Design und Management von IT-Services E-Book

Robert Scholderer

• Herausgeber: dpunkt.verlag
• Kategorie: Fachliteratur
• Sprache: Deutsch

Seitenzahl: 419

Veröffentlichungsjahr: 2025

Beschreibung

Handbuch für den qualitätsgesicherten Aufbau des IT-Servicemanagements im Unternehmen - Unterstützung für IT-Unternehmen, die sich serviceorienterit und marktfähig aufstellen oder weiterentwickeln wollen - Zahlreiche Praxistipps, Checklisten und Templates für die sofortige Umsetzung im IT-Betrieb - Interviews mit IT-Service-Managern und CIOs  Dieses Handbuch bietet einen praxisorientierten Leitfaden für den Aufbau des IT-Servicemanagements oder die Optimierung eines ganzheitlichen Servicebetriebs im Unternehmen. Dabei wird mit »DAMOS« (Design And Management Of Services) ein Konzept zur Einführung, Steuerung, Überwachung und Weiterentwicklung von qualitätsgesicherten Services im Unternehmen vorgestellt. Mit den beschriebenen Praktiken können bestehende Services oder Strukturen (z.B. ein Servicekatalog) evaluiert, verglichen und auf Korrektheit überprüft werden. Konzeptionsfehler werden so frühzeitig vor der Implementierung erkannt und vermieden, bevor sie zu einem späteren Zeitpunkt hohe Kosten verursachen. Auf diese Weise ist es möglich, ein ITIL-zertifizierbares Servicemanagement aufzubauen, ohne über langjährige Service-Expertise oder umfassende ITIL-Kenntnisse verfügen zu müssen. Sowohl für Einsteiger als auch für Experten bietet das Buch eine ideale Unterstützung zu ITIL. Denn DAMOS liefert konkrete Handlungsanweisungen vom Service Backlog über SLAs und Service Value Chains bis hin zum Service Value System. Die Struktur des Buches spiegelt eine systematische Herangehensweise wider, die dabei hilft, sowohl theoretische als auch praktische Kenntnisse effektiv zu erwerben und anzuwenden.

Leseprobe

Dr. Robert Scholderer ist Principal Service Level Manager und Geschäftsführer der Scholderer GmbH und seit über 28 Jahren als IT-Consultant für Konzerne tätig. Er erstellt, verwaltet und bewertet SLAs und IT-Servicekataloge für Kunden und deren Lieferanten. In seiner beruflichen Laufbahn hat er fundierte Erfahrungen in allen Feldern dieses Buches gesammelt. Robert Scholderer ist bei allen namhaften Schulungsunternehmen als Trainer zu den Themen IT-Servicekatalog, Service Level Agreements, Service Owner, Servicedesk und Self-Service-Portal tätig.

Im Jahr 2001 meldete er ein Verfahren und eine Anordnung zur Qualitätsüberwachung von IT-Services zum Patent an, bei dem die in einem SLA festgeschriebenen Leistungen mit Sollvereinbarungen und Schadensersatzangaben verknüpft und abgespeichert werden und die so gewonnenen Daten zur kundenspezifischen Steuerung von Servicesimulatoren dienen. Im Jahr 2018 hat er mit ITSL (IT Standard Service Language) eine neue Standardsprache für IT-Infrastruktur und SLAs als Alternative zu ITIL auf den Markt gebracht. 2019 ging der erste Prototyp seines Service-Design-Tools SEAMLESS an den Start.

Von 2009 bis 2013 war Robert Scholderer Mitglied des Beirats der central europe computer measurement group (cecmg) und wurde 2021 zum ersten Vorsitzenden des itSMF in Österreich gewählt. Für sein unternehmerisches Wirken und die von ihm für SLA entwickelten Modelle wie SOUSIS oder den IT-Servicekatalog CECAR wurde er mehrfach mit Innovationspreisen ausgezeichnet.

Copyright und Urheberrechte:

Die durch die dpunkt.verlag GmbH vertriebenen digitalen Inhalte sind urheberrechtlich geschützt. Der Nutzer verpflichtet sich, die Urheberrechte anzuerkennen und einzuhalten. Es werden keine Urheber-, Nutzungs- und sonstigen Schutzrechte an den Inhalten auf den Nutzer übertragen. Der Nutzer ist nur berechtigt, den abgerufenen Inhalt zu eigenen Zwecken zu nutzen. Er ist nicht berechtigt, den Inhalt im Internet, in Intranets, in Extranets oder sonst wie Dritten zur Verwertung zur Verfügung zu stellen. Eine öffentliche Wiedergabe oder sonstige Weiterveröffentlichung und eine gewerbliche Vervielfältigung der Inhalte wird ausdrücklich ausgeschlossen. Der Nutzer darf Urheberrechtsvermerke, Markenzeichen und andere Rechtsvorbehalte im abgerufenen Inhalt nicht entfernen.

Robert Scholderer

Design und Management von IT-Services

Praxis zur Implementierung eines umfassenden Servicebetriebs

Robert Scholderer

Priv.-Doz. Dr. -Ing. habil.

Principal Service-Level-Manager

[email protected]

www.scholderer.de

Lektorat: Christa Preisendanz

Buchmanagement: Julia Griebel

Copy-Editing: Ursula Zimpfer, Herrenberg

Layout & Satz: Birgit Bäuerlein

Herstellung: Stefanie Weidner

Umschlaggestaltung: Eva Hepper, Silke Braun

Fachliche Betreuung:Prof. Dr. Matthias Knoll · Hochschule Darmstadt · [email protected]

Bibliografische Information der Deutschen Nationalbibliothek

Die Deutsche Nationalbibliothek verzeichnet diese Publikation in der Deutschen Nationalbibliografie; detaillierte bibliografische Daten sind im Internet über http://dnb.d-nb.de abrufbar.

ISBN:

Print

978-3-98889-015-3

PDF

978-3-98890-170-5

ePub

978-3-98890-171-2

1. Auflage 2025

Copyright © 2025 dpunkt.verlag GmbH

Wieblinger Weg 17 · 69123 Heidelberg

[email protected]

Schreiben Sie uns:

Falls Sie Anregungen, Wünsche und Kommentare haben, lassen Sie es uns wissen: [email protected].

Die vorliegende Publikation ist urheberrechtlich geschützt. Alle Rechte vorbehalten. Die Verwendung der Texte und Abbildungen, auch auszugsweise, ist ohne die schriftliche Zustimmung des Verlags urheberrechtswidrig und daher strafbar. Dies gilt insbesondere für die Vervielfältigung, Übersetzung oder die Verwendung in elektronischen Systemen.

Weiter darf der Inhalt nicht zur Entwicklung, zum Training oder zur Anreicherung von KI-Systemen, insbesondere generativen KI-Systemen, verwendet werden. Die Nutzung für Text- und Data Mining ist untersagt.

Es wird darauf hingewiesen, dass die im Buch verwendeten Soft- und Hardware-Bezeichnungen sowie Markennamen und Produktbezeichnungen der jeweiligen Firmen im Allgemeinen warenzeichen-, marken- oder patentrechtlichem Schutz unterliegen.

Alle Angaben und Programme in diesem Buch wurden mit größter Sorgfalt kontrolliert. Weder Autor noch Verlag können jedoch für Schäden haftbar gemacht werden, die in Zusammenhang mit der Verwendung dieses Buches stehen.

Vorwort

Die Entwicklung von DAMOS (Design And Management Of Services) entstand entlang der Historie des IT-Servicemanagements (ITSM). Im Jahr 1996 begannen die Arbeiten zur Definition von IT-Prozessen. 1998 habe ich in meiner Promotion gezeigt, dass bei der Definition von Prozessen im Standard ITIL v1 der Servicebegriff nur peripher verwendet wurde. Mit der Einführung von ITIL v2 wurden weitere Prozesse definiert. In meinen frühen wissenschaftlichen Arbeiten habe ich den Begriff »Service« als vorausgesetzt verwendet. Zwar sind meine darauf aufbauenden Bücher »Management von Service Level Agreements« [Scholderer 2016-1] und »IT-Servicekatalog« [Scholderer 2022-3] in der Definition von Services deutlich weiter, insbesondere das Buch zum Servicekatalog, aber ein durchgängiges Modell, mit dem man einen IT-Betrieb vom Servicebegriff bis zur serviceorientierten IT-Organisation ausrichten kann, gab es bisher nicht. Dies war meine Motivation, das DAMOS-Modell zu entwickeln, das diese Anforderung erfüllt und in diesem Buch ausführlich beschrieben wird.

Die Hauptaufgabe von DAMOS besteht darin, den Servicebegriff herzuleiten und entsprechende Regeln aufzustellen, wie dieser Begriff verwendet werden kann. Als Analogie kann die Global Trade Item Number (GTIN) gesehen werden. Bereits heute können z. B. Artikel, Produkte und Produktvarianten standardisiert erfasst werden. Auch für die Modellierung von Prozessen gibt es eine Vielzahl von Standards (ARIS, UML). Eine Modellierung für das Servicemanagement ist erforderlich.

Auch für den Begriff Service gibt es eine Vielzahl von Ansätzen. Beim Studium der Literatur wird deutlich, dass die Definitionen aus einer bestimmten Sichtweise heraus getroffen wurden und keine umfassende Auskunft darüber geben, wie man mit diesen Definitionen reale Services entwerfen und auch beschreiben kann.

Warum gibt es keine umfassende Definition der Services? Services sind sehr komplex, und es gibt keine durchgängig klaren Strukturen. Mit zunehmender Beschäftigung mit diesem Thema wurde mir klar, dass bestehende Ansätze davon ausgehen, eine Definition von Services ohne zusätzliche Rahmenbedingungen aufstellen zu können. Eine kritische Betrachtung dieser Herangehensweise zeigt jedoch, dass auf diese Weise keine umfassende Klärung des Begriffs erreicht werden kann. Die Frage, welcher Ansatz der richtige ist, bleibt offen. Das Ziel muss es sein, die bisherigen Erfahrungen in allgemeingültige Gesetzmäßigkeiten überführen zu können.

Mit der Entwicklung von DAMOS habe ich im Jahr 2019 begonnen. Für die Ausformulierung und praktische Umsetzung von DAMOS wurden die Ansätze und Lösungen über die Jahre umfassend in ITSM-Projekten bei über 50 Kunden validiert. Hinzu kommt noch ein technischer Proof of Concept, den ich als Hersteller an dem entwickelten ITSM-Tool SEAMLESS vorbereitet habe (siehe www.scholderer.de).

Das Servicemanagement war bisher geprägt von Expertinnen und Experten, die auf Basis ihrer Erfahrungen das Service Design umsetzten. Mit DAMOS entsteht eine Abkürzung für Einsteiger in das Thema. Darüber hinaus liefert es ein grundlegendes Fundament für die Anwendung in der künstlichen Intelligenz, die auf Basis von Regeln selbst ein Service Design erstellen bzw. ausgestalten kann. So können heute in SEAMLESS auf Basis einer trainierten KI in kurzer Zeit Servicebeschreibungen erstellt werden, ohne dass dafür langjähriges Expertenwissen vorhanden sein muss.

Robert Scholderer

Danksagung

Mein besonderer Dank gilt Dirk Kastner, der die von mir erarbeiteten ITSM-Konzepte vor der Umsetzung in das ITSM-Tool SEAMLESS validiert hat. Darüber hinaus danke ich ihm dafür, dass er mir damit die umfangreiche Forschung und Entwicklung des in diesem Buch vorgestellten DAMOS-Modells ermöglicht hat.

Roland Jungenkrüger danke ich für seine Unterstützung in den laufenden Projekten, die es mir ermöglichte, mich auf die Arbeit an diesem Buch zu konzentrieren.

Sascha Fabry sei gedankt, dass er das ITSM-Tool SEAMLESS in all seinen Facetten programmiert und viele Ideen und Konzepte aus DAMOS durch Algorithmen und Automatisierungen vorangetrieben hat.

Ich danke Jose Silva, mit dem ich seit 2016 kontinuierlich ITSM-Konzepte diskutiere, und mein Dank geht auch an Arthur Sammet, der immer wieder neue und innovative Ideen mit mir teilt.

Markus Plank, Thomas Harzl, Christoph Burian und Gerhard Höllebrand sowie allen verbundenen Service Ownern und ihren Teams danke ich herzlich dafür, dass sie mir das notwendige Vertrauen entgegenbringen, um die Service Transition langfristig gemeinsam zu gestalten.

Ein Dankeschön geht auch an Hagen Aescht, der mich seit Jahren fachlich berät.

Auch gilt mein besonderer Dank allen Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern der Scholderer GmbH seit 2018. Sie bildeten den Auftakt zu diesem Buch und ohne sie wäre DAMOS nicht entstanden. Insbesondere danke ich Peter Grätz, der viele Vorabversionen von DAMOS korrigiert, kommentiert und mit seiner Erfahrung auf ein nächstes Level gehoben hat.

Ein sehr großer Dank gebührt der Familie Berghammer, die mir den Weg in die Informatik geebnet und mich auch in schwierigen Zeiten unterstützt hat, damit ich meine wissenschaftliche Arbeit im IT-Servicemanagement fortsetzen konnte.

Inhaltsübersicht

1Einführung

2DAMOS – Design and Management of Services

3Serviceschicht

4Servicegruppierungen

5Verkettete Servicegruppierung

6Steuerung verketteter Servicegruppierungen

7Implementierung in die IT-Organisation

8Interviews mit CIOs

9DAMOS und KI-Einsatz

10Schlussbetrachtung

Anhang

Abkürzungen

Literaturverzeichnis

Index

Inhaltsverzeichnis

1Einführung

1.1Motivation

1.2Handlungsbedarf

1.3Aufbau des Buches

1.4Für welches Servicespektrum ist das Buch konzipiert?

1.5Zielgruppen des Buches

2DAMOS – Design and Management of Services

2.1Praxisnutzen von DAMOS

2.2Managementsicht und Use Case »IT-Arbeitsplatz«

2.3Erläuterung des Aufbaus

2.4DAMOS-Modell: Ebene 1 – Schichten und Gruppierungen

2.5DAMOS-Modell: Ebene 2 – Steuerungs- und Serviceattribute

2.6DAMOS-Modell: Ebene 3 – Serviceobjekt-Eigenschaften

2.7Istsituation auf das DAMOS-Modell übertragen

2.8Zusammenfassung DAMOS-Modell

2.9Lösungen entlang von ITIL 4

3Serviceschicht

3.1Managementsicht

3.2Service

3.2.1Servicestruktur

3.2.2Servicekonzept

3.2.2.1Schritt 1: Analyse der bestehenden Begriffe

3.2.2.2Schritt 2: Definitionen von Schlüsselbegriffen

3.2.2.3Schritt 3: Entwurf der Methodik

3.2.2.4Schritt 4: Testen anhand eines Servicekatalogs

3.2.2.5Schritt 5: Umsetzung auf Toolbegriffe

3.2.3Serviceliste

3.3Serviceoptionen: Varianten eines Service

3.4Spezialfälle

3.4.1IT-Self-Service

3.4.2Servicebündel

3.5Best Practice: ITSM-Termtabelle

4Servicegruppierungen

4.1Serviceportfolio

4.1.1Managementsicht

4.1.2Servicearchitektur-Sicht

4.1.3Service-Area-Sicht

4.1.4Best Practice: Service-Backlog mit zu beschreibenden Services

4.2Servicezuschnitt

4.2.1Managementsicht

4.2.2Best Practice I: Applikationen in Services umwandeln

4.2.3Best Practice II: Plattform-Services und Anwendungs-Services

4.2.4Bast Practice III: Client/Server-Strukturen als Service modellieren

4.2.5Best Practice IV: Überdeckende Hardware-Gerätebegriffe

4.2.6Best Practice V: Übergreifende Services oder Servicebündel

4.3Servicekatalog

4.3.1Managementsicht

4.3.2Best Practice I: Designtoleranz

4.3.3Best Practice II: Reduzierung von Restrukturierungen

4.3.4Best Practice III: Durchgängige Implementierung von Kennzahlen

4.4Service Level Agreement

4.4.1Managementsicht

4.4.2Aufbau des SLA-Templates

4.4.3Best Practice I: SLA-Kapitel-Reduzierung

4.4.4Best Practice II: RACI-Reduzierung

4.4.5Best Practice III: Strukturerhaltung

4.5Service-Verrechnungssystematik

4.5.1Managementsicht

4.5.2Entwurf eines Grundmodells

4.5.3Best Practices I – IX: Steigerung der Verrechnungsgenauigkeit

4.6Service-Dekompositionsstruktur

4.6.1Managementsicht

4.6.2Abhängigkeitstypen

4.6.3Vorgehen

4.6.3.1Kontext

4.6.3.2Nutzen

4.6.3.3Änderungsdynamik

4.6.3.4Abhängigkeitsmenge und Pflegeaufwand

4.6.4Anwendung des Vorgehens am Beispiel Servicekatalog

4.6.5Best Practice: Umsetzung des Vorgehens

4.7Service-Orchestrierungsmodell

4.7.1Managementsicht

4.7.2Unterschiedliche Orchestrierungsausrichtung

4.7.3Anwendung der Service-Dekompositionsstruktur

4.7.4Beispiel einer Orchestrierung

4.7.5Best Practice: Zuordnung von Tools

5Verkettete Servicegruppierung

5.1Servicekatalog-Verwaltung

5.1.1Managementsicht

5.1.2Vorgehen zur Verwaltung

5.1.2.1Schritt 1: Normierung der Services

5.1.2.2Schritt 2: Aufbau und Verwaltung der Katalograhmen

5.1.2.3Schritt 3: Adaption der Servicebeschreibungen

5.1.3Best Practice: Katalograhmen

5.1.3.1Vorwort

5.1.3.2Dienstunterstützendes Management

5.1.3.3Nutzergruppen

5.1.3.4Kostenmodelle

5.1.3.5Erläuterungen zum Servicekatalog

5.1.3.6Kennzahlen zu allen Services

5.1.3.7Liste der eingesetzten Anwendungen

5.2SLA-Ansatz zur Gruppierung/Verwaltung mehrerer SLAs

5.2.1Managementsicht

5.2.2Vorgehen zur Erstellung und Verwaltung

5.2.2.1Aufbau und Transformation

5.2.2.2Erhebung der Service-Inhalte und Bereitstellung eines SLA-Templates

5.2.2.3Change Request

5.2.3Anwendung auf Ausschreibungen

5.2.4Best Practice: Change Request Template

5.2.4.1Einleitung

5.2.4.2Sachstand

5.2.4.3Betriebliche Optimierungen

5.2.4.4Ablösung bestehender Vereinbarungen

5.3Self-Service-Portal

5.3.1Managementsicht

5.3.2Vorgehen zum Aufbau

5.3.2.1Einfachheit im Design

5.3.2.2Personalisierung

5.3.2.3Attraktivität des Angebots

5.3.2.4Interaktion und Feedback

5.3.3Best Practice: Kombination Selbsthilfe und Selbstbedienung

5.4Service Value Chains

5.4.1Managementsicht

5.4.2Einblick in die ITIL-Definition

5.4.3Vorbereitung und Aufbau einer Service Value Chain

5.4.3.1Beschreibung einer Service Value Chain

5.4.3.2Priorisierungsschema der Service Value Chain

5.4.3.3Kernpunkte in der Service Value Chain

5.4.3.4Beispiel: Design einer Service Value Chain

5.4.4Neuralgische Aspekte in der Service Value Chain

5.4.5Best Practice I: Services übergreifend abstimmen

5.4.6Best Practice II: Service Levels abstimmen

5.4.7Best Practice III: Zuständigkeitsklärung

5.4.8Best Practice IV: End-to-End-Monitoring

5.4.8.1Approximative Messverfahren: Baumartig

5.4.8.2Approximative Messverfahren: Matrizenartig

6Steuerung verketteter Servicegruppierungen

6.1Service Direction Reporting

6.1.1Managementsicht

6.1.2Aufbau und Einsatz

6.1.3Best Practice I: Service Direction Report Template

6.1.3.1Service Decision Report

6.1.3.2Fokussierung

6.1.3.3Serviceziel-Tracking

6.1.3.4KPI-Einhaltung

6.1.4Best Practice II: Serviceziele (Auszug)

6.2Service Strategy Board

6.2.1Managementsicht

6.2.2Aufbau

6.2.2.1Schritt 1: Trennung zwischen taktischer und strategischer Zielsetzung

6.2.2.2Schritt 2: Aufbereitung der taktischen Serviceziele

6.2.2.3Schritt 3: Auswertung der Serviceziele

6.2.2.4Schritt 4: Servicestrategie entwerfen

6.2.3Best Practice: Servicestrategie-Templates

6.3Service Control Panel

6.3.1Managementsicht

6.3.2Aufbau

6.3.2.1Praktiken und Ausrichtung

6.3.2.2Metadaten

6.3.3Best Practice: Service Level Management

6.3.4Best Practice: Supplier Management

6.4Service Value System

6.4.1Managementsicht

6.4.2Aufbau nach ITIL 4

6.4.3Best Practice: Strategiegremium

7Implementierung in die IT-Organisation

7.1Vorbereitung der serviceorientierten IT-Organisation

7.1.1ITSM-Roadmap und Prioritäten (was wird geplant)

7.1.2Argumente auf der Managementebene (Kosten-Nutzen-Verhältnis)

7.2Transformation hin zur serviceorientierten IT-Organisation

7.2.1Einführung der Rolle Service Owner und der Service Units

7.2.1.1Service Owner und seine Positionierung

7.2.1.2Service Units – Weisungsgebundenheit & fachlicher Lead

7.2.2Vom Service Design bis zur Serviceorganisation

7.2.2.1Ausgangspunkt: Iststand der IT-Organisation

7.2.2.2Schritt 1: Zuordnung Service Owner zu Services

7.2.2.3Schritt 2: Servicearchitektur-Sicht und Service Owner

7.2.2.4Schritt 3: Organische vs. logische Service Units

7.2.2.5Schritt 4: Bildung der Zielorganisation

7.2.2.6Schritt 5: Sicherstellung des Erfolgs

7.3Aufnahme des Servicebetriebs

7.3.1Synchronisation mit den ITIL-Praktiken

7.3.2Implementierung des Servicelebenszyklus-Prozesses

7.3.3Service Strategy

7.3.3.1Serviceberatung

7.3.3.2Requestberechtigte

7.3.3.3Request: Neuer Service

7.3.3.4Zuordnung eines Service Owners

7.3.4Service Design

7.3.4.1Service Design prüfen/erstellen

7.3.4.2Schritt 1: Einholen aller relevanten Informationen

7.3.4.3Schritt 2: Kataloggerechtes Service Design

7.3.4.4Schritt 3: Attributsabgleich mit anderen Services und SLAs

7.3.4.5Schritt 4: Eingruppierung von Services

7.3.4.6Koordination zwischen Supply-Einheiten

7.3.4.7Kalkulation, Freigabe und Aktualisierung der Preisliste

7.3.5Service Transition

7.3.5.1Service-Design-Freigabe

7.3.5.2Umsetzungsverantwortung

7.3.5.3Serviceübergabe

7.3.5.4ITSM-Umsetzung

7.3.6Service Operation

7.3.6.1Servicegespräche führen

7.3.6.2Eskalationen behandeln

7.3.7Continual Service Improvement

7.3.7.1Qualitätsmaßnahmen

7.3.7.2Service Board Meeting

7.3.7.3Report-Tracking

7.3.8Outphasing eines Service

7.4Werkzeuge für den Umsetzungserfolg

7.4.1Service Owner Workbench

7.4.2Notfallvertretung

7.4.3Servicegespräche und deren Auswertung

7.4.4Service-Owner-Bootcamp

7.4.4.1Wissensabfrage

7.4.4.2Ablauf

7.5Klassische Umsetzungshindernisse

7.5.1Fehlender serviceorientierter ITSM-Backbone

7.5.1.1Betrachtung: Wie sähe eine ideale Situation aus

7.5.1.2Gründe für einen servicebezogenen ITSM-Backbone

7.5.1.3Kosteneinsparendes IT-Architekturdesign

7.5.2Personalbezogene Hürden

7.5.3Pulsartige Sparkline

7.5.4Mehrfacher Konzeptionswechsel

7.5.5Unscharfe Begriffe über Business-Value-Typen

7.5.6Abgrenzung von Tickettypen

7.5.7Fehlende Service-Owner-Rechte

7.6Umsetzungsfazit

8Interviews mit CIOs

8.1Hamburger Port Authority

8.2Herrenknecht AG

8.3ISO Software Systeme GmbH

8.4iTSM Group

8.5Ritz Instrument Transformers GmbH

8.6Kreis Soest

8.7Simon Hegele – Gesellschaft für Logistik und Service mbH

8.8SVD Büromanagement GmbH

8.9Volkswagen Group Retail Deutschland

8.10Weleda AG

8.11Fazit aus den Interviews

9DAMOS und KI-Einsatz

10Schlussbetrachtung

Anhang

Abkürzungen

Literaturverzeichnis

Index

1Einführung

Services sind ein allgegenwärtiger Teil unseres täglichen Lebens, die oft erbracht und in Anspruch genommen werden, ohne dass wir uns dessen in vollem Umfang bewusst sind. Von der freundlichen Begrüßung durch den Barista, der unseren Morgenkaffee zubereitet, bis hin zur komplexen IT-Unterstützung, die Organisationen am Laufen hält – Services durchdringen jede Facette unserer Interaktionen und Geschäftsabläufe. Trotz ihrer Omnipräsenz bleibt die Beschreibung dessen, was einen Service wirklich ausmacht, eine Herausforderung. Ein Service ist nicht nur eine Handlung oder ein Produkt, sondern eine Erfahrung, die darauf abzielt, Bedürfnisse zu erfüllen oder Probleme zu lösen.

Die Schwierigkeit, Services zu beschreiben, liegt oft darin, dass sie immateriell sind und ihre Qualität subjektiv wahrgenommen wird. Was für den einen ein exzellenter Service ist, mag für den anderen nur zufriedenstellend sein. Diese Subjektivität erschwert es, Services zu steuern und sicherzustellen, dass jeder Servicenehmer das volle Paket erhält und es auch wertschätzt.

Um die Steuerung und das Management von Services zu verbessern, ist es essenziell, das Konzept des Service genau zu definieren und zu beschreiben. Durch klare Definitionen und Beschreibungen der Services schaffen wir eine Grundlage, auf der die Qualität und Effizienz von Services gemessen und verbessert werden kann. Dies umfasst nicht nur die physischen Aspekte eines Service, sondern auch die emotionale und psychologische Wirkung auf den Servicenehmer.

Ziel ist es, eine Brücke zwischen dem Erbringer und dem Endanwender eines Service zu bauen, sodass nicht nur die erbrachte Leistung, sondern auch die wahrgenommene Erfahrung optimiert wird. Durch das Verstehen und Beschreiben von Services können wir sicherstellen, dass Services nicht nur erbracht, sondern auch in ihrer ganzen Tiefe und Breite wahrgenommen und geschätzt werden. Dieser Ansatz ermöglicht es uns, Services nicht nur zu steuern, sondern auch kontinuierlich an die sich ändernden Bedürfnisse und Erwartungen der Servicenehmer anzupassen, um eine dauerhaft hohe Servicequalität zu gewährleisten.

1.1Motivation

Der Servicebegriff spielt in der Wirtschaft eine zentrale Rolle und umfasst nahezu deren gesamtes Spektrum, was seine einheitliche Verwendung insbesondere im globalen Kontext oder bei Ausschreibungen unabdingbar macht. Die Vergabe eines elektronischen Produktcodes für wiederkehrende Güter basiert auf dem Bedürfnis nach Typisierung und Vergleichbarkeit und legt damit das Fundament für den regionalen und globalen Handel. Trotzdem stellt die Vielfalt und Komplexität von Services eine Herausforderung dar, da es schwierig ist, einen einheitlichen Produktcode zu entwickeln, der die breite Palette von Services abdeckt.

Die Vielzahl der entstandenen Definitionen des Begriffs »Service« resultiert aus der Notwendigkeit, den Begriff konsistent zu verwenden, allerdings führen unterschiedliche Branchenperspektiven zu uneinheitlichen und teilweise widersprüchlichen Definitionen. Dies soll an folgenden Beispielen verdeutlicht werden:

ITIL 4

[…] Services sind ein Mittel zur Wertschöpfung […]

Opengroup

[…] Ein Service ist in sich abgeschlossen und stellt für seine Endanwender eine »Black Box« dar.

Gabler Wirtschaftslexikon

[…] Anstelle einer strengen Abgrenzung von Sachgütern und Dienstleistungen werden oft alle Güter als Leistungsbündel aufgefasst […]

Dies erschwert den Aufbau eines übergreifenden und vergleichbaren Systems für den Handel. Die Digitalisierung hat die Bedeutung von Transparenz hervorgehoben, um Services nachvollziehbar und planbar zu machen, jedoch fehlt oft eine einheitliche Basis, auf der Algorithmen zur Definition von Services aufbauen könnten.

Eine umfassende Betrachtung verschiedener Ansätze und Standards zur Definition von Services, darunter ITIL, ISO/IEC 20000-1, CMMI, COBIT, zeigt, dass jede Definition ihren eigenen Anwendungsbereich hat und oft aus einer spezifischen Branchenperspektive heraus entwickelt wurde. Eine Auswahl wird in Tabelle 1.1 aufgeführt.

Ansätze und Standards

Serviceausrichtung

ITIL Version 2, Appendix A.2, Glossary of ITIL terms

Bereitstellung von IT-Dienstleistungen, die den Geschäftsnutzen erhöhen

ITIL V3 (Edition 2007), Glossary

Wertschöpfung und Ergebnisorientierung von Services

ITIL V3 (Edition 2011), Glossary EN-DE6

Kommunikation von Servicekonzepten im internationalen Kontext

ITIL 4

Wertschöpfung zwischen Serviceprovider und Kunde

ISO/IEC 20000-1:2011

Mittel, das den Kunden einen Wert liefert, um gewünschte Ergebnisse zu erzielen

COBIT [ISACA]

IT-Services sind Anwendungen und Infrastruktur, die geschäftliche Prozesse unterstützen.

Adaptive Service Model (ASM) der Initiative Taking Service Forward (TSF)

Services werden als dynamische Einheiten verstanden, die sich an den Bedürfnissen des Kunden orientieren.

Business Process Framework (eTOM) des TMForums

Services werden als End-to-End-Geschäftsprozesse definiert, die Kundennutzen liefern.

USMBOK (Universal Service Management Body of Knowledge)

Services sollen einen Mehrwert für Kunden liefern.

Service System Basics von Prof. emer. Steven Alter, University of San Francisco

Services werden als Aktionssysteme gesehen, die Ergebnisse für Kunden liefern.

Gabler Wirtschaftslexikon

Services sind immaterielle Güter oder Leistungen, die in direkter Interaktion zwischen Anbieter und Kunde erbracht werden.

DIN SPEC 77224:2011-07

Services sind eine wiederholbare Abfolge von Aktivitäten, die einen spezifischen Nutzen für den Kunden erzeugt.

DIN SPEC 1041:2010-05

Dienstleistungen im Kontext von Kundenkontaktzentren, die Interaktionen mit Kunden abwickeln

DIN SPEC 33451:2015-06

Technische Dienstleistungen, die Unterstützung und Wartung für Kunden bieten

Tab. 1.1Standards und deren Serviceausrichtung

Dies führt zu einer Diskrepanz in den inhaltlichen Definitionen, die nicht durch ein mathematisch abgeleitetes Modell gestützt werden können.

Die Herausforderung bei der Definition und Handhabung von Services liegt in der Überwindung der Grenzen, die durch branchenspezifische und inhaltlich geprägte Definitionen gezogen werden. Diese Definitionen variieren stark und sind oft nicht miteinander vergleichbar, was eine einheitliche und konsistente Beschreibung von Services erschwert. Der Kern dieser Herausforderung liegt in der immateriellen Natur von Services und der subjektiven Wahrnehmung ihrer Qualität, was eine standardisierte Erfassung und Steuerung erschwert.

Ein weiteres Problem ist die Notwendigkeit, den Begriff des Nutzeneffekts und die Art und Weise, wie Services als »Bündel« verstanden werden, zu überdenken. Die traditionelle Sichtweise, die sich stark auf inhaltliche Definitionen stützt, schränkt die Fähigkeit ein, Services in ihrer Gesamtheit zu erfassen und adäquat zu beschreiben. Dies erschwert nicht nur die Vergleichbarkeit und Typisierung von Services für den Handel, sondern auch die Entwicklung von Algorithmen, die bei der Definition und Kategorisierung von Services unterstützen könnten [Beims und Ziegenbein 2023].

Die zentrale Herausforderung besteht somit darin, einen Ansatz zu finden, der über die reine Bündelung von Nutzeneffekten hinausgeht und es ermöglicht, Services auf einer informationsbasierten Ebene zu beschreiben. Dies würde eine konsistentere und tragfähigere Definition von Services ermöglichen und die Grundlage für ein besseres Verständnis und eine effektivere Steuerung von Services in der digitalen Wirtschaft schaffen.

1.2Handlungsbedarf

IT-Servicemanagement ist heute geprägt von Expertenwissen. Aus der Praxis lässt sich ableiten, dass je höher die Expertise im Servicemanagement ist, desto weniger Serviceinhalte in den verschiedenen Dokumenten und Serviceobjekten dupliziert werden. Ebenso gilt, dass mit zunehmender Expertise in der Konzeption die Vermischung von Inhalten abnimmt. Ein Beispiel soll dies verdeutlichen. In [Scholderer 2022-3, Abschnitt 11.2.1] wird gezeigt, dass die folgende Beschreibung aus mindestens drei unabhängigen Informationen besteht:

Ein Dienstleister gewährleistet in der Betriebszeit von 08:00 –18:00 Uhr, dass er den Service RAS zur Einwahl in das Unternehmensnetzwerk mit einer Verfügbarkeit von 99 % erbringt.

Der erste Teil des Satzes (ein Dienstleister …) zeigt eine Zuständigkeit auf, die in der RACI-Matrix beschrieben sein sollte. Der zweite (Betriebszeit) und der vierte Teil (Verfügbarkeit) sind Service Levels und die eigentliche Servicebeschreibung (RAS zur Einwahl in das Unternehmensnetzwerk) ist ebenfalls eine eigenständige Information.

Diese Umstände werden durch mehr Expertenwissen vermieden. Das Wissen, wie ein effektives und effizientes IT-Servicemanagement zu gestalten ist, ist oft nicht in der erforderlichen Expertise vorhanden. So bleibt es häufig dem Zufall überlassen, wie das Design und das Management von IT-Services tatsächlich ausfallen.

Abbildung 1.1 zeigt, wie fehlendes Expertenwissen im IT-Servicemanagement zu Unordnung und Unstrukturiertheit führt.

Abb. 1.1Istsituation und Handlungsbedarf

Es werden die Serviceinhalte (z.B. Zuständigkeiten, Service Levels) in Form von mehreren grauen Blöcken aufgezeigt, die in den jeweiligen Dokumenten (z.B. Servicekatalog) vorkommen. Der graue Block, der mit dem Text »Vermischte und unstrukturierte Inhalte« beschriftet ist, verweist auf die Komplexität des Servicemanagements und die daraus resultierenden Konsequenzen, wenn Objekte wie Servicekatalog, SLA etc. ungesteuert verwendet werden. Damit diese Situation vermieden wird, ist es notwendig, ein geeignetes Modell anzuwenden, um zu zeigen, wie ein effektives Service Design und Servicemanagement mit »mittlerer« Expertise aufgebaut werden kann.

1.3Aufbau des Buches

Dieses Buch befasst sich mit dem Design und Management von IT-Services. Es ist so aufgebaut, dass die Leserinnen und Leser Schritt für Schritt durch die vielschichtigen Aspekte des IT-Servicemanagements geführt werden – ausgehend von grundlegenden Servicekonzepten bis hin zu fortgeschrittenen Strukturen, die eine serviceorientierte IT-Organisation benötigt. Die Struktur des Buches spiegelt eine systematische Herangehensweise wider, die dabei hilft, sowohl theoretische als auch praktische Kenntnisse effektiv zu erwerben und anzuwenden. Abbildung 1.2 veranschaulicht den Aufbau des Buches.

Abb. 1.2Aufbau des Buches

Design & Management von IT-Services (Kapitel 2)

Nach der Einführung wird in Kapitel 2 das DAMOS-Modell (Design And Management Of Services) vorgestellt. Es liefert eine strukturierte, schichtenbasierende Darstellung des Designs und Managements von IT-Services. Es werden verschiedene Sichtweisen auf das Modell erörtert, um dessen Einsatz- und Wirkungsweise zu verstehen. Ebenso wird der praktische Nutzen von DAMOS erarbeitet, um vor dem Einsatz in der Organisation einen wirtschaftlichen Bezug herstellen zu können.

Betriebsrelevante Elemente & erprobte Best Practices (Kapitel 3 bis 6)

Nachdem die Grundlagen anhand des DAMOS-Modells gelegt sind, fokussiert das Buch auf die für den Betrieb relevanten Elemente und erprobten Best Practices. Die Kapitel sind entlang der Schichten von DAMOS aufgebaut und angeordnet. Sie bieten eine Sammlung von betriebsrelevanten Elementen (z.B. Servicekatalog) und Strategien, die sich in der Praxis bewährt haben. Es enthält detaillierte Erläuterungen zu den wichtigsten Elementen eines effektiven IT-Servicebetriebs und zeigt auf, wie diese erfolgreich implementiert und genutzt werden können. Die Leserinnen und Leser lernen die Best Practices für das Design und das Management von IT-Services kennen, die auf Effizienz und Wirksamkeit abzielen.

Implementierung in die IT-Organisation & Expertenerfahrungen (Kapitel 7 und 8)

Kapitel 7 widmet sich der Implementierung der diskutierten Konzepte und Methoden in bestehende IT-Organisationen, um diese serviceorientiert auszurichten. Es bietet wertvolle Informationen zur Vorbereitung und Durchführung der Implementierung und insbesondere dazu, wie die Herausforderungen (Umsetzungshürden) gemeistert werden, um die Effizienz der IT-Services zu steigern. Durch die Integration von Fallstudien und Experteninterviews bietet Kapitel 8 praktische Einblicke und Ratschläge, die auf realen Erfahrungen basieren.

Ausblick (Kapitel 9 und 10)

Das Buch schließt mit einem Ausblick, der die zukünftigen Trends und Technologien im IT-Servicemanagement beleuchtet. Besonderes Augenmerk wird dabei auf die Rolle der künstlichen Intelligenz und ihre möglichen Auswirkungen auf das Design und Management von IT-Services gelegt. Diese Kapitel sollen die Leserinnen und Leser dazu anregen, über den aktuellen Stand der Technik hinaus zu denken und sich auf zukünftige Entwicklungen vorzubereiten.

Die Kapitel dieses Buches bauen aufeinander auf und bieten einen tiefen Einblick in spezifische Aspekte des IT-Servicemanagements. Die Struktur des Buches wurde mit dem Ziel entwickelt, ein umfassendes Verständnis zu vermitteln und auf die Anwendung der Konzepte in der eigenen Organisation vorzubereiten.

In den folgenden Abschnitten wird der Bezug zu ITIL 4 aus einem fachlichen Diskurs herausgearbeitet. Da ITIL 4 an sehr vielen Stellen in IT-Betrieben zum Einsatz kommt, wird in Kapitel 2 DAMOS hierzu eingeordnet und aufgezeigt, an welchen Stellen es Lösungen für die in ITIL 4 adressierten Themen bietet.

Hinweis

In diesem Buch werden neben dem Modell und den Best Practices zwei zentrale Elemente verwendet, um das Verständnis aus einer Management- und einer Service-Design-Perspektive zu prägen. In Kapitel 2 wird eine Managementsicht eingeführt, die das Management konsequent unterstützt. Ziel ist es, dass Manager bei der Initiierung von Maßnahmen sofort die Auswirkungen und mögliche Lösungen erkennen können. Das zweite Element ist der Use Case IT-Arbeitsplatz. Anhand des Service »IT-Arbeitsplatz« wird für jedes Kapitel gezeigt, wie sich das DAMOS-Modell und auch die Best Practices auf diesen Service auswirken. Damit erhalten Service Designer eine Vorlage, um das DAMOS-Modell sowie die Best Practices zielführend auf andere Services anwenden zu können.

Allgemeine Hinweise und spezielle Hinweise für Service Designer, Servicekatalog-Manager und Service Level Manager sind mit einem Glühbirnen-Symbol am Rand gekennzeichnet.

1.4Für welches Servicespektrum ist das Buch konzipiert?

Im Bereich des IT-Servicemanagements stehen Organisationen oft vor der Herausforderung, ein breites Spektrum von IT-Services zu managen, die sich in ihrer Komplexität und Geschäftskritikalität stark unterscheiden können. Abhängig von der Art der angebotenen Services müssen unterschiedliche Managementstrategien und -techniken angewendet werden, um den jeweiligen Anforderungen gerecht zu werden. Organisationen haben die Möglichkeit, sich auf eine spezifische Art von Service zu spezialisieren oder ein umfassendes Portfolio anzubieten, das von nicht geschäftskritischen Standardservices bis hin zu hochkomplexen, maßgeschneiderten Lösungen reicht, die direkt geschäftskritisch sind.

Das Buch bietet spezifische Lösungen und Unterstützung für jedes dieser unterschiedlichen Leistungsspektren. Es hilft Organisationen dabei, die spezifischen Herausforderungen und Bedürfnisse jedes Servicetyps effektiv zu adressieren, sei es durch die Bereitstellung von Best Practices, die Minimierung von Risiken oder die Unterstützung bei der Implementierung komplexer IT-Lösungen. Durch die in diesem Buch vorgestellten Lösungen können Organisationen ihre IT-Services nicht nur effizienter managen, sondern auch die Qualität und Zuverlässigkeit ihrer Services verbessern und damit einen erheblichen Wettbewerbsvorteil erzielen. Im Folgenden werden die drei Leistungsspektren und der spezifische Nutzen dieses Buches für jedes dieser Spektren näher erläutert.

1. Nicht geschäftskritische Standardservices

Als nicht geschäftskritisch gelten Services, die keine direkte Auswirkung auf den primären Geschäftsbetrieb haben, wie Standardapplikationen, Backup-Systeme, Archivsysteme, Intranets, CRM- und HR-Systeme sowie Server- und Netzwerkbetrieb für nicht geschäftskritische Bereiche. Die Hauptaufgaben beim Management dieser Services liegen in der effizienten Skalierung und der Sicherstellung der Anwenderfreundlichkeit, um die Kosten zu optimieren und die Ausfallzeiten zu minimieren, was wiederum die Anwenderzufriedenheit erhöht.

Dieses Buch stellt Best Practices für das Design, die Bereitstellung und das Management dieser Services vor.

2. Geschäftskritische Standardservices

Geschäftskritische Services sind Services, die sich direkt auf den Geschäftsbetrieb auswirken, einschließlich der Fähigkeit, Endkunden zu bedienen oder die tägliche Arbeit des Personals der Organisation zu unterstützen. Beispiele hierfür sind unternehmenskritische Datenbankdienste, ERP-Systeme, Kundendatenmanagement-Systeme und Auftragstransaktionsplattformen. Die größte Herausforderung besteht darin, eine hohe Verfügbarkeit und Sicherheit zu gewährleisten, da Störungen direkte finanzielle Verluste zur Folge haben können. Zusätzlich ist Flexibilität erforderlich, um sich schnell an geschäftliche Veränderungen anpassen zu können, ohne die Stabilität und Performance zu beeinträchtigen.

Dieses Buch bietet eine umfassende Unterstützung in den Bereichen Risikomanagement und Service Continuity, um die Verfügbarkeit und Zuverlässigkeit dieser kritischen Services zu gewährleisten.

3. Komplexe, nicht standardisierbare geschäftskritische Services

Bei komplexen, nicht standardisierbaren Services handelt es sich um maßgeschneiderte oder hoch spezialisierte Lösungen, die eine direkte Auswirkung auf den Geschäftsbetrieb haben, wie z. B. branchenspezifische Lösungen oder komplexe Systemintegrationen, die eine direkte Mitarbeit von Kunden oder des Personals erfordern. Die Herausforderungen umfassen die Integration dieser Services in bestehende IT-Landschaften, das Risikomanagement bei der Implementierung und den Betrieb sowie die schnelle Anpassung an technologische und geschäftliche Veränderungen.

Die in diesem Buch vorgestellten Lösungen dienen der Entwicklung und dem Management komplexer Services durch spezialisierte Frameworks für Service Design und Transition. Die effektive Anpassung von Services an sich ändernde Geschäftsanforderungen und die enge Zusammenarbeit zwischen Entwicklern, Betriebspersonal und Geschäftseinheiten werden gefördert.

1.5Zielgruppen des Buches

Das Buch richtet sich an verschiedene Schlüsselrollen in der IT-Branche, deren Bedürfnisse und Anforderungen im Detail behandelt werden. Im Folgenden wird aufgezeigt, für welche spezifischen Rollen das Buch besonders relevant ist und warum:

CIOs (Chief Information Officers)

CIOs sind für die Gesamtleitung der IT-Strategie einer Organisation verantwortlich. Sie erhalten strategische Einblicke in ein effizientes Servicedesign und -management, die ihnen helfen, ihre IT-Landschaft zu optimieren, um die Geschäftsziele zu erreichen. Zudem werden Managementpraktiken behandelt, die CIOs dabei unterstützen, die IT als Businesstreiber innerhalb ihrer Organisation zu positionieren.

Service Designer

Service Designer sind zuständig für die Entwicklung und das Design von IT-Services, die nicht nur funktional, sondern auch effizient und kundenorientiert sind. Es werden Konzepte und Best Practices aufgezeigt, die es ihnen ermöglichen, Services zu entwerfen, die sowohl technisch robust als auch benutzerfreundlich sind.

Service Owner

Service Owner tragen die End-to-End-Verantwortung für einen oder mehrere IT-Services und müssen sicherstellen, dass diese Services den erwarteten Geschäftswert liefern. Sie erhalten fundierte Kenntnisse im Servicemanagement sowie praktische Anleitungen zur aktiven Einbindung des Kunden (Service Direction Report), um die Weiterentwicklung des IT-Service zielorientiert zu gestalten.

Service-Manager

Service-Manager überwachen und steuern die tägliche Erbringung von IT-Services und sind dafür verantwortlich, dass diese Services den festgelegten Standards und Vereinbarungen entsprechen. Sie werden in die Lage versetzt, effektive Managementstrategien zu entwickeln, die dabei helfen, die Beziehungen zwischen den Komponenten zu den Services kontinuierlich aufzubauen und fortzuführen.

Studierende

Studierende, die eine Karriere im IT-Management oder in verwandten Bereichen anstreben, erhalten einen detaillierten Einblick in den IT-Betrieb, der ihnen hilft, moderne IT-Servicemanagement-Theorien und -Praktiken zu verstehen.

Dieses Buch ist eine unverzichtbare Lektüre für alle, die in Schlüsselpositionen in der IT mit der Planung, Implementierung und dem Management von IT-Services befasst sind. Es dient auch als Grundlage für die Lehre, um Studierende auf die realen Herausforderungen in der IT-Welt vorzubereiten und ihnen ein Verständnis für aktuelle und zukünftige IT-Trends zu vermitteln.

2DAMOS – Design and Management of Services

Das DAMOS-Modell (Design and Management of Services) zielt darauf ab, durch einen ganzheitlichen Ansatz Struktur und Klarheit in das komplexe Gefüge des IT-Servicemanagements zu bringen. Im Folgenden wird die Struktur von DAMOS erläutert, nicht nur das »Was« und »Wie«, sondern auch das »Warum« hinter dem Modell. Dieses Verständnis ist entscheidend für IT-Experten, die vor der Herausforderung stehen, komplexe Servicestrukturen nachhaltig zu optimieren.

2.1Praxisnutzen von DAMOS

Für einen Service Designer in der IT bietet das DAMOS-Modell mehrere wesentliche Vorteile, die sowohl das Design als auch das Management von IT-Services optimieren. Die wichtigsten sind:

Strukturiertes Rahmenwerk

DAMOS stellt ein klar definiertes Rahmenwerk zur Verfügung, das dem Service Designer hilft, Services systematisch zu entwickeln. Dieser strukturierte Ansatz gewährleistet eine konsistente Erstellung und Implementierung von Services.

Modularität

Durch die Verwendung modularer Serviceobjekte ermöglicht DAMOS eine flexible Gestaltung von IT-Services, die leicht angepasst, wiederverwendet oder erweitert werden können.

Wiederverwendbarkeit

Service Designer können auf etablierte Vorlagen und Muster zurückgreifen, was Zeit spart, und die Qualität der Serviceentwicklung verbessert, da bewährte Konzepte nicht jedes Mal neu erfunden werden müssen.

Effektive Kommunikation

Durch die klare Strukturierung von Serviceschichten und -objekten ermöglicht DAMOS eine effektive Kommunikation zwischen Stakeholdern, indem es hilft, komplexe Servicekonzepte verständlich zu machen.

Qualitätsmanagement

DAMOS fördert ein hohes Qualitätsniveau im Design von Services durch vordefinierte Steuerungs- und Serviceattribute sowie klar festgelegte Eigenschaften, die Qualitätsstandards vorantreiben.

Strategische Ausrichtung

Das Modell unterstützt Service Designer bei der Entwicklung von IT-Services, die eng mit den Geschäftszielen und der Unternehmensstrategie verknüpft sind.

Risikominderung

Durch vordefinierte Steuerungsmechanismen und -attribute können Service Designer Risiken besser erkennen und managen, was die Stabilität und Zuverlässigkeit von IT-Services erhöht.

Nachhaltigkeit und Skalierbarkeit

Die Fokussierung auf langfristige Eigenschaften wie Anpassbarkeit und Skalierbarkeit sorgt dafür, dass Services zukunftssicher gestaltet werden und sich dynamisch an veränderte Bedingungen anpassen können.

Effizienzsteigerung

Durch die Standardisierung von Prozessen und die Nutzung von Synergien zwischen den Servicekomponenten kann DAMOS die Effizienz der Serviceentwicklung und -bereitstellung steigern.

Kontinuierliche Verbesserung

Das Modell fördert die kontinuierliche Überwachung und Verbesserung von IT-Services durch klare Metriken und Leistungsindikatoren.

Damit bietet DAMOS dem Service Designer ein umfassendes Instrumentarium zur methodischen und qualitätsorientierten Entwicklung von IT-Services. Es fördert Innovation und stellt gleichzeitig die Einhaltung von Standards und Best Practices sicher.

2.2Managementsicht und Use Case »IT-Arbeitsplatz«

Das in diesem Buch vorgestellte DAMOS-Modell deckt ein sehr breites Themenspektrum ab, wie Rechenzentren ihre Leistungen serviceorientiert beschreiben und ausrichten können. Dabei werden sehr unterschiedliche Bereiche eines Rechenzentrums angesprochen. Zum besseren Verständnis der Methoden und Konzepte wurde eine Managementsicht entwickelt, die im Verlauf des Buches die einzelnen Konzepte der drei Ebenen immer wieder aufgreift und die betroffenen Aspekte der Kunden- und Provideranforderungen sowie die IT-Infrastrukturthemen aufzeigt.

Abb. 2.1Managementsicht

Da das DAMOS-Modell einer stringenten Hierarchie folgt, wie die Objekte aufeinander aufbauen, sind je nach Hierarchie und Objekt unterschiedliche Kunden- und Provideranforderungen sowie IT-Infrastrukturthemen betroffen. Die Reihenfolge der Kapitel folgt diesem stringenten Ansatz, der auch das Leitkriterium in Abbildung 2.1 ist. Die Kunden- und Provideranforderungen sind von links nach rechts zu lesen, da sie in dieser Reihenfolge auftreten und somit leicht nachvollziehbar sind. In jedem Kapitel, in dem die Managementsicht vorkommt, sind daher andere Kunden- und Provideranforderungen sowie IT-Infrastrukturthemen betroffen. In Summe werden jedoch alle diese Bereiche vollständig durch DAMOS abgedeckt.

DAMOS

Auf der obersten Ebene wird das DAMOS-Modell dargestellt, das verschiedene Aspekte des Servicemanagements umfasst. Im weiteren Verlauf des Buches werden die Objekte »Serviceportfolio«, »Servicekatalog«, »Service Level Agreement«, »Service-Orchestrierung«, »Service Value Chains« etc. eingeführt.

IT-Infrastruktur

Die mittlere Ebene umfasst die IT-Infrastruktur mit einer Vielzahl von Komponenten: WAN- und LAN-Verbindungen, Rechenzentren (dargestellt als »Dienste« und »Systeme«), Cloud-Services sowie die Anwendungen, die auf diesen Plattformen laufen. Kunden und Drittanbieter werden ebenfalls dargestellt, um das gesamte Spektrum abzubilden. Ebenso werden die Komponenten benannt und Komplexe wie Practice, Tools und Toolbegriffe.

Kunden- und Provideranforderungen

Die unterste Ebene beinhaltet die Anforderungen von Kunden und Providern wie »Qualität«, »Support«, »Geschäftskriterien«, »Strategie & Steuerung« und »Optimierung«, Es wird aufgezeigt, wie die Services in Bezug auf Kundenanforderungen und Providerangebote strukturiert sind und wie diese Elemente in Einklang gebracht werden müssen, um effektive und effiziente IT-Services zu gewährleisten.

Die Managementsicht zeigt, wie IT-Services innerhalb eines organisatorischen Rahmens geplant, verwaltet und optimiert werden, um den Anforderungen sowohl der Kunden als auch der Serviceprovider gerecht zu werden.

Use Case »IT-Arbeitsplatz«

Der Service »IT-Arbeitsplatz« ist ein zentraler Use Case, den jede Organisation erfolgreich managen muss, um sicherzustellen, dass die Mitarbeiter die ihnen übertragenen Aufgaben effizient und effektiv erledigen können. Dieser Service umfasst typischerweise die Bereitstellung und Wartung von Hardware wie Computern und Smartphones, Softwarelösungen wie Betriebssysteme und Anwendungssoftware sowie den Zugang zu Netzwerken und Daten. Die ordnungsgemäße Verwaltung des IT-Arbeitsplatzes ist von entscheidender Bedeutung, da er die Grundlage für die tägliche Arbeitsfähigkeit des Personals bildet und sich somit direkt auf die Produktivität und Zufriedenheit am Arbeitsplatz auswirkt.

Der Use Case »IT-Arbeitsplatz« wird im Buch ausführlich behandelt, um zu zeigen, wie effektives Servicemanagement in der Praxis umgesetzt werden kann. Dabei wird die Anwendung der DAMOS-Methodik veranschaulicht und gezeigt, wie vielfältige Aspekte von IT-Services unter einem einheitlichen Managementansatz zusammengeführt werden können.

Die verschiedenen Phasen des Lebenszyklus dieses Service, von der Planung und Implementierung über die tägliche Verwaltung und Unterstützung bis hin zur kontinuierlichen Verbesserung, werden erörtert. Jeder Aspekt wird ausführlich beleuchtet, einschließlich der Herausforderungen in Bezug auf Skalierbarkeit, Sicherheit, Benutzerunterstützung und Integration in die bestehende IT-Landschaft der Organisation. Die Leserinnen und Leser erhalten so eine Vorstellung davon, wie sie die Prinzipien des Servicemanagements auf andere IT-Services in ihrer Organisation übertragen können.

Ein wesentlicher Aspekt des Service »IT-Arbeitsplatz« ist die komplexe Interaktion und Integration verschiedener IT-Systeme und Dienstleister, die sich hinter den Kulissen abspielt, um einen reibungslosen und effizienten Arbeitsablauf für den Anwender zu gewährleisten. Die Herausforderung besteht darin, dass trotz der Komplexität der zugrunde liegenden Technologien die Nutzung des IT-Arbeitsplatzes für den Anwender im Unternehmensnetzwerk transparent und einfach bleibt.

Technische Herausforderungen

Das »Unternehmensnetzwerk« stellt den direkten Kontaktpunkt für den Endanwender dar, an dem dieser die IT-Arbeitsplatz-Dienste in Anspruch nimmt. Die Herausforderung besteht nicht nur in der Aufrechterhaltung der Netzwerkverbindungen und der Zugänglichkeit der Services, sondern auch in der Sicherstellung, dass alle Komponenten effizient zusammenarbeiten. Dazu gehören Anwendungen, Datenbanken, Netzwerksysteme und Speicherlösungen, die möglicherweise von verschiedenen Providern bereitgestellt werden und unterschiedlichen Service Level Agreements unterliegen.

Einfluss von Kunden- und Provideranforderungen

Darüber hinaus beeinflussen sowohl Kunden- als auch Provideranforderungen die Gestaltung und das Management des IT-Arbeitsplatzes. Kundenanforderungen können sich auf Aspekte wie Systemverfügbarkeit, Sicherheit und Benutzerfreundlichkeit konzentrieren, während Provideranforderungen oft auf Betriebseffizienz, Kostenkontrolle und die Einhaltung von Vertragsbedingungen abzielen. Diese Anforderungen müssen sorgfältig ausbalanciert werden, um eine optimale Servicequalität zu gewährleisten.

DAMOS-Modell: Lösungen für die Herausforderungen

DAMOS adressiert diese Herausforderungen, indem es strukturierte Lösungen und Praktiken zur Steuerung der IT-Infrastruktur anbietet, die auf die Erfüllung sowohl der Kunden- als auch der Provideranforderungen ausgerichtet sind. Es wird aufgezeigt, wie durch eine serviceorientierte Steuerung alle beteiligten Systeme und Dienstleister koordiniert werden können, um den Service nahtlos und effektiv zu erbringen. Die implementierten Lösungen umfassen die folgenden Aspekte:

Service Design und Transition

Entwurf und Implementierung von Services, die die spezifischen Anforderungen des Kunden erfüllen und gleichzeitig die Effizienz der Serviceerbringung maximieren.

Monitoring und Event Management:

Kontinuierliche Überwachung der Serviceleistung und schnelle Reaktion auf Ereignisse, um Ausfallzeiten zu minimieren und die Servicequalität aufrechtzuerhalten.

Integration von Drittanbietern und SLA-Management

Sicherstellung, dass alle externen Serviceprovider effektiv in die Gesamtdienstleistung integriert sind und die vereinbarten Service Level Agreements eingehalten werden.

Durch die Anwendung des DAMOS-Modells können Organisationen sicherstellen, dass der IT-Arbeitsplatz und die damit verbundenen Services nicht nur technisch ausgereift und gut verwaltet sind, sondern auch den Anwendern eine transparente und effiziente Arbeitsumgebung bieten.

2.3Erläuterung des Aufbaus

DAMOS ist ein systematisches Modell für das Design und Management von IT-Services, das auf einem dreistufigen Ansatz basiert (s. Abb. 2.2). Dieser Ansatz ermöglicht es, eine kohärente und strategisch ausgerichtete IT-Servicelandschaft zu schaffen, die auf wiederkehrenden Mustern und Vorlagen aufbaut, um einen effektiven und effizienten Servicelebenszyklus zu gewährleisten.

Auf der ersten Ebene definiert DAMOS die Schichten der IT-Services und die dazugehörigen Serviceobjekte. Hier wird das Fundament für das Servicedesign gelegt, indem ein Rahmen für die unterschiedlichen Services geschaffen wird, wie z. B. der Servicekatalog, der eine Übersicht über alle angebotenen IT-Services bietet, oder Service Level Agreements (SLAs), die die Qualität und Verfügbarkeit dieser Services definieren. Diese Serviceobjekte fungieren als Bausteine, die nach einem modularen Prinzip in die DAMOS-Architektur integriert werden und die Grundlage für die höheren Ebenen bilden.

Die zweite Ebene konzentriert sich auf die Steuerungs- und Serviceattribute, die für eine effektive Überwachung und Verwaltung der IT-Services erforderlich sind. Attribute wie Leistungsindikatoren und Risikomanagement bewerten und steuern die Performance und Zuverlässigkeit der Services. Sie ermöglichen es, die Servicebereitstellung an den Geschäftszielen auszurichten und proaktiv auf Veränderungen zu reagieren. Diese Attribute bauen direkt auf den Serviceobjekten der ersten Ebene auf, verfeinern diese und sorgen für eine kontinuierliche Verbesserung.

Die dritte Ebene beschreibt die Eigenschaften, die die strategische Ausrichtung und das Design der Services prägen. Hier geht es um Aspekte wie Anpassungsfähigkeit, Skalierbarkeit und Nachhaltigkeit der Services. Diese Eigenschaften sind entscheidend, um die Services langfristig an die sich ändernden Bedürfnisse der Organisation und ihrer Kunden anzupassen. Sie spiegeln die Fähigkeit des ITSM zur Weiterentwicklung und Verbesserung wider und bilden somit den Kern einer zukunftsorientierten Servicestrategie.

Abb. 2.2Die drei Ebenen des DAMOS-Modells

Mit diesen drei Ebenen bildet DAMOS ein robustes Gerüst ähnlich wie TOGAF [Josey 2022], das Organisationen dazu befähigt, ihre IT-Serviceprozesse zu standardisieren und zu optimieren. Durch die Anwendung bewährter Muster und Vorlagen auf jeder Ebene des Modells wird eine Struktur geschaffen, in der Informationen und Prozesse aufeinander aufbauen und eine klare Richtung für die Entwicklung von IT-Services vorgeben. Dadurch wird es möglich, kontinuierlich höherwertige Informationen aus den grundlegenden Serviceobjekten zu extrahieren und so eine umfassende und zielgerichtete Servicestrategie zu entwickeln.

2.4DAMOS-Modell: Ebene 1 – Schichten und Gruppierungen

Die Definition der Serviceobjekte in DAMOS ist ein grundlegender Schritt, der die strategische Planung und Implementierung von IT-Services in einer Organisation umfasst. Dieser Schritt zielt darauf ab, eine klare und strukturierte Vorgehensweise für die Bereitstellung und das Management von IT-Services zu schaffen, wobei zwei parallel verlaufende Arbeitsstränge berücksichtigt werden:

Identifizierung der erforderlichen Serviceobjekte

Definition der aufeinander aufbauenden Schichten

Serviceschicht

In dieser Schicht werden einzelne IT-Services definiert, die die Basisangebote darstellen, die den Endanwendern zur Verfügung gestellt werden.

Servicegruppierung

In dieser Schicht werden ähnliche oder zusammenhängende Services zu logischen Gruppen zusammengefasst, um das Management und das Serviceportfolio zu vereinfachen.

Verkettete Servicegruppierung

Diese Schicht beschäftigt sich mit dem Zusammenschalten von Servicegruppen, um z. B. Wertströme zu erreichen.

Steuerung der verketteten Servicegruppierung

In dieser Schicht werden langfristige Ziele, die Vision und die strategische Ausrichtung der IT-Services in Bezug auf die Gesamtziele der Organisation festgelegt.

In diesem Arbeitsstrang werden die erforderlichen Serviceobjekte innerhalb der zuvor definierten Schichten identifiziert. Diese Objekte können beispielsweise Servicekataloge, Service Level Agreements, Operational Level Agreements und andere Serviceobjekte umfassen, die für das Design und Management von IT-Services notwendig sind.

Im DAMOS-Modell werden viele dieser Serviceobjekte vorgegeben und können entsprechend den spezifischen Bedürfnissen und Anforderungen der Organisation angepasst werden. Die Identifizierung erfolgt in enger Abstimmung mit den definierten Schichten, um sicherzustellen, dass jedes Serviceobjekt seine Rolle innerhalb von DAMOS erfüllt und zur Erreichung der strategischen Ziele beiträgt, analog zu Konzepten wie bei Microservices [Newman 2021]. Abbildung 2.3 zeigt, wie die Schichten und die Serviceobjekte aufgebaut sind.

Abb. 2.3Strukturierung der Serviceobjekte

Wie Abbildung 2.3 weiter verdeutlicht, ist das DAMOS-Modell pragmatisch in seiner modularen Struktur, die es ermöglicht, verschiedene Ebenen der IT-Servicemanagement-Architektur sowohl vertikal als auch horizontal zu integrieren und zu organisieren (s. Abb. 2.4). Die Besonderheit dieser Struktur liegt in ihrer Fähigkeit, unterschiedliche Komponenten auf mehreren Ebenen zu gruppieren und gleichzeitig eine hierarchische Ordnung aufrechtzuerhalten, die eine klare und effiziente Serviceerbringung und -steuerung ermöglicht.

Vertikale Gruppierung

Die vertikale Gruppierung ermöglicht ein hohes Maß an Transparenz über die Zusammenhänge.

Services

Die Basis bilden einzelne IT-Services, die spezifische Funktionen oder Prozesse innerhalb der IT-Infrastruktur darstellen.

Service Level Agreements (SLAs)

Services werden in SLAs gruppiert, die Qualitäts- und Leistungsstandards festlegen, die diese Services erfüllen müssen.

Service Value Chains

Mehrere SLAs werden dann zu Service Value Chains zusammengefasst, die eine Sequenz von Aktivitäten darstellen, um Wert für Kunden und Endanwender zu schaffen.

Service Value System

Die Service Value Chains werden in einem Service Value System gruppiert, das die Governance und die übergreifende Koordination der ITSM-Prozesse übernimmt.

Horizontale Gruppierung

Die horizontale Gruppierung ermöglicht, dass Services, die inhaltlich oder funktional zusammengehören, auch ohne eine hierarchische Beziehung effektiv gemanagt werden können.

Services in Servicebündeln

Auf gleicher Ebene können ähnliche oder komplementäre Services zu Servicebündeln zusammengefasst werden. Dies fördert Synergien und verbessert die Übersichtlichkeit des Angebots.

Servicekataloge in Serviceportfolios

Servicekataloge, die Listen verfügbarer IT-Services enthalten, können in Serviceportfolios gruppiert werden, die eine breitere Palette von Serviceangeboten nach Kategorien oder Geschäftsbereichen organisieren.

Abb. 2.4Horizontale und vertikale Gruppierung

Die Kombination von vertikaler und horizontaler Strukturierung erlaubt es Organisationen, komplexe Servicelandschaften transparent zu gestalten und gleichzeitig die Anpassungsfähigkeit an sich ändernde Geschäftsanforderungen und Technologien zu erhalten. Durch die klare Gliederung und die Möglichkeit der Gruppierung auf und zwischen den verschiedenen Ebenen können IT-Services effizient gesteuert und kontinuierlich optimiert werden. Dieses Vorgehen reduziert auch die Anzahl der möglichen Ebenen auf ein Minimum und ermöglicht so ein überschaubares Design und Management von IT-Services.

Use Case »IT-Arbeitsplatz«

Der Service »IT-Arbeitsplatz« befindet sich ursprünglich auf der Serviceebene. Hier kann er ggf. mit anderen Services wie LAN, Backup, Servicedesk zu einem Servicebündel zusammengefasst und angeboten werden (horizontale Gruppierung). Das so entstandene IT-Arbeitsplatz-Servicebündel wird anschließend auf der nächsten Ebene »Servicegruppierung« in das Serviceportfolio aufgenommen (vertikale Gruppierung). Aus dem Serviceportfolio wird der IT-Arbeitsplatz den Kunden im Servicekatalog angeboten (horizontale Gruppierung).

Die Übertragung der Gruppierungen auf die Managementsicht führt zu Abbildung 2.5.

Abb. 2.5Managementsicht mit gruppierten DAMOS-Objekten

Die einzelnen Serviceobjekte im DAMOS-Modell werden in den Kapiteln 3 bis 6 umfassend beschrieben.

Hinweis für Service Designer

Servicemanagement entsteht an vielen Stellen auf Basis von Kundenanforderungen. Oft verlaufen die ersten Schritte ungesteuert und führen zu Altlasten (Beispiele: Servicekataloge mit IT-Komponenten wie Server und ohne erkennbaren Servicebezug, Kundengespräche, was gut und was schlecht läuft auf einer emotionalen Ebene). Service Designer können diese Altlasten nicht verhindern. Ein gangbarer Weg ist hier, die servicerelevanten Elemente (Servicekatalog, Kundengespräche) aus den »Altlasten« herauszulösen und mit einem konsequenten Servicebezug zu gruppieren. Für die beiden genannten Altlasten wäre dies z. B. das Angebot der Services Serverhosting und -housing anstelle von Servern im Serverkatalog. Das Kundengespräch wird neu strukturiert und in ein faktenbasiertes Servicegespräch überführt (s. Abschnitt 7.4.3).

2.5DAMOS-Modell: Ebene 2 – Steuerungs- und Serviceattribute

Nachdem die vertikale und horizontale Gruppierung von DAMOS beschrieben wurde, gilt es Mechanismen zu schaffen, um die bereits in der Istsituation beschriebenen Inhalte einzuordnen. Zu diesem Zweck werden Steuerungs- und Serviceattribute als Mechanismen verwendet.

Abbildung 2.6 zeigt für die horizontale Gruppierung zwei Aspekte, wie die Attribute aufsteigend verwendet werden. Die vertikale Gruppierung erfolgt analog:

Attributsergänzung

Pro Schicht werden die Attribute hinzugefügt, die in der Schicht benötigt werden. Eine genaue Beschreibung der Attribute pro Serviceobjekt erfolgt in den Kapiteln 3 bis 6. Die grau hinterlegten mit A1 …, B1 … etc. markierten Attribute werden in Steuerungsattribute (Rechteck mit einer Welle) und Serviceattribute (Rechteck) unterschieden.

Attributsdefinition, -pflege und -anwendung

Sowohl Service- als auch Steuerungsattribute werden mehrfach benötigt. Sie zu duplizieren wäre aus Sicht der Informatik unsinnig. Insofern gilt es, den Ursprung eines Attributs konkret festzulegen. Im Ursprung wird das Attribut gepflegt. An anderen Stellen wird das Attribut »nur« angezeigt. Abbildung 2.6 zeigt das Prinzip zur Vermeidung von Doppelpflege. Es wird deutlich, dass ein einmal in einer Schicht definiertes Attribut in jeder anderen Schicht verwendet werden kann. Dies gilt auch für die darunterliegenden Schichten, da DAMOS als Gesamtsystem funktioniert. In der Abbildung stellen die dunkelgrau markierten Attribute den Ursprung des Attributs dar. Die hellgrauen Attribute bedeuten, dass die Informationen hier angezeigt werden.

Abb. 2.6Attribute und deren Anzeige

Wie bei der horizontalen und vertikalen Strukturierung steht auch hier die Effizienz im Vordergrund. Dies bedeutet, dass die Attribute nicht mehrfach gepflegt werden und Transparenz darüber besteht, wer für ein Attribut verantwortlich ist. Somit werden Informationsbrüche in Form von falschen oder nicht gepflegten Attributen, die in bisherigen Modellen auftraten, vermieden, um DAMOS konsistent zu halten analog zu Enterprise-Architekturen [Lankhorst 2017].

Hinweis

Das DAMOS-Modell sieht vor, dass bestimmte Attribute unabhängig von ihrer Herkunft überschrieben werden können. Dies ist jedoch nur einem Serviceobjekt, dem Service Level Agreement, vorbehalten. Je nach Lieferantenbeziehung müssen hier Serviceattribute angepasst werden, da z. B. besondere Anforderungen gestellt werden oder Umstände vorliegen, die eine Anpassung erfordern.

Use Case »IT-Arbeitsplatz«

Der Service »IT-Arbeitsplatz« enthält als Serviceattribute die Servicebeschreibung und Zuständigkeiten. Die Steuerungsattribute wie Buchung des Service »IT-Arbeitsplatz«, Voraussetzungen zur Buchung, Kündigungsbedingungen kommen z. B. beim Servicekatalog zu diesem Service hinzu. Handelt es sich bei dem IT-Arbeitsplatz z. B. um einen unternehmenskritischen Service, so kommen durch die Service Value Chain weitere Serviceattribute wie unternehmenskritischer Kontext und Steuerungsattribute wie der erbringende Dienstleister oder eine Sicherheitsklasse hinzu.

Hinweis für Service Designer

Eine Kernfrage in allen ITSM-Systemen ist, wie alle Attribute befüllt werden können. Die Antwort: Man wendet ein Referenzkonzept an. Wenn die direkte Information zu einem Attribut nicht verfügbar ist, wird der Eintrag »diese Information ist beim Service Owner abzufragen« eingetragen. In der Praxis führt dies dazu, dass der Kunde über das Serviceobjekt (z.B. Servicekatalog) auf die Information zugreift. Ändert sich die Information oft oder wird sie selten nachgefragt, so kann der Kunde die Information immer noch »effektiv« über den Verweis auf den Service Owner anfordern. Es ist jedoch zu beachten, dass bei einem Know-how-Verlust der Service Owner nicht mehr zur Verfügung steht. Insofern ist die erste Wahl stets, dass die direkte Information eingetragen wird, da ansonsten das Wissen neu aufgebaut werden muss.

2.6DAMOS-Modell: Ebene 3 – Serviceobjekt-Eigenschaften

Neben den Attributen werden in DAMOS auch Eigenschaften definiert. Dazu gehören z. B., dass jeder Service in der Service-Verrechnung einen Preis hat oder dass jedes SLA einen Auftraggeber und -nehmer enthält oder dass jedes SLA eine Pönalenregelung benötigt. Diese Eigenschaften können von der untersten Schicht übernommen werden. Wenn sie jedoch übernommen sind, müssen sie auf die nächsthöhere Schicht übertragen werden (s. Abb. 2.7).

Abb. 2.7Eigenschaften

Ziel ist es, ein konsistentes DAMOS-Modell zu gewährleisten, indem bestimmte Eigenschaften »vererbt« werden, ähnlich zu Event-Driven Systems [Stopford 2018].

Abbildung 2.8 zeigt, wie aus Schichten und Objekten die in der Praxis tatsächlich erforderlichen Objekte entstehen. Als Beispiel dient das Objekt Service Level Agreement, das zu einem SLA-Template instanziiert wird und dann bei einer konkreten Verhandlung für die jeweilige Lieferantenbeziehung ein weiteres Mal instanziiert wird [Erl 2005].

Abb. 2.8Instanziierung von Serviceobjekten

Bei der Instanziierung wird deutlich, dass die Eigenschaften und Serviceattribute erhalten bleiben, auch wenn sich ihr Inhalt ändern kann. Die Instanziierung erfolgt aus dem Modell heraus. Werden neue Eigenschaften definiert, z. B. alle SLAs benötigen DSGVO-Regelungen, so sind diese in DAMOS zu verorten und werden dann in diesem Beispiel auf die SLAs übertragen. Damit wird vermieden, dass die SLAs eigene Definitionen oder Inhalte enthalten, die an anderer Stelle in DAMOS nicht bekannt sind. Es gilt, die Konsistenz und Transparenz in den komplexen Strukturen des IT-Servicemanagements zu erhalten.

Use Case »IT-Arbeitsplatz«

Ausgehend vom Use Case für den Service »IT-Arbeitsplatz« bedeutet dies, dass dieser Service auf allen Ebenen mit Informationen angereichert wird. Das Serviceobjekt »Service« mit der Ausprägung »IT-Arbeitsplatz« entsteht auf der untersten Ebene und enthält wichtige Attribute wie Servicebeschreibung, Serviceumfang, Nutzen, Vorteile, Service Levels und Zuständigkeiten (Ebene 1). Sobald der Service »IT-Arbeitsplatz« in anderen Schichten verwendet wird, wie z. B. in einem SLA, kommen weitere Steuerungs- und Serviceattribute wie Leistungsübergabepunkt, Reporting, Pönale etc. hinzu, um den Service in das SLA zu integrieren (Ebene 2). Die Istkosten, die der Service »IT-Arbeitsplatz« hat, werden im SLA berücksichtigt, um zu verstehen, ob die Preisbildung des Dienstleisters, mit dem das SLA und anschließend die Serviceerbringung vereinbart wird, einen wirtschaftlichen Vorteil darstellt (Ebene 3).

Hinweis für Service Designer