Der mühsame Kampf um den ehemaligen Kunden. Die Kundenrückgewinnung im Zeitalter der Digitalisierung E-Book

Thomas Gildemeyer

• Herausgeber: Studylab
• Kategorie: Fachliteratur
• Sprache: Deutsch

Seitenzahl: 153

Veröffentlichungsjahr: 2018

Beschreibung

Kunden sind heutzutage nicht mehr an Öffnungszeiten oder die Preise im lokalen Handel gebunden. Stattdessen können sie mit nur wenigen Klicks weltweit Preise vergleichen, jederzeit Informationen zu alternativen Produkten abrufen und Bestellungen aufgeben. Die Digitalisierung hat so gewissermaßen einen Kunden 4.0 geschaffen. Eine starke Kundenorientierung und -gewinnung ist deshalb für jedes Unternehmen erfolgsentscheidend. So hielt der Begriff „Customer Relationship Management“ Einzug in das Denken und Handeln der Unternehmen. Doch was verbirgt sich hinter dem Begriff? Was ist der Kunde 4.0 für ein Wesen? Mit wem nehmen Unternehmen heutzutage Geschäftsbeziehungen auf? Um diesen Fragen auf den Grund zu gehen, analysiert der Autor Thomas Gildemeyer kritisch das Konzept des Kundenrückgewinnungsmanagements hinsichtlich des neuen Schlagwortes „Kunde 4.0“. Sein Ergebnis: Der Kampf um den ehemaligen Kunden ist heutzutage der Königsweg in der Kundengewinnung! Aus dem Inhalt: - Kundengewinnung; - Kundenzufriedenheit; - Kundenbindung; - Digitalisierung; - Kunde 4.0; - Kundenrückgewinnung; - Customer Relationship Management

Leseprobe

Impressum:

Copyright (c) 2018 GRIN Verlag / Open Publishing GmbH, alle Inhalte urheberrechtlich geschützt. Kopieren und verbreiten nur mit Genehmigung des Verlags.

Bei GRIN macht sich Ihr Wissen bezahlt! Wir veröffentlichen kostenlos Ihre Haus-, Bachelor- und Masterarbeiten.

Jetzt beiwww.grin.com

Inhaltsverzeichnis

Zusammenfassung

Abstract

Abkürzungsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

1 Einleitung

1.1 Ausgangssituation und Problemstellung

1.2 Ziel der Arbeit

1.3 Aufbau der Arbeit

2 Customer Relationship Management

2.1 Ausgangssituation

2.2 Entwicklungsphasen der Märkte

2.3 Begriffsdefinition

2.4 Begriffsabgrenzung

2.5 Vorteile

2.6 Ziele

2.7 Umsetzung

2.8 Komponenten

2.8.1 Operatives CRM (oCRM)

2.8.2 Analytisches CRM (aCRM)

2.8.3 Strategisches CRM (sCRM)

2.8.4 Kommunikatives CRM (kCRM)

2.9 Grundlagen einer Kundenbeziehung

2.9.1 Customer Lifetime Cycle

2.9.2 Phasen einer Kundenbeziehung

2.10 Neukundengewinnung

2.10.1 Definition Neukunde

2.10.2 Identifizierung der Wunschkunden

2.10.3 Voraussetzung

2.10.4 Prozess der Akquise

2.10.5 Akquiseinstrumente

2.11 Beispiele erfolgreicher CRM-Systeme

2.12 Datenschutzrechtliche Aspekte

3 Customer Recovery Management

3.1 Der Kunde

3.1.1 Begriffsentstehung

3.1.2 Altersklassen

3.1.3 Kundentypologie

3.1.4 Digital Natives

3.1.5 Anforderungen des Kunden

3.2 Begriffserklärung

3.3 Ziele

3.4 Kundenzufriedenheit

3.4.1 Definition

3.4.2 Entstehung

3.4.3 Ziele

3.4.4 Messverfahren

3.4.5 Kritische Würdigung

3.5 Kundenwert

3.5.1 Aus Sicht der Unternehmen

3.5.2 Aus Sicht des Kunden

3.6 Kundenbindungsmanagement

3.6.1 Definition

3.6.2 Identifizierung der Zielgruppe

3.6.3 Messung

3.6.4 Wirkungsebenen

3.6.5 Arten der Kundenbindung

3.7 Kundenabwanderung

3.7.1 Definition

3.7.2 Gründe der Abwanderung

3.7.3 Beschwerdemanagement

3.7.4 Relevanz für die Kundenrückgewinnung

3.8 Phasen der Kundenrückgewinnung

3.8.1 Definition der Zielsetzungen

3.8.2 Analyse

3.8.3 Rückgewinnung der Zielkunden

3.8.4 Controlling

3.8.5 Kontrolle und Nachbearbeitung

4 Fazit und Zukunftsaussicht

4.1 Fazit

4.2 Zukunftsaussicht

5 Literaturverzeichnis

6 Verzeichnis der verwendeten Gesetzestexte

Zusammenfassung

Der Kunde 4.0 hat im 21. Jahrhundert die Möglichkeit mit nur geringem Aufwand – nur einem einzigen Mausklick am Computer bzw. per Gesten am Tablet oder Smartphone – detaillierte Informationen der auf dem Markt befindlichen Produkt- und Dienstleistungsangebote einzuholen und die Preise weltweit auf verschiedenen Plattformen zu vergleichen. Denn heute sind die Kunden nicht zwangsläufig an Öffnungszeiten der lokalen Betriebe (offline) gebunden, sondern haben die Möglichkeit online einkaufen oder „stöbern“ zu gehen.

„Wenn ich Hundefutter verkaufe, muss ich erst einmal die Rolle des Hundes übernehmen; denn nur der Hund weiß genau, was Hunde wollen“ – so ein Zitat von Ernest Dichter, einem amerikanischen Sozialforscher (1907 – 1991).

Doch was ist der Kunde 4.0 für ein Wesen, das die Geschäftsbeziehung zu einem Unternehmen aufnimmt? Die Änderungen im Kundenverhalten wie auch die Kundenanforderungen sind merklich für Unternehmen zu spüren. Für Unternehmen steht die Entwicklung von maßgeschneiderten Produkten und/oder für Dienstleistungen im Vordergrund, da sich anders kaum Abgrenzungen zu Mitbewerbern ziehen lassen. Nur die Auslegung der Unternehmung auf die Zielkundengruppe erlaubt dies und bindet den Kunden an ein Unternehmen. Doch eine hundertprozentige Kundenbindung, auch wenn eine Intensivierung der Unternehmensaktivitäten auf den Kunden stattgefunden haben, um eine Erhöhung der Kundenzufriedenheit zu erreichen, kann die Abwanderung des Kunden nicht verhindern. Heutzutage haben Anbieter mit einer stetig sinkenden Kundenloyalität zu kämpfen. Deshalb legen Anbieter ihre Bemühungen und Fokus auf die Abwanderungsprävention und Kundenrückgewinnung, die bis zu sieben Mal günstiger und erfolgsversprechender ist, als die Neukundengewinnung. Das Ziel der vorliegenden Bachelorarbeit ist es, durch eine kritische Analyse der Kundenrückgewinnung hinsichtlich des Kunden 4.0 in Zeiten der Digitalisierung unter Berücksichtigung des Customer Relationship Managements herauszufinden, inwiefern der mühsame Kampf um den ehemaligen Kunden den Königsweg in der Kundengewinnung darstellt.

Keywords: Kundenrückgewinnungsmanagement, Kundenbeziehungsmanagement, Kunde 4.0

Abstract

In the 21st century the customer 4.0 has the opportunity to obtain detailed information about products and service offerings on the market with only a single mouse click on their computer or by gestures on a tablet as well as smartphone to compare prices worldwide with the help of different platforms. Today’s customers are not necessarily tied to the opening hours of local businesses (offline), they also have the opportunity to go shopping or „browsing“ online.

„When I sell dog food, I have to take over the dog’s role; because only the dog knows exactly what dogs want“ – a quote from Ernest Dichter, an American social researcher (1907 – 1991). But what is the customer 4.0 for a kind of being who starts the business relationship with a company?

The changes in customer behavior as well as the customer requirements are noticeable for companies. The development of tailor-made products and/ or services is a key factor because there are hardly any deviations from competitors. Only the interpretation of the company is target customer group allows this and binds the customer to a company.

No matter how much companies raise’ their activities to increase customer satisfaction, there is no guarantee of for a one hundred percent customer loyalty. And therefore, no prevention of the customer is leaving the company. Today's vendors are struggling with steadily declining customer loyalty. That's why suppliers are focusing their efforts on emigration prevention and customer recovery, which is up to seven times cheaper and more promising than new customer acquisition. The goal of the fallowing bachelor thesis is to critical analyze is the way of wining back customers regarding the customer 4.0 in time of digitalization and why Customer Relationship Management represents a key factor in today’s fight for customer recovery.

Keywords: customer relationship management, customer retention management, customer recovery management

Abkürzungsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1: Vom TQM zum CRM-Ansatz

Abbildung 2: Abgrenzung des CRMs von verwandten Begriffen

Abbildung 3: Teilaufgaben des Customer Relationship Management

Abbildung 4: Aufbau des strategischen CRM

Abbildung 5: Kundenprozesse entlang des Kundenlebenszyklus

Abbildung 6: Phasen einer Kundenbeziehung

Abbildung 7: Schritte einer Akquise

Abbildung 8: Funktion einer Messe im Beziehungsaufbau

Abbildung 9: Erscheinungsformen des Online-Marketings

Abbildung 10: Altersaufbau der Bevölkerung nach demografischen Ereignissen 2015

Abbildung 11: Die sechs Kundentypen resultierend aus einer Konsumentenstudie

Abbildung 12: Einflussfaktoren auf den Verkauf von Produkten

Abbildung 13: Einordnung des Churn Managements

Abbildung 14: Darstellung des C/D-Paradigmas

Abbildung 15: Verfahren zur Messung von Kundenzufriedenheit

Abbildung 16: Berechnung Customer Lifetime Value

Abbildung 17: Das Konstrukt der Kundenbindung aus Kundensicht

Abbildung 18: Konzept der Kundenbindung

Abbildung 19: Arten der Kundenbindung

Abbildung 20: Phasen der Kundenrückgewinnung

Abbildung 21: Kombiniertes Phasen-Modell der Kundenrückgewinnung

Abbildung 22: Die vier direkten Typen der Rückgewinnungsstrategien

Abbildung 23: Einteilung der verlorenen Kunden in Ursachensegmente

Abbildung 24: ABC-Analyse der Kunden

Abbildung 25: Einsatzhäufigkeiten der Kundenbewertungsverfahren

1 Einleitung

In Kapitel 1.1 wird die Problemstellung der Kundenrückgewinnung hinsichtlich des Kunden 4.0[1] in Zeiten der Digitalisierung unter Berücksichtigung des Customer Relationship Managements und die daraus resultierende Zielsetzung der Arbeit formuliert.

1.1 Ausgangssituation und Problemstellung

“There is only one boss. The customer. And he can fire everybody in the company from the chairman on down, simply by spending his money somewhere else.”[2]

Das einleitende Zitat von Sam Walton - dem Gründer der bekannten Einkaufskette „Wal-Mart“ aus den Vereinigten Staaten - verdeutlicht, inwiefern der Kunde ein Mitbestimmungsrecht in einem Unternehmen hat und wie wichtig der Aufbau einer guten bzw. intensiven Beziehung zwischen dem Kunden und dem Unternehmen ist. In den vergangenen Jahren ist auf Managementebenen klargeworden, dass die Auslegung einer starken Kundenorientierung den Erfolg jeden Unternehmens steigert.

So hielt der Begriff „Customer Relationship Management“ Einzug in das Denken und Handeln der Unternehmen. Doch was verbirgt sich hinter dem Begriff, der ähnlich wie andere neuartige Abkürzungen nur schwer im Gedächtnis der Menschen bleibt? Bis vor ein paar Jahren lag das Interesse der Entscheider[3] auf Strategien und Maßnahmen zur Neukundenakquisition, wie auch bei der Festigung der Kundenbindung und nicht die Integration des Kunden in den Wertschöpfungsprozess.

„Zu oft beschäftigen sich die großen Chefs mit ihren eigenen Visionen anstatt mit denen ihrer Kunden.“ [4]

Die Neukundengewinnung ist mit beachtlichem Aufwand – sowohl im Hinblick auf die in diesem Zusammenhang entstehenden hohen Kosten aber auch der aufzuwendenden Zeit und Mühen, verbunden. Sind potentielle Kunden einmal für ein Unternehmen gewonnen, so werden kontinuierlich Kundenbindungsmaßnahmen durchgeführt, um den Kunden nicht zu verlieren. Selbst ein gebundener Kunde, der immer wieder beim Unternehmen bestellt oder Dienstleistungen dauerhaft in Anspruch nimmt, ist kein verlässlicher Indikator für die Qualität der entstandenen Geschäftsbeziehung.

So ist es wichtig, abwanderungsgefährdete Kunden frühzeitig zu identifizieren und diese mit entsprechenden Gegenmaßnahmen auch weiterhin an das Unternehmen zu binden, ohne diese zu verlieren.[5]

In Zeiten der Digitalisierung hat der schwierige Kampf um den ehemaligen Kunden eine neue Dimension erreicht. Zum einen ist das auf den stetig wachsenden Konkurrenzkampf am Markt zurückzuführen, denn heute tritt der Kunde seinem Anbieter bspw. nicht mehr uneingeschränkt loyal gegenüber, sondern ist durchaus bereit, diesen einfach per Mausklick zu wechseln oder sehnt sich einfach nach Abwechslung. Hinzu kommt, dass der Kunde im 21. Jahrhundert unter Nutzung der neuen technologischen Mittel die Möglichkeit hat, z.B. negative Erfahrungen – sei es mit einem Produkt selbst oder dem Anbieter – mit anderen Käufern oder Betroffenen im Internet öffentlich über verschiedene Portale – wie dem Monopolanbieter Facebook – zu teilen und so eine negative Mund-zu-Mund-Propaganda verbreiten kann. Diese und weitere kritisch anzumerkende Punkte werden im Laufe dieser Arbeit behandelt.

Unternehmen müssen heute unzufriedenen Kunden anders begegnen als vor ein paar Jahren zuvor. Das daraus entstehende neue Schlagwort „Kunde 4.0“, bestehend aus den verschiedenen Kundentypologien - die besondere Wünsche, Anforderungen und Vorgehensweisen an ein Unternehmen richten - stellt die Unternehmen vor eine schwierige Aufgabe.

1.2 Ziel der Arbeit

Auf Basis der geschilderten Problemstellung ist das Ziel dieser vorliegenden Arbeit, das Konzept des Kundenrückgewinnungsmanagement welches neben der Kundenakquisition und Kundenbindungsstrategie als dritter Teil im Regelkreis des Kundenmanagements (CRM) – fungiert, hinsichtlich des neuen Schlagwortes „Kunde 4.0“ in der heutigen Zeit der Digitalisierung kritisch zu analysieren und herauszustellen, warum der Kampf um den ehemaligen Kunden den „Königsweg der Kundengewinnung“ darstellt.

1.3 Aufbau der Arbeit

Die Arbeit ist in insgesamt vier Kapitel unterteilt. Zu Beginn wird in Kapitel 1 eine Einleitung in die Thematik gegeben, die die Problemstellung wie auch das Ziel und den Aufbau der Arbeit darlegt.

Anschließend wird das Konzept des Customer Relationship Managements (CRM) in Kapitel 2 vorgestellt und weitergehend untersucht. Neben einer Darstellung der Ausgangssituation wird der Begriff CRM definiert, zu den verwandten Termini abgegrenzt und ein Einblick in die Entwicklungsphasen der Märkte gegeben – um einen tiefgreifenden Einblick in die Abgrenzung zu erhalten. Im weiteren Schritt werden Vorteile, Ziele und die Umsetzung eines CRM-Systems vorgetragen. Daran schließt eine richtunggebende Erläuterung der einzelnen Komponenten des CRMs an. Im Weiteren werden die Grundlagen einer Kundenbeziehung geschildert. Im späteren Verlauf dieser Arbeit wird Bezug auf den wichtigen Customer Lifetime Cycle und die Phasen der Kunden-/ Anbieterbeziehung genommen. Der Kundenwert, der eine wichtige Rolle im CRM spielt, wird im darauffolgenden Abschnitt behandelt. Auch die Neukundengewinnung spielt eine wichtige Rolle, die im Mittelpunkt dieses Kapitels steht – denn diese beinhaltet die Akquiseinstrumente, die im späteren Verlauf auch als Rückgewinnungsinstrumente gesehen werden. Darüber hinaus werden Beispiele erfolgreicher CRM-Systeme im Allgemeinen präsentiert wie auch die datenschutzrechtlichen Aspekte, die in einem CRM nicht vergessen werden sollten.

Kapitel 3 befasst sich mit dem Customer Recovery Management (Kundenrückgewinnung). Zunächst wird dort eine Einleitung geliefert, die einen überschaubaren Einstieg in das Thema Kundenrückgewinnung gibt. Anschließend wird eine Definition zum „Kunde 4.0“ aufgestellt, die für die weiteren Kapitel als Grundlage dient. Weiterhin soll erläutert werden, wie sich die Abschnitte der Kundenzufriedenheit, Kundenbindung, Kundenabwanderung zusammensetzen und in welcher Verbindung diese agieren. Im Mittelpunkt des dritten Kapitels stehen die Phasen der Kundenrückgewinnung.

2 Customer Relationship Management

In der Literatur gibt es für das Management von Kundenkontakten unterschiedliche Schlagworte und Definitionen. Zu finden sind „Kontaktmanagement“ oder „Beziehungsmanagement“ wie auch „Customer Relationship Management“ oder „Service Management“. Im Folgenden soll für die Auslegung einer Unternehmung zu seinen Kunden der Begriff „Customer Relationship Management“ verwendet werden, welcher im weiteren Verlauf von den anderen eindeutig abgegrenzt wird. [6]

2.1 Ausgangssituation

In fast allen Brachen wächst die Bereitschaft vieler Unternehmen, sich von dem traditionellen Marketing-Mix von nach innen orientierten Produkte- und Organisationszentriertheit zu lösen und alle unternehmerischen Funktionsbereiche konsequent auf spezifische, individuelle und klar identifizierbare Kundenbedürfnisse und -erwartungen auszurichten. In der Abbildung 6 wird die Veränderung der Unternehmensausrichtung von einem TQM- zu einem CRM-Ansatz in der Zeit von 1980 bis heute dargestellt.

Abbildung 1: Vom TQM zum CRM-Ansatz

(Quelle: Rapp (2005), S. 42)

In den 80er Jahren war der klassische Marketing-Ansatz des „Total Quality Management“ gang und gäbe. Es galt die Fragestellung: Wo finden wir so viele Kunden wie möglich für unser Produkt, um dieses schnell maximal abzusetzen? Der Fokus lag auf der Verbesserung des Produktes, das in einem angemessenen Preis-/ Leistungsverhältnis stand und die zügige Verbreitung dessen auf dem Zielmarkt. Die Eroberung des Kunden vom Unternehmen aus war die grundlegende Strategie des Total Quality Management, die noch weit in die 90er Jahre hinein das Denken beeinflusste. Das Ziel war die Optimierung der inneren Prozesse (Führung, Arbeitsabläufe und Kommunikation), die auch Einfluss auf die äußeren (Marketing, Vertrieb und Kundenbetreuung) nahmen. Die Wertschöpfungskette wurde somit durch die Verbesserung der produktions- und funktionsorientierten Prozesse voll ausgeschöpft. Aber dann wurden die Produkte und Leistungen, die auf dem Markt angeboten wurden, zunehmend ähnlicher und ließen sich kaum noch voneinander unterscheiden. Also musste man sich überlegen, wie man sich von der Konkurrenz abheben konnte.[7]

Business Process Reengineering (BPR) ist die radikale Umgestaltung der Unternehmensorganisation mit dem Ziel, den Kundennutzen zu erhöhen und damit einen Wettbewerbsvorteil zu gewinnen. Weiterhin bezogen sich die Verbesserungen auf die unternehmensinternen Aktivitäten. Man versuchte, die verschiedenen Funktionen in einem Unternehmen, wie beispielsweise der Einkauf, Produktion, Absatz und Verwaltung miteinander zu verknüpfen und die Prozesse gemeinsam zu verbessern – zuvor wurden nur die einzelnen Funktionen in sich verbessert und somit gedanklich Mauern aufgestellt.[8] Der CRM-Ansatz hielt Anfang der 2000ender Jahre Einzug in die verantwortlichen Köpfe der Menschen und verbindet heute das prozessorientierte Denken des TQM und des BPR mit der Ausrichtung auf den Kunden. Durch gezielte Analysen des Kundenverhaltens sowie das Erarbeiten von eindeutig definierter Zielgruppen wird die genaue Ausrichtung möglich. Zur übergeordneten Maxime gehört mehr und mehr die Intensivierung der Beziehung zwischen Kunde und Produkt- bzw. Dienstleistungsanbieter, um die Loyalität der Kunden zu erwerben und langfristig sicherstellen zu können. Danach werden die unternehmerischen Gestaltungs- und Investitionsentscheidungen geplant und gefällt. Der bis heute noch teilweise gültige Leitsatz „Kampf um Marktanteile“ rückt in den Hintergrund. Hingegen der Ausbau des Geschäftsvolums, das durch einzelne bestehende Kunden realisiert werden kann, in den Vordergrund gestellt wird. Das Gesamtpotential wird somit weitgehend ausgeschöpft. Doch nicht jeder Kunde ist auch ein profitabler Kunde - d.h. nicht jeder Kunde hat einen gleich hohen Kundenwert und weist damit ein Wertschöpfungspotential für das Unternehmen auf. Daraus resultiert, dass die Geschäftsbeziehung mit denjenigen Kunden gestärkt werden sollte, welche die höchsten potentiellen Kundenwerte aufweisen. Außerdem sollten die Lebenszeitwerte (CLV; „customer lifetime value“) und die somit verbundenen Ertragspotentiale der ausgewählten Kunden ausbaufähig sein.

2.2 Entwicklungsphasen der Märkte

Um einen noch besseren geschichtlichen Einblick zu bekommen, wie und vor allem seit wann die Integration der Kunden in den Wertschöpfungsprozess innerhalb eines Unternehmens integriert wurde, wird in diesem Teil der Arbeit auf die Entwicklungsphasen der Märkte eingegangen.

In den 1950er und 1960er Jahren herrschte auf den Märkten ein Nachfrageüberhang. Es gab kaum Produktvielfalt, Produktverfügbarkeit und generell war das Angebot sehr begrenzt. In dieser ersten Phase der Produktorientierung stand die Massenproduktion im Vordergrund. Das Ziel wurde auch noch bis in die 70er Jahre verfolgt, wie auch die Erhöhung der Produktionskapazitäten. Benannt wurde diese Phase nach der Marktorientierung. Der Wandel vollzog sich in Richtung eines Käufermarktes, begründet durch ein Überangebot an Waren und den daraus resultierenden Sättigungserscheinungen. In dieser Zeit lagen die Anfänge des CRM-Systems, denn der Kunde musste schon dort zum Kauf angeregt werden. Die Differenzierung der Marktbearbeitung diente zur Ermittlung und Bestimmung der Bedürfnisse der jeweiligen Zielgruppen und die des Angebots. Die 1980er, die Phase der Wettbewerbsorientierung, sind charakterisiert durch die homogene Entwicklung der Unternehmen in Bezug auf das Produktangebot und deren Marketingaktivitäten. Der Wettbewerbsdruck innerhalb des Marktes verstärkte sich in dieser Phase. Die Differenzierung von der Konkurrenz und deren Leistung des jeweiligen Unternehmens bestimmte die Kundengewinnung und den damit verbundenen Produktabsatz. Dieser Effekt verstärkte sich zu bis in die 1990er Jahre und daraus resultierte die Phase der Kundenorientierung. Kunden wiesen ein hybrides Kaufverhalten auf, wodurch sie eine preisgünstige und zugleich erlebnisorientierte Leistungserwartung hatten. Sie forderten eine individuelle Behandlung ihrer spezifischen Bedürfnisse. In dieser Phase wurde die Bedeutung der Zufriedenheit und Bindung der Kunden an das Unternehmen als entscheidende Komponente wahrgenommen. Die folgende Phase der Beziehungsorientierung (ab dem Jahre 2000) ist typisiert durch die Interaktion mit dem Kunden und nicht nur durch die Sicht auf das Produktangebot, wie es bei der Wettbewerbsorientierung der Fall war. Ziel war die nachhaltige Kundenbindung und der Begriff Beziehungsmarketing hielt Einmarsch in die Philosophie der Unternehmen. Die Phase der Netzwerkorientierung, aus heutiger Sicht die vorletzte Phase, wurde als Phase der Netzwerkorientierung benannt. Sie gilt als Resultat der Entwicklung in der Informations- und Kommunikationstechnik (kurz IKT), wodurch die Kunden Produkte und die dazugehörigen Informationen gezielter und einfacher suchen und erlangen konnten. Auch die Globalisierung und Liberalisierung der Märkte begünstigte dies. Der sogenannte Hyperwettbewerb – „Konstanter Konkurrenzkampf, der mit zunehmend globalisierten und atomisierten Marktstrukturen aggressiver, komplexer und schnelllebiger wird.“[9] – fand statt. Dadurch gelangten Unternehmen zunehmend unter einem Wettbewerbsdruck und ließen Unternehmen in einer Art Netzwerk auftreten, wodurch diese Kooperationen und strategische Allianzen bildeten. Seit dem Jahre 2010, also auch aus heutiger Sicht, spricht man von der Phase der Wertorientierung. Der Kunde erhält die weitere Integration in den Wertschöpfungsprozess, wodurch der Wandel vom Anbieter-Abnehmer-Modell hin zur integrativen Wertschöpfung stattgefunden hat. Kunden wünschen heute individuelle, an sie angepasste Dienstleistungen oder Produkten. Gleicherweise fordern sie einen hohen Grad an Service bzw. weiterer Leistungen. Durch die weiterführend erklärenden Instrumente in Kap. 2.10, haben Unternehmen die Möglichkeit, den Forderungen und Ansprüche des Kunden nachkommen zu können.[10] Doch wie genau ist das Kundenbeziehungsmanagement definiert?

2.3 Begriffsdefinition

Um einen schnellen und einfachen Einstieg in das Thema Customer Relationship Management zu bekommen, wird zunächst der Terminus anhand seiner einzelnen Begriffsbausteine definiert:

Customer: in den Mittelpunkt aller Unternehmensaktivitäten, also die gesamte Neuausrichtung sämtlicher Geschäftsprozesse, rückt der Kunde mit seinen individuellen Ansprüchen.[11]

Relationship: es gilt das Erreichen einer Kundenzufriedenheit und die daraus aufbauende Entwicklung einer Kundenbeziehung zu bestehenden und potentiellen Kunden.[12]

Management: die Steigerung des Unternehmens- und Kundenwertes wird durch die systematische Führung von existierenden und zukünftigen Kunden gefördert. Die daraus gewonnenen Daten werden systematisch analysiert[13] - dieser Vorgang wird im Laufe der Zeit entwickelt

An dieser Stelle wird fundierter an die Begriffsdefinition herangegangen, um einen tiefer werdenden Einblick in die Thematik zu geben.