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- Herausgeber: La bibliothèque du manager
- Kategorie: Ratgeber
- Sprache: Französisch
- Veröffentlichungsjahr: 2018
Le dirigeant d'un groupe est reconnu pour sa capacité à prendre les choses en main et assurer la cohésion du groupe. Il crée ainsi une symbiose qui détermine les interactions entre les collaborateurs. On attend également de lui qu'il fournisse des repères à son équipe et sache prendre des décisions quand celles-ci s'imposent. Cet ouvrage offre des méthodes et des
best pratices associés à des exemples concrets et à des exercices pratiques pour vous aider à exceller dans l'art de diriger les hommes. Les théories développées vous permettront de trouver votre style de leadership tout en ayant entre vos mains des outils efficaces pour devenir un dirigeant averti et proactif.
Avec
Devenez un vrai leader, découvrez comment :
• inspirer les autres et conduire le changement ;
• prendre des décisions réfléchies et écouter son intuition ;
• vous familiariser avec la
Networking Attitude et vous servir de l'
Elevator Pitch ;
• atteindre vos objectifs grâce au coaching professionnel ;
• investir des formations complémentaires.
En bref, un guide pour prendre les rênes avec succès.
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Préambule
Qui n’a jamais rêvé d’être dans la peau de tel leader charismatique et inspirant, capable d’entraîner les foules et de les mener vers l’accomplissement de quelque chose de grand ?
S’il n’est pas donné à tout le monde, même au prix d’un travail acharné, de devenir le prochain Gandhi ou Napoléon (c’est selon), amplifier ses facultés de meneur d’hommes reste néanmoins facilement accessible à chacun dans une démarche de développement personnel.
Développer son leadership, c’est travailler sur toutes ces aptitudes humaines qui définissent une personne efficace et douée pour motiver ses coéquipiers, telles que la capacité à partager une vision, la créativité, l’esprit d’entreprise, la recherche continuelle de (meilleures) solutions, etc.
Que l’on soit cadre dirigeant, chef d’équipe, manager de projet ou simplement collaborateur au sein d’une équipe, ces soft skills sont essentielles si l’on veut avancer dans sa carrière et grandir en tant que personne. Plus pragmatiquement, dans un monde qui va vers toujours plus d’automatisation et de robotisation, elles ont pris une importance considérable pour tous les recruteurs et sont mises à contribution pour différencier deux candidats aux compétences similaires.
C’est pourquoi ce livre collectif se concentre sur le sujet crucial du leadership, en abordant au fil des chapitres différents thèmes liés à cette question. Le premier chapitre jette ainsi les bases de la réflexion en revenant sur la notion de leadership et les différents types de leaders, et en proposant des pistes pour se positionner au sein d’un groupe.
Les chapitres suivants s’axent sur certaines aptitudes particulières du leader, comme l’ambition et sa force motrice, la capacité à faire des choix et à assumer ses décisions, ou le networking. Est également abordée la question du suivi professionnel par un coach, étape non nécessaire mais vivement conseillée pour se sentir entouré et soutenu dans ses démarches de perfectionnement de soi. Car une des compétences les plus importantes du leader consiste à pouvoir s’entourer des bonnes personnes.
Les quatre chapitres restants se font plus pratiques et proposent des outils permettant à la fois d’évoluer tout en faisant valoir ses compétences. Faire de sa personnalité et de son parcours une marque à part entière via ce qu’on appelle le « personal branding », entreprendre ou non un MBA en fonction de ses objectifs, mettre à son service des outils de psychologie tels que le MBTI ou la théorie de la Gestalt : voilà le programme que vous réserve la seconde moitié de cet ouvrage.
Bonne lecture !
Gagner en leadership
Par Bertrand de Witte
Le leadership se manifeste dans quatre principaux domaines : les entreprises privées ; les associations ; la politique ; l’armée. Nous allons ici nous concentrer sur le leadership en entreprise.
Le leadership dans le monde professionnel est une qualité dont l’appréciation dépend fortement de la culture de l’entreprise. De plus en plus valorisé, le leadership s’inscrit désormais dans les descriptions de fonction, dans les évaluations annuelles et dans les programmes de formation. Les entreprises sont nombreuses à développer le leadership au sein de leur équipe managériale. Les collaborateurs ambitieux cherchent eux-mêmes à exercer leur influence. Le leadership est un véritable atout pour le chef d’équipe ou pour celui qui veut le devenir.
« Je ne suis pas là pour voir ce que mes équipes rapportent, ou si elles travaillent correctement. Je suis là pour m’assurer que les collaborateurs ont compris leur mission, aient les moyens nécessaires pour réussir, que la collaboration se passe bien, et pour qu’ils puissent développer leurs talents. Nous faisons deux sondages annuels pour savoir si les responsables sont des people managers et si les collaborateurs restent inspirés et motivés. » (Thierry Geerts – Country Manager – Google Belgique-Luxembourg)
Dans ce chapitre, nous nous penchons sur les notions essentielles pour comprendre le leadership tel qu’il est vu aujourd’hui en entreprise. Vous comprendrez en quoi le leadership est un avantage concurrentiel, et quelle est la différence entre management et leadership. Nous nous attacherons ensuite à identifier ce qui fait un leader et quelles compétences sont en jeu. Nous verrons enfin qu’il existe différents types de leaders et différents styles de leadership et de management d’équipe.
La suite est consacrée à la mise en pratique de ces éléments, à travers conseils, séance de questions-réponses et, pour finir, l’application d’une méthode pour booster votre carrière en évoluant de manager opérationnel à manager leader.
Le leadership en entreprise
Leadership et management
Souvent confondus, une petite clarification entre les rôles de leader et de manager s’impose. La distinction entre management et leadership a été établie, entre autres, par Abraham Zaleznik (1976) et par John P. Kotter (1999). Que disent ces deux auteurs ?
Le management, c’est l’usage de l’autorité pour gérer des ressources et des contraintes afin de produire des biens ou des services. Le manager va donc utiliser son autorité formelle, autorité qui lui est donnée par sa hiérarchie et confirmée par sa description de fonction : il a reçu la confiance de ses supérieurs pour exercer certaines tâches. Le manager gère la complexité, organise et contrôle. Il traduit les problèmes en solutions. Il planifie et gère son équipe dans une logique de court et moyen terme. Il est dans l’opérationnel, dans le fonctionnement. Dans sa réflexion, le manager emploie généralement des questions commençant par « Comment ? ». Le leadership, en revanche, est la capacité à exercer une influence pour atteindre des objectifs. Un leader est capable d’enthousiasmer ses collaborateurs pour les faire adhérer à une idée, un projet, et de les mobiliser pour atteindre les objectifs fixés. Il a une vision à long terme qu’il partage et autour de laquelle il construit une équipe. Le leader cherche des réponses aux questions commençant souvent par « Pourquoi ? ».Faire preuve de leadership correspond par conséquent à une démarche plus émotionnelle que dans le cas du management. Le leader motive ses collaborateurs en créant un sentiment d’appartenance et en témoignant sa reconnaissance. Il gère également le changement avec habilité en faisant face aux incertitudes. Ses faits et gestes deviennent des exemples à suivre et inspirent ses collaborateurs à croire en lui et en eux-mêmes. Il traduit les choses en apportant de la signification et de la cohérence. Il donne envie de le suivre parce qu’il suscite la confiance.
Malgré tout, la frontière entre manager et leader reste assez ténue. De grands dirigeants imbriquent naturellement leurs compétences managériales et leur leadership. Ils ne peuvent soustraire l’une à l’autre.
« Au terme "leadership", je préfère celui de "diriger" qui relie entre elles les notions liées à l’influence, la relation, l’écoute, l’autorité, la confiance, la créativité, l’alignement des actes et des paroles, le sens de l’équipe, de l’action, de la décision et de la réflexion.
« Dès lors, segmenter les mots en distinguant le leader du manager, n’a pour moi aucun sens. Comme commandant de navire de combat engagé de longues semaines dans des zones de crise internationale, j’ai appris à diriger, c’est-à-dire à commander dans le feu de l’action, temps qui ne permet plus le dialogue, et à manager dans l’intervalle, temps de la préparation et du développement de la solidarité de l’équipage. C’est avant tout le contexte de l’espace-temps dans lequel il se trouve qui doit guider un potentiel leader dans son action. » (Amiral Olivier Lajous – ancien DRH de la marine nationale française)
Leadership et culture d’entreprise
Une personne ayant beaucoup de leadership s’épanouira davantage dans une culture d’entreprise lui laissant un large espace de créativité.
Le leadership peut en effet difficilement être exercé dans une organisation fortement taylorisée, où le travail est divisé, les tâches simples et répétitives, et les collaborateurs surveillés par un chef au pouvoir coercitif, au sein d’un système très directif. Le pouvoir de décision est centralisé au sommet de la hiérarchie, laissant peu d’espace à la prise d’initiative. Si le travail à la chaîne symbolise ce type d’entreprise, nombreux sont les dirigeants qui exploitent encore le taylorisme dans leurs pratiques professionnelles, tant dans les secteurs industriels et commerciaux que dans l’administration.
À l’inverse, les start-up, les entreprises dites agiles ou libérées (Getz, 2012), évoluent en tenant compte de l’instabilité et en trouvant rapidement des réponses innovantes. Dans ce type de modèle, la culture d’entreprise valorise l’initiative et l’innovation. Le leadership est collaboratif, il est partagé dans des équipes autonomes fidèles aux valeurs et à la raison d’être de l’organisation.
Bien sûr, entre ces deux modèles qui s’opposent, on trouve la grande majorité des organisations, où le leadership s’exprime de manière diversifiée. Un leader a donc intérêt à trouver une place lui donnant une latitude d’action et de créativité.
Le leadership, un avantage concurrentiel
Vous disposez de compétences techniques et/ou managériales ? Pour aller plus loin, il vous faudra également du leadership.
Dans un monde en mutation, où l’adaptation et l’innovation signifient avantage concurrentiel – ou survie –, les entreprises sont, plus que jamais, en quête de personnalités capables de produire et conduire des changements stratégiques. Aujourd’hui, la mondialisation et les nouvelles technologies nous obligent tous, d’une manière ou d’une autre, à repenser nos modèles de fonctionnement. Le changement est devenu incontournable et sa fréquence de plus en plus régulière. Pour rester concurrentiel, le management ne suffit pas. Les organisations, au sens large, ont besoin d’hommes et de femmes doués de créativité, capables de faire face aux incertitudes, de mobiliser leurs ressources et de créer du sens dans des phases de transformation organisationnelle et/ou de conjoncture défavorable.
Le leadership chez Nestlé
Née d’une innovation en 1866 et à force d’adaptations constantes, Nestlé est devenue la première entreprise au monde dans le secteur de l’agroalimentaire, environnement particulièrement instable.
Depuis 1997, Nestlé publie ses « Principes de gestion et de leadership », expression tangible de sa culture d’entreprise, que tout collaborateur doit appliquer. La publication précise les valeurs, les critères d’évaluation du leadership, les principes et les engagements de la direction du groupe en matière de leadership.
Brièvement, les critères sont : engagement personnel, initiative, encouragement, motivation, curiosité, innovation, adaptation et interculturalité. Ainsi, la sélection des candidats internes pour des postes à hautes responsabilités dépendrait de l’application de ces critères, mais aussi de leurs compétences professionnelles, de leur expérience pratique et de leur détermination à obtenir des résultats.
La formation continue permet à chacun de progresser et de s’épanouir en fonction de son domaine d’expertise et de ses compétences personnelles. Nestlé encourage son personnel, à tous les niveaux, à contribuer au développement de l’entreprise en apportant « des améliorations qui favoriseront à la fois les résultats de l’entreprise et l’épanouissement personnel ».
Êtes-vous un leader en devenir ?
Un véritable leader peut être identifié selon quatre composantes : son rôle dans un groupe ; sa vision ; son aura ; ses compétences et talents.
Rôle dans un groupe
En tant que leader, vous prenez naturellement le lead, c’est-à-dire que vous conduisez le groupe. Vous êtes capable d’animer le groupe tout en introduisant de l’innovation. De la même manière, vous parvenez à la fois à déstructurer les éléments établis et habituels et à restructurer de nouvelles compositions en les rendant les plus légitimes possible. Votre objectif ici est de faire participer les membres du groupe à un processus de changement en les réconfortant. Vous animez le passage d’une zone de confort (parfois bien établie) à une nouvelle zone estimée nécessaire. Vous veillez à ce que le groupe traverse la forêt en passant de branche en branche. Et s’il y a une chute, vous encouragez, jusqu’à ce que chacun soit convaincu qu’il faut continuer la démarche.
Vision
Vous faites preuve de leadership parce qu’il y a une crise, un objectif important à atteindre ou quelque chose que vous voulez dépasser. Le leadership se développe dans le challenge d’un contexte. Vous avez identifié les enjeux, vous vous sentez concerné et c’est plus fort que vous : vous vous sentez obligé de vous impliquer. Gandhi, Luther King et Mandela sont des leaders mondialement connus pour avoir mené une longue lutte non violente contre l’injustice et le racisme.
Aura
Votre charisme est connu dans l’organisation. Posez-vous la question de votre popularité : quels sont vos actions, vos éléments distinctifs qui ont contribué à créer votre réputation ? Chaque moment et chacune de vos particularités construisent votre aura de leader. Vous êtes étonnant tant par vos performances que par vos habitudes ou par vos contrastes. Quelques illustres exemples : les batailles successives de Napoléon, le fameux « Je vous ai compris » de Charles de Gaulle, les cigares emblématiques de Churchill et de Fidel Castro. Nous pouvons tous raconter une histoire, une réussite et identifier des singularités d’un grand leader mondialement connu et d’un leader que nous côtoyons dans le monde du travail, parce que son aura impressionne.
Compétences et talents
Votre succès est indissociable de la démonstration de vos capacités. Vous êtes reconnu en tant qu’être doué, en tant qu’homme ou femme compétent, quel que soit le domaine dans lequel cette compétence s’exprime. Vous avez également l’art de vous entourer de personnes aux compétences complémentaires. Votre expertise inspire votre entourage et vous assure une grande crédibilité. Aujourd’hui, on citera de grands innovateurs des nouvelles technologies : Steve Jobs (Apple), Larry Page (Google), mais aussi Richard Branson (Virgin Group), Ingvar Kamprad (Ikea), Taiichi Ōno (Toyota Production System), etc.
Compétences professionnelles et personnelles
Le leader se doit de combiner compétences professionnelles et personnelles (Kouzes et Posner, 2012).
Compétences professionnellesLe leader montre le chemin, c’est-à-dire qu’il explique clairement le but du voyage : il y a un idéal à atteindre et des valeurs à défendre. Il inspire une vision partagée. Il exprime ses grandes aspirations et répond à la question « Que voulons-nous devenir ? » Le leader tente d’expliquer la situation présente, de traduire les choses de manière structurée afin d’identifier les opportunités à saisir. Il élabore une tactique. Il développe les conditions favorables à la réussite. Il encourage. Toujours positif, il est le coach qui conseille et qui donne de la confiance. Le leader met aussi la main à la pâte, surtout dans les moments difficiles. Il explique que toutes les tâches sont nécessaires pour atteindre l’objectif fixé et met les mains dans le cambouis pour encourager. L’exemplarité le distingue des suiveurs.Compétences personnellesLe leader a du pouvoir, tant sur les autres, qu’il influence, que sur l’organisation, dont il est le ou l’un des acteurs principaux de l’innovation ou de la gestion du personnel.Il est authentique, car il croit dans ce qu’il fait. D’ailleurs, un leader qui n’est pas fidèle à ses valeurs est vite démasqué et décrédibilisé.Il est légitime, parce qu’il a de l’expérience.Par son charisme, il comprend, rassemble, motive et influence les personnes. Il fait preuve d’une brillante intelligence émotionnelle.Les différents types de leadership
Les huit archétypes du leader (Kets de Vries, 2008)
Selon Kets de Vries, le développement du leadership peut prendre huit orientations. Cette typologie vous permet de situer votre style de leadership et d’identifier vos points forts et points faibles. Ces différentes orientations sont cumulatives, mais, de par les situations de votre parcours, certaines seront plus dominantes, d’autres plus effacées. Renforcez votre leadership en travaillant vos faiblesses.
Leader bâtisseur : vous êtes l’architecte d’un grand projet, voire d’un plan colossal. Grand visionnaire, vos ambitions peuvent changer le monde (même local) en dépassant les attentes de vos contemporains. Votre vision, souvent humaniste, s’appuie sur des valeurs. Leader social : votre objectif est de créer de l’harmonie autour de vous, de rassembler les gens en tissant du lien entre eux et vous. Vous faites collaborer les membres du groupe autour d’un ou plusieurs projets ; contrairement au leader bâtisseur, vous ne travaillez pas en priorité à un dessein unique. Leader communicateur : sans forcément être un as de la rhétorique, vous vous exprimez et vous touchez les gens. Vous êtes à l’aise pour parler en public et pour défendre vos idées.Leader stratège : vous êtes leader stratège quand vous parvenez à échafauder des méthodes différentes, et adaptées à chaque situation, atteignant vos objectifs malgré des actions destinées à perturber vos plans. Vous êtes capable d’influencer et de retourner des situations à votre avantage.Leader catalyseur : vous faites preuve de leadership quand ça vous arrange ; il s’agit pour vous d’un plus pouvant vous apporter un supplément de développement, de performance et de pouvoir.Leader innovateur : vous devez créer, c’est dans votre nature. Vous explorez, découvrez, testez, améliorez. Vous maîtrisez la technique des choses. Vous débordez de créativité et rêvez d’être reconnu comme pionnier. Leader manager/gestionnaire : vos compétences en gestion opérationnelle complètent votre capacité à exploiter votre créativité et votre intelligence émotionnelle.Leader coach : vous croyez dans les capacités de chacun et cherchez à développer leur potentiel.Le leadership orienté (Blake et Mouton, 1987)
Certaines personnes se sentent plus à l’aise pour conduire des équipes ; d’autres sont plutôt tournées vers la production. À partir de ces deux orientations générales, il est possible de déceler cinq grands types de management, impliquant différents styles de leadership.
Autocrate : votre intérêt est élevé pour la production et faible pour les relations humaines. Vous planifiez, contrôlez et dirigez en vous intéressant surtout aux processus et aux objectifs. Vous exigez une obéissance et punissez si les règles ne sont pas respectées.Laisser-faire : votre intérêt étant faible pour la production et faible pour les relations humaines, vous laissez aux membres de votre équipe le pouvoir d’agir, vous contentant des résultats. Par autorégulation, vous pensez que le groupe arrivera à trouver des solutions. Vous évitez ainsi les responsabilités et tirez les bénéfices sans vous engager. Votre style de management se passe presque de leadership : vous êtes en quelque sorte un anti-leader. Social : vous accordez une priorité à la bonne entente dans le groupe. Vous ne vous préoccupez pas trop de la production. Vous n’aimez pas le contrôle et préférez plaire aux autres en satisfaisant leurs besoins. Compromis (entre les deux axes production/relations humaines) : vous négociez pour obtenir des objectifs faciles à atteindre et vous entretenez un climat social le plus sain possible en privilégiant la motivation plutôt qu’en donnant des ordres.Intégrateur : votre intérêt pour la production est tout aussi élevé que pour les relations sociales. Vous êtes un leader complet puisque, en favorisant un climat de confiance, vous suscitez l’engagement véritable de votre équipe pour réaliser les objectifs fixés. Vous encouragez et impliquez votre équipe dans la prise de décision tant au niveau opérationnel que dans le contrôle des processus.« Chez ING Belgique, l’important n’est pas seulement l’atteinte des résultats commerciaux. Tous les collaborateurs, ainsi que tous les managers, sont également évalués sur la manière dont ils atteignent ces résultats, c’est-à-dire sur leur aptitude à être responsables et autonomes, à collaborer et aider leurs collègues, à avoir une longueur d’avance en matière de service au client.
« Afin d’inspirer à leurs collaborateurs la volonté de vivre concrètement cette culture d’entreprise, le rôle de nos leaders est capital. Ils sont un des premiers vecteurs de cette dynamique positive, car leurs comportements exemplaires motivent leurs collaborateurs.
« Je croise de nombreux styles de leaders différents dans l’organisation. Une des qualités essentielles à mes yeux est leur dévouement au développement de l’organisation, et non à la réalisation de leurs ambitions personnelles ; la confiance et l’autonomie qu’ils offrent à leurs collaborateurs ; leur capacité à aider concrètement et supporter leurs équipes en cas de difficultés. » (Catherine Dedobbeleer – Project Manager HR, Organizational Effectiveness – ING Belgique)
Conduire une équipe vers l’autonomie
Le niveau de performance de votre groupe dépend en grande partie de votre style de leadership. La théorie du leadership situationnel (Paul Hersey et Kenneth H. Blanchard, 1977) vous aidera à prendre les bonnes décisions en fonction de variables contextuelles. Votre style de leadership doit être adapté en fonction du niveau de maturité de la personne ou du groupe afin que chacun puisse gagner en autonomie. Il y a donc des étapes dans la maturité groupale et dans votre leadership.
Style directif. Le premier niveau. Vous dirigez en expliquant ce qu’il faut faire et comment le faire. Vous donnez les ressources et le feed-back. Vous parlez en termes d’organisation, d’instruction et de contrôle.Style persuasif. La confiance et la communication sont meilleures que dans le cas précédent. Vous formez et persuadez votre équipe en mobilisant informations et arguments. Vos histoires orientent l’équipe vers un objectif à atteindre. Vous êtes dans la démonstration, conviction et mobilisation. N’oubliez pas : rien de tel que les preuves pour convaincre.Style participatif. Une fois votre équipe informée et prête à se mobiliser, faites-la participer aux actions et décisions. Cette étape vous permet de privilégier davantage la relation plutôt que la direction et le contrôle. Vous travaillez avec l’équipe et il vous faudra négocier avec elle sur le partage de vos responsabilités décisionnelles. Vous entrez dans une phase où vous donnez à votre équipe la capacité de travailler de manière indépendante. Vous êtes dans l’écoute, dans le conseil et dans la négociation. Style délégatif. Vous poursuivez le transfert de vos responsabilités. La confiance mutuelle se renforce au gré des expériences positives. Vous responsabilisez votre équipe et lui laissez une marge de manœuvre pour qu’elle opère de sa propre initiative. Gardez un œil ouvert sur ce que vous avez transmis et laissez-la prendre des risques. Pour rester le chef de file, vos équipes ne doivent pas totalement être impliquées dans les (grandes) décisions. L’aide régulière que vous apportez est vraiment appréciée par les membres de votre équipe. En cas de difficulté, ne rompez pas la confiance et gardez à l’esprit que vous avez aussi une part de responsabilité.« Depuis sa création, je contribue à l’expansion d’EXKI, d’abord à Bruxelles, puis à Paris, et à présent à New York. Pour chaque implantation, mon rôle a été de créer rapidement une équipe efficace.
« Par mon parcours, j’ai pu expérimenter que conduire une équipe vers l’autonomie signifie encourager la responsabilisation de chacun de ses membres, à commencer par le chef d’équipe. Il faut lui apporter tout le soutien nécessaire et le désencadrer progressivement au rythme de sa prise d’autonomie. Également, chaque collaborateur doit comprendre sa mission, être encouragé. C’est parfois difficile de tout diriger en même temps, mais quand l’équipe devient structurée, responsable, que chacun prend part au succès, je peux alors repartir pour l’ouverture de nouveaux marchés.
« L’autonomie est pour moi un espace de réalisation et d’expression, qui offre à la fois le droit d’être fier de ses réussites aussi bien que le droit à l’erreur. Je pense que de l’autonomie naît de la motivation, la créativité et l’enthousiasme. » (Laurent Khan – CEO – Exki New York)
Le leadership se développe au gré des expériences. Le leadership n’est pas inné, il s’apprend. Le manager souhaitant évoluer dans sa carrière a besoin de développer son leadership.
Top conseils
Travaillez votre intelligence émotionnelle : explorez-vous pour bien vous connaître, mieux mesurer vos efforts et mieux exprimer vos souhaits ; soyez pleinement conscient des autres, comprenez-les et entretenez des rapports avec eux ; contrôlez et évacuez vos pulsions et humeurs perturbant votre rationalité (par exemple, n’entrez pas dans la manipulation de l’autre et ne sanctionnez pas sous le coup de la colère).L’intelligence émotionnelle
L’intelligence émotionnelle désigne la capacité à percevoir ses émotions et celles des autres, à en être conscient, à les comprendre et à les laisser s’exprimer. Il devient alors possible de réguler ses propres émotions, celles des autres et d’un groupe. Cette capacité est un atout indéniable dans la vie en entreprise.
FAQ
Quelles sont les 12 qualités essentielles du leader ?
Intégrité EnthousiasmeCharismeExemplaritéBonne mémoireVisionCommunication Discernement Esprit de décisionCapacité à déléguerCapacité à détendre l’atmosphèreCapacité à trouver des ressources et à les mobiliser avec efficience/efficacitéUn manager peut-il devenir un leader ?
Il existe des managers ne faisant pas preuve de leadership et qui réalisent très bien leur travail. Ils n’ont pas obligatoirement besoin de leadership. Ils peuvent remarquablement bien gérer les équipes et les activités dont ils ont la responsabilité sans apporter des idées innovantes, sans influencer ni sans inspirer leurs collaborateurs, tâche qu’ils laissent à leurs supérieurs. Il existe des entreprises qui se contentent de managers opérationnels ne cherchant pas à exercer du leadership.
Bien sûr, un manager peut tout à fait évoluer vers un leader en prenant le temps de s’arrêter sur le côté émotionnel de la gestion d’une équipe et en exerçant son aptitude à susciter engagement et enthousiasme de la part de ses collaborateurs. Le leadership se travaille, et chacun, s’il le désire, peut développer ses compétences de meneur.
Un leader peut-il devenir un manager ?
Oui, mais attention, il existe des leaders incompétents en matière de management. Ils n’ont pas forcément le sens de l’opérationnalité, du concret, de l’organisation du travail. Un leader peut donc exceller dans son pouvoir d’influence et d’inspiration, il peut être capable de donner de nouvelles perspectives à l’entreprise, sans pour autant être compétent pour structurer le travail.
