzentrieren und versuchen, diese einzuholen oder zu überflügeln, desto ähnlicher werden sie ihr. Auf dieses Dilemma reagiert unser Buch mit folgender Empfehlung: Hören Sie auf, sich um die Konkurrenz zu sorgen, und verlegen Sie sich auf die Nutzeninnovation. Dann wird sich die Konkurrenz Ihretwegen Sorgen machen.

Die Struktur einer Branche ist nicht vorgegeben, sie kann gestaltet werden. Auf dem Gebiet der Strategieplanung wurde lange davon ausgegangen, dass die Struktur einer Branche etwas Vorgegebenes sei. Wer so denkt, wird seine Strategie auf die Struktur seiner Branche gründen. Deshalb geht jede Strategieplanung im Allgemeinen von einer Strukturanalyse der Branche aus (etwa nach dem Fünf-Kräfte-Modell oder seinem entfernten Vorläufer der SWOT-Analyse) und versucht, die Stärken und Schwächen eines Unternehmens den Chancen und Bedrohungen anzupassen, mit denen bei der aktuellen Branchenstruktur zu rechnen ist. So wird Strategieplanung zu einem Nullsummenspiel, bei dem der Gewinn der einen Firma zwangsläufig der Verlust einer anderen ist, da alle Firmen an den bestehenden Markt gebunden sind.

Im Gegensatz dazu vermittelt unser Buch, wie eine Organisation mit der richtigen Strategie Strukturen zu ihren Gunsten verändern und einen neuen Markt schaffen kann. Es beruht auf der Erkenntnis, dass die Marktgrenzen und Strukturen einer Branche nichts Vorgegebenes sind, sondern durch die Maßnahmen und Überzeugungen ihrer Akteure verändert werden können. Wie die Industriegeschichte zeigt, werden jeden Tag neue Märkte erschlossen und durch Fantasie flüssig gehalten. Die Käufer beweisen dies, indem sie in verschiedenen Branchen aktiv sind und die kognitiven Grenzen, die die Branchen sich selbst auferlegen, weder wahrnehmen noch durch sie behindert werden. Und die Firmen beweisen es auch, indem sie Branchen erfinden und neu erfinden, zusammenfassen und umgestalten oder über bestimmte Branchengrenzen hinausgehen und eine ganz neue Nachfrage erzeugen. Auf diese Weise wird die Strategieplanung zu einem Nicht-Nullsummenspiel, und selbst eine unattraktive Branche kann durch die bewusste Anstrengung bestimmter Firmen attraktiv werden. Mit anderen Worten: Ein roter Ozean muss nicht rot bleiben. Womit wir bei unserem dritten zentralen Merkmal wären.

Strategische Kreativität kann systematisch entfesselt werden. Seit Joseph A. Schumpeter die Vorstellung vom einsamen, kreativen Unternehmer in die Welt setzte, werden Innovation und Kreativität im Wesentlichen als eine Blackbox betrachtet, als regellos und unergründlich.3 Da man Innovation und Kreativität für unbeeinflussbar hielt, konzentrierte man sich bei der Strategieplanung naturgemäß darauf, in den bestehenden Märkten die Wettbewerbsfähigkeit zu sichern, und entwickelte ein ganzes Arsenal analytischer Tools und Formate, um dies zu erreichen. Aber ist Kreativität wirklich eine Blackbox? Wenn es um künstlerische oder wissenschaftliche Durchbrüche geht (wie zum Beispiel Antoni Gaudis majestätische Kunst oder die Entdeckung des Radiums durch Marie Curie), könnte die Antwort tatsächlich Ja lauten. Aber gilt das auch für die strategische Kreativität, die die Nutzeninnovation vorantreibt, mit der neue Märkte erschlossen werden? Man denke an das Modell T von Ford in der Autoindustrie, an Starbucks beim Kaffee oder an Salesforce.com bei der CRM-Software (Software für Kundenbeziehungsmanagement). Unsere Forschungsergebnisse lassen vermuten, dass diese Art von strategischer Kreativität keine Blackbox ist. Vielmehr liegen der erfolgreichen Erschließung blauer Ozeane bestimmte strategische Muster zugrunde. Dank dieser Muster konnten wir analytische Formate, Tools und Methodologien entwickeln, um Innovation systematisch mit Nutzen zu verknüpfen und um Branchengrenzen so umzustrukturieren, dass die Chancen maximiert und die Risiken minimiert werden. Zwar spielt das Glück wie bei allen Strategien immer noch eine Rolle, aber dennoch bringen unsere Tools (wie zum Beispiel der Schlachtplan, das Vier-Aktionen-Format oder die sechs Suchpfade zur Umgestaltung der Marktgrenzen) Struktur in das traditionell nicht strukturierte Problem der Strategieplanung und versetzen Organisationen in die Lage, systematisch blaue Ozeane zu schaffen.

Die Umsetzung kann in die Strategie integriert werden. Wer unser Strategiemodell richtig umsetzt, verbindet das Analytische mit der menschlichen Dimension einer Organisation. Er anerkennt und respektiert, wie wichtig es ist, Kopf und Herz der Menschen auf eine neue Strategie auszurichten, damit sich jeder Einzelne mit ihr identifiziert und nicht nur gezwungenermaßen kooperiert, sondern gerne bei ihrer Umsetzung mitarbeitet. Um das zu erreichen, ist in unserem Strategiemodell die Formulierung einer Strategie nicht von ihrer Umsetzung getrennt. Zwar wird diese Trennung von den meisten Unternehmen praktiziert, aber unsere Forschungen haben gezeigt, dass sie mit einer langsamen und fragwürdigen Umsetzung und einer bestenfalls mechanischen Befolgung von Anweisungen einhergeht. Stattdessen wird bei einer SEO die Umsetzung von Anfang an in die Strategie integriert, indem deren Entwicklung und Entfaltung in einem gerechten Prozess vollzogen wird.

Wir schreiben seit mehr als 25 Jahren in verschiedenen akademischen und betriebswirtschaftlichen Publikationen darüber, welchen Einfluss gerechte Prozesse auf die Umsetzungsqualität von Entscheidungen haben.4 Unser Strategiemodell zeigt, dass Prozessgerechtigkeit die Grundlage einer erfolgreichen Umsetzung ist, weil sie die fundamentalsten Handlungsgrundlagen herstellt: Vertrauen, Engagement und freiwillige Mitarbeit der Beteiligten tief in der Organisation. Engagement, Vertrauen und freiwillige Mitarbeit sind nicht nur Haltungen oder Verhaltensweisen. Sie sind immaterielles Kapital, dank dem Unternehmen mit besonderer Geschwindigkeit, Qualität und Konsistenz arbeiten und strategische Veränderungen rasch und mit niedrigen Kosten durchführen können.

Ein Phasenmodell für die Entwicklung einer Strategie. Das Fachgebiet der Strategieplanung verfügt über einen gewaltigen Wissensschatz, was die Inhalte von Strategien betrifft. In Bezug auf die Schlüsselfrage, wie man überhaupt eine Strategie entwickelt, hat es jedoch fast nichts zu bieten. Natürlich wissen wir, wie man Pläne schmiedet, aber bekanntlich entsteht durch einen Planungsprozess nicht automatische eine Strategie. Kurz gesagt, wir haben keine Theorie der Strategieentwicklung.

Viele Theorien erklären zwar, warum Unternehmen scheitern oder Erfolg haben, aber sie sind meistens deskriptiv und nicht präskriptiv. Es gab bisher kein Modell, wie genau ein Unternehmen schrittweise eine Strategie zur Verbesserung seiner Performance entwickeln und durchführen könnte.

Ein solches Modell wird hier im Zusammenhang mit der Erschließung blauer Ozeane vorgestellt. Es zeigt, wie Unternehmen es vermeiden können, auf bestehenden Märkten zu konkurrieren, und wie sie stattdessen marktschaffende Innovationen realisieren können. Das Format zur Strategieentwicklung, das wir hier vorstellen, beruht auf den Erfahrungen, die wir im Laufe der letzten 20 Jahre mit vielen Unternehmen bei der praktischen Strategieentwicklung gesammelt haben. Es ist eine Hilfe für aktive Manager bei der Entwicklung von Strategien, die innovativ sind und Nutzen generieren.

Warum wird es immer wichtiger, blaue Ozeane zu erschließen?

Schon als im Jahr 2005 die erste Auflage von Der Blaue Ozean als Strategie erschien, war es aus vielen Gründen wichtig, blaue Ozeane zu schaffen. Der wichtigste war, dass die Konkurrenz in den bereits bestehenden Branchen immer härter wurde, dass es immer wichtiger wurde, Kosten zu sparen, und immer schwieriger, Gewinne zu erzielen. Das ist nicht besser, sondern schlimmer geworden. Darüber hinaus jedoch sind in den letzten zehn Jahren mehrere neue globale Trends mit einem Tempo wirksam geworden, das sich kaum jemand vorstellen konnte, als unser Buch erstmals erschien. Wir sind der Ansicht, dass es aufgrund dieser Trends in Zukunft strategisch noch wichtiger ist, blaue Ozeane zu erschließen. In dieser Auflage behandeln wir einige der Gründe für unsere Ansicht, ohne Anspruch auf Vollständigkeit zu erheben.

Der wachsende Bedarf an kreativen neuen Lösungen. Man braucht sich nur die Bereiche anzusehen, die einen grundlegenden Einfluss auf unser Leben haben: Gesundheitsversorgung, Ausbildung vom Kindergarten bis zur Hochschulreife, Hochschulausbildung, Finanzdienstleistungen, Energieversorgung, Umweltschutz und den großen Bereich staatlicher Aufgaben, in dem die Anforderungen hoch sind, aber wenig Geld zur Verfügung steht. In den vergangenen zehn Jahren waren all diese Bereiche mit großen Herausforderungen konfrontiert. Vermutlich gab es in der Geschichte noch nie eine Ära, in der die Akteure in so vielen industriellen und staatlichen Bereichen ihre Strategien radikal überdenken mussten. Um relevant zu bleiben, sind all diese Akteure aufgerufen, ihre Strategien so zu erneuern, dass sie mit geringeren Kosten eine Nutzeninnovation erzielen.

Der wachsende Einfluss und Gebrauch öffentlicher Sprachrohre. Es ist kaum zu glauben, aber vor nur einem Jahrzehnt kontrollierten die Unternehmen noch die Mehrheit der Informationen, die in der Öffentlichkeit über ihre Produkte, Dienstleistungen und Angebote verbreitet wurden. Das ist heute Geschichte. Durch die Myriaden von sozialen Netzwerken, Blogs, Mikroblogs, Videoportalen, anwendergesteuerten Inhalten und Bewertungsseiten im Internet, die heute rund um den Erdball allgegenwärtig sind, haben sich die Macht und die Glaubwürdigkeit öffentlicher Aussagen von der Organisation auf das Individuum verlagert. Um in dieser neuen Realität nicht Opfer, sondern Sieger zu sein, benötigt man ein Angebot, das sich mehr denn je von allen anderen unterscheidet. Nur dann werden die Vorzüge und nicht die Fehler eines Produkts getwittert, nur dann bekommt es Fünf-Sterne- und Daumen-hoch-Bewertungen, nur dann wird es in den sozialen Netzwerken als Lieblingsprodukt genannt, und nur dann wird es vielleicht sogar in einem Blog positiv besprochen. Sie können ihr Me-too-Angebot weder verstecken noch durch exzessives Marketing durchsetzen, wenn praktisch jedermann über ein globales Sprachrohr verfügt.

Neue Standorte künftiger Nachfrage und künftigen Wachstums. Wenn von den Wachstumsmärkten der Zukunft die Rede ist, werden Europa und Japan aktuell kaum noch erwähnt. Sogar die Vereinigten Staaten als größte Volkswirtschaft der Welt sind, was die Aussichten auf künftiges Wachstum betrifft, ziemlich ins Hintertreffen geraten. Stattdessen stehen heute China und Indien ganz oben auf der Liste, von Brasilien und ähnlichen Ländern ganz zu schweigen. Im Laufe der letzten zehn Jahre sind diese drei Länder in die Gruppe der zehn größten Volkswirtschaften vorgestoßen. Doch die Newcomer sind anders als die alten großen Volkswirtschaften, an denen sich die Welt bisher orientierte und die die weltweit produzierten Güter und Dienstleistungen konsumierten. Im Gegensatz zu den entwickelten alten Volkswirtschaften mit ihrem relativ großen Pro-Kopf-Einkommen sind die großen Wachstumsmärkte durch ein sehr geringes, wenn auch steigendes Pro-Kopf-Einkommen sehr großer Bevölkerungsteile entstanden. Deshalb ist es heute viel wichtiger als früher, dass Unternehmen erschwingliche Angebote machen. Aber man sollte sich nicht täuschen. Ein niedriger Preis allein reicht nicht aus. Auch Bevölkerungsteile mit niedrigem Pro-Kopf-Einkommen haben mehr und mehr Zugang zum Internet, zu Mobiltelefonen und zu Fernsehen mit globalem Empfang. Deshalb wachsen ihre Ansprüche, Bedürfnisse und Wünsche, und um diese zunehmend gewieften Kunden zu gewinnen, sind sowohl Differenzierung als auch geringe Kosten erforderlich.

Die wachsende Geschwindigkeit und Leichtigkeit, mit der Unternehmen mit globaler Reichweite entstehen. Historisch kamen die international aktiven Unternehmen vorwiegend aus den Vereinigten Staaten, Europa und Japan. Doch das ändert sich mit unglaublicher Geschwindigkeit. In den vergangenen 15 Jahren hat sich die Zahl der chinesischen Unternehmen in den Fortune 500 mehr als verzwanzigfacht, die Zahl der indischen Unternehmen ist etwa um das Achtfache gestiegen, und die der lateinamerikanischen hat sich mehr als verdoppelt. Dies lässt vermuten, dass diese großen aufsteigenden Volkswirtschaften für Ozeane neuer Nachfrage stehen, die es zu erschließen gilt. Sie stehen auch für Ozeane neuer potenzieller Konkurrenten, deren globale Ambitionen denen von Toyota, General Electric oder Unilever in nichts nachstehen.

Aber nicht nur die Unternehmen aus diesen großen Wachstumsmärkten sind im Aufstieg begriffen. Sie sind nur die Spitze des Eisbergs, was die künftige Entwicklung betrifft. Seit etwa einem Jahrzehnt kostet es fast überall auf der Welt viel weniger als früher und ist viel leichter geworden, ein Global Player zu werden. Diesen Trend darf kein Unternehmen unterschätzen. Dazu nur ein Handvoll Fakten: Angesichts der geringen Kosten für das Einrichten einer Website kann sich jedes Unternehmen ein globales Schaufenster anschaffen; heute kann man rund um den Erdball durch Crowdfunding Geld auftreiben; durch Dienste wie Gmail und Skype haben sich die Kommunikationskosten erheblich verringert; geschäftliche Transaktionen können schnell, sicher und ökonomisch mit Diensten wie PayPal abgewickelt werden, und Firmen wie Alibaba.com machen es möglich, auf der ganzen Welt relativ schnell und einfach Lieferanten zu suchen und zu prüfen. Außerdem sind Suchmaschinen (das Äquivalent globaler Firmenverzeichnisse) heute gratis verfügbar, und Twitter und YouTube machen es möglich, Angebote global und kostenfrei zu vermarkten. Angesichts der geringen Kosten eines multinationalen Engagements können heute Akteure aus allen Teilen der Welt immer leichter an den globalen Märkten teilnehmen und dort ihre Waren oder Dienstleistungen anbieten. Trotz dieser Möglichkeiten sind natürlich nicht alle Barrieren verschwunden, die man überwinden muss, wenn man ein Global Player werden will, doch die neuen Trends tragen zweifellos zur Verschärfung des internationalen Konkurrenzkampfs bei. Wer auf den überfüllten Märkten bestehen will, muss sich durch kreative Nutzeninnovation behaupten.

Wir alle stehen heute vor gewaltigen Herausforderungen und haben große Chancen. Indem wir die Methodologien und Tools zur Verfügung stellen, die eine Organisation für die Erschließung blauer Ozeane einsetzen kann, hoffen wir, bei der Bewältigung der Herausforderung und der Nutzung der Chancen so helfen zu können, dass wir am Ende alle besser dastehen. Strategische Planung ist schließlich nicht nur für Unternehmen wichtig. Sie ist für alle da: für die Kunst, für gemeinnützige Organisationen, für die öffentliche Hand, ja sogar für ganze Länder. Wir laden Sie ein, mit uns diese Reise zu machen. Denn eines ist klar: Die Welt braucht blaue Ozeane.

Vorwort zur ersten Auflage

Dieses Buch steht für unsere Freundschaft und unseren Glauben aneinander. Als Freunde brachen wir auf, um die hier präsentierten Ideen zu erforschen, als Freunde schrieben wir das Buch schließlich.

Unsere erste Begegnung fand vor 20 Jahren in einem Seminarraum statt, als Professor und Studentin. Seitdem haben wir zusammengearbeitet ‒ und kamen uns auf unserer Reise oft wie zwei nasse Ratten im Abfluss vor. Dieses Buch ist nicht der Sieg eines Konzepts, sondern einer Freundschaft, die für uns mehr Bedeutung hat als alle Ideen aus der Geschäftswelt. Sie hat unser Leben reich und unsere Welt schöner gemacht. Wir waren nicht allein!