Der Verhandlungs-Code E-Book

Matthias Arnoldt

• Herausgeber: via tolino media
• Kategorie: Ratgeber
• Sprache: Deutsch

Veröffentlichungsjahr: 2019

Beschreibung

Fühlen Sie sich in Verhandlungen immer wieder übergangen? Ihr Chef gibt einfach nicht nach oder "überfährt" Sie mit den immer gleichen Argumenten? Ihre Vorbereitung besteht aus einzelnen "Tricks" oder Ideen, aber Ihnen fehlt ein umfassender Fahrplan, der Sie vom Anfang bis zum erfolgreichen Ende einer Verhandlung führt?

"Der Verhandlungs-Code" ist eine strukturierte, praktische und einfach zugängliche Methode, die Sie durch ein Phasenmodell von der Vorbereitung über die Durchführung bis zum Abschluss einer Verhandlung begleitet.

Matthias Arnoldt verarbeitet in diesem Ratgeber fundierte Theorien zur Verhandlungsführung und zur Spieltheorie aus einem Master-Studium mit Schwerpunkt Verhandlungsführung sowie aus einer langjährigen Tätigkeit als Unternehmensberater, in der er Verhandlungen zwischen Städten, Unternehmen und vor Gericht begleitet hat.

Keine Sorge: Dieser Ratgeber ist kein akademischer "Ziegelstein". Sein Fokus liegt darauf, Ihnen einen ganzheitlichen und vor allem praktisch anwendbaren Leitfaden an die Hand zu geben. Das Phasenmodell wird daher immer wieder auf drei Alltagssituationen angewendet:

• eine Gehaltsverhandlung mit dem Vorgesetzten (inkl. der von Chefs am liebsten verwendeten Argumente) • einen Termin beim Autohändler • eine Diskussion mit Ihrem Partner oder Ihrer Partnerin über ein Urlaubsziel

Im Detail erfahren Sie, wie Sie die 3 Phasen einer Verhandlung meistern und Ihre Ziele erreichen. Dazu gehören:

1. Die Vorbereitungsphase:

Wie ziehe ich eine „rote Linie“, hinter die ich nicht zurückweiche und fülle vorab mein Arsenal mit effektiven Argumenten, Versprechungen und Drohungen auf? Wie durchschaue ich Manöver meines Gegenübers, um mich wirksam zur Wehr zu setzen?

2.Die Begegnungsphase:

Wie ziehe ich aus den Zügen meines Gegenübers Rückschlüsse auf seine Strategie? Welche psychologischen „Kopfspielchen“ muss ich kennen und wie vermeide ich häufige Fehler?

3.Die Abschlussphase:

Wie schaffe ich es, die Verhandlung im Guten zu beenden, sichere meine Verhandlungsergebnisse oder erreiche ein "Platzen", ohne dafür die Schuld zu bekommen?

Durchschauen Sie das universelle Grundgerüst von Verhandlungen und entwickeln Sie Ihre eigene Strategie – gründlich und ausführlich oder schnell und pragmatisch mit der „30-Minuten-Strategie“ im letzten Kapitel, die sämtliche Lektionen noch einmal im Schnelldurchlauf zusammenfasst.

Leseprobe

Der Verhandlungs- Code

Matthias Arnoldt

1. Auflage, 2019

© Matthias Arnoldt, Torstr. 221, 10115 Berlin

Umschlaggestaltung: Hans Binder Knott

Alle Rechte vorbehalten.

Inhaltsverzeichnis

Für wen ist dieses Buch?

Kapitel 1: Grundlagen von Verhandlungen

1.1 Was ist eine Verhandlung (und was nicht)?

1.2 Du oder ich – das „klassische“ Verhandlungsmodell

1.3 Den Kuchen vergrößern – das kollaborative Verhandlungsmodell

1.3.1 Was will ich genau und warum? Und darauf aufbauend: Was will ich noch?

1.3.2 Wann will ich es?

1.3.3 Was will mein Gegenüber?

1.4 Zusammenfassung Kapitel 1

1.5 Die drei Verhandlungsphasen

Kapitel 2: Die Vorbereitungsphase – Wer plant, gewinnt

2.1 Nie ohne Landkarte losziehen – die Verhandlungszone definieren

2.2 Bis hierher und nicht weiter – wie man rote Linien zieht

2.2.1 Warum das Festhalten an Ihrer roten Linie so wichtig ist

2.2.2 Ein Fundament legen – Beginnen Sie bei Ihren Grundbedürfnissen

2.2.3 Was kostet mich ein Abbruch? Decken Sie Ihre Alternativen auf

2.3 Wann habe ich genug? – Idealziele definieren

2.4 Die drei Bausteine – eine Strategie entwickeln

2.4.1 Argumente – die Macht von Geschichten

2.4.1.1 Eigene Argumente sammeln und strukturieren

2.4.1.2 Gegenargumente antizipieren und präventiv Lösungsmöglichkeiten erarbeiten

2.4.2 Versprechungen – Gib mir dies, dann kriegst du das

2.4.2.1 Inwieweit hilft die Versprechung unserem Gegenüber (oder uns) bei der Zielerreichung?

2.4.2.2 Wie ist das Kosten-Nutzen-Verhältnis der Versprechung?

2.4.2.3 Wie glaubwürdig und plausibel ist die Erfüllung eines Versprechens?

2.4.2.4 Die Anwendung von Versprechungen in der Praxis

2.4.3 Kurzexkurs: Wann kommen wir endlich zu den richtig fiesen Tricks?

2.4.4 Drohungen – harte Bandagen und schwere Geschütze

2.4.4.1 Alles oder nichts – Drohungen in konfrontativen, einmaligen Verhandlungen

2.4.4.2 Ich kann nicht anders – akzeptable Drohungen in kollaborativen, sequenziellen Verhandlungen

2.4.4.3 Ultima Ratio: Selbstzerstörung eingeleitet

2.4.5 Zusammenfassung Kapitel 2

Kapitel 3: Die Begegnungsphase – Strategien „auf die Straße“ bringen

3.1 Kurzübersicht verbreiteter Verhandlungsnormen

3.1.1 Wahrheit und Verlässlichkeit von Aussagen

3.1.2 Abwechselnde „Züge“ und Zugeständnisse

3.1.3 „Übertriebene“ Eröffnungsangebote – Das erste Angebot ist nicht das letzte

3.1.4 Keine Rückwärtsbewegungen

3.1.5 Gegenseitige Zugeständnisse im vergleichbaren Rahmen

3.2 Das Eröffnungsangebot

3.2.1 Wann Sie das erste Angebot abgeben sollten

3.2.2 Wann Sie auf das erste Angebot verzichten sollten

3.3 Schiffe versenken – Informationen managen, Strategien lesen

3.3.1 Reihenfolge der Nennung von Themen und Forderungen

3.3.2 Umfang der Vorbereitung

3.3.3 Rigidität des Widerstandes

3.3.4 Ausweichendes Verhalten

3.4 Auf Informationsgewinne richtig reagieren

3.4.1 Option 1: Der Frontalangriff

3.4.2 Option 2: Flankieren

3.4.3 Option 3: Umgehen

3.5 Verhandlungspsychologie – praktische Ratschläge

3.5.1 Verwerfen, was nicht funktioniert

3.5.2 Den Mund halten

3.5.3 Time Out – Rettung in die Pause

3.5.4 Durchbrechen Sie die Starre (mit Humor)

3.5.5 Den anderen Gesicht wahren lassen

3.5.6 Zeigen Sie nie unüberlegt Ihr „Blatt“

3.5.7 Reagieren Sie beherrscht auf unerwartete Zugeständnisse

3.5.8 Zusammenfassung Kapitel 3

Kapitel 4: Die Abschlussphase – das richtige Ende finden

4.1 Überlegen Sie, das letzte Zugeständnis zu machen

4.2 Überlegen Sie, am Schluss „spontan“ noch etwas „obendrauf“ zu legen

4.3 Nach der Verhandlung – Ergebnisse schriftlich festhalten

4.4 Eine Vertagung erreichen

4.5 Die Verhandlung richtig „platzen“ lassen

Kapitel 5: Die 30-Minuten-Strategie

5.1 „Rote Linien“ ziehen – Definieren Sie möglichst genau, was Sie mindestens aus der Verhandlung brauchen

5.2 Die Verhandlungszone erweitern – Stellen Sie die „W“-Fragen

5.3 Alternativen aufdecken – Was bleibt mir, wenn die Verhandlung scheitert?

5.4 Idealziele definieren – Wann habe ich „genug“ für eine Einigung?

5.5 Ihr „Arsenal“ auffüllen – Argumente, Versprechungen und Drohungen

5.6 Die wichtigsten Verhandlungsnormen kennen

5.7 Das erste Angebot abgeben (oder darauf verzichten)

5.8 Informationen sammeln und verwerten

5.9 Kopfspiele – klar denken und klar reden

5.10 Zu einem guten Ende kommen

Quellen und Anhänge

Für wen ist dieses Buch?

Unser ganzes Leben ist Verhandlung. Egal ob wir von unserem Vorgesetzten eine Gehaltserhöhung wollen, ein Auto kaufen möchten oder mit unserem Partner oder unserer Partnerin den nächsten Urlaub planen: Jeden Tag erleben wir Situationen, in denen wir zusammen mit anderen eine Lösung finden müssen, die für beide Seiten akzeptabel ist.

Die meisten von uns kommen mit unseren täglichen Verhandlungen irgendwie zurecht. Vielleicht legen wir uns vor der Begegnung ein paar Argumente zurecht, verlassen uns auf unser Bauchgefühl oder hoffen auf spontane Geistesblitze. Vielleicht haben Sie auch schon Artikel über angebliche Manipulationstechniken“ gelesen und versucht, diese als „Tricks“ in der Verhandlung einzusetzen.

Das Problem bei diesem Ansatz liegt darin, dass er Ihnen keine ganzheitliche Herangehensweise bietet, auf die Sie sich auch unter Druck verlassen können. Vielleicht sind Sie sich nicht einmal bewusst, dass alle Verhandlungen grundsätzlich demselben Muster folgen und dass Sie sich eine Strategie erarbeiten können, die Sie, einmal verstanden, immer wieder einsetzen können.

Wenn Sie wollen können Sie sich selbst einmal die Frage stellen, welche Vorgehensweise effizienter ist: Bei jeder Ihrer Verhandlungen neu zu improvisieren oder Verhandlungen einmal zu durchschauen und dieses Wissen dann fortlaufend für sich zu nutzen?

Dass Sie dieses Buch in die Hand genommen haben legt nahe, dass Sie sich für Option 2 entschieden haben. Anstatt nur einzelne Techniken oder „Tricks“ zu behandeln, betrachtet der vorliegende Band Verhandlungen als Ganzes, von ihrer Aufnahme bis zu ihrem Abschluss. Der Fokus liegt dabei bewusst nicht auf abstrakter Theorie, sondern auf einer Schritt-für-Schritt-Anleitung zur Anwendung einer fundierten Methodik im Alltag.

Einiges davon haben Sie bestimmt schon einmal an anderer Stelle gehört, gelesen oder selbst angewendet. Dennoch kann es sich lohnen, auch Bekanntes zu hinterfragen. Sie könnten überrascht sein, wie viel Potenzial Sie bisher in Verhandlungen „liegen lassen“ haben, weil Sie bestimmte Grundannahmen oder angebliche Tatsachen noch nie hinterfragt haben.

Ein kurzes Beispiel, ohne zu viel nachzudenken: Sie und Ihr Gegenüber müssen 100 Euro teilen. Was, glauben Sie, ist eine faire und angemessene Verteilung. 50 : 50? Schnell und einfach, Handschlag drauf? Unsere gesellschaftliche „Programmierung“ wird uns normalerweise in diese Richtung steuern. Rational gesehen gibt es jedoch keinen Grund, warum „halbe-halbe“ in irgendeiner Weise besser, gerechter oder „logischer“ ist als 47,47 zu 52,53, 80 zu 20 oder 99 zu 1. Natürlich ist nichts „falsch“ an einer ebenmäßigen Verteilung. Dennoch zeigt das Beispiel, dass wir in unserem Verhandlungsalltag regelmäßig Konventionen folgen, bei denen sich die Frage lohnt: „Warum eigentlich“, oder auch: „Warum nicht anders?“

Allen, die nun einen Ziegelstein von einem Buch befürchten, sei gesagt: Ja, ein gewisser Anteil an Theorie lässt sich nicht ganz vermeiden. Für ein solides Verständnis von Verhandlungen ist jedoch kein jahrelanges Studium erforderlich (auch, wenn der Verfasser dieser Zeilen eines absolviert hat). Die Menge an abstrakten Hintergründen, mit der Sie sich beschäftigen müssen, ist überschaubar.

Um einen möglichst leichten Zugang zur Materie zu ermöglichen, bemüht sich dieses Buch zudem, die relevanten Sachverhalte abwechslungsreich und möglichst praktisch darzustellen. Dazu gehört vor allem, dass sämtliche Theorien immer wieder auf drei Alltagssituationen angewendet werden. Diese umfassen:

eine Gehaltsverhandlung mit einem Vorgesetzten

einen Autokauf beim Händler

eine Diskussion über unterschiedliche Urlaubsziele mit unserem Partner oder unserer Partnerin

„Der Verhandlungs-Code“ verfolgt den Ansatz, akademische Theorien auf das Nötigste zu reduzieren und für eine praktische Anwendung im Alltag „einzudampfen“. Das Ziel ist ein gesunder Mittelweg zwischen der bestehenden Literatur, die sich oft entweder an ein Fachpublikum (Manager, Akademiker) richtet und entsprechend theoretisch, lang und meistens teuer ist oder aber auf reißerische Weise geheime „Life hacks“ oder „Manipulationstechniken“ verspricht, ohne Aspekte wie Ganzheitlichkeit und den Erhalt eines guten Verhältnisses zu Ihrem Gegenüber ausreichend zu berücksichtigen.

Sämtliche Kapitel des vorliegenden Ratgebers bauen logisch aufeinander auf, um Sie Schritt für Schritt bei der Entwicklung Ihrer eigenen Verhandlungsstrategie zu unterstützen.

Dies beginnt bei praktischen Fragen: Wie erkenne ich, wann ich mich in eine Verhandlung begebe (und nicht, sagen wir, in eine reine Diskussion)? Was sind überhaupt meine Ziele und welche möglichen Ergebnisse, Vorteile und Strategien habe ich bisher noch nicht gesehen? Wie überzeuge ich jemand anderen davon, mir zu geben, was ich will, ohne dass meine Beziehung zu ihm darunter leidet? Aber auch: Welche Mittel kann ich einsetzen, um meinen Willen zu bekommen, wenn es hart auf hart kommt?

Neben den immer wieder aufgegriffenen Praxisbeispielen erfolgen regelmäßige Zusammenfassungen mit den wichtigsten Lektionen jedes Kapitels. Zuletzt findet sich für Eilige am Schluss des Buches ein Kurzleitfaden zur Erstellung einer persönlichen „30-Minuten-Strategie“ für Ihre nächste Verhandlung.

Damit soll es an Einführung auch schon genug sein. Lassen Sie uns direkt in die Materie einsteigen!

Kapitel 1: Grundlagen von Verhandlungen

1.1 Was ist eine Verhandlung (und was nicht)?

Eine Verhandlung ist, vereinfacht gesprochen,

ein Austausch von Argumenten und Positionen zwischen zwei oder mehreren Parteien, die verschiedene Interessen verfolgen und die darauf hoffen, durch den Austausch näher an ihr Ziel zu kommen.

Damit eine Begegnung als Verhandlung bezeichnet werden kann (und nicht etwa nur als Diskussion), müssen mehrere Voraussetzungen erfüllt sein:

Sie und Ihr Gegenüber müssen

unterschiedliche Interessen

verfolgen. Sie möchten mehr Gehalt, Ihr Vorgesetzter möchte die Ausgaben für Gehälter gering halten. Sie wollen günstig ein Auto erstehen, Ihr Händler möchte einen möglichst hohen Preis erzielen. Sie wollen zum Urlaub ans Meer, Ihr Partner oder Ihre Partnerin möchte in die Berge. Wenn beide Parteien das Gleiche wollen, muss nicht verhandelt werden.

Für Ihre Zielerreichung muss es

einen Unterschied machen, wie Ihr Gegenüber sich verhält.

Ohne die Erlaubnis Ihres Vorgesetzten gibt es keine Gehaltserhöhung; ohne den Handschlag Ihres Autohändlers keinen Kaufvertrag; ohne die Zustimmung Ihres Partners oder Ihrer Partnerin keinen gemeinsamen Urlaub. Wenn eine oder beide Parteien ihre Ziele auch alleine erreichen können, ist keine Verhandlung erforderlich.

Eine Verhandlung muss Sie

besser an Ihr Ziel bringen als mögliche Alternativen.

Eine Verhandlung mit Ihrem Vorgesetzten über eine Gehaltserhöhung „kostet“ Sie weniger als ein sofortiger Jobwechsel. Eine Verhandlung mit dem Autohändler vor Ort ist attraktiver als die Fahrt zum nächsten Händler 50 Kilometer weit entfernt oder die Option, das Auto nachts von seinem Hof zu stehlen (hoffentlich). Eine Verständigung über den gemeinsamen Urlaub ist besser, als die Beziehung zu beenden und alleine ans Meer zu fahren. Wenn Ihnen oder Ihrem Gegenüber attraktive Alternativangebote zur Verfügung stehen (z. B. sich an jemand anderen zu wenden oder den anderen mit Gewalt zu etwas zu zwingen), muss nicht verhandelt werden.

Beide Seiten müssen die Erwartung haben, sich am Ende der Verhandlung auf einen bestimmten

Handlungspfad

für die Zukunft festzulegen. Sie wollen eine Gehaltsverhandlung und keine allgemeine Diskussion. Ihr Autohändler erwartet, dass Sie ein echtes Kaufinteresse mitbringen und nicht nur in ein paar schicken Wagen sitzen wollen. Sie (oder Ihr Partner oder Ihre Partnerin) wollen zeitnah einen Urlaub buchen und nicht monatelang herumdiskutieren. Wenn eine Seite nur reden möchte aber die andere handfeste Ergebnisse erzielen will, kommt wahrscheinlich keine ernsthafte Verhandlung zustande.

So weit, so logisch. Kommen wir nun zum Ablauf einer Verhandlung. Hier kann zwischen zwei verschiedenen Herangehensweisen unterschieden werden. Die meisten Menschen denken oft nur an die erste und lassen hierdurch unnötig viel Potenzial ungenutzt.

1.2 Du oder ich – das „klassische“ Verhandlungsmodell

Viele Menschen denken beim Stichwort „Verhandlungen“ an zwei Menschen, die sich an einem Tisch wie Gegner gegenübersitzen. Jeder der Beteiligten versucht, vom anderen etwas zu bekommen und dabei selbst möglichst wenig abzugeben. Für jede Seite gibt es nur eine Richtung, nämlich „vorwärts“, näher an das eigene Verhandlungsziel. Dies ist nur möglich, wenn es gelingt, den Verhandlungsgegner „zurückzudrängen“. Bildlich lässt sich das Ganze folgendermaßen darstellen:

Abb. 1 – „Klassische“ distributive Verhandlung

Unser eigener Standpunkt befindet sich ganz zur Linken, der unseres Gegenübers ganz zur Rechten. Der Raum dazwischen stellt die Verhandlungszone dar. Diese beschreibt den Bereich, in dem Einigungen zwischen beiden Parteien möglich sind. Der vertikale, gepunktete Strich markiert die Stelle, an der eine Einigung (ein Verhandlungsergebnis) erzielt wird. Diese ist dann erreicht, wenn beide Beteiligten zustimmen, die Verhandlung mit einem bestimmten Handlungspfad für die Zukunft abzuschließen.

Die Zahlen unterhalb der horizontalen Verhandlungszone geben die prozentuale Verteilung der Verhandlungsmasse an. Die Verhandlungsmasse ist die Gesamtsumme aller in der Verhandlung zu verteilenden Güter (z. B. Geld, Kuchen, Machtbefugnisse). In der Mitte der Skala erfolgt eine Verteilung 50 : 50. Sie erinnern sich sicher aus der Einführung, dass eine solche Verteilung eine gewisse Anziehungskraft besitzt und kulturell bedingt oft als „gerecht“ empfunden wird. In der vorliegenden Situation sind die beiden Parteien jedoch nicht gewillt, „aus dem Bauch heraus“ „halbe-halbe“ zu machen. Jeder der Beteiligten versucht vielmehr, sich auf Kosten des anderen einen größeren Anteil der Verhandlungsmasse zu sichern. Drängt eine Partei die andere ganz zurück, erhält sie 100 % und die andere Seite 0 %. Wir bekommen beispielsweise als Gehaltserhöhung sämtliches Kapital, über das unser Vorgesetzter verfügen kann (unsere Zielerreichung: 100 %) oder keinen Cent (unsere Zielerreichung: 0 %). Wir überschreiben unserem Autohändler als Zahlung für einen Wagen all unsere Besitztümer oder bekommen das Auto umsonst. Wir fahren derart exklusiv ans Meer, dass von dort aus nicht einmal das kleinste Hügelchen zu sehen ist (unsere Zielerreichung für „Urlaub am Meer“: 100 %; Zielerreichung unseres Partners für „Urlaub in den Bergen“: 0 %), oder so weit in die Berge, dass nirgendwo auch nur der geringste Tropfen Nass zu sehen ist.

Wie ersichtlich wird, gibt es in der vorliegenden Betrachtungsweise von Verhandlungen nur eine klar begrenzte Gesamtmenge an Gütern, die die Verhandelnden unter sich verteilen können. Alles, was ich „mehr“ bekomme, hat mein Verhandlungspartner „weniger“. Als Strategie können wir versuchen, unser Gegenüber mit Argumenten, Drohungen oder Versprechen dazu zu bewegen, nachzugeben und sich weiter in seine Richtung zurückzuziehen (hierzu mehr im späteren Abschnitt „2.4 Die drei Bausteine – eine Strategie entwickeln“). Jedoch ist der Spielraum für Bewegungen auf der Skala klar begrenzt. Es geht entweder vorwärts oder zurück. Jeder Gewinn des einen ist des anderen Verlust. Das beschriebene Modell stellt eine distributive Verhandlungssicht dar (von lat.: distribuere, verteilen, zuteilen).

Wie bereits angekündigt, gibt es jedoch eine einfache Methodik, mit der sich völlig neue Lösungswege finden lassen. Wechseln wir hierfür zu einer anderen Darstellungsart: Der eines Kuchens (der objektiv besten aller Darstellungsarten).

Abb. 2 – Distributive Verhandlung,

als Kuchendiagramm

Im Grunde stellt die Abbildung den gleichen Sachverhalt dar wie zuvor, nur nicht mehr entlang einer Linie. Die Kreisfläche repräsentiert die insgesamt zu verteilende Verhandlungsmasse. Aktuell hat sich Person A 66 % gesichert und Person B auf einen Anteil von lediglich 34 % „zurückgedrängt“.

Nehmen wir zur weiteren Verdeutlichung an, es handle sich bei der Verhandlungsmasse um einen tatsächlichen Kuchen. Das leckere Gebäckstück hat eine bestimmte Größe (die Kreisfläche). Es steht zwischen Ihnen und Ihrem Gegenüber auf dem Tisch. Sie müssen mit ihm aushandeln, wie viele Stücke jeder bekommt. Je mehr Stücke Sie bekommen, umso weniger Stücke bleiben Ihrem Gegenüber und umgekehrt.

Ihre beste Strategie besteht in einem solchen Fall darin, Ihr Gegenüber auf welche Art auch immer zu überzeugen, Ihnen möglichst viele der Kuchenstücke zu überlassen. Letztendlich gibt es nur eine Messlatte für Ihren Erfolg oder Misserfolg: Wie „gut“ Sie verhandelt haben, misst sich am Schluss einzig und allein daran, wie viele Kuchenstücke Sie ergattert haben.

Nicht selten eskalieren Verhandlungen im realen Leben an diesem Punkt, weil beide Parteien in einer distributiven Sichtweise „gefangen“ bleiben. Wie auf der Autobahn bei Tempo 200 ist es leicht, in hitzigen Verhandlungen einen „Tunnelblick“ zu bekommen und die Umgebung aus den Augen zu verlieren. Ein einfacher Perspektivwechsel kann an dieser Stelle Wunder wirken.

1.3 Den Kuchen vergrößern – das kollaborative Verhandlungsmodell

Bleiben wir beim Beispiel mit dem Kuchen (ich hoffe, Sie mögen Kuchen). Wir wollen einen möglichst großen Teil davon, genau wie unser Gegenüber. Unsere klassisch distributive Verhandlung ist festgefahren und wir finden einfach keine Kuchenverteilung, die für beide Seiten akzeptabel ist. Was aber, wenn es möglich wäre, den Kuchen zu vergrößern?

Abb. 3 – Kollaboratives Verhandlungsmodell

Die Vorteile sind offensichtlich. Nicht nur eröffnen wir uns völlig neue Bewegungsrichtungen jenseits von „vorwärts“ und „zurück“. Selbst für den Fall, dass wir die aktuelle Verteilung der Anteile beibehalten, haben beide Parteien am Ende mehr, da die Verhandlungsmasse (Kreisfläche) insgesamt vergrößert wird (66 % von 200 sind uns lieber als 66 % von 100). Hierfür sind weder Magie noch Geometrie erforderlich. Der nachfolgende Leitfaden zeigt Ihnen, wie Sie den „Kuchen“ in praktischen Lebenssituationen vergrößern können. Ziel der Beispiele ist es, Ihnen Denkanstöße zu geben, die Sie in den späteren Kapiteln für die Entwicklung Ihrer eigenen Verhandlungsstrategie verwenden können.

Die Fragen zur Vergrößerung des Kuchens lauten wie folgt:

Was

will ich

genau

und

warum

? Und darauf aufbauend: Was will ich

noch

?

Wann

will ich es?

Zu welchem

Zeitpunkt

will oder brauche ich mein Ziel?

Was will mein

Gegenüber

? Wie lauten die Antworten auf diese Fragen für meinen Verhandlungspartner?

Wieder wird das Ganze praktischer begreifbar, wenn wir es auf unsere Alltagsbeispiele anwenden.

1.3.1 Was will ich genau und warum? Und darauf aufbauend: Was will ich noch?

Wir wollen Kuchen. Viel davon. Am besten das ganze Ding. Genau wie unser Gegenüber. Aber warum wollen wir den Kuchen? Sind wir hungrig und der Kuchen ist die naheliegendste Möglichkeit, um unseren Magen zu füllen? Geht es uns um Gerechtigkeit? Glauben wir, dass uns der Kuchen zusteht, weil wir unserem Gegenüber schon beim letzten Mal das letzte Kuchenstück überlassen haben? Wollen wir die Kuchenstücke unserer Freundin oder unserem Kind mitbringen, um anderen damit eine Freude zu bereiten?

Die Fragen nach der eigenen Grundmotivation „hinter“ der offensichtlichen Motivation sind überaus entscheidend. Wenn wir uns die Frage nicht stellen, sondern einfach nur am Kuchen „herumzerren“, sieht die Lage möglicherweise folgendermaßen aus:

Abb. 4 – Ungenutzte Verhandlungsmasse:

Solange Personen A und B auf ein bestimmtes Zielobjekt fokussiert sind anstatt auf ihre wahren Grundmotivationen, geht es lediglich um die Verteilung dieses Zielobjektes. Eine mögliche Erweiterung der Verhandlungsmasse bleibt unerkannt.

Wenn wir jedoch möglichst viel Kuchen wollen, weil wir hungrig sind, brauchen wir nicht unbedingt den Kuchen. Vielleicht würden wir sogar lieber einen Burger essen oder eine Currywurst. Solange wir nur auf die Verteilung des Kuchens schielen, spielen solche Dinge keine Rolle. Sobald wir uns jedoch bewusst werden, wozu wir den Kuchen eigentlich wollen, eröffnet sich ein völlig neues Spielfeld.

Was, wenn unser Gegenüber Erdbeerkuchen über alles liebt, wir aber lediglich hungrig sind? Er will unbedingt den Kuchen, aber wir würden genauso gerne auch einen Burger annehmen (oder diesen sogar bevorzugen), für den unser Gegenüber bisher unberücksichtigt einen Gutschein in seiner Tasche trägt. Wo zuvor nur Verteilungskonflikte möglich waren, entsteht mit einem Mal eine Einigungsmöglichkeit, die insgesamt für beide Seiten besser ist.

Abb. 5 – Erweiterte Verhandlungsmasse:

Wenn Person A sich ihrer Grundmotivation bewusst wird und diese kommuniziert, kann die Verhandlungsmasse in einer Weise erweitert werden, die beiden Seiten bessere Ergebnisse ermöglicht.

Sie finden diese Situation weit hergeholt? Sie könnten überrascht sein, wie weit die Frage nach unseren Grundmotivationen und denen unseres Gegenübers selbst auf Verhandlungen befreiend wirken kann, die uns komplett distributiv erscheinen.

Sie wollen von Ihrem Vorgesetzten eine Gehaltserhöhung. Er sagt Nein. In diesem Fall besteht unser Kuchen also nicht aus Teig, sondern aus Geld. Sie wollen sich nicht mit weniger zufriedengeben, er will Ihnen nicht mehr anbieten. Auf den ersten Blick wirkt die Ausgangslage rein distributiv. Jedoch gilt auch hier der Lösungsansatz: Hinterfragen Sie Ihre wahren Grundmotivationen. Fragen Sie sich, warum Sie die Gehaltserhöhung wollen. Dann, sobald Sie Ihre Grundmotivation identifiziert haben, fragen Sie sich, ob es nicht auch noch andere Dinge gibt, die Sie (genauso sehr oder sogar noch lieber) wollen.

Geht es Ihnen in Wirklichkeit um Anerkennung und Respekt für Ihre Leistungen, die eine Gehaltserhöhung ausdrücken kann? Wie wäre es in dem Fall stattdessen mit einer Beförderung und einem ansprechenderen Jobtitel? Mit einem neuen oder erweiterten Verantwortungsbereich? Würden Sie sich respektierter und besser anerkannt fühlen, wenn Ihr Vorgesetzter sich auf die Zusage einlässt, Sie künftig regelmäßig zu Treffen auf Führungsebene mitzunehmen, damit Sie dort neue Kontakte knüpfen können und von anderen Managern als jemand wahrgenommen werden, den Ihr Chef schätzt?

Geht es Ihnen vielleicht um Gerechtigkeit? Sind Sie der Meinung, dass Sie mehr und härter gearbeitet haben als Ihre Kollegen und dies bisher nicht angemessen finanziell vergütet wird? Sprechen Sie es an! Bringen Sie Zahlen und Fakten auf den Tisch und lassen Sie Ihren Vorgesetzten das Gleiche tun. Vielleicht verändert auf diese Weise einer von Ihnen beiden seine Sichtweise oder es lassen sich auch hier gemeinsam kreative Lösungen jenseits der Gehaltserhöhung finden, beispielsweise eine stärkere Verankerung von Leistungselementen in Ihrer Vergütung durch Bonusvereinbarungen, die direkt an Ihre (vergleichsweise höhere) Arbeitsleistung gekoppelt sind.

Was aber, wenn es Ihnen doch ums Geld geht und um nichts anderes? Selbst in diesem Fall ist nicht ausgeschlossen, dass es Möglichkeiten gibt, „den Kuchen zu vergrößern“, die Sie bisher noch nicht gesehen haben. Nutzen Sie dazu die gleiche Frage nach dem Warum: Wozu wollen oder brauchen Sie eigentlich das Geld aus einer Gehaltserhöhung?

Sie wollen schöner in den Urlaub fahren? Vielleicht ist Ihr Vorgesetzter ja bereit, Ihnen statt mehr Geld mehr Urlaubstage einzuräumen, sodass Sie auch so zu mehr Erholung kommen.

Sie wollen neue Technik kaufen? Die meisten Firmen sind mit Diensthandys, Laptops, Monitoren und Beamern bestens ausgestattet. Je bürokratischer die Organisation (z. B. Universität, Behörde), desto höher ist die Wahrscheinlichkeit, dass es für verschiedene Ausgabenposten verschiedene „Töpfe“ gibt. Vielleicht ist der Topf für Löhne bereits ausgereizt, sodass Ihr Vorgesetzter Ihnen wirklich keine Lohnerhöhung anbieten kann. Vielleicht ist dafür im Topf für Technik noch Budget übrig. Mir ist ein Fall bekannt, in dem jemand, der aus bürokratischen Gründen keine Gehaltserhöhung bekommen konnte, von seinem Vorgesetzten in Computertechnik ausbezahlt wurde, weil im entsprechenden Topf noch Budget übrig war.

Wieder könnten Sie einwenden: Was aber, wenn Sie wirklich das Geld wollen? Wenn Sie es für etwas brauchen, das sich nicht einfach von der Firma in eine andere „Währung“ umwandeln lässt? Natürlich besteht für Sie immer noch die Möglichkeit, dem Vorgesetzten die Pistole auf die Brust zu setzen und auf der Gehaltserhöhung zu beharren. Dennoch ist es empfehlenswert, sich wirklich gut zu überlegen, ob nicht doch eine kollaborative Lösung möglich ist. Im Zweifelsfall ist es immer besser, mit der Grundeinstellung an die Verhandlung heranzugehen, dass es noch irgendeine Erweiterung des „Spielfelds“ gibt, die Sie bisher schlichtweg übersehen haben, bevor Sie sich für einen Konfrontationskurs entscheiden.

Mir ist beispielsweise ein Fall bekannt, in dem eine junge Angestellte von ihrem Unternehmen im Gehaltsgespräch einen zinsfreien Kredit herausgehandelt hat, um damit ihre Hypothek zu bedienen. Sie bekam zwar nicht mehr Gehalt, aber ihre finanzielle Grundmotivation war dennoch gedeckt. Daher stets der Rat: Werden Sie kreativ! Versuchen Sie sich ruhig auch an unkonventionellen Lösungen. Das „Schlimmste“, was Ihnen passieren kann, ist, dass Ihr Gegenüber „Nein“ sagt, und selbst dies kann Vorteile haben. Mit einem Vorschlag Ihrerseits, den die Gegenseite ablehnt, haben Sie signalisiert, dass Sie aktiv an einer Lösungsfindung arbeiten. Damit erhöht sich implizit der Druck auf Ihren Verhandlungspartner, selbst als Nächstes eine Lösung vorzuschlagen und dabei vielleicht Zugeständnisse zu machen. Nicht selten findet sich so eine Lösung, die Sie noch gar nicht sehen konnten.

Nicht zu vernachlässigen ist auch die Tatsache, dass Ihnen eine Sondierung Ihrer Grundmotivation dabei helfen kann, irrationales Verhalten zu vermeiden oder eigene „blinde Flecken“ aufzudecken. Ein Besuch beim Autohändler ist hierfür ein gutes Beispiel.

Warum wollen Sie ein Auto kaufen? Spontan wäre Ihre Antwort vielleicht: „Ich brauche ein Auto, um jeden Morgen zur Arbeit zu fahren.“ Wenn es allerdings nur danach ginge, wären unsere Straßen voller Fahrgemeinschaften und umweltfreundlicher Kleinwagen. Nur Förster oder Landwirte würden Geländewagen fahren. Anstatt also bei Ihrer scheinbar „offensichtlichen“ Motivation stehen zu bleiben (also bei der, mit der Sie sich vor sich selbst und anderen rechtfertigen), sollten Sie tiefer schauen, was Sie wirklich antreibt. Einige mögliche Gründe, warum Sie am Schluss eben nicht mit dem „vernünftigen“ Kleinwagen in Grundausstattung vom Hof fahren, sondern mit einer Limousine, sind:

Status und Anerkennung

(Welches Auto fährt mein Nachbar, Kollege, Chef? Was redet mir die Werbung ein, was ich fahren sollte?)

Komfort

(Will ich im Stau nicht wenigstens auf Leder sitzen? Wäre es nicht schön, wenn der Wagen bei 120 km/h nicht klingt wie ein abgeschossenes Jagdflugzeug?)

Erlebnisse und Erfahrungen

(Wenn die Fahrspuren schon mal frei sind, will ich auch schön draufdrücken können. Und das Sportpaket ist eigentlich gar nicht mal so teuer ...)

Freiheit

(Das fehlt noch, dass ich jeden Morgen in der Fahrgemeinschaft mit meinen Kollegen durch die Gegend gurke und noch nicht mal Slayer aufdrehen kann ...)

Je deutlicher Sie Ihre Grundmotivation herausarbeiten, umso mehr Lösungsmöglichkeiten werden sich für Sie ergeben und umso rationaler können Sie verhandeln.

Neben den genannten Fragen nach dem „Was?“, „Warum?“ und „Was noch?“ gibt es noch eine weitere Dimension, die Sie beachten sollten, um den Kuchen zu vergrößern. Die Rede ist vom Faktor Zeit.

1.3.2 Wann will ich es?

Brauchen Sie das, was Sie von Ihrem Gegenüber wollen, wirklich jetzt oder ist auch eine zeitliche Verzögerung für Sie erträglich? Im Fall der Gehaltserhöhung ist es natürlich ärgerlich, wenn uns diese erst für nächstes Jahr in Aussicht gestellt wird anstatt schon für das folgende Quartal. Dennoch kann eine Zusage für die Zukunft statt für das „Jetzt“ uns neue Möglichkeiten für die Zielerreichung bieten.

Vielleicht bekommen wir in diesem Jahr nicht die 5 % Gehaltserhöhung, die wir uns vorgenommen hatten, aber dafür verbindlich und glaubwürdig eine Beförderung im nächsten Jahr zugesichert, verbunden mit einer höheren Gehaltssteigerung. Ob dies für uns erträglich ist, können wir bewerten, indem wir uns die bereits angeführten Fragen zu unserer Grundmotivation stellen.

Vielleicht bekommen wir in diesem Jahr nicht das „Mehr“ an Urlaubstagen, das wir uns eigentlich erhofft hatten, aber dafür in drei Jahren die Möglichkeit für ein Sabbatical (Sabbatjahr) eingeräumt. Hierbei geht es nicht darum, sich vom Vorgesetzten vertrösten zu lassen, sondern darum, einen realistischen Abgleich der Angebote unseres Verhandlungspartners mit unseren eigenen Zielvorstellungen vorzunehmen und auf dieser Grundlage zu entscheiden, ob sie für uns tolerabel sind.

In klassischen Handelsgesprächen ist es für uns selbstverständlich, die Frage nach dem Zeitpunkt der Lieferung in den Mittelpunkt zu stellen. So wie im Regelfall der Express-Versand bei großen Handelshäusern „extra“ kostet, gilt der Leitsatz „Zeit ist Geld“ in so gut wie allen Transaktionen. Je dringender Sie die Ware benötigen, umso höher wird der Aufschlag, den Sie bezahlen müssen. Entsprechend können Sie den „Hebel“ der zeitlichen Erfüllung auch andersherum benutzen. Sind Sie bereit, sofort und in bar zu zahlen? In den meisten Fällen wird Ihnen der Autohändler hierfür schon von sich aus eine Vergünstigung (Skonto) anbieten, da er sein Ziel (Ihr Geld) sofort erhält. Versuchen Sie in einem solchen Fall ruhig, eine höhere Vergünstigung herauszuhandeln.

Bietet der Händler Ihnen Skonto nicht von sich aus an? Fragen Sie danach! Das Gleiche funktioniert auch umgekehrt. Ihr Händler will mit Ihnen ins Geschäft kommen, kann aber erst in einem Monat liefern? Ein Monat ist eine lange Zeit, in der Sie sicherlich auch interessante Alternativangebote finden könnten.

---ENDE DER LESEPROBE---