Die Kunst, Mandanten zu gewinnen E-Book

Angela Hamatschek

• Herausgeber: NWB Verlag
• Kategorie: Fachliteratur
• Sprache: Deutsch
• Veröffentlichungsjahr: 2013

Seitenzahl: 452

Beschreibung

Erfolgreiche Bestandskundenpflege und Neumandatsgewinnung für kleine und mittelständische Steuerberatungskanzleien. Suchen Sie nach Lösungen, um • die Beziehungen zu Ihren Mandanten noch erfolgreicher zu gestalten, • mehr Weiterempfehlungen zu erhalten, • Zusatzleistungen besser zu vermarkten, • neue Mandantenpotenziale zu erschließen? In diesem Praxisratgeber finden Sie alles, was Sie dazu brauchen! In 5 Handlungsfeldern zeigt Ihnen die Autorin die entscheidenden Erfolgshebel, an denen Sie als Steuerberater ansetzen können. Statt abstrakter theoretischer Abhandlungen bekommen Sie hier nachvollziehbare Handlungsempfehlungen, die auf den Erfahrungen der Autorin aus ihrer 10-jährigen selbständigen Beratungspraxis basieren. Dabei geht es ganz praktisch zu. Drei Kanzleien unterschiedlicher Größenordnung stehen Pate und setzen die Ideen und Lösungen angepasst auf ihre Situation um. Diese Beispiele vermitteln Ihnen ein Bild davon, wie auch Sie ausgewählte Marketingmaßnahmen mit „Bordmitteln“, also den eigenen Ressourcen der Kanzlei, in die Praxis umsetzen können. Aus dem Inhalt: • Strategie: Punktlandung statt Streuverlust • Beziehungspflege: So begeistern Sie Ihre Mandanten • Empfehlungsmarketing: Tue Gutes und lass? andere darüber reden • Außendarstellung: Damit Sie am kalten Markt nicht erfrieren • Marketingplan: Ihr roter Faden für die Umsetzung

Leseprobe

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NWB Verlag GmbH & Co. KG, Herne

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Was hat Sie bewogen, dieses Buch zu kaufen?

Sind Sie als Steuerberater auf der Suche nach praktischen Tipps, um Mandanten zu gewinnen? Haben Sie eine Kanzlei neu gegründet oder übernommen und befinden sich in der Aufbauphase? Gehören Sie zu den erfolgreichen Steuerberatern, die deshalb so erfolgreich sind, weil sie immer etwas Neues hinzulernen möchten? Oder haben Sie die Zeichen der Zeit erkannt und wissen, dass Marketing ein unverzichtbarer Bestandteil einer erfolgreichen Kanzleiführung ist, und erhoffen sich von diesem Buch Hinweise, wie Sie es konkret anpacken können?

Oder hat Sie etwa der Titel angesprochen und zum Kauf animiert? Dann muss ich Ihnen gestehen, dass es ein ziemlich langwieriger Prozess ist, „den perfekten” Titel zu finden – denn im Grunde weiß man nie, ob sich der Leser auch angesprochen fühlt. Befreundete Steuerberater hatten mir übrigens empfohlen, die Titelgebung in Anlehnung an meinen Namen Hamatschek zu gestalten, das Buch etwa „Die Jetzt Hammer’s checkt-Methode” zu nennen. Zugegeben, die in diesem Buch dargestellte Methode fußt auf Erfahrungen, die ich in meiner mehr als zehnjährigen intensiven Beratungstätigkeit rund um das Marketing in Steuerberatungskanzleien zusammengetragen, bewertet und dokumentiert habe. So betrachtet, passte der Titel. Andererseits verstellt er aber den Blick auf etwas ganz Entscheidendes, nämlich die individuellen Umsetzungsschritte bei der Anpassung meiner Empfehlungen auf die spezielle Situation in Ihrer Kanzlei. Letztlich ist es also immer Ihre Methode, die im Mittelpunkt steht.

Als Autorin frage ich mich natürlich, wer meine Leser sein werden und stelle mir vor, wie sie am Anfang das Inhaltsverzeichnis aufschlagen, einen auf ihre Situation passenden Punkt entdecken und dann erst einmal dort blättern. Welcher Punkt war das bei Ihnen? Es wäre sicher spannend, mit Ihnen darüber zu diskutieren und darüber nachzudenken, wie Sie die Ideen und Anregungen ganz konkret für die Situation Ihrer Kanzlei umsetzen können.

Dieses Buch zeigt Ihnen praxisnah Schritt für Schritt auf, wie Sie sich erfolgreich positionieren, die Beziehungen zu Ihren Mandanten vertiefen, Weiterempfehlungen stärken und neue Mandanten gewinnen können. Und wenn Sie die Kapitel nicht einfach nur lesen, sondern tatsächlich nachvollziehen und mit den Unterlagen arbeiten, werden Sie schnell merken, dass es gar nicht so schwer ist – und sogar viel Spaß macht.

An der einen oder anderen Stelle werden Sie sich dabei vielleicht fragen, ob Ihre Überlegungen in die richtige Richtung gehen und hätten gern die Meinung eines Außenstehenden. In diesem Fall biete ich Ihnen an, mit mir zu diskutieren und den Dialog aufzunehmen. In meinem Blog „Die Kunst, Mandanten zu gewinnen” unter http://mandantengewinnen.blogspot.com berichte ich von aktuellen Beispielen und stehe allen Lesern Rede und Antwort.

Ich freue mich über Ihre Rückmeldungen und wünsche mir, dass es Ihnen gelingt, die Ideen dieses Buches erfolgreich umzusetzen.

Kleinkahl, im August 2010

Angela Hamatschek

1. Motivation für dieses Buch

1Warum ist es lohnend, sich mit dem Thema Kanzleimarketing auseinander zu setzen?

Da sind zum einen die reaktiven Gründe, die zu einem Nachdenken über diese Frage zwingen. In vielen Kanzleien zeichnen sich aufgrund der veränderten Wettbewerbs- und Marktbedingungen nämlich folgende Entwicklungen ab:

Mandatsabgänge nehmen zu, insbesondere durch altersbedingte Betriebsaufgabe, Insolvenzen oder Unternehmensübergaben an Dritte;

Mandatszugänge werden weniger und können die Abgänge nicht mehr ohne Weiteres kompensieren (insbesondere hinsichtlich der Honorarhöhe);

der Preisdruck nimmt zu, sowohl durch aggressiven Preiskampf von Steuerberatern als auch anderen Anbietern wie z. B. Buchführungshelfern oder Lohnrechenzentren;

die Preissensibilität der Mandanten ist ausgeprägt; die Honorare werden hinterfragt bzw. wird um Nachlässe gefeilscht;

die Leistungserwartung der Mandanten steigt. Immer mehr Beratungsleistungen werden – in immer kürzerer Zeit – gefordert, ohne dass der Mehraufwand finanziell honoriert wird;

die Leistungs- und Honorartransparenz wird durch das Internet immer größer, Mandanten haben Vergleichsmöglichkeiten.

2Auf der anderen Seite gibt es aktive und positive Aspekte, die es nahe legen, das Thema auf die Tagesordnung zu setzen:

Kanzleimarketing wird als Chance verstanden, sich positiv zu präsentieren und attraktiv für bestehende und potenzielle Mandanten zu machen;

die Lockerung des Werbeverbotes für Steuerberater lässt Formen des Marketing zu, die neue Chancen eröffnen können;

die Generation der Steuerberater um die 40 Jahre oder jünger hat ein anderes Selbstverständnis. Die unternehmerischen Aspekte der Kanzleiführung stehen ebenso im Fokus wie die fachliche Qualität der Arbeit;

das Medium Internet rückt die Präsentation der Kanzlei stärker in den Vordergrund. Wer einen Kanzleiauftritt gestalten will, setzt sich automatisch mit der Art und Weise der Außenwirkung der Kanzlei auseinander;

die Zukunft der Kanzleien, so sagen viele Experten, entscheidet sich beim Kampf um die besten Mitarbeiter. Auch bei der Mitarbeiterakquisition helfen Marketingüberlegungen, die Kanzlei als attraktiven Arbeitgeber darzustellen;

neben den klassischen Dienstleistungen versucht die Steuerberatungsbranche, verstärkt Zusatzleistungen anzubieten. Das erfordert eine andere, mandantenfokussierte und damit am Mandantennutzen orientierte Vermarktung des Dienstleistungsangebots.

3Aber woran merkt Ihr Mandant, dass er tatsächlich die Hauptrolle spielt?

„Bei uns steht der Mandant im Mittelpunkt”

„An aller erster Stelle steht die Mandantenzufriedenheit”

„Der Erfolg unserer Mandanten steht bei uns im Vordergrund”

Diese drei für den Kundenmarkt bestimmten Botschaften treffen in dieser oder ähnlicher Form auf jede Kanzlei zu. Jeder Steuerberater, der sie liest, denkt spontan: „Na ja, das behaupten sie alle – nur wir meinen es aber wirklich ernst.”

Auf Mandanten haben solche floskelhaften Versprechungen nicht die erwünschte Wirkung; das muss man klar sehen. Denn sie sind genau so wenig konkretisiert und greifbar wie etwa die „Glück für alle” verheißenden Unternehmensleitbilder großer Konzerne. Von denen hat einmal ein Zyniker behauptet, dass man sie über Nacht untereinander austauschen könnte, ohne dass dies jemand bemerkte.

4Die entscheidende und spannende Frage ist also, wie man die Mandantenorientierung im Kanzleialltag für den Kunden erfahrbar machen kann. Wie gelingt es also einer Kanzlei, ein allgemeines, für Steuerberaterleistungen typisches Leistungsmerkmal so darzustellen, dass es aus der Sicht des Mandanten unterscheidungskräftig und überzeugend wirkt?

Es lohnt sich, auf diese Frage eine überzeugende Antwort zu finden, denn Steuerberatungskanzleien, die permanent darüber nachdenken, wie sie die Zufriedenheit ihrer Mandanten erhöhen und ihre Erwartungen, statt sie einfach nur zu erfüllen, übertreffen können, verschaffen sich einen Vorsprung gegenüber den Konkurrenten. Eines ist nämlich sicher:

Zufriedene Mandanten bleiben Dauerkunden und

begeisterte Mandanten empfehlen häufiger weiter.

5Hinzu kommt, dass „Kanzleimarketing” weder exotisch noch kompliziert ist, wenn man ein paar einfache Grundregeln beherrscht. Kanzleimarketing besteht im Kern aus vier Elementen, die besonders dann kraftvoll zusammenwirken, wenn man sie alle vier gleichzeitig im Blick hat:

Handlungsfeld 1: Die Strategie bestimmt, mit wem Sie zusammenarbeiten wollen, welchen Leistungsumfang Sie bieten und wie Sie die Leistungen verrechnen. Überlegungen dazu sind in jeder Kanzlei vorhanden, in den wenigsten allerdings schriftlich dokumentiert und offen kommuniziert.

Handlungsfeld 2: Die Beziehung zu den Bestandsmandanten ist in Steuerberatungskanzleien traditionell sehr eng und langfristig angelegt. Die fachliche und menschliche Betreuungsqualität steht gleichermaßen im Mittelpunkt. Was meist fehlt, ist die Zeit, um im Betreuungsalltag ein bisschen mehr zu tun als dem gewöhnlichen Erwartungshorizont der Mandanten entspricht.

Handlungsfeld 3: Jede Kanzlei profitiert von Weiterempfehlungen und rekrutiert auf dieser Schiene den Großteil ihrer neuen Mandanten. Ein Beweis dafür, dass die Betreuungsqualität stimmt. Auf diesem Feld liegt gleichzeitig das größte brachliegende Potenzial: Die Mandanten gezielt zu solchen Empfehlungen zu aktivieren, anstatt dies dem Zufall zu überlassen.

Handlungsfeld 4: Die Öffentlichkeitsarbeit und die Aktivitäten, um potenzielle Mandanten auf sich aufmerksam zu machen, werden nach wie vor als Kernarbeitsgebiet des Marketing angesehen. Dabei ist die Öffentlichkeitsarbeit, dies zeigt auch die vorangestellte Übersicht, lediglich ein Bestandteil des Kanzleimarketing – und zwar der aufwendigste. Jeder der hier schon erste Gehversuche hinter sich hat, weiß, wie schwer, teuer und langwierig es ist, überhaupt Interessenten zu gewinnen oder gar Nicht-Mandanten dazu zu motivieren, den Steuerberater zu wechseln.

Je nachdem, wie intensiv Sie sich mit den einzelnen Handlungsfeldern des Kanzleimarketing schon befasst haben, finden Sie in dem jeweiligen Kapitel meines Buches eine Bestätigung für Ihre bisherigen Aktivitäten oder Anregungen, Neues auszuprobieren. Dieser Kreislauf ist der rote Faden für Einsteiger, die am effizientesten bei der Lektüre des Buches die Handlungsfelder in der hier dargestellten Reihenfolge bearbeiten. Erfahrene „Marketing-Aktivisten” springen gleich zu den für sie interessanten Kapiteln, um für ihre Marketing-Maßnahmen zusätzliche oder neue Impulse zu erhalten.

Im Handlungsfeld 5 erhalten Sie dann noch praktische Hinweise, wie Sie Ihre Aktivitäten planen und den Erfolg kontrollieren können.

1.1 Der Praxisleitfaden – Drei Kanzleien zeigen ihre Lösungen

6Manchmal lese ich ein Management-Buch und bin zunächst völlig fasziniert von den Ideen und Überlegungen – und doch lege ich es dann irgendwann enttäuscht beiseite, weil mir die Vorstellungskraft dafür fehlt, das Gelesene auf meine konkrete berufliche Situation anzuwenden. Denn die Ideen sind bei näherer Betrachtung nicht an meinen Berufsalltag angebunden und manchmal auch ein wenig realitätsfern, so dass ich mir einfach nicht vorstellen kann, wie die Umsetzung bei mir funktionieren soll. Für die intensive Auseinandersetzung mit den Buchinhalten fehlt mir dann auch meist noch die Zeit.

Im Vorfeld zu diesem Buch habe ich deshalb überlegt, wie ich meinen Lesern genau dieses Dilemma erspare. Denn dieses Buch soll sich für Sie in vielerlei Hinsicht lohnen:

Es soll Sie zum Nachdenken und Hinterfragen anregen,

Sie sollen Spaß beim Lesen haben,

Sie sollen Ideen und Anregungen bekommen,

Sie sollen sich mit Ihrer Berufswelt wiederfinden und

Sie sollen Worten Taten folgen lassen.

Erst wenn all diese Punkte erfüllt sind, habe ich meine Arbeit gut gemacht und Sie einen echten Nutzen.

7Um dieses Ziel zu erreichen, werden anhand von drei unterschiedlichen Kanzleitypen (s. u. Rn. 8 ff.) zu jedem Handlungsfeld die Erfolgshebel des Kanzleimarketing mit typenabhängigen Lösungsansätzen gezeigt. Diese drei Kanzleitypen treffe ich in meinem Beratungsalltag immer wieder an; die Typisierung ist also real, weshalb die vorgestellten Marketingmaßnahmen ein taugliches erstes Orientierungsraster für den Leser sind. Die Namen der Kanzleien sind hingegen frei erfunden und dienen nur dazu, der mit ihnen verbundenen Geschichte ein „Gesicht” zu geben. Ich bezeichne das als fingierte Beispiele mit realem Hintergrund.

Ihre Aufgabe als Leser besteht darin, unter Berücksichtigung Ihrer besonderen Situation und Gegebenheiten – angeregt durch die Orientierungsbeispiele des für Sie einschlägigen Kanzleityps – individuelle Lösungsansätze für Ihre Kanzlei zu finden. Genau das ist das Spannende und Fordernde beim Kanzleimarketing – und gleichzeitig für manchen auch die Krux: Es gibt nämlich keine Patentlösung oder ein Vorgehen nach Schema F. Jede Kanzlei muss ihren eigenen Weg finden und die Maßnahmen auswählen, die zu ihr passen. Denn das macht das Wesen des Marketing aus: Es geht im Kern darum, sich unterscheidbar von der Konkurrenz abzuheben. Dies gilt auch für die im Folgenden näher vorgestellten drei sehr unterschiedlichen Kanzleitypen, die uns mit ihren speziellen Marketingideen durch das ganze Buch begleiten werden und Ihnen eine erste Orientierung geben sollen, Ihren eigenen Weg zu finden.

1.1.1 Der Traditionelle – Steuerberater Thomas Lindner

8Thomas Lindner ist 43 Jahre alt; er lebt und arbeitet in einer Kleinstadt mit 40.000 Einwohnern. Der Umsatz seiner Kanzlei beträgt rund 495.000 € p. a. Von seinen sechs Mitarbeiterinnen arbeiten drei bereits seit über zehn Jahren für ihn. Die Kanzlei hat er vor vier Jahren von seinem Vater übernommen. Der Senior Robert Lindner, 65 Jahre, arbeitet fachlich noch mit, überlässt die unternehmerischen Aufgaben aber dem Sohn und will sich in den nächsten drei Jahren Schritt für Schritt zurückziehen.

Steuerberater Lindner bietet die klassischen Leistungen, Fibu, Lohn, JA und StE, für das typische BMW-Klientel (Bäcker, Metzger, Wirte) an. Die Mandanten sind stark auf ihn als Kanzleiinhaber fixiert. Ein bisschen stolz ist er auch darauf, dass die Mandanten ihr Vertrauen vom Vater auf ihn übertragen haben und er als Ansprechpartner für alle Fragen gilt. Entsprechend fordernd ist sein Tagesgeschäft, die 60-Stunden-Woche ist die Regel. Manchmal fühlt er sich überfordert und durch die Dauerbelastung ausgelaugt. Eine berufliche Partnerschaft sieht er aber eher kritisch, er möchte als alleiniger Chef das Heft des Handelns in der Hand behalten und nicht über jedes Problem stundenlang mit einem Partner diskutieren.

Das Mobiliar hat noch sein Vater ausgesucht, die Kanzlei wirkt deshalb ein wenig „angestaubt” und entspricht nicht dem heutigen Zeitgeist, der helle, luftige Räumlichkeiten mit einer dazu passenden Möblierung fordert.

Steuerberater Lindner ist sich durchaus bewusst, dass er in Sachen Marketing etwas unternehmen sollte, weiß aber nicht so recht, wie er das Thema anpacken soll. Bauchschmerzen bereitet ihm der Gedanke, dass zwei Drittel der Mandanten zur Generation seines Vaters gehören. In den nächsten zehn Jahren wird es auf der Mandantenseite also vorhersehbar einen Umbruch geben, entweder durch eine Übergabe der Unternehmen auf die Nachfolgegeneration oder durch Unternehmensverkäufe bzw. Stilllegungen. Ob und wie er die damit verbundenen Umsatzeinbrüche kompensieren kann, ist ihm noch nicht klar.

Systematisches Marketing hat er bisher nicht betrieben. Hin und wieder hat er – ohne Resonanz – Inserate im Gemeindeblatt geschaltet. Im Internet ist er mit einer Webseite vertreten, die die Funktion einer Visitenkarte hat. Über das Branchenverzeichnis kommen hin und wieder Interessenten für Einkommensteuer-Erklärungen.

1.1.2 Die Aufgeschlossenen – Romberg & Gräf StBG Partnerschaft

9Steuerberater Stefan Romberg, 44 Jahre, und Steuerberaterin Sonja Gräf, 38 Jahre, führen gemeinsam eine Sozietät in einer Stadt mit 200.000 Einwohnern. Der Umsatz beläuft sich auf ca. 1,1 Mio. €. Die beiden Berufsträger beschäftigen 15 Mitarbeiter, davon eine Sekretärin und zwei Azubis. Die Kanzlei wurde vor sieben Jahren von Stefan Romberg gekauft, der Verkäufer ist nach zwei Jahren ausgeschieden und Frau Gräf, die früher Angestellte in der Kanzlei war, als Sozietätspartnerin eingestiegen.

In der Umbruchphase gab es einige Veränderungen im Mitarbeiterstamm. Einige ältere Mitarbeiter hatten massive Probleme mit dem neuen Führungsstil. Und als die ehemalige Kollegin Gräf Chefin wurde, führte das zu ständigen Reibereien. Als einer „Rädelsführerin” gekündigt wurde, verließen drei weitere Mitarbeiterinnen aus Solidarität die Kanzlei. Organisatorisch mussten einige Probleme bewältigt werden, da es einige Zeit dauerte, bis sich das Mitarbeiterteam stabilisiert hatte.

Diese Verwerfungen hatten auch Mandantenabgänge zur Folge, die aber zum größten Teil aufgefangen werden konnten. Es ist den beiden Berufsträgern aber bewusst, dass in diesem Thema noch Gefährdungspotenzial steckt.

Die Partner liegen auf der gleichen Wellenlänge und wollen ihren Mandanten neben den klassischen Tätigkeiten zunehmend betriebswirtschaftliche Beratung anbieten. Bis jetzt verdienen sie damit aber noch kein Geld. Ziel ist es, in den nächsten Jahren dieses Beratungsfeld auf- und auszubauen.

Sie legen Wert auf ein modernes Erscheinungsbild der Kanzlei und sind deshalb vor zwei Jahren in ein neues Bürogebäude umgezogen. Die Räume sind zweckmäßig gestaltet und strahlen eine klassische Arbeitsatmosphäre aus.

Die Mandanten kommen aus den verschiedensten Branchen, eine gewisse Schwerpunktbildung hat sich bei den Ärzten ergeben, da Sonja Gräfs Ehemann Gynäkologe ist. Weil aber viele andere Steuerberatungskanzleien in der Stadt ebenfalls die Zielgruppe Ärzte und Heilberufe in den Mittelpunkt ihrer Akquisi­tionsbemühungen gestellt haben, sind sie nicht sicher, ob es sich lohnt, diese Spezialisierung weiterzuverfolgen.

In der Zweier-Partnerschaft fühlen sie sich wohl, es ist ihnen aber auch klar, dass sie sukzessive ein Netzwerk aufbauen müssen, um ihren Mandanten eine Rundum-Betreuung anbieten zu können. Sie legen beide Wert darauf, die Wochenenden mit den Familien zu verbringen und wollen möglichst wenig Zeit in zusätzliche Aufgaben investieren, da sie mit ihrer eigenen Fortbildung und der Mandantenberatung bereits voll ausgelastet sind.

Auf einer klassischen Präsenz-Webseite werden das Team und die Leistungen vorgestellt, ergänzt um aktuelle Steuertipps.

Es herrscht eine gewisse Aufbruchstimmung. Stefan Romberg und Sonja Gräf sind veränderungswillig und haben eine vage Vorstellung von der Zukunft der Kanzlei. Was ihnen fehlt, ist der rote Faden zur Umsetzung ihrer noch nicht ganz geordneten Ideen.

1.1.3 Die Progressiven – Fidelius StBGmbH

10Inhaber der Fidelius StBGmbH sind vier Steuerberater und ein Rechtsanwalt. Steuerberater Erwin Weber, 62 Jahre – Kanzleigründer (1981), Steuerberater WP Manfred Vogler, 58 Jahre – Kanzleigründer, Steuerberater Armin Köster, 40 Jahre, Steuerberaterin Sabine Vogler, 32 Jahre, und Rechtsanwalt Jürgen Baumeister, 47 Jahre.

Die Kanzlei liegt im Vorort einer Stadt mit 600.000 Einwohnern. Sie macht einen Umsatz von 2,7 Mio. p. a. Die Partner beschäftigen 35 Mitarbeiter, zwei davon sind Berufsträger, drei Verwaltungskräfte und drei Auszubildende.

Die Kanzlei versteht sich als interdisziplinärer Dienstleister und bietet Steuer-, Rechts- und Wirtschaftsberatung aus einer Hand an. Jeder Partner hat einen Beratungsschwerpunkt, den er kontinuierlich ausbaut.

Die Mitarbeiter werden regelmäßig in fachlichen und persönlichen Themen geschult. Trotzdem haben die Partner das Gefühl, dass die Mitarbeiter zwar ihre Arbeit gut machen, ihnen aber das unternehmerische Bewusstsein fehlt, das sie dazu befähigen würde, selbst stärker zum Erfolg beizutragen. Mit Hilfe von Zielvereinbarungen und finanziellen Anreizen wird versucht, die Mitarbeiter mehr in die Verantwortung zu nehmen. Allerdings zeigt das nur bei einem Teil Wirkung.

Vor fünf Jahren wurde ein eigenes Bürogebäude gebaut, das von einem Architekten nach den Designvorstellungen der Partner entworfen wurde. Zu diesem Zeitpunkt wurde auch eine damit harmonierende Corporate Identity entwickelt, die alle Bereiche des Außenauftritts bestimmt.

Die Partner legen bei der jährlichen Strategiesitzung fest, welche Marketingmaßnahmen durchgeführt werden. Einmal im Jahr gibt es eine Mandantenveranstaltung zum Jahreswechsel. Eine optisch ansprechende Webseite und Kanzleibroschüre runden das Bild ab.

Die Partner möchten in Zukunft weiter wachsen und ein attraktives Umfeld schaffen, das vor allem mittelständische und größere Betriebe anspricht. Die beiden Seniorpartner denken zwar noch lange nicht ans Aufhören, doch ist ihnen klar, dass es weitere Partner braucht, um den Erfolg und die Kanzleigröße langfristig zu sichern.

1.2 Selbsteinschätzung zur Marketing-Reife Ihrer Kanzlei

11Bevor Sie sich an die Lektüre des ersten Buchkapitels machen, um Ihre individuelle Marketing-Strategie zu entwickeln, möchte ich Ihnen mittels eines einfach strukturierten Fragenkatalogs die Gelegenheit geben, die Marketing-Reife Ihrer Kanzlei zu testen. Wie gut beherrschen Sie also derzeit die Kunst, Mandanten zu gewinnen? Die Beschäftigung mit dem Thema „Mandanten gewinnen und begeistern” ist auch oder gerade eine Frage der Einstellung. Anhand der folgenden Fragen bekommen Sie einen ersten Eindruck davon, wie aktiv Sie mit diesem Thema bereits umgehen.

Kreuzen Sie bitte an, was auf Ihre Kanzlei am ehesten zutrifft.

2. Handlungsfeld 1 – Die Strategie: Punktlandung statt Streuverluste

12Haben Sie eine Vision, eine langfristige Perspektive für die Ausrichtung Ihrer Kanzlei, ein Fernziel? Und daraus abgeleitet eine Kanzleistrategie? Dann gehören Sie zu den geschätzten 10 % der Steuerberater bundesweit, die insoweit eine klare Linie verfolgen und strategieorientiert arbeiten.

Für den großen Rest der Branche ist oft schon der Begriff „Vision” oder „Strategie” negativ besetzt – ganz nach dem Motto: Theoretische Betrachtungen spielen im Tagesgeschäft keine Rolle. Und dieser Gedanke ist vielleicht gar nicht so abwegig, denn viele dieser Steuerberatungskanzleien sind unbestreitbar erfolgreich im Markt. Eine Vision zu haben oder eine Strategie zu verfolgen, scheint also auf den ersten Blick keine Voraussetzung für beruflichen Erfolg zu sein.

Dieser Leitfaden berücksichtigt auch den Ansatz der Skeptiker. Die meisten der hier vorgestellten Marketing-Maßnahmen – von der Bestandskundenpflege bis zur Neumandantengewinnung – können durchaus entwickelt und umgesetzt werden, ohne dass zuvor eine (Gesamt-)Strategie für das Marketing definiert wurde. Sie werden allerdings in jedem der nachfolgenden Kapitel immer wieder auf Fragestellungen aus diesem „Strategie-Kapitel” stoßen und irgendwann merken, dass Ihnen der rote Faden für Ihr Tun fehlt, wenn Sie die strategischen Überlegungen außen vor lassen. Diese Situation ist vergleichbar mit der eines Puzzle-Spielers, der die Einzelteile zusammenfügen soll, ohne das Gesamtbild zu kennen. Natürlich wird er einzelne Steine finden, die zusammenpassen, und nach und nach vermutlich erkennen, wie das gesamte Bild einmal aussehen wird. Doch wenn er das Bild, die Vision von Anfang an vor Augen gehabt hätte, wäre er viel schneller zum Ziel gekommen. Investieren Sie also ein wenig Zeit, um mehr darüber zu erfahren, in welchem strategischen Handlungsrahmen Sie Ihre Marketing-Aktivitäten entfalten können. Dieser systematische Ansatz erhöht letztlich auch die Erfolgsaussichten Ihrer Kampagnen.

13Für die Entwicklung einer Marketing-Strategie ist es wichtig, konsequent eine mandantenbezogene Perspektive einzunehmen. Doch die Fokussierung allein auf den Mandanten reicht nicht aus. Das Balanced-Scorecard-Modell zeigt anschaulich, aus welchen Bausteinen sich eine Gesamtstrategie zusammensetzt. Dieses Modell geht davon aus, dass jedes Unternehmen aus verschiedenen Perspektiven betrachtet werden kann und dementsprechend Teilziele und Maßnahmen für jede der Perspektiven entwickelt werden. Dabei werden in den meisten Fällen vier Perspektiven unterschieden. Je nach Unternehmenstyp können noch weitere dazu kommen, wie beispielsweise die Perspektive „Umwelt” bei produzierenden Unternehmen. Das Schaubild zeigt die vier Perspektiven, die für Steuerberatungskanzleien typisch sind:

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Die in diesem Kapitel behandelten Fragestellungen beziehen sich auf die in dem Schaubild genannte „Erfolgsperspektive Mandant”. Die anderen Perspektiven(Finanzen, Mitarbeiter, Prozesse) dürfen dabei aber nicht außer Acht gelassen werden. Sie spielen im Rahmen der Umsetzung einer Maßnahme eine wichtige Rolle.

Beispiel Wenn Sie beschließen, sich auf eine bestimmte Branche zu spezialisieren oder eine neue Dienstleistung anzubieten, brauchen Sie entsprechend ausgebildete Mitarbeiter. Wenn Ihr Slogan lautet: „24-Stunden-Auswertungsservice”, dann müssen Sie mit Ihren Prozessen dafür sorgen, dass das gewährleistet ist. Können Sie das nicht gewährleisten, machen Sie besser ein Versprechen, das Sie einhalten können.

15Bei der Entwicklung einer Mandanten- und Marketingstrategie geht es, wie gesagt, darum, alles aus dem Blickwinkel des Mandanten zu sehen. Die Kernfrage lautet: Welche Erwartungen hat der Mandant und welche können und wollen Sie erfüllen? Zur Annäherung an eine Antwort versetzen Sie sich bitte einmal in die Lage eines Steuerpflichtigen und beantworten die folgenden drei Fragen, die für das Verständnis von Marketing elementar wichtig sind:

16 Erstens, warum nehmen Mandanten Ihre Leistungen überhaupt in Anspruch?

Bei Lichte betrachtet ist der Auslöser für die Mandatierung eines Steuerberaters die Verpflichtung eines Unternehmers oder einer Privatperson, eine Steuererklärung abzugeben, Bücher zu führen oder einen Jahresabschluss zu erstellen. Es geht also um die Erfüllung gesetzlicher Vorschriften, die der Gesetz­geber allerdings so kompliziert ausgestaltet hat, dass zur Erfüllung der gesetzlichen Pflichten der Rat eines Experten benötigt wird.

Für die Vermarktung einer Dienstleistung ist das eine ideale Ausgangsposition, um die Sie jeder Produkt-Verkäufer beneidet. Denn Sie müssen nicht erst den Bedarf für Ihre Produkte bei der Zielgruppe wecken – das hat u. a. der Steuergesetzgeber für Sie schon erledigt. Und genau in dieser für den Mandanten misslichen Situation – es wird von ihm etwas verlangt, was er nicht leisten kann – bietet der Steuerberater seine Dienste an. Wären wir beim Film, müsste man – aus der Sicht des steuerberatenden Berufsstandes – von einem perfekten Drehbuch sprechen. Erstaunlicherweise ist diese Sichtweise nicht unbedingt verbreitet. Oft hört man die Einschätzung, Marketing sei im Steuerberatungsmarkt besonders schwierig, weil das negative Gefühl, das mit einer gesetzlichen Verpflichtung assoziiert wird, sich nachteilig auf die steuerberatende Tätigkeit übertrage. Ich sehe das anders, denn der Mandant kauft nicht das mit negativen Gefühlen belastete „Produkt Steuererklärung”, sondern die Dienstleistung eines Menschen, der wie kein zweiter dazu geeignet ist, ihm in einer Notlage zu helfen, aus der er sich nicht selbst befreien kann.

 Fazit

 Mandanten kaufen Ihre Hilfestellung bei einer Tätigkeit, die sie selbst nicht oder nur mit größerem Aufwand erledigen können.

17 Zweitens, warum entscheiden sich Mandanten dann ausgerechnet für Ihre Kanzlei?

Stellen Sie sich vor, ein Interessent vereinbart einen Termin mit Ihnen, um Ihre Kanzlei kennen zu lernen. Sie führen mit diesem Unternehmer ein Erstgespräch, das angenehm verläuft. Der Unternehmer entscheidet sich dafür, bei Ihnen Mandant zu werden. Warum? Schließlich gibt es in Ihrem Umkreis noch etliche andere Kanzleien, die ebenfalls in Frage kommen. Was haben Sie besser oder anders gemacht?

Einmal unabhängig betrachtet von der Frage, warum dieser Mandant gerade mit Ihnen Kontakt aufgenommen hat (mit dieser Frage werden wir uns noch ausführlich beschäftigen), gibt es ein ausschlaggebendes Kriterium im Entscheidungsprozess: Das sind Sie als Person und Persönlichkeit und der Gesamteindruck, den Sie, die Räumlichkeiten Ihrer Kanzlei und Ihre Mitarbeiter im Erstgespräch vermittelt haben.

Wenn der Interessent Sie auf der Grundlage des Erstgesprächs als vertrauensvoll und kompetent beurteilt, dann hat er dafür im Grunde keine gesicherten Erkenntnisse oder gar Beweise. Es ist sein Gefühl, das ihm diese Entscheidung nahelegt, er trifft eine „Bauchentscheidung”. Ob er mit seinem Gefühl richtig lag, weiß er erst viel später, wenn er mit Ihrer Kanzlei zusammenarbeitet, die ersten Auswertungen in Händen hält oder nach der ersten Betriebsprüfung.

 Fazit

 Wer Dienstleistungen verkauft, verkauft in erster Linie über seine Persönlichkeit.

18 Drittens, was ist für den Mandanten wichtig, damit er mit Ihrer Leistung zufrieden ist?

Im Laufe der Zusammenarbeit geht es dann darum, den Vertrauensvorschuss zu bestätigen. Fachlich gute Arbeit abzuliefern, reicht dazu nicht aus.

Stellen Sie sich einmal vor, Sie brauchen einen Arzt. Nachdem Sie über eine Empfehlung einen passenden Mediziner gefunden haben, stellt er Ihnen eine Diagnose mit entsprechenden Behandlungsempfehlungen und Medikamenten. Wenn Ihnen dieser Arzt vertrauenswürdig erscheint, werden Sie diese Diagnose als fachliche Leistung nicht in Zweifel ziehen, obwohl Sie selbst nicht beurteilen können, ob sie zutrifft. Erst wenn die Behandlung wirkungslos bleibt, werden Sie möglicherweise eine zweite Meinung einholen.

Sie werden aber sehr wohl darauf achten, ob es in der Praxis sauber ist, die Zeitschriften aktuell sind und die Praxishelferinnen Sie freundlich behandeln. Auf den Gebieten, auf denen wir selbst Laien sind, unterstellen wir, dass die fachliche Qualität stimmt und vertrauen dem Leistungserbringer mehr oder weniger blind. Zufriedenheit mit einer Dienstleistung wird also nicht durch die Leistungserbringung erzeugt. Das gilt auch für den Mandanten des Steuerberaters, für den statt der Qualität der Leistungserbringung alle anderen Punkte, die sog. weichen Faktoren, in den Mittelpunkt rücken, die er beurteilen und bewerten kann; hieraus zieht er Rückschlüsse auf die Qualität der geleisteten fachlichen Arbeit. Werden Termine eingehalten, wird zügig zurückgerufen, sind die Unterlagen ordentlich aufbereitet, die Mitarbeiter freundlich? All das spielt für die Bestätigung des Vertrauensvorschusses im Rahmen einer Mandatsbeziehung eine wesentlich größere Rolle als eine centgenaue Rückstellung in der Bilanz.

 Fazit

 Mandanten sind dann zufrieden, wenn Sie durch den Gesamteindruck das Gefühl haben, dass ihr Vertrauensvorschuss gerechtfertigt ist.

Unter Berücksichtigung dieser Erkenntnisse ergeben sich folgende drei Erfolgshebel für die Entwicklung einer Marketingstrategie:

Erfolgshebel 1: Profilieren Sie sich (s. u. Rn. 19 ff.).

Erfolgshebel 2: Schaffen Sie ein mandantenorientiertes Dienstleistungsangebot (s. u. Rn. 56 ff.).

Erfolgshebel 3: Steuern Sie die Außenwirkung Ihrer Kanzlei (s. u. Rn. 98 ff.).

2.1 Erfolgshebel 1: Profilieren Sie sich

19 Überblick

 Es gibt mehrere Möglichkeiten für eine Steuerberatungskanzlei, sich von der Konkurrenz unterscheidungskräftig abzuheben, ein unverwechselbares Profil zu zeigen. Die zentrale Frage ist dabei, welche Unterscheidungsmerkmale für den Mandanten tatsächlich wahrnehmbar sind. Vier Bereiche haben sich dabei als besonders Erfolg versprechend erwiesen:

 1. Die fachliche Ebene, indem Sie Leistungen erbringen, die über die klassischen Tätigkeiten hinausgehen (s. u. Rn. 23 ff.).

 2. Besondere Serviceleistungen, die für Mandanten attraktiv sind und sie immer wieder aufs Neue begeistern (s. u. Rn. 27 ff.).

 3. Die Zielgruppenorientierung, um bestimmte Branchen und Mandantengruppen gezielt anzusprechen (s. u. Rn. 30 ff.).

 4. Die Spezialisierung, also die Konzentration der Kanzlei auf ein bestimmtes Fachgebiet (s. u. Rn. 40 ff.).

2.1.1 Die zentrale Frage: Was unterscheidet Ihre Kanzlei von anderen?

20Kommen wir noch einmal auf die Frage zurück, warum sich Mandanten ausgerechnet für Ihre Kanzlei entscheiden sollen. Notieren Sie hier bitte spontan drei bis fünf Punkte, die Ihre Kanzlei besonders auszeichnen, also die Gründe, die für die Wahl Ihrer eigenen Kanzlei sprechen:

21Was haben Sie geschrieben? Begriffe wie Qualität, Kompetenz, Freundlichkeit? Dann befinden Sie sich in guter Gesellschaft. Solche Aussagen gehören zu den beliebtesten Allgemeinplätzen in Kanzleibroschüren und auf Kanzlei-Homepages:

„Grundlage einer langfristigen und vertrauensvollen Zusammenarbeit ist für mich der tägliche, mandantenorientierte Dienstleistungsservice. Fachliche Kompetenz, hohe Beratungsqualität und Zuverlässigkeit werden Ihr Vertrauen in meine Steuerberater- und Wirtschaftsprüferkanzlei rechtfertigen.

Eine stetige Kommunikation und der enge Kontakt mit meinen Mandanten ermöglicht eine frühzeitige Erkennung der steuerlichen und der betriebswirtschaftlichen Fragestellungen. Im Zusammenspiel mit dem Einsatz moderner EDV-Technik führt dies zu effizienten Steuerstrategien für Sie.

Erfahrung, Kontinuität und Qualität sind wichtige Bausteine unseres Selbstverständnisses, von dem unsere Mandanten profitieren. Kompetenz, Loyalität und Diskretion gehören zu den Grundsätzen unseres Unternehmens.

Qualifizierte und motivierte Steuerberater, Rechtsanwälte und Betriebswirte unterstützen und beraten Sie kompetent und effizient.”

Wenn aber Merkmale wie Kompetenz, Zuverlässigkeit usw. zum Selbstverständnis aller Kanzleien gehören, stellt sich erneut die Frage, warum sich Mandanten ausgerechnet für Ihre Kanzlei entscheiden sollen, wenn Sie doch nur das Gleiche machen wie alle anderen.

22Außerdem: Welche Kanzlei würde schon von sich behaupten, sie wäre inkompetent, unfreundlich und qualitativ schlecht. Je allgemeiner die Antwort auf die Frage nach dem Kanzleiprofil ausfällt, desto weniger vermag sie Unterscheidungskraft zu entfalten; sie wird austauschbar und ist beliebig verwendbar, sogar für ganz andere Branchen. Allgemeinplätze sind aus der Sicht der Mandanten also keine Unterscheidungsmerkmale, vielmehr Selbstverständlichkeiten, deren Betonung auf ihn eher irritierend wirkt. Alles was ein Interessent unausgesprochen von einer Steuerberatungskanzlei erwartet, wie Pünktlichkeit, Termintreue, Fachwissen, motivierte Mitarbeiter usw. sind keine Besonderheiten, sondern Grundvoraussetzungen für eine Zusammenarbeit. Schon fast bemitleidenswert komisch wirkt es, wenn Steuerberater etwa Besucher ihrer Kanzlei-Homepage wissen lassen, dass sie es mit der (gesetzlich vorgeschriebenen) Verschwiegenheitspflicht ernst nehmen. Vermeiden Sie es also, Selbstverständlichkeiten hervorzuheben; dies schafft kein Profil und irritiert den Interessenten, ja kann ihn sogar abschrecken.

Ein Punkt muss an dieser Stelle zur Klarstellung aber hervorgehoben werden: Die genannten Merkmale sind die qualitative Grundlage Ihres beruflichen Erfolgs und Sie müssen gewährleisten, dass Qualität, Kompetenz und Freundlichkeit stimmen. Denn „Werbebotschaften” funktionieren nur dann, wenn die Grunderwartungen des Kunden erfüllt werden. Bei den folgenden Überlegungen gehen wir davon aus, dass Sie ein tolles Arbeitsprodukt liefern, fachlich auf dem neuesten Stand sind, Ihre Mitarbeiter motiviert arbeiten usw. – mithin die Basismerkmale, die Grundqualität Ihrer Dienstleistungen, den berechtigten Erwartungen Ihrer Mandanten entspricht.

Wie also schärfen Sie das Profil Ihrer Kanzlei, um sich aus Kundensicht attraktiv zu präsentieren? Womit heben Sie sich von der grauen Masse Ihrer Konkurrenten ab?

2.1.2 Profilierung auf der fachlichen Ebene

23Vielleicht haben Sie bei den fünf Gründen, die Sie oben notiert haben (s. Rn.20), ja auch Antworten stehen wie

Erfolgs- und Finanzplanung

Unterstützung bei Bankgesprächen

Beratung bei der Nachfolgeplanung

Liquiditäts- und Gewinnoptimierung

24Dann sind Sie auf einem guten Weg. Sie haben nämlich Leistungen anzubieten, die nicht zum erwarteten Leistungsspektrum einer Steuerberatungskanzlei gehören und deshalb eine Besonderheit darstellen. Zwar hat in den letzten Jahren eine zunehmende Anzahl von Kanzleien ihr Leistungsportfolio in die beschriebene Richtung erweitert, gleichwohl bleibt es auch aus heutiger Sicht sinnvoll, sich mit Dienstleistungen in diesen Bereichen zu profilieren. Denn es ist aus der Sicht des Mandanten immer noch nicht selbstverständlich, dass sich Steuerberatungskanzleien mit Fragestellungen aus nicht-steuerlichen Bereichen befassen. Außerdem können Sie mit solchen an Lebenssachverhalten orientierten Dienstleistungen direkt die Interessen und Bedürfnisse der Mandanten ansprechen, die Sie als Zielgruppe ausgewählt haben.

Doch Vorsicht: Vormalige Unterscheidungsmerkmale werden über kurz oder lang zu Basismerkmalen. Denn was sich bewährt und beim Kunden ankommt, findet immer Nachahmer.

Beispiele Stellten Mandanteninformationsveranstaltungen vor fünf Jahren durchaus noch eine Besonderheit dar, mit der beim Kunden „gepunktet” werden konnte, gehören sie heute zum Standardrepertoire der Kommunikationspolitik einer Kanzlei.

 Oder denken Sie an die Entwicklung beim Auto. Viele Merkmale, die einst als Sonderausstattung zu qualifizieren waren, gehören inzwischen in die Kategorie Grundausstattung.

25Eine weitere Möglichkeit, sich im Leistungsbereich abzuheben, ist die Konkretisierung der Basismerkmale. Aussagen wie „schnelle Abwicklung”, „jederzeit erreichbar” oder „flexibel” sind so allgemein gehalten, dass sie vom Mandanten nicht überprüft werden können. Es gibt kein messbares Kriterium, um sie zu verifizieren und deshalb verkommen diese Botschaften aus der Sicht des Kunden zu hohlen Phrasen. Wenn es Ihnen allerdings gelingt, aus diesen Anpreisungen für den Kunden nachprüfbare und damit glaubwürdige Leistungsmerkmale zu machen, haben Sie das Kanzleiprofil erfolgreich geschärft.

26Wie könnten solche Leistungsmerkmale aussehen? Nehmen wir den Klassiker „Wir sind immer für Sie da” bzw. „Rund um die Uhr erreichbar”. Der kritische Beobachter fragt sich an dieser Stelle zunächst, ob das wirklich an 365 Tage im Jahr für 24 Stunden gilt und misst ihr auf der Grundlage seiner Erfahrung keine besondere Bedeutung bei. Formulieren Sie stattdessen aber „Montag bis Freitag von 8 bis 18 Uhr telefonisch für Sie da”, dann haben Sie das Zeitfenster zwar eingegrenzt, dafür aber an Glaubwürdigkeit mit der Folge gewonnen, dass der Kunde das Leistungsmerkmal wahrnimmt. Weitere Beispiele für eine Konkretisierung der Leistungsmerkmale:

Diese Beispiele zeigen zugleich, dass es eine fließende Grenze zwischen Leistungs- und Servicemerkmalen gibt. Denn der Rückruf innerhalb von vier Stunden ist üblicherweise ein Basismerkmal, das aus der Sicht des Mandanten zum erwarteten Leistungsspektrum gehört, also eine Selbstverständlichkeit darstellt. Wenn ein Mandant bisher aber immer mehrere Tage auf eine telefonische Rückmeldung warten musste, wird er dies als besonderen Service empfinden.

2.1.3 Profilierung mit besonderem Service

27Im Servicebereich können Sie punkten, wenn Sie Leistungen bieten, mit denen die Mandanten erst einmal nicht rechnen, die also über ihre Grunderwartungen hinausgehen (zum Hinweis, keine Selbstverständlichkeiten hervorzuheben, s. o. Rn. 22). Hierzu müssen Sie wissen, was aus Sicht der Mandanten wichtig ist.

Praxis-Beispiel Bei ihren Überlegungen zu Serviceleistungen hatte sich eine Kanzlei die Frage gestellt, ob sie einen 24-Stunden-Service anbieten soll, wie er funktionieren könnte und welche Auswirkungen auf die Arbeitsabläufe damit verbunden wären. Nach anfänglichen Widerständen bei den Mitarbeitern wurde folgendes Verfahren eingeführt, das sich bis heute bewährt hat: Für die Kanzlei mit einem Inhaber und zwölf Mitarbeitern wurde ein Handy angeschafft, dessen Rufnummer den Mandanten als reine Notfall-Nummer bekannt gegeben wurde. Auf einer Visitenkarte stand der Text „Für akute Notfälle: Wenn Steuern und Finanzen wirklich nicht bis morgen warten können, wählen Sie 0175/0000000. Die Rettungsmannschaft der Kanzlei xyz steht Ihnen bei.”

 Das Handy wechselt wöchentlich von Mitarbeiter zu Mitarbeiter, jeder hat also alle 13 Wochen Bereitschaftsdienst. In dieser Zeit muss das Handy durchgehend eingeschaltet bleiben, um die Erreichbarkeit des Mitarbeiters zu gewährleisten. Seine Aufgabe besteht darin, als erster Ansprechpartner entsprechend den im Notfallplan der Kanzlei beschriebenen Problemsituationen eine Soforthilfe auf den Weg zu bringen oder einen kompetenten Ansprechpartner zu vermitteln.

 Die Mandanten-Notfallnummer wird äußerst selten angerufen, der anfänglich befürchtete Missbrauch ist nicht eingetreten. Die Auswirkungen sind ausschließlich positiv. Die Kanzlei kann in ihrer Außendarstellung mit einem echten 24-Stunden-Service werben und sich so von den anderen Kanzleien abheben. Und für die Mandanten ist es das Signal, dass sie mit ihren Sorgen und Nöten ernst genommen werden.

28Oft sind es auch nur Kleinigkeiten, die nichts mit der unmittelbaren Leistungserbringung zu tun haben, aber ein offenes oder verstecktes Bedürfnis des Mandanten befriedigen – das Bedürfnis nach Anerkennung und Zuwendung. Damit erzielen Sie einen Überraschungseffekt, ich nenne es den Verblüffungsfaktor. Immer wenn ein Mandant denkt oder sogar sagt: „Toll, damit hätte ich nicht gerechnet” – „Das ist aber aufmerksam” – „Wie schön, dass Sie dabei an mich denken”, haben Sie diesen Effekt erzielt. Verblüffungsfaktoren lassen sich mit so einfachen Dingen wie einem Angebot an Tee- oder Kaffeespezialitäten schaffen oder etwa Spieleecken für Kinder oder Kickerturniere mit Mandanten während der Fußball-WM. Verblüffungsfaktoren verstärken die Bindung zu den Mandanten und geben diesen Gesprächsstoff, um im Bekanntenkreis über die tolle Zusammenarbeit mit „ihrem Steuerberater” zu sprechen.

Im Verlauf des Buches werden Sie noch eine Fülle von Beispielen aus dem Bereich des Beziehungsmarketing finden. Bei den strategischen Überlegungen ist es wichtig, einen eigenen Weg zu finden und zu definieren, denn hier ist Individualität gefragt. Wenn Sie Experimente scheuen und lieber den sicheren Weg gehen wollen, dann stellen Sie die Leistungsmerkmale stärker in den Vordergrund und arbeiten anhand von Konkretisierungen den Nutzen für den Mandanten heraus (s. o. Rn. 26).

29Wenn sie für Ihre Mandanten einen Ansatzpunkt gefunden haben, vergessen Sie nicht, die Serviceleistung zu kommunizieren und als Besonderheit herauszustellen. Auch hier gilt das Motto: Tue Gutes und sprich darüber.

2.1.4 Profilierung durch Zielgruppenorientierung

30Neben der Profilierung auf der fachlichen Ebene (s. o. Rn. 23 ff.) oder durch einen besonderen Service (s. o. Rn. 27 ff.) kann auch eine andere Strategie verfolgt werden, nämlich die Profilierung der Kanzlei durch Konzentration auf eine oder mehrere Zielgruppen.

2.1.4.1 Nachteile bei fehlender Zielgruppenorientierung

31Stellen Sie sich vor, Sie suchen einen Partner – das könnte ein Sozietätspartner sein, genau so wie ein Lebenspartner – und wollen eine Suchanzeige verfassen. Höchstwahrscheinlich werden Sie sich Gedanken darüber machen, wer idealerweise zu Ihnen passt. Welche Erwartungen Sie haben und welche Sie umgekehrt erfüllen können. Dabei werden Sie versuchen, den Kreis der Kandidaten schon so weit einzugrenzen, dass sich der/die Gesuchte von Ihnen eine Vorstellung machen kann und sich vor allem angesprochen fühlt, mit Ihnen auch in Kontakt zu treten. Was werden Sie schreiben, um dieses Ziel zu erreichen?

Suche Partner – nehme jeden.

Biete das, was alle anderen auch bieten.

Nicht wirklich, oder? Doch genau so präsentieren sich aber viele Steuerberatungskanzleien bei ihrer Suche nach potentiellen Mandanten; jedenfalls senden sie – aus der Sicht der potentiellen Mandanten betrachtet – diese Signale in den Markt. Dies ist einerseits erstaunlich, wenn man berücksichtigt, dass mit Fug und Recht behauptet werden kann, die Beziehung zwischen einer Steuerberatungskanzlei und den Mandanten sei schon wegen ihrer langfristig angelegten Perspektive von partnerschaftlichem Denken geprägt. Warum so muss man sich dann nämlich fragen, machen wir uns bei dieser „Partnersuche” nicht die gleiche Mühe und überlegen, an wen wir uns wenden und was wir dem anderen zu bieten haben?

32Dafür gibt es natürlich einen triftigen Grund. Steuerberatungskanzleien wollen sich grundsätzlich für alle Branchen und Mandantenarten offen zeigen, um niemanden abzuschrecken. Sie möchten für jeden interessant sein, mit dem Resultat, wegen der fehlenden Konturen niemanden wirklich anzusprechen. Typisch hierfür sind die ellenlangen Aufzählungen von Leistungsangebo­ten, die den Mandanten zwischen Ehrfurcht und Misstrauen schwanken lassen. Denn entweder muss der Steuerberater, der sich so ins Schaufenster stellt, ein arbeitswütiges Genie sein, das einfach alle Themenfelder perfekt beherrscht, oder ein Dienstleister, der zu Übertreibungen neigt, also wohl eher durchschnittliche Qualität liefern wird.

Würde man die Botschaft, die viele Steuerberatungskanzleien in den Markt senden, auf die Autowerbung übertragen, dann ließe sich folgender Anzeigentext formulieren:

Modell Wolpertinger – der Mittelklasse-Luxus-SUV, der schwimmen und fliegen kann. Parkplatz- und Raumwunder mit viel Platz für Familie und Hund, wenig Verbrauch aber viel Leistung.

2.1.4.2 Zielgruppenorientierung ermöglicht effiziente Werbemaßnahmen

33Bekennen Sie sich also – durchaus mit Mut zur Lücke – zu einer bestimmten Zielgruppe. Diese Lücke ist immer noch kleiner als das Loch der Beliebigkeit, in das Sie fallen, wenn Sie weiterhin everybodys darling sein wollen und plötzlich feststellen, dass niemand Sie wirklich liebt. Diese Behauptung lässt sich auch belegen. Marktuntersuchungen zeigen nämlich, dass die Response-Quote in der Werbung (also das Verhältnis von angesprochenen Personen zur Anzahl der Rückmeldung beim Unternehmen) bei der Neukundenwerbung steigt, je gezielter das Thema auf eine bestimmte Personengruppe mit vordefinierten Merkmalen zugeschnitten ist. Die Eingrenzung der Personengruppe führt also zu einer Erhöhung der Interessentenzahl.

34Schauen wir uns das einmal an einem konkreten Fall an. Eine Kanzlei aus Aschaffenburg (da ich in dieser Region lebe, habe ich das Beispiel in diese Stadt verlegt) möchte eine Werbekampagne starten, um neue Mandanten zu gewinnen. Diese Kanzlei verfolgt im Rahmen der Marketingstrategie die herkömmliche Denkweise, möchte also möglichst viele Unternehmen ansprechen. Dafür werden in den regionalen Tageszeitungen in ganz Unterfranken im Wirtschaftsteil allgemein gehaltene Inserate geschaltet mit der Grundaussage „Wir machen gute Steuerberatung”. Was schätzen Sie, wie viele Anfragen werden wohl daraus resultieren? Im Regierungsbezirk Unterfranken gibt es laut Wirtschaftsdaten der Regierung von Unterfranken 22 345 Unternehmen. Auch wenn nicht nachgewiesen werden kann, wie viele davon tatsächlich diese Anzeige sehen, nehmen wir hier einmal an, dass der Großteil den regionalen Wirtschaftsteil liest und somit auf das Inserat stößt. Die Chance, dass sich in diesem Fall einer dieser Leser für die Kanzlei interessiert, beträgt 0,01 %; diese Rücklaufquote ist ein Erfahrungswert aus der Werbebranche. Also gerade ein­mal zwei Unternehmer, die sich wahrscheinlich als Interessenten melden – und in der Realität sind es häufig sogar weniger.

Was passiert nun, wenn sich diese Kanzlei auf eine Zielgruppe konzentriert? Wer in Unterfranken ansässig ist, weiß, dass sich die Region speziell für Unternehmen im Bereich der Informationswirtschaft stark gemacht hat und hier insgesamt 6 000 Betriebe vorweisen kann.

Ein Inserat in der Fachzeitschrift „Technologie in Unterfranken” mit der Aussage „Erfolgssteuerung speziell für Technologiebetriebe” spricht gezielt diese Betriebe an. In diesem Fall erhöht sich die Rücklaufquote auf 0,2 %, das bedeutet dass sich aufgrund dieser Aktion wahrscheinlich bis zu zwölf Interessenten an die Kanzlei wenden und sich für deren Dienstleistungen interessieren werden.

Fazit: Durch die Konzentration auf eine Zielgruppe lassen sich Werbeaktionen punktgenau steuern und Streuverluste vermeiden. Und genau deshalb ist die Zielgruppendefinition wichtig. Sie ermöglicht es, spezifische Kunden anzusprechen und sich für diese ins rechte Licht zu rücken.

2.1.4.3 Wie finden Sie die passende Zielgruppe?

35Bei der Suche nach einer zu Ihrer Kanzlei passenden Zielgruppe gehen Sie am besten in drei Schritten vor:

Definieren Sie den aus Ihrer Sicht „idealen Mandanten”

Finden Sie heraus, mit welchen Problemen die Zielgruppe kämpft

Bieten Sie innovative Problemlösungen an

Die Suche nach dem idealen Mandanten beginnen Sie am einfachsten, indem Sie Ihre Mandantenliste einmal daraufhin durchforsten, ob es bei einzelnen Merkmalen der Mandantenprofile Übereinstimmungen gibt. Untersuchen Sie dabei nicht nur die Branchen, sondern auch Merkmale wie Altersstruktur, private Interessen (wie Kunst, Sport, Reisen, Kulinarik) oder etwa Innovationsfreudigkeit, falls Sie solche Informationen gesammelt haben. Vielleicht finden Sie hier bereits erste Ansatzpunkte dafür, welcher Zielgruppe Sie sich verstärkt zuwenden wollen.

36Erstellen Sie dann ergänzend ein Mandanten-Wunschprofil und halten Sie dabei die Kriterien fest, die Ihnen wichtig sind. Versuchen Sie bei der Definition der Branche bzw. Sparte Unternehmen zusammenzufassen, die den gleichen Kundenkreis haben. Das erleichtert im nächsten Schritt die Überlegungen, mit welchen Herausforderungen diese gerade kämpfen und welchen spezifischen Nutzen Sie bieten können. Hier drei Beispiele, wie ein „Mandanten-Steckbrief” aussehen könnte:

Wie gesagt, es geht nicht darum, Mandanten auszuschließen, die diese Kriterien nicht erfüllen. Ziel dieses Steckbriefs ist es vielmehr, ein klares Bild vor Augen zu haben, wie der geeignete Mandant aussieht, um die Aktivitäten an diesen Kriterien auszurichten.

Wenn mehrere Partner in der Kanzlei sind, sollte der Mandanten-Steckbrief schon deshalb gemeinsam erarbeitet werden, um die unterschiedlichen Vorstellungen der Partner festzuhalten und daraus evtl. mehrere interessante Mandantengruppen abzuleiten. Allein die Diskussion über das Thema bringt eine Fülle von Ideen, die später in die einzelnen Marketing-Maßnahmen einfließen können.

37Wenn Sie wissen, wie Ihre Zielgruppe aussieht, stellt sich als nächstes die Frage, was diese Unternehmen/Personen bewegt. Mit welchen speziellen Problemen die Zielgruppe kämpft, welche Entwicklung sie nimmt und wie sich die Kunden der Zielgruppe charakterisieren lassen. Je mehr Details zusammenkommen, desto präziser lässt sich die Ansprache der Mandanten fassen. Und desto wertvoller sind Sie für diese Mandanten. Sprechen Sie dem Mandanten aus dem Herzen und er antwortet mit Vertrauen und Loyalität.

38Zur Informationsbeschaffung gibt es einen einfachen Weg: Laden Sie einen Ihrer Bestandsmandanten aus dieser Branche zum Essen ein und führen Sie mit ihm ein offenes Gespräch über die Zielgruppe. Menschen reden gern, wenn man sie um Hilfe bittet. Psychologisch lässt sich das aus dem Bedürfnis heraus erklären, dass Menschen Selbstbestätigung erfahren, wenn sie das Gefühl haben, gebraucht zu werden. Das macht sie wichtig und sie fühlen sich anerkannt. Und sollte der Mandant Bedenken wegen eines Konkurrenten haben, so beruhigen Sie ihn mit dem Hinweis, dass Sie diesen speziellen Wettbewerber nicht als Mandanten annehmen würden.

39Damit Sie eine bessere Vorstellung davon bekommen, wie ein solches Branchen-Informa­tionsgespräch verlaufen könnte, hier ein

Beispiel Beim Italiener um die Ecke: Steuerberater König hat seinen Mandanten Rauch zum Essen eingeladen. Herr Rauch ist Kachelofenbauer und die Kanzlei König & Kollegen möchte ihre Aktivitäten in dieser Branche weiter ausbauen. Die beiden haben sich bereits über die laufenden Projekte im Betrieb unterhalten und natürlich sind auch Gespräche über die Familie und die letzte Innungs-Reise von Herrn Rauch nach Dubai nicht zu kurz gekommen. Jetzt will Herr König sein Anliegen auf den Tisch bringen.

 StB König: „Herr Rauch, ich hatte im Vorfeld ja schon angedeutet, dass ich aus einem ganz besonderen Grund mit Ihnen sprechen möchte. Um es vorweg kurz zu machen: Ich möchte Sie um Ihre Hilfe bitten. Lassen Sie mich kurz erklären, worum es dabei geht.”

 Rauch: „Da bin ich jetzt aber mal gespannt. Und wenn ich Ihnen behilflich sein kann, auf jeden Fall gerne.”

 StB König: ” Wir betreuen Sie mit Ihrem Kachelofenbetrieb ausgesprochen gern und haben festgestellt, dass diese Branche und die Art der Unternehmer wie Sie uns ganz besonders viel Spaß in der Betreuung machen. Wir möchten diesen Bereich deshalb weiter ausbauen und uns mit unseren Dienstleistungen speziell an Kachelofenbauer wenden. Um noch mehr über Ihre Branche zu erfahren und damit den Nutzen unserer Arbeit für Sie und andere Mandanten zu erhöhen, habe ich ein paar Fragen vorbereitet, die ich gern mit Ihnen diskutieren möchte. Ist das für Sie in Ordnung?”

 (Wenn der Mandant körpersprachlich negativ reagiert, können Sie seine Bedenken vorweg nehmen und direkt ansprechen: „Natürlich verstehe ich, wenn Sie im ersten Moment Bedenken haben. Insbesondere wenn wir damit eine aus Ihren Augen heikle Situation mit Konkurrenzbetrieben heraufbeschwören. Gibt es hier eventuell Rivalitäten, auf die wir im Vorfeld Rücksicht nehmen sollten? Als unser langjähriger Mandant räumen wir Ihnen hier gern ein Veto-Recht ein – unabhängig davon, dass die Vertraulichkeit der Daten grundsätzlich immer gewährleistet ist.”)

 Rauch: „Na, dann schießen Sie mal los. Je besser Sie sich in meiner Branche auskennen, desto besser verstehen Sie meine Probleme, das kann bei der Beratung nicht schaden.”

 StB König stellt seine Fragen, wie

Was sehen Sie als die größte Herausforderung in den nächsten Jahren?

Wo drückt Sie im Alltag der Schuh am meisten?

Welches Thema diskutieren Sie zurzeit beim Unternehmer-Stammtisch bzw. glauben Sie wird dort diskutiert (falls Mandant nicht dabei ist)?

Was brauchen Kachelofenbauer, damit Sie ein zukunftsfähiges Unternehmen haben?

Wie einfach oder schwer ist es für Kachelofenbauer, einen Nachfolger oder Käufer für ihr Unternehmen zu finden?

Wie einfach oder schwer ist es für Kachelofenbauer, gute Mitarbeiter oder Auszubildende zu finden?

Was zeichnet einen erfolgreichen Kachelofenbauer aus Ihrer Sicht aus?

Welche Gremien sind für Sie wichtig?

Welche Fachzeitschriften lesen Sie?

 und Herr Rauch steht Rede und Antwort.

 Dieses Gespräch ist für Herrn König sehr aufschlussreich in Bezug auf seine Zielgruppe. Aber auch Herr Rauch profitiert von den Fragen, weil er sich einmal wieder Gedanken über die Entwicklung seines Unternehmens macht und dessen Ziele.

 Zum Abschluss kann Herr König sein Anliegen noch einmal verstärken:

 „Vielen Dank, Herr Rauch, für diese wichtigen Informationen. Ich werde dieses Wissen dazu verwenden für Sie und andere Kachelofenbauer unsere Dienstleistungen noch nutzbringender zu machen. Ich halte Sie über die Entwicklungen zeitnah auf dem Laufenden. Und wenn Sie unsere Initiative positiv sehen, freuen wir uns, wenn Sie unsere Kanzlei anderen Kachelofenbauern weiterempfehlen.”

 Oder Sie bitten um die Möglichkeit, einmal bei einer Innungsversammlung einen Vortrag zu halten oder Kontakt zu den Funktionären aufzunehmen. Das hängt von den Verbindungen ab, die Ihr Mandant hat und wie forsch Sie an dieser Stelle schon auftreten wollen.

Auch ohne die zusätzliche Bitte um eine Weiterempfehlung ist ein solches Branchen-Informationsgespräch für beide Seiten wertvoll, denn Sie lernen Ihre Zielgruppe besser kennen und können in der Folge Ihre Aktivitäten besser auf deren Bedürfnisse abstellen.

Wer sich mit seinen Zielmandanten intensiver auseinandersetzt, wird früher oder später überlegen, wie er dieses Know-how in die Dienstleistungen einfließen lassen kann. Und wenn die Kanzlei dann in diesem Prozess eigenes Spezial-Know-how aufgebaut hat, dann befindet sie sich auf dem Weg zur Spezialisierung.

2.1.5 Profilierung durch Spezialisierung

40In Zusammenhang mit den vorhergehenden Punkten steht natürlich die Frage, ob eine Spezialisierung sinnvoll ist oder man lieber die BMW (Bäcker-Metzger-Wirt)-Kanzlei bleibt. Diese Gegenüberstellung ist allerdings irreführend, da sie nur schwarz-weiß zeichnet. Aus diesem Grund wird eine Spezialisierung meist spontan abgelehnt, denn viele denken dabei sofort an die Ausrichtung auf nur einer Branche und befürchten, dass die Vielfalt der Arbeit verloren geht, die sie so sehr schätzen. Fragt man Steuerberater danach, was ihnen an ihrem Beruf Spaß macht, antworten nämlich rund 80 % genau so: Ich schätze diesen Beruf, weil ich unterschiedliche Branchen und Unternehmertypen betreue und es deshalb nie langweilig wird. Um diesen Einwand von vornherein zu entkräften: Man spricht von einer Spezialisierung ab einem Umsatzanteil von 25 %, für die Vielfalt bleibt also immer noch ausreichend Platz.

41Einige Kanzleien haben sich auf den Bereich Ärzte und Apotheker spezialisiert. Wenn über Spezialisierung nachgedacht wird, stehen die Heilberufe ganz oben auf der Wunschliste. Deshalb sind die Ärzte inzwischen ein besonders umkämpfter Markt. Wegen des harten Konkurrenzkampfes in diesem Segment des Marktes könnte es sich empfehlen, eine andere Branche zu wählen. Eines muss man dabei klar sehen, die bloße Betreuung einer bestimmten Anzahl von Mandanten aus einer Branche begründet noch keine Spezialisierung. Spezialisierung bedeutet viel mehr, und zwar durch ein spezielles Leistungsangebot erkennbar zu machen, welchen besonderen Nutzen die Kanzlei dieser Zielgruppe bietet (wie Apotheken-Fibu, Ärzte-Branchen-Vergleich etc.).

Übrigens: Spezialisieren kann sich eine Kanzlei nicht nur mit Blick auf eine Branche, sondern auch dadurch, dass sie Know-how für eine besondere thematische Ausrichtung aufbaut, wie z. B. inhabergeführte Familienbetriebe, Senioren oder sportlich aktive Unternehmer.

42So sehr die Vorteile der Spezialisierung auf der Hand liegen, der Aufwand ist nicht zu unterschätzen. Strategisch müssen Sie zunächst die Entscheidung treffen, ob Sie den Aufwand überhaupt betreiben können. Gerade in der Einführungsphase ist mit erheblichen Anschubinvestitionen (insbesondere was den Zeiteinsatz betrifft) zu rechnen, die sich erst zwei bis drei Jahre später in barer Münze auszahlen. Und bei der Auswahl der Branche sind natürlich auch die Risikofaktoren Stabilität und wirtschaftliche Abhängigkeiten zu berücksichtigen. Wer sich beispielsweise auf Autohäuser spezialisiert hat, wird die Nachwirkungen der Finanzkrise wesentlich stärker zu spüren bekommen, als die klassische Misch-Kanzlei. Die Kernpunkte des Für und Wider stehen sich so gegenüber:

Eine große Kanzlei mit mehreren Partnern tut sich bei der Einführung naturgemäß leichter, da sich ein Team auf die spezielle Mandantengruppe konzentrieren kann, während die anderen die „Quer-Beet-Betreuung” beibehalten.

2.1.6 Die praktische Umsetzung

43Wie gezeigt gibt es viele konkrete Ansatzpunkte, um Unterscheidungsmerkmale für die Kanzlei zu finden und zu entwickeln (s. o. Rn. ff.). Wenn Sie vom Mandanten als eine Kanzlei mit einem eigenständigen, unverwechselbaren Profil wahrgenommen werden wollen, können Sie die Leistungs- und Servicequalität der Standard-Leistungen verbessern, sich auf bestimmte Zielgruppen konzentrieren oder eine Spezialisierung vorantreiben.

Entscheiden Sie jetzt, was Sie tun wollen und entwickeln Sie mit den hier für Sie bereitgestellten Umsetzungshilfen Ihren eigenen Maßnahmenplan (s. u. Rn. 55). Wenn Ihnen die Anwendung der o. g. Erfolgskriterien auf die besondere Situation in Ihrer Kanzlei Probleme macht, lassen Sie sich durch die Umsetzungsbeispiele anregen (s. u. Rn. 48 ff.) und nutzen Sie die besonderen Werkzeuge und Hilfestellungen zur Umsetzung (s. u. Rn. 52 ff.).

2.1.6.1 Maßnahmenplan – Alleinstellungsmerkmale identifizieren

44Mit dem Maßnahmenplan können Sie die Schwerpunkte Ihrer Marketing-Strategie bestimmen, die für die Umsetzungsmaßnahmen Verantwortlichen benennen und die Termine für Beginn und Abschluss der einzelnen Umsetzungsschritte festlegen. Im Anschluss an den Maßnahmenplan finden Sie die Überlegungen und Fragestellungen, die für den jeweiligen Umsetzungsschritt entscheidend sind.

2.1.6.2 Umsetzungshilfe 1 – Unterscheidungsmerkmale finden

45Beantworten Sie für Ihre Kanzlei folgende Fragen:

Was sagen Bestandsmandanten über Ihre Kanzlei? Welche Besonderheiten zeichnen Ihre Kanzlei aus deren Sicht aus?

Nennen Sie drei (mögliche) Leistungsmerkmale Ihrer Kanzlei

Nennen Sie drei (mögliche) Serviceleistungen Ihrer Kanzlei

Nennen Sie drei Beispiele, wie Sie Mandanten verblüffen/positiv überraschen (werden)

2.1.6.3 Umsetzungshilfe 2 – Zielgruppen definieren

46Wie sieht Ihre Zielgruppe/Ihr Wunschmandant aus?

Aus welchen Branchen betreuen Sie bereits mehr als fünf Mandanten?

Bei welchen Branchen könnte sich ein Ausbau lohnen bzw. welche Branchen würden Sie aus Interesse gern verstärkt betreuen?

2.1.6.4 Umsetzungshilfe 3 – Spezialisierung vorbereiten

47Spezialisierung kommt für mich in Frage. Was weiß ich über diese Branche?

2.1.7 Umsetzungsbeispiele

48Anhand der folgenden Umsetzungsbeispiele wird gezeigt, wie drei unterschiedliche Kanzleitypen

Einzelkämpfer: sechs Mitarbeiter,

Partnerschaftsgesellschaft: zwei Berufsangehörige, 15 Mitarbeiter und

Steuerberatungs GmbH: vier Berufsangehörige, 40 Mitarbeiter

die für sie passende Marketing-Strategie definieren. Hierfür gibt es keine Patentlösung. Jede Kanzlei muss ihren eigenen Weg finden und die Maßnahmen auswählen, die unter Berücksichtigung der Besonderheiten des Einzelfalls am geeignetsten sind.

Mit der Benennung der drei Kanzleitypen sind keine Wertungen im negativen oder positiven Sinn verbunden, sie dienen vielmehr der Charakterisierung und einfacheren Identifizierung des Lesers bei den Beispielen. Ich muss allerdings gestehen, dass mir diese drei Kanzleitypen in der Beratungspraxis so oder in ähnlicher Form am häufigsten begegnen. So betrachtet sind es fingierte Beispiele mit durchaus realem Hintergrund.

2.1.7.1 Umsetzungsbeispiel 1 – Steuerberater Thomas Lindner

49Steuerberater Lindner ist Einzelkämpfer und beschäftigt sechs Mitarbeiter in seiner Kanzlei.

Meine Alleinstellungsmerkmale:

Was sagen Bestandsmandanten über Ihre Kanzlei? Welche Besonderheiten zeichnen Ihre Kanzlei aus deren Sicht aus?

 1. Mich kennt jeder in der Stadt

 2. Hier werden Sie noch vom Chef persönlich betreut

 3. Keine Mitarbeiterfluktuation

 4. Zuverlässigkeit

 5. Immer ein offenes Ohr, auch für die nicht-steuerlichen Themen

Nennen Sie drei (mögliche) Leistungsmerkmale Ihrer Kanzlei:

 1. Erstellung der Buchführungsauswertungen innerhalb von drei Tagen

 2. Hol- und Bringservice der Unterlagen

 3. Aufbereitung der ESt-Erklärung auch beim Mandanten zu Hause

Nennen Sie drei (mögliche) Serviceleistungen Ihrer Kanzlei:

 1. Telefonisch erreichbar von 8 bis 18 Uhr

 2. Beratung auch am Wochenende

 3. Fibu-Hotline für selbstbuchende Mandanten

Nennen Sie drei Beispiele, wie Sie Mandanten verblüffen (werden):

 1. Der Kaffee schmeckt wirklich gut

 2. Ich habe zu einem Firmenjubiläum schon einmal ein Ständchen gesungen

 3. Meine Teilnahme am Berlin-Marathon nächstes Jahr

Mögliche Zielgruppen:

Aus welchen Branchen betreuen Sie bereits mehr als fünf Mandanten?

 Aus keiner Branche

Bei welchen Branchen könnte sich ein Ausbau lohnen bzw. welche Branchen würden Sie aus Interesse gern verstärkt betreuen?

 Ich habe drei Schreiner, das ist als Ausgangspunkt nicht schlecht. Hier möchte ich ansetzen.

Steuerberater Thomas Lindner hat die Vertiefung zur Spezialisierung übersprungen. Seine Überlegungen zur Zielgruppe sind für ihn ausreichend. Weitere Detaillierung ist für seine Kanzlei uninteressant.

2.1.7.2 Umsetzungsbeispiel 2 – Romberg & Gräf PartnerGesellschaft

50Die Partnerschaftsgesellschaft Romberg & Gräf, die aus den beiden Berufsträgern Steuerberater Stefan Romberg und Steuerberaterin Sonja Gräf besteht, beschäftigt 15 Mitarbeiter.

Unsere Alleinstellungsmerkmale:

Was sagen Bestandsmandanten über Ihre Kanzlei? Welche Besonderheiten zeichnen Ihre Kanzlei aus deren Sicht aus?

 1. Wir können gut zuhören

 2. Unsere Empfangsdame ist Spitze

 3. Wir betreuen Unternehmer, die sich weiterentwickeln wollen

 4. Es werden keine Fristen versäumt

 5. Gute Beziehungen zum Finanzamt

Nennen Sie drei (mögliche) Leistungsmerkmale Ihrer Kanzlei:

 1. Erfolgs- und Finanzplanung

 2. Digitales Buchen – alle Möglichkeiten der Arbeitsteilung

 3. Ärzte als Spezialgebiet

Nennen Sie drei (mögliche) Serviceleistungen Ihrer Kanzlei:

 1. Buchhaltung erfolgt durch Mitarbeiter beim Mandanten

 2. Auswertungen in grafischer Form

 3. Express-Service – Bank-BWA innerhalb von 24 Stunden

Nennen Sie drei Beispiele, wie Sie Mandanten verblüffen (werden):

 1. Passend zur Jahreszeit wird die Kanzlei dekoriert

 2. Luna, die Hündin von Frau Gräf, ist bei allen Mandanten beliebt

 3. Eine Mandantenveranstaltung mit Kabarettisten

Mögliche Zielgruppen:

Aus welchen Branchen betreuen Sie bereits mehr als fünf Mandanten?

Ärzte

Journalisten

Bei welchen Branchen könnte sich ein Ausbau lohnen bzw. welche Branchen würden Sie aus Interesse gern verstärkt betreuen?

 Ärzte, s. o.

Spezialisierung ausbauen

Anhand der Checkpunkte prüfen Sonja Gräf und Stefan Romberg, ob es sich lohnt, die Zielgruppe Ärzte im Rahmen einer Spezialisierungsoffensive weiter zu erschließen. Sie kommen zu einem interessanten Ergebnis.

Nach langer Diskussion und Abwägung des Pro und Contra haben die beiden Berufsträger beschlossen, dass die Zielgruppe „Fachärzte” für eine Spezialisierung zu weit gefasst ist. Als sie interessehalber im Branchenbuch geprüft haben, wie viele Frauenärzte im Umkreis von 75 km eingetragen sind, überraschte sie das Ergebnis positiv: 738 Frauenärzte. Deshalb wird jetzt die Spezialisierung gezielt mit dem Blick auf diese Zielgruppe ausgebaut. Die Facharztgruppe passt auch gut zu der familienfreundlichen Ausrichtung der Kanzlei.

2.1.7.3 Umsetzungsbeispiel 3 – Fidelius StBGmbH

51Die Fidelius Steuerberatungs GmbH hat vier Partner und beschäftigt 40 Mitarbeiter.

Unsere Alleinstellungsmerkmale:

Was sagen Bestandsmandanten über Ihre Kanzlei? Welche Besonderheiten zeichnen Ihre Kanzlei aus deren Sicht aus?