Die unausgesprochenen Regeln E-Book

Gorick Ng

• Herausgeber: REDLINE Verlag
• Kategorie: Ratgeber
• Sprache: Deutsch

Seitenzahl: 367

Veröffentlichungsjahr: 2022

Beschreibung

Ein Karriereberater der Harvard University enthüllt die geheimen Regeln, die Berufsanfänger unbedingt beachten sollten. Ob Berufseinsteiger oder Jobhopper – eine neue Arbeit birgt immer Herausforderungen. Doch niemand sagt einem im Vorfeld, wie man den ersten Arbeitstag bewältigt, wie die Kollegen reagieren oder wie man im neuen Job besteht oder befördert wird. Es gibt jedoch bestimmte Vorgehensweisen, die Manager erwarten, aber nicht explizit erklären und Insider anwenden, aber nicht weitergeben. Bis jetzt. In diesem praktischen Leitfaden erläutert der Harvard-Karriereberater Gorick Ng die unausgesprochenen Regeln der Arbeit und entmystifiziert in über 500 Interviews mit Fachleuten aus verschiedenen Branchen die größten Fehler, die Menschen beim Antreten eines neuen Jobs machen können. Ein Buch mit vielen Checklisten, praktischen Gesprächsleitfäden und konkreten Strategien, um die Weichen für eine erfüllende Karriere zu stellen.

Leseprobe

Gorick Ng

Die unausgesprochenen Regeln

Übersetzt aus dem Englischen von Anja Lerz

GORICK NG

DIE UNAUSGESPROCHENEN REGELN

Wie Sie die ersten Tage im Job überstehen und durchstarten

Bibliografische Information der Deutschen Nationalbibliothek:

Die Deutsche Nationalbibliothek verzeichnet diese Publikation in der Deutschen Nationalbibliografie. Detaillierte bibliografische Daten sind im Internet über http://dnb.d-nb.de abrufbar.

Für Fragen und Anregungen:

[email protected]

1. Auflage 2022

© 2022 by Redline Verlag, ein Imprint der Münchner Verlagsgruppe GmbH

Türkenstr. 89

80799 München

Tel.: [phone]

Fax: [phone]

© der Originalausgabe by Gorick Ng

Die englische Originalausgabe erschien 2021 bei Harvard Business Review Press unter dem Titel The unspoken rules. Die unbefugte Vervielfältigung oder Verbreitung dieses Werkes stellt eine Urheberrechtsverletzung dar.

Alle Rechte, insbesondere das Recht der Vervielfältigung und Verbreitung sowie der Übersetzung, vorbehalten. Kein Teil des Werkes darf in irgendeiner Form (durch Fotokopie, Mikrofilm oder ein anderes Verfahren) ohne schriftliche Genehmigung des Verlages reproduziert oder unter Verwendung elektronischer Systeme gespeichert, verarbeitet, vervielfältigt oder verbreitet werden.

Übersetzung: Anja Lerz

Redaktion: Werner Wahls

Umschlaggestaltung: Marc Fischer

Umschlagabbildung: shutterstock/Picsfive

Satz: ZeroSoft, Timisoara

eBook: ePUBoo.com

ISBN Print 978-3-86881-873-4

ISBN E-Book (PDF) 978-3-96267-387-1

ISBN E-Book (EPUB, Mobi) 978-3-96267-388-8

Weitere Informationen zum Verlag finden Sie unter

www.redline-verlag.de

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INHALT

Vorwort

EINLEITUNG

Die unausgesprochenen Regeln

1. »KEKs«Kompetenz, Einsatzbereitschaft, Kompatibilität

REGELN

FÜR DEN ANFANG

2. »Versuchen wir’s doch einfach mal!«

3. Wie ein Leistungsträger auftreten

4. Proaktiv sein

REGELN

WIE MAN DIE WAHRNEHMUNG ANDERER STEUERT

5. Die eigene Geschichte gut zu erzählen wissen

6. Sein Erscheinungsbild im Griff haben

7. Die richtigen Signale senden

REGELN

WIE MAN SEINE AUFGABEN GUT SCHAFFT

8. Verantwortungsbewusstsein entwickeln

9. Das Arbeitspensum regulieren

REGELN

WIE MAN MIT ALLEN GUT AUSKOMMT

10. Zwischenmenschliche Beziehungen verstehen

11. Beziehungen initiieren

REGELN

WIE MAN BERUFLICH BESSER VORANKOMMT

12. Meetings meistern

13. Mit Kritik umgehen

14. Konflikte lösen

15. Zeigen, was in Ihnen steckt

Nachwort

Dank

Anmerkungen

Für all diejenigen, die träumen.

Und für Mom, von der ich die unausgesprochene Regel lernen durfte, dass jeder Gefallen, den man anderen tut, irgendwann zu einem zurückkehrt.

VORWORT

Es war halb drei morgens und ich war immer noch im Büro. Fieberhaft versuchte ich, eine fehlerhafte Excel-Tabelle zu korrigieren, die in sechs Stunden einem Kunden vorgestellt werden sollte. In der Stellenanzeige war von einer »dynamischen« und »betriebsamen« Atmosphäre die Rede gewesen – sollte etwa das damit gemeint gewesen sein?

Plötzlich: Klingeling! Auf meinem Bildschirm tauchte eine Benachrichtigung auf. Mein Manager drängte mich zur Eile.

Klingeling! Noch eine Nachricht.

Klingeling!

Ich schickte meinem Manager die überarbeitete Tabelle. Zehn Minuten später hatte er immer noch nicht geantwortet.

»Gorick«, sprach mich jemand von hinten an. Ich fuhr herum. Mein Manager! »Lass uns das gemeinsam durcharbeiten«, sagte er. Zwei Stunden lang saßen wir beieinander. Er übernahm meinen Laptop, und ich schaute ihm über die Schulter und versuchte verzweifelt, meine Augen offen zu halten.

Mein Manager zeigte auf eine Zelle. »Warum teilen wir diese Zahlen?«

Mit zusammengekniffenen Augen beugte ich mich vor. »Bin mir nicht ganz sicher.«

Er seufzte. Die ganze Nacht kam mir vor wie eine Operation ohne Betäubung. Mit schmerzendem Schädel fragte ich mich, wie ich bloß in dieser Situation gelandet war.

Die Antwort erhielt ich zehn Monate später in Form einer Leistungsbeurteilung: Gorick muss sich voll und ganz hinter seine Arbeit stellen. Dazu gehört auch die gewissenhafte Aufbereitung der Excel-Tabellen anderer, die übernommen werden sollen. Ich wunderte mich über meine Beurteilung. »Voll und ganz hinter seine Arbeit stellen?« Ja, sicher, mein Manager hatte mir gesagt, ich solle mir »die Excel-Analyse zu eigen machen«, aber ich hatte geglaubt, das hieße, ich sei für die Betreuung der Master-Datei (der Hauptdatei, die immer auf dem aktuellsten Stand war) verantwortlich. Was bedeutete das für meine Arbeit? Mein Manager hatte gesagt, dass ich meine Aufgabe schlussendlich gut erledigt hatte. Ich hatte geglaubt, ich hätte meine Aufgabe gut gemacht. Irgendetwas entging mir da anscheinend, aber was?

Mir fehlte das Wissen um die unausgesprochenen Regeln – bestimmte Vorgehensweisen und Umgangsformen, die Vorgesetzte erwarten, aber nicht erklären, und die Leistungsträger an den Tag legen, ohne es überhaupt zu merken. Das Wissen um diese unausgesprochenen Regeln ist der Schlüssel zum beruflichen Erfolg. Das Problem dabei? So etwas lernt man nicht in der Schule. Dieses Verhalten wird vielmehr von Eltern an Kinder und von Mentoren an Schützlinge weitergegeben, was zu ungleichen Wettbewerbsbedingungen für Insider und Außenseiter führt.

Wieso ich das weiß? Weil ich zu den Außenseitern gehörte.

Meine Mutter sagte früher immer, beim beruflichen Vorankommen käme es nur auf harte Arbeit an. Doch sie irrte sich: Es geht nicht nur darum, den Kopf einzuziehen, stillzuhalten und die Erfolge für sich sprechen zu lassen. Harte Arbeit ist lediglich der Eintrittspreis, um überhaupt einen Fuß auf die Karriereleiter zu bekommen. Um bei diesem Spiel zu überleben und Erfolg zu haben, braucht man mehr. Man muss die Spielregeln kennen.

Als ich 14 war, wurde meiner alleinerziehenden Mutter die Stelle in einer Nähmaschinenfabrik gekündigt. Sie hatte noch nie einen Lebenslauf oder ein Bewerbungsschreiben verfasst. Ich auch nicht, aber weil ich Einzelkind war und als einziger im Haus wusste, wie man einen Computer bedient, legte ich mich ins Zeug. In meinen Mittagspausen brachte ich mir bei, wie man Bewerbungsunterlagen gestaltet, saß ganze Nachmittage am Computer in der Bücherei, um nach Stellen in Hauswirtschaft und Wäschereien zu suchen, und abends verschickte ich hunderte Bewerbungen für meine Mom. An den Wochenenden half ich ihr, die Badewannen fremder Leute zu scheuern, um über die Runden zu kommen.

Die Monate vergingen. Auf keine unserer Bewerbungen erhielten wir eine Antwort. Stundenlang hatten wir an den Bewerbungsschreiben gefeilt, und so war die ausbleibende Resonanz wirklich niederschmetternd. Wir waren völlig aufgeschmissen. In einem letzten verzweifelten Versuch bewarb sich meine Mom um ein staatliches Stipendium und ging nach fast 40 Jahren noch einmal zur Schule, wo sie eine Ausbildung zur Erzieherin machte. Nachdem sie ihren Abschluss geschafft hatte, zog Mom mehrere Stellen in der Kinderbetreuung an Land, wo sie bis zur Rente arbeitete. Wir überlebten, aber nur eben gerade so.

Seither fragte ich mich immer wieder, wie es einem so hart arbeitenden Menschen wie meiner Mom derartig schwerfallen konnte, wieder auf die Beine zu kommen. Und wie es sein konnte, dass ich ihr trotz all meiner Internetrecherchen nicht hatte helfen können. Jahre später kam ich in der Highschool der Antwort auf die Spur. Während eines gemeinnützigen Arbeitseinsatzes traf ich einen älteren Schüler von einer anderen Schule. Er hieß Sandy und steckte gerade mitten im Bewerbungsprozess um einen Platz an Amerikas besten Colleges. Mir war nie in den Sinn gekommen, dass auch ich mich an diesen Hochschulen bewerben könnte. Von vielen hatte ich noch nicht einmal gehört. Durch Sandy lernte ich, dass zu dem Zulassungsverfahren weit mehr gehört, als die Anleitungen auf den Websites der Colleges preisgeben. Ich lernte, dass es nicht reicht, die Lehrer um ein Empfehlungsschreiben zu bitten – man muss ihnen dafür schon eine Liste der Leistungen vorlegen, von denen man möchte, dass sie sie in ihren Briefen hervorheben. Ich erfuhr, dass Notendurchschnitt und Examensergebnisse nur bis zu einem gewissen Grad helfen – außerschulischen Aktivitäten und die eigene Geschichte fallen ebenso ins Gewicht. Diese Strategien funktionierten. Als erster in meiner Familie überhaupt studierte ich – und zwar auf der Harvard University.

Damals dachte ich, ich hätte die unausgesprochenen Regeln hinter mir gelassen. Ich konnte ja nicht ahnen, dass sie gerade erst zu greifen begannen.

Als ich in meinem zweiten Studienjahr eines Abends in meinen Schlafsaal zurückkehrte, hasteten mehrere Kommilitonen an mir vorbei. Ich trug Jeans und Kapuzenpulli. Sie trugen Anzüge. Am nächsten Tag hörte ich im Unterricht, dass eine Firma, die vor Kurzem bei einer Karrieremesse vertreten gewesen war, einen exklusiven Empfang für geladene Gäste veranstaltet hatte. Bei der Messe war ich zwar durchaus am Tisch des Unternehmens vorbeigekommen, hatte aber mit niemandem gesprochen. Schließlich glaubte ich, dass die Firmen keine Bewerber aus dem zweiten Studienjahr einstellten. Die anderen Studenten aus meinem Jahrgang jedoch hatten sich nicht nur den Personalvermittlern vorgestellt, sondern auch Freunde von Freunden dazu gebracht, ein gutes Wort für sie einzulegen. Nach der Messe stand ich mit einer Broschüre und einer Wasserflasche mit Werbeaufdruck da. Sie dagegen hatten Termine für Vorstellungsgespräche ergattert.

Wochen später saß ich im Seminar, während diese anderen Studenten verreist waren, um am »Verkaufswochenende« teilzunehmen. So nennt sich die Zeit, in der Collegestudenten in Firmenzentralen eingeladen und verköstigt werden, nachdem man ihnen Stellen angeboten hat. Und auf einmal verstand ich, warum meine Mom und ich uns vergeblich abgerackert hatten. Wir hatten blind Onlinebewerbungen verschickt und nicht begriffen, dass die erfolgreichen Bewerber zuvor hinter den Kulissen Kontakte geknüpft hatten.

Also wurde ich aktiv. Ich freundete mich mit älteren Studenten an und tat, was sie taten. Die unausgesprochenen Regeln zeigten Wirkung. Ich bekam Stellen, wie sie die Insider bekommen: ein Ferienpraktikum im Investment Banking bei Credit Suisse und einen Vollzeitjob in der Unternehmensberatung bei der Boston Consulting Group (BCG). Aber wie ich später aus meiner Leistungsbeurteilung erfuhr, war es eine Sache, hineinzukommen – zu überleben jedoch etwas ganz anderes.

Dieses Mal wusste ich es besser. Ich begann, mit Kolleginnen und Kollegen und im Freundeskreis über Aufgaben, Frust und Leistungsbeurteilungen zu sprechen. Ursprünglich begann das als ein einmaliges Dampfablassen, doch bald wurden daraus tägliche Gespräche jenseits der Arbeit. Zu meiner Überraschung spielte es dabei keine Rolle, ob jemand in einem Start-up, einer Anwaltskanzlei, einem Krankenhaus oder an einer Schule arbeitete. Wir kämpften alle mit den gleichen Problemen.

Nach kurzer Zeit vergrößerte ich meinen Radius. Ich schickte E-Mails an Manager, mit denen ich vorher nicht zu tun gehabt hatte, und bat sie, sich über ihre Teams zu beklagen. Schon bald führte ich Videotelefonate mit Fremden auf der anderen Seite der Welt und hörte mir hinter geschlossenen Türen Beschwerden von Führungskräften an. Unsere Gespräche drehten sich um drei Kernfragen:

Welche Fehler unterlaufen bei der Arbeit am häufigsten?

Was würden Sie anders machen, wenn Sie Ihre ersten Berufsjahre wiederholen könnten?

Worin unterscheiden sich leistungsstarke Mitarbeiter von mittelmäßigen?

Nach fast fünf Jahren hatte ich diese Fragen über 500 Menschen gestellt – CEOs, Managern und jungen Berufstätigen aus den unterschiedlichsten Regionen, Branchen und Berufen. Sie alle halfen mir zu verstehen, was ich zu Anfang meiner Karriere hätte besser machen können. Und dank ihrer Klugheit und Freundlichkeit verbesserte sich mein Leben. Es sollte noch ein weiteres halbes Jahr dauern, aber anstatt an meinem Schreibtisch beinahe in Tränen auszubrechen, hielt ich schließlich Präsentationen in Meetings. Wo ich mich vorher bei jeder Kleinigkeit überwacht und kontrolliert fühlte, leitete ich nun meinen Manager.

Seitdem habe ich versucht, das Gute, das mit zuteilwurde, weiterzugeben, indem ich anderen das Wissen vermittle, von dem ich mir wünschte, dass ich es früher gehabt hätte. Ich wurde Karriereberater am Harvard College und an der University of Massachusetts in Boston und coachte hunderte Studierende und Berufsanfänger in den USA und Kanada. Doch auf jeden, den ich kennengelernt habe und der nach Erfolg strebte und nicht wusste, wie er es anstellen sollte, kommen zahllose andere, denen ich nie begegnen werde. Deshalb habe ich diese Handreichung geschrieben – um die Geheimnisse der Leistungsträger zu offenbaren, hinter die man sonst erst im Laufe der Jahre kommt.

In diesem Buch gehen wir Schritt für Schritt die unausgesprochenen Regeln durch, die hinter einer erfolgreichen Karriere stecken. Diese Regeln gelten nicht nur für die erste Praktikums-, Lehr- oder Arbeitsstelle, sondern für jede Position in jeder Branche, ob Sie nun schon lange dort angestellt sind oder gerade erst wieder auf den Arbeitsmarkt zurückkehren. In diesem Ratgeber geht es nicht nur um den Einstieg ins Arbeitsleben, sondern auch darum, wie man sich im Beruf zurechtfindet – und Erfolg hat.

Noch eine kurze Anmerkung, ehe wir loslegen: Sie brauchen dieses Buch nicht am Stück durchzulesen, denn es ist eine große Menge an Strategien, Taktiken und Argumentationshilfen zu verarbeiten. Ich hoffe, Sie kommen im Laufe Ihrer Karriere immer wieder auf bestimmte Kapitel und Abschnitte zurück, speziell wenn Sie auf Stolpersteine stoßen. Ihr Berufsweg ist genau das: ein Weg nämlich, und die Geheimnisse für sich zu erschließen, braucht ebenfalls Zeit.

Die unausgesprochenen Regeln halten Sie nun schriftlich in den Händen. Machen Sie sie sich zunutze!

Gorick Ngwww.gorick.com

EINLEITUNG

Die unausgesprochenen Regeln

Im Folgenden finden Sie die unausgesprochenen Regeln, die man für einen gelungenen Start ins Berufsleben kennen muss. Ohne das Wissen um die Geheimnisse, die Ihnen das Einhalten dieser Regeln überhaupt ermöglichen, sind sie allerdings unvollständig. Deshalb geht es im Rest des Buches darum, wie man sein Verhalten diesen Regeln so anpasst, dass man Erfolg hat und eine gute Wirkung erzielt. Behalten Sie diese Regeln bei der Lektüre des Buchs im Kopf. Behandeln Sie sie wie eine Brille, die Sie aufsetzen, um die Welt zu analysieren und sich in ihr zurechtzufinden.

Die Regeln annehmen, ablehnen oder zurechtbiegen

Finden Sie heraus, welche Regeln sinnvoll sind (oder eben nicht), es wert sind, hinterfragt zu werden (oder eben nicht) oder nicht zu Ihren persönlichen Grundwerten passen (oder aber doch). Anschließend sollten Sie für sich ganz persönlich entscheiden, ob und wann Sie sich an eine Regel halten, sie ablehnen oder für sich zurechtbiegen. Seien Sie sich ganz besonders bewusst, dass es einen Unterschied gibt zwischen dem, was »eigentlich richtig« ist und dem, was den Vorlieben Ihrer Vorgesetzten entspricht. Lernen Sie, wann Kritik konstruktiv ist und angenommen werden sollte – und wann sie das nicht ist und besser ignoriert wird. Finden Sie Verbündete.

Das große Ganze betrachten

Wenn Sie in einem Team neu anfangen, finden Sie heraus, was das Team genau tut, was die Zielvorgaben sind, wem es dient, was es in letzter Zeit so getan hat, wer die Konkurrenz ist, wer die wichtigsten Leute sind und wie genau Ihre Stelle dem Team und dem Unternehmen beim Erreichen der gesetzten Ziele helfen soll. Wenn Sie einen neuen Auftrag annehmen, verschaffen Sie sich ein Verständnis davon, was das weitergefasste Ziel ist, wie sich Erfolg definiert und wie sich Ihre Arbeit konkret in das große Ganze einfügt. Halten Sie sich auf dem Laufenden darüber, was in Ihrem Team, im Unternehmen und in der ganzen Branche los ist.

Hausaufgaben machen – und vorzeigen

Vermeiden Sie es, andere sofort zur Seite zu nehmen, wenn Sie eine Frage haben. Werfen Sie zuerst einen Blick in Ihre E-Mails und in Ihre Unterlagen und recherchieren Sie zuerst selbst im Internet. Wenn Sie nicht alleine auf die Antwort kommen, heißt es Bündeln und Weiterreichen: Fassen Sie Ihre Fragen zusammen und stellen Sie sie dann zunächst einer Kollegin oder einem Kollegen auf Ihrer Hierarchiestufe, anschließend jemandem, der nächsthöher positioniert ist oder über relevante Kompetenzen verfügt, und so weiter. Erklären Sie den Hintergrund Ihrer Frage und berichten Sie, was Sie unternommen haben, um die Antwort herauszufinden. Zeigen Sie, was Sie wissen, bevor Sie nach dem fragen, was Sie nicht wissen.

Wie ein Eigentümer denken

Stellen Sie sich vor, Sie wären allein verantwortlich und hätten niemanden, den Sie um Hilfe bitten könnten. Was würden Sie zur Lösung des Problems unternehmen? Stellen Sie sich vor, Sie wären für Ihre Firma verantwortlich. Was würden Sie dazu beitragen, dass das Unternehmen seine Ziele erreicht? Seien Sie proaktiv: Grüßt keiner? Dann grüßen Sie. Gibt niemand Informationen weiter? Dann bitten Sie um Informationen. Überträgt Ihnen niemand Aufgaben? Dann fordern Sie Aufgaben ein. Liefern Sie den anderen eine Reaktionsvorlage. Steuern Sie Lösungen bei, keine Probleme. Nehmen Sie Ihre Karriere selbst in die Hand!

Lern- und Hilfsbereitschaft zeigen

Von jemandem, der neu zu einem Team oder einem Projekt dazustößt, wird erwartet, dass er Fragen stellt (»Lernmodus«). Nach einer Weile wird dann erwartet, dass man weiß, was vor sich geht, und durchdachte Vorschläge macht (»Führungsmodus«). Seien Sie sich stets im Klaren darüber, ob Sie sich noch im Lernmodus oder schon im Führungsmodus befinden und verhalten Sie sich entsprechend. Behandeln Sie die Erkundigung, ob es noch Fragen gibt, nie als eine Ja-oder-Nein-Frage, sondern stets als Ja-Frage. Haben Sie immer eine Frage oder eine Bemerkung parat. Im Zweifel fragen Sie: »Wie kann ich am besten behilflich sein?«

Sich innerer und äußerer Narrative bewusst sein

Sie müssen wissen, warum Sie tun, was Sie tun. Reden Sie über Ihre Vergangenheit, Gegenwart und Zukunft, wenn Sie sich vorstellen: Berichten Sie, was Sie geleistet haben, woran Sie momentan arbeiten und, falls zutreffend, auch was Sie erreichen wollen. Überlegen Sie, ob Sie Ihre persönliche Geschichte vielleicht als Heldenreise im Sinne des Storytellings erzählen möchten: Was hat Ihr Interesse geweckt, was haben Sie bisher getan, was führt Sie heute hierher und was wollen Sie erreichen? Wenn Sie einen Statusbericht abliefern, sprechen Sie über das, was Sie erarbeitet haben und anschließend über das, was noch zu tun ist.

Kontext und Publikum kennen

Sind Sie eher extrovertiert oder introvertiert? Verfügen Sie über eher mehr Erfahrung oder noch nicht so viel? Gehören Sie der Mehrheit an oder einer Minderheit? Seien Sie sich der Vorurteile bewusst, die andere Ihnen gegenüber möglicherweise hegen, und steuern Sie diese. Zudem sollten Sie Ihr Publikum kennen: Welche Konzepte und Ideen sind ihm bekannt oder fremd? Auf welche Weise möchte es neue Informationen erfahren? Passen Sie Ihre Botschaft Ihren Zuhörerinnen und Zuhörern oder Leserinnen und Lesern an. Finden Sie die passendste Person zur passendsten Zeit.

Andere spiegeln

Vergleichen Sie Ihre Wirkung mit der anderer, wenn Sie sich auf unbekanntem Terrain befinden. Suchen Sie sich Menschen, die Sie respektieren und mit denen Sie sich identifizieren können, und beobachten Sie, wie diese sich verhalten, kleiden, wie sie schreiben und reden, und übernehmen Sie Elemente, die zu Ihnen passen und authentisch sind. Spiegeln Sie die Dringlichkeit und den Ernst Ihrer Kolleginnen und Kollegen. Legen Sie noch etwas mehr Dringlichkeit und Ernst an den Tag, wenn Sie mit jemandem zu tun haben, der Verfügungsgewalt über Sie hat. Im Zweifel lassen Sie anderen den Vortritt.

Absicht und Wirkung steuern

Im Umgang mit anderen sollte Ihnen immer bewusst sein, dass Ihre Absicht (wie Sie also wahrgenommen werden wollen) sich von Ihrer Wirkung (wie Sie tatsächlich wahrgenommen werden) unterscheiden kann. Schaffen Sie Klarheit, wo man Sie falsch verstehen könnte: Erklären Sie Verhaltensweisen oder Handlungen, die womöglich in einem negativen Licht erscheinen, damit Ihre Umgebung nicht vom Schlimmsten ausgeht. Falls etwas unterschiedlich aufgefasst werden kann, verlassen Sie sich nicht auf E-Mails oder Direktnachrichten. Suchen Sie besser das persönliche Gespräch.

Die richtigen Signale senden

Seien Sie sich bewusst, was andere an Ihnen wahrnehmen, was Sie an Ihnen sehen, hören, riechen und spüren. Seien Sie sich kultureller Gepflogenheiten bezüglich Blickkontakt, Lächeln, schnellen Antworten und Single-Tasking bewusst. Wenn Ihnen jemand Anweisungen oder einen Rat gibt, schreiben Sie vor seinen Augen mit. Tun Sie, was Sie angekündigt haben (oder erklären Sie proaktiv, warum Sie es doch anders machen). Achten Sie darauf, wann und wie Sie zur Arbeit oder einem Termin kommen, sich zu Wort melden, E-Mails verschicken und um Hilfe bitten. Im Zweifelsfall frühzeitig erscheinen.

Mehrere Schritte im Voraus denken

Bringen Sie in Erfahrung, worum Ihr Vorgesetzter Sie bitten oder was er Sie fragen könnte – und seien Sie darauf vorbereitet. Sie sollten die Themen kennen, mit denen sich Ihr Vorgesetzter auseinandersetzen muss – und einen Lösungsvorschlag unterbreiten. Überlegen Sie, welche Fragen aufkommen und wie mögliche Antworten aussehen könnten, ehe Sie eine Arbeit abgeben oder zu einer Besprechung gehen. Berücksichtigen Sie bei Entscheidungen auch nachrangige Implikationen. Wenn Sie die Anweisung erhalten, eine bestimmte Aufgabe zu erledigen, denken Sie mehrere Schritte voraus: Ergibt die erhaltene Anleitung Sinn? Könnte die Idee anderen Probleme bereiten?

Vom übergeordneten Ziel her rückwärts arbeiten

Zuallererst müssen Sie verstehen, was Sie eigentlich erreichen wollen. Dann arbeiten Sie von diesem übergeordneten Ziel her rückwärts, indem Sie alle Schritte und Fristen zwischen sich und dem Ziel skizzieren. Vergewissern Sie sich, was Sie wie und wann zu erledigen haben. Fragen Sie Kolleginnen und Kollegen oder Vorgesetzte, wann ein guter Zeitpunkt für Rücksprachen wäre. Wiederholen Sie, was Sie meinen, verstanden zu haben, ehe Sie ein Gespräch beenden. Überprüfen Sie im Zuge Ihrer Arbeit fortlaufend, ob Sie das, was Sie tun, dem übergeordneten Ziel näherbringt.

Anderen Zeit und Stress ersparen

Ehe Sie um Hilfe bitten, erstellen Sie eine Liste der Punkte, die der andere um Ihretwillen unternehmen müsste, und arbeiten Sie so viele wie nur möglich davon ab. Bei Terminvereinbarungen bieten Sie Zeitfenster in der Zeitzone Ihres Gegenübers an. Verfassen Sie Betreffzeilen, Zusammenfassungen und Handlungsaufforderungen verständlich und wohlüberlegt. Lassen Sie Unklarheiten keinen Raum. Versuchen Sie, Ihre Überlegungen in drei oder weniger Punkten zu erklären. Vermitteln Sie vor dem Einstieg in eine Diskussion entsprechende Hintergrundinformationen, damit alle wissen, worum es geht.

Muster erkennen

Vermeiden Sie es, den gleichen Fehler zweimal zu machen. Vermeiden Sie es, dass man Ihnen etwas zweimal erklären muss. Und vermeiden Sie es, die gleiche Frage zweimal stellen zu müssen. Falls das unbedingt sein muss, geben Sie zu, dass es so ist, oder versuchen Sie, zuerst jemand anderes zu fragen. Suchen Sie nach Mustern: Wenn Ihr Manager immer um XYZ bittet, halten Sie XYZ bereit, eher er das nächste Mal danach fragt. Finden Sie heraus, wie Sie Ihre Arbeit produktiver erledigen können. Lösen Sie Probleme von Grund auf. Achten Sie darauf, dass Ihre Verhaltensweisen zu Ihrer beabsichtigten Außenwirkung passen.

Wichtiges und Dringendes priorisieren

Höchste Priorität verleihen Sie den Angelegenheiten, die mit dem frühsten Abgabetermin einhergehen, bei denen am meisten Leute beteiligt sind, die für den meisten Stress sorgen, im Laufe der Zeit schwieriger werden, für Ihre Position ausschlaggebend sind oder wichtigen Menschen viel bedeuten. Seien Sie sich im Klaren darüber, dass das, was Ihnen wichtig ist, für andere womöglich nicht von Bedeutung ist und umgekehrt. Sie sollten darüber Bescheid wissen, worauf angesichts der Ihnen zur Verfügung stehenden Zeitspanne geachtet wird (oder eben nicht). Konzentrieren Sie sich auf die Punkte, die eingehend geprüft werden. Brechen Sie Aufgaben herunter und sortieren Sie die Teilaufgaben in die Kategorien »Muss« und »Kann« ein – die »Muss«-Aufgaben erledigen Sie zuerst.

Zwischenmenschliche Beziehungen verstehen

Seien Sie sich der unsichtbaren Befehlsketten, Zuständigkeitsbereiche (die sogenannten »Swimlanes«: wer macht was und wann) und Komfortzonen bewusst. Seien Sie im Bilde darüber, wer wem untersteht, wer wofür verantwortlich ist und wer wem gegenüber am längeren Hebel sitzt (Macht hat). Identifizieren Sie einflussreiche Personen. Achten Sie darauf, welche Verhaltensweisen als akzeptabel und welche als inakzeptabel gelten. Halten Sie Ihre Kolleginnen und Kollegen und Ihre Vorgesetzten auf dem Laufenden. Sorgen Sie dafür, dass andere gut dastehen und sich wohlfühlen. Entwickeln Sie ein Gefühl dafür, wenn es Zeit ist, auf jemanden zuzugehen, und wann Sie womöglich eine Grenze überschreiten.

Sich einlassen, nachfragen, wiederholen

Suchen Sie nach Vorwänden, um sich mit anderen auszutauschen. Lassen Sie sich auf das ein, was andere sagen – hören Sie zu, nehmen Sie das Gesagte in sich auf, denken Sie darüber nach. Anschließend kommentieren Sie das Gesagte oder stellen eine offene Frage. Lassen Sie andere ausreden. Achten Sie auf ausgeglichene Redezeiten. Wenn Sie einmal mit jemandem Kontakt hatten, grüßen Sie die Person, wenn Sie einander begegnen. Verschicken Sie Dankes-E-Mails. Erkundigen Sie sich nach dem Befinden. Bieten Sie Hilfe an. Sprechen Sie über relevante Neuigkeiten. Vermitteln Sie Kontakte. Suchen Sie nach Gemeinsamkeiten zwischen sich und anderen und weisen Sie darauf hin.

Sich der Verantwortung stellen

Bitten Sie um Feedback, wenn Sie sich Ihrer Leistung nicht ganz sicher sind. Versuchen Sie es mit der Frage: »Womit sollte ich anfangen, aufhören oder weitermachen?« Oder fragen Sie einfach: »Bin ich auf dem richtigen Weg?« Manchmal muss man um Entschuldigung bitten und einen Fehler eingestehen, manchmal muss man sich verteidigen – gehen Sie mit solchen Situationen stets achtsam um. Wenn Ihnen ein Fehler unterlaufen ist, sollten Sie darauf vorbereitet sein, sich zu entschuldigen, zu erklären, was passiert ist, Sie sollten einen Plan zur Schadensbegrenzung oder Problemlösung vorlegen und erklären können, wie Sie vermeiden, den gleichen Fehler noch einmal zu machen.

Vorsichtig fordern

Formulieren Sie Ihre Bitte um Hilfe stets als Bitte, nicht als Anweisung. Geben Sie anderen die Möglichkeit, abzulehnen. Wenn Sie anderer Meinung sind, verwenden Sie Formulierungen wie »Ich frage mich allerdings, ob …«, »Was, wenn …« oder »Um auf … zurückzukommen«, um Ihre Aussage als konstruktives Feedback anstatt als Kritik einzuordnen. Ehe Sie etwas vorschlagen, versuchen Sie nachzuvollziehen, ob eine ähnliche Idee bereits vorher schon vorgetragen wurde und gegebenenfalls, warum diese gescheitert ist. Wenn Sie neu sind und wenig Einfluss haben, präsentieren Sie Ideen in Form von Fragen wie »Wurde bereits in Betracht gezogen, …?«

Leistung und Potenzial zeigen

Seien Sie sich der Tatsache bewusst, dass Sie sowohl aufgrund Ihrer Leistung (die Effektivität, die Sie in Ihrer derzeitigen Position zeigen) als auch Ihres Potenzials (die Effektivität, die man von Ihnen in Ihrer nächsten Position erwarten kann) bewertet werden. Um Ihr Potenzial zu zeigen, erobern Sie eine ungenutzte »Swimlane«: Tun Sie, was noch nicht erledigt wurde, bringen Sie etwas in Ordnung, das noch nicht in Ordnung gebracht wurde, schlagen Sie Brücken, wo noch keine sind, wissen Sie über Dinge Bescheid, die andere nicht wissen, und geben Sie Informationen weiter, die noch nicht weitergegeben wurden. Sorgen Sie dafür, dass Ihr Potenzial nicht unerkannt bleibt. Bitten Sie um das, was Sie wollen – und verdienen.

Beobachten Sie die Menschen an Ihrem Arbeitsplatz. Sie werden bemerken, dass diejenigen, die beruflich weiterkommen, die meisten dieser unausgesprochenen Regeln, wenn nicht gar alle, gemeistert haben, und dass diejenigen, die sich wiederholt schwertun, mit mindestens einer dieser Regeln, wenn nicht mit mehreren, ihre Schwierigkeiten haben.

Wie können Sie diese unausgesprochenen Regeln auf Ihren persönlichen Berufsweg anwenden? Hier kommt der Rest dieses Buches ins Spiel.

1

»KEKs«

Kompetenz, Einsatzbereitschaft, Kompatibilität

Ehe wir richtig einsteigen, wollen wir uns mit dem Rahmen beschäftigen, der uns das ganze Buch über begleiten wird. Dieser wird von drei Schlüsselbegriffen geprägt: Kompetenz, Einsatzbereitschaft und Kompatibilität, kurz »KEKs«. Sobald Sie eine neue Stelle antreten, stellen sich Vorgesetzte, Kollegen und Kunden drei Fragen:

»Sind Sie in der Lage, Ihre Aufgaben gut zu erfüllen?« (Sind Sie kompetent?)

»Freuen Sie sich, hier zu sein?« (Fühlen Sie sich Ihrer Arbeitsstelle verbunden, zeigen Sie Einsatzbereitschaft?)

»Kommen wir gut miteinander aus?« (Sind Sie sozusagen kompatibel?)

Ihre Aufgabe ist es nun, Ihre Vorgesetzten, Kollegen und Kunden dazu zu bringen, alle drei Fragen mit »Ja!« zu beantworten. Stellen Sie Ihre Kompetenz unter Beweis, wird man Ihnen mehr Verantwortung übertragen wollen. Beweisen Sie, dass Sie verbindlich mit an Bord sind, wird man in Sie investieren wollen. Erweisen Sie sich als kompatibel, werden Ihre Mitmenschen gerne mit Ihnen arbeiten wollen. Indem Sie zeigen, was in Ihnen steckt (Abb. 1-1), eröffnen Sie sich Möglichkeiten, Vertrauen aufzubauen, Gelegenheiten klug zu nutzen und Ihre Karriereziele zu erreichen.

Abbildung 1-1

Es reicht nicht aus, nur eines oder zwei der drei Attribute zu zeigen. Sie brauchen alle drei. Ansonsten werden Ihnen keine wichtigen Aufgaben anvertraut werden, man wird Sie nicht für wertvoll genug erachten, um Zeit und Geld in Sie zu investieren oder keine Zeit mit Ihnen verbringen wollen (Abb. 1-2).

Abbildung 1-2

Fangen wir damit an, die Begriffe zu definieren und zu erörtern, warum der Umgang damit ebenso schwierig wie wichtig ist.

Kompetenz

Kompetenz bedeutet, dass Sie in der Lage sind, Ihre Aufgaben vollständig, genau und unmittelbar zu erledigen, ohne kleinschrittig beaufsichtigt werden zu müssen – und ohne, dass andere dadurch in einem schlechteren Licht dastehen. Das bedeutet, Sie dürfen weder untertreiben, um nicht völlig ahnungslos zu wirken, noch es übertreiben, wodurch Sie überheblich wirken könnten.

Einmal lernte ich eine College-Studentin kennen, die eine Praktikumsstelle bei einem Start-up ergattert hatte. Es handelte sich um Aufgaben im Bereich der Marktforschung, die sie während des akademischen Jahrs von zu Hause aus erledigen konnte. Mitten im Semester beanspruchten ihre Seminare viel Zeit. Mit dem letzten Forschungsprojekt, das sie eigentlich schon abgeben sollte, hatte sie nicht einmal angefangen. Ihr Manager rief sie immer wieder an und schickte E-Mails, aber über eine Woche lang ging sie nicht ans Telefon und beantwortete auch keine E-Mails. Sie hatte vor, die liegengebliebene Arbeit nach den Midterm-Klausuren zu erledigen. Doch ehe sie überhaupt dazu kam, wurde ihr gekündigt – weil sie versäumt hatte zu kommunizieren, und demzufolge ahnungslos gewirkt hatte.

Ein anderes Beispiel: Ein frisch examinierter Lehrer wurde von einer Highschool eingestellt. In Gesprächen mit Kolleginnen und Kollegen seiner Abteilung sagte er laufend Dinge wie: »Bei meiner Ausbildung haben wir viel mit einer bestimmten Form der Unterrichtsplanung gearbeitet. Kennen Sie die schon? Die ist viel besser als man das früher gemacht hat. Die Schülerinnen und Schüler mögen sie auch viel lieber.« Die altgedienten Lehrerinnen und Lehrer verschränkten die Arme und bedachten ihn mit Blicken, die »Hau bloß ab« vermittelten. Schnell hatte er sich bei den anderen, die ihn als überheblich wahrnahmen, einen Ruf als naiver Besserwisser erworben.

Was an Kompetenz so schwierig ist

Echte Kompetenz ist mitunter schwer messbar. Bei einem Bäcker oder einer Programmiererin lässt sich noch recht einfach beurteilen: Da braucht man bloß den Kuchen zu kosten oder den Code zu testen. Aber bei vielen Berufen, in denen ein Großteil des Tages auf die Interaktion mit anderen Menschen verwendet wird, ist es überhaupt nicht leicht, Kompetenz zu messen oder zu bewerten.

Mangels klar messbarer Arbeitsleistung verlassen sich Manager häufig auf den geleisteten Einsatz – etwa, wie weit man mit einem bestimmten Projekt vorankommt, wie selbstsicher man in Meetings auftritt oder wie gut man für sich wirbt. Wenig überraschend also, dass diejenigen, die eine Beförderung oder die besten Aufträge erhalten, nicht immer die kompetentesten sind, und das selbst in Organisationen, die für sich beanspruchen, dem Leistungsprinzip zu folgen. Auf echte Kompetenz kommt es zwar immer noch auch an, aber wie wir später sehen werden, ist die wahrgenommene Kompetenz mitunter ebenso wichtig.

Einsatzbereitschaft

Einsatzbereitschaft bedeutet, dass Sie voll und ganz präsent und darum bestrebt sind, Ihrem Team beim Erreichen seiner Ziele zu helfen – allerdings nicht in einem solchen Maße bestrebt, dass Sie andere in die Defensive drängen. Das bedeutet, nicht zu wenig zu geben und somit fast apathisch zu erscheinen, es aber auch nicht zu übertreiben, um nicht bedrohlich zu wirken.

In einem Ferienlager wurde einem Betreuer vom Direktor Faulheit vorgeworfen, obwohl er sich wirklich anstrengte und zusätzliche Aufgaben übernahm. Einer seiner Kollegen half ihm zu verstehen, dass nicht etwa mangelnder Einsatz das Problem war, sondern mangelnder Enthusiasmus. Er wirkte weichlich und hatte häufig sein Smartphone in der Hand. Der Rest des Betreuungspersonals jedoch benahm sich, als spielten sie in einem Musical über spritzige Ferienlagermitarbeiter mit. In den darauffolgenden Wochen zauberte sich dieser Betreuer ein Lächeln ins Gesicht, ging schneller und trat mit mehr Elan auf. Und tatsächlich nahm ihn der Direktor daraufhin ernster.

Ein anderes Beispiel: Ein College-Student hatte einen Praktikumsplatz bei einer Investmentbank. Jedes Mal, wenn er frühzeitig mit seinen Aufgaben fertig war, fing er ungefragt an, die Arbeit anderer Teammitglieder zu erledigen. Manchmal korrigierte er seinen Manager sogar vor höherrangigen Vorgesetzten. Schlussendlich war er einer von zwei Praktikanten, denen kein Übernahmeangebot unterbreitet wurde – und das nur, weil er bedrohlich gewirkt hatte.

Was an Einsatzbereitschaft so schwierig ist

Bei der Einsatzbereitschaft kämpfen wir mit dem gleichen Problem wie bei der Kompetenz: Wahrnehmung und Wirklichkeit stimmen nicht immer überein. Dass Sie engagiert sind, heißt noch lange nicht, dass Sie auch als engagiert wahrgenommen werden. Manchmal wecken Kleinigkeiten wie Zuspätkommen, ein abgewandter Blick beim Video-Chat, eine ausbleibende Freiwilligenmeldung bei der Verteilung neuer Aufgaben, ein fehlender Gesprächsbeitrag oder im Vergleich zu den Mitarbeitenden verzögert beantwortete E-Mails Zweifel an Ihrer Einsatzbereitschaft.

Was wirklich ist und was wahrgenommen wird, ist schwer zu unterscheiden. Noch schwerer wird es, wenn man in einem System arbeitet, in dem Wahrnehmung für die Realität gehalten wird und wo Stil mehr gilt als echte Substanz. Natürlich wird ihre erste Stelle vermutlich nicht Ihre letzte sein. Das versteht jeder. Interessen und Zielsetzungen können sich verändern. Auch dafür gibt es viel Verständnis. Aber gemeinhin wird doch ein gewisses Maß an wahrgenommener Loyalität erwartet. Dazu später mehr.

Kompatibilität

Kompatibilität heißt, dass Sie dafür sorgen, dass Ihre Mitmenschen sich wohlfühlen und sich gerne in Ihrer Nähe aufhalten – allerdings ohne dabei unglaubwürdig oder angestrengt zu wirken. Das bedeutet, nicht zu wenig zu geben und somit passiv zu erscheinen, aber es auch nicht zu übertreiben, um nicht wie ein Selbstdarsteller zu wirken.

Einmal forderte der Vorgesetzte einer Kassiererin im Kino sie dazu auf, sich mehr als »Teamplayer« zu zeigen. Sie reagierte verwirrt, schließlich kam sie immer pünktlich zur Arbeit und war im Umgang mit den Besuchern stets höflich. Aber das reichte nicht, weil sie wenig lächelte und anders als ihre Kolleginnen und Kollegen keinen Smalltalk mit ihrem Manager hielt. Sie überstand die Probezeit nicht – und das nur, weil sie passiv und zurückgezogen gewirkt hatte.

Ein anderes Beispiel: Ein Absolvent, der gerade erst ein amerikanisches MBA-Programm abgeschlossen hatte, fing bei einem Energiekonzern in Asien in einem Team für Unternehmensstrategie an. Eines Tages besuchte er mit einigen höherrangigen Kolleginnen und Kollegen die Präsentation einer Zulieferfirma. Am Ende der Präsentation fragte der Vertriebsmitarbeiter, ob noch Fragen seien. Es wurde still im Raum. Weil er nicht wusste, dass seine Kolleginnen und Kollegen der kulturellen Norm entsprechend darauf warteten, dass sich die dienstälteste oder hochrangigste Person zu Wort meldete, platzte er heraus: »Also, wenn sonst keiner Fragen hat, ich hätte da eine …« Seine Kolleginnen und Kollegen rollten alle mit den Augen – und betrachteten ihn als Selbstdarsteller.

Was an Kompatibilität so schwierig ist

Kompatibilität ist heikel, weil sie so stark davon abhängt, mit wem man es zu tun hat und von welchen Normen und unbewussten Vorurteilen die anderen geprägt sind. Menschen mögen Menschen, die ihnen ähnlich sind, deshalb neigen sie dazu, diejenigen einzustellen, zu befördern und deren Nähe zu suchen, die aussehen wie sie, reden wie sie und deren Hintergrund und Interessen ihren eigenen ähneln.1 Und weil diese Vorurteile unbewusst vorhanden sein können, kommt es schnell vor, dass sogar wohlmeinende Menschen andere unfair behandeln, ohne das überhaupt zu merken. Da wird etwa festgestellt, dass jemand nicht »zur Kultur passt«, obschon im Grunde seine Kleider, sein Akzent, seine Verhaltensweisen, Körpergewicht, Hobbys oder andere zur Identität der Person gehörende Elemente be- und verurteilt werden.2

Stößt man zu einem Team dazu, in dem alle so aussehen, reden, sich verhalten und ähnliche Erfahrungen und Ansichten haben wie man selbst, verschwendet man wahrscheinlich keinen Gedanken auf seine Identität. Wird man dagegen Teil eines Teams, in dem die anderen anders sind als man selbst, seien es nun Hautfarbe, Herkunft, sozioökonomischer Hintergrund, biologisches und soziales Geschlecht, sexuelle Orientierung, Religion, Alter, Grad der Intro- oder Extrovertiertheit oder andere Eigenschaften, kann die Identität nicht nur das Urteil der Außenwelt aufgrund des vorgestellten »KEKs«-Rasters (Kompetenz, Einsatzbereitschaft, Kompatibilität) beeinflussen, sondern auch die eigene Selbstwahrnehmung.

Bei meinem Eintritt in die Arbeitswelt regten sich beinahe unmittelbar Selbstzweifel. Weil ich asiatischer Herkunft bin und dem Mythos der »Vorzeigeminderheit« trotzen musste, der besagt, dass alle Asiaten schüchtern und gut in Mathe sind, kam ich einfach nicht mit den vielen Datenprojekten hinterher, die mir von meinen nicht asiatischstämmigen Kolleginnen und Kollegen aufgetragen wurden. Da ich noch nicht gelernt hatte, wie man berufliche E-Mails verfasst, konnte ich mit den Nachrichtensalven meiner Mitarbeitenden nicht mithalten, weil ich meine Texte wieder und wieder überarbeiten musste. Und als der erste College-Student in einer Familie mit niedrigem Einkommen konnte ich mich kaum an dem Smalltalk meiner Kolleginnen und Kollegen über die Kindheit beteiligen, weil wir uns Sportausrüstung, Musikunterricht oder Ferien nicht leisten konnten.

Um es in den Rahmen der drei genannten Begriffe zu bringen, so kämpfte ich mit meiner Kompetenz, weil ich Fehler machte, die man nicht von mir erwartet hätte. Ich tat mich im Bereich der Einsatzbereitschaft schwer, weil ich nicht im selben Tempo wie meine Kolleginnen und Kollegen auf E-Mails antwortete. Ich hatte Probleme mit der Kompatibilität, weil ich mich nicht an den Gesprächen der anderen beteiligte. Der Umstand, dass ich von einer Elitehochschule kam, machte die Sache nicht besser. Den Erwartungen nach hätte ich reich sein müssen und wissen, was ich tat. Um mich nicht als Hochstapler zu verraten, hielt ich den Mund.

Die Wettbewerbsbedingungen am Arbeitsplatz sind nicht für alle gleich. Von manchen wird Kompetenz erwartet, von anderen Inkompetenz. Von manchen wird Einsatzbereitschaft erwartet, bei anderen wird sie von vornherein infrage gestellt. Manchen fällt Kompatibilität spielend leicht, andere finden sie ermüdend. In unserem Kreisdiagramm oben finden sich anfangs alle an unterschiedlichen Positionen wieder – und jeder muss eine andere Wegstrecke zurücklegen, um in der Mitte anzukommen.

Eine schwarze Ingenieurin berichtete mir von dem Druck, ihre Naturkrause zu verbergen, weil in ihrer Arbeitsumgebung glattes Haar als der einzige Standard für Professionalität galt. Ein:e transgender Finanzexpert:in erzählte mir von der Erfahrung, nicht zu After-Work-Partys eingeladen zu werden, und dass Vorgesetzte zögerten, sie/ihn der Kundschaft vorzustellen. Eine in der Politik tätige Frau lateinamerikanischer Herkunft sagte mir, ihr würde in Sitzungen mit älteren Männern jedes Mal vorgeworfen, sie sei dumm, aber rechthaberisch.

Eine in der Energiebranche beschäftigte Muslima sprach über das ständige Dilemma, während des Fastenmonats Ramadan einen guten Umgang mit Geschäftsessen zu finden. Ein Schwarzer, der als einziger Mann in einem Team aus lauter weißen Frauen in der Kosmetikabteilung eines Kaufhauses arbeitete, berichtete mir, man habe ihm gesagt, es »passe kulturell nicht«, weil er sich nicht nach Feierabend mit seinen Kolleginnen in einer Bar traf. Eine weiße New Yorkerin, die in der Buchhaltung arbeitete, offenbarte mir ihre Befürchtungen, als Dummchen abgestempelt zu werden, weil sie College-Sportlerin gewesen war, oder als Rassistin, weil sie aus einem kleinen bäuerlichen Dorf stammte.

Sowohl in der freien Wirtschaft als auch in gemeinnützigen Organisationen tätige Sikh-Männer, muslimische Frauen und jüdische Männer berichteten mir von dem unterschwelligen Druck, sich an die Dresscodes ihrer Kolleginnen und Kollegen anpassen zu müssen, die den Anblick von Turbanen, Kopftüchern oder Kippa nicht gewohnt waren. Ein in der Bankbranche tätiger Schwarzer erzählte mir, dass er Mühe mit dem Konzept des »Casual Friday« hatte, weil er den Druck spürte, einerseits von seinen Mitarbeitenden als »casual« genug wahrgenommen zu werden, andererseits aber auch als professionell genug, um von Kundinnen und Kunden ernstgenommen zu werden – und auf seinem Heimweg nicht im Raster des Racial Profiling hängenzubleiben. Eine körperlich behinderte Führungskraft eines Start-ups sprach mit mir über die Anstrengung, den Eindruck zu widerlegen, er sei weniger kompetent als seine Kolleginnen und Kollegen. Und Frauen von überall erzählten mir von den vielen Malen, wo sie einen Gedanken erörterten und erleben mussten, wie kurz darauf ein Mann dieselbe Idee vortrug und das ganze Lob dafür einheimste.

Diese Geschichten sind weit mehr als individuelle Erfahrungen. Sie sind Beispiele für wissenschaftlich untersuchte und nachgewiesene Muster. Die folgenden Aussagen sind wahr und verifiziert, so enttäuschend das auch sein mag: Frauen müssen oft den Drahtseilakt vollbringen, sowohl liebenswert (also nicht zu »maskulin«) als auch kompetent (also nicht zu »feminin«) zu sein. Schwarze Menschen werden bei der Arbeit tendenziell strenger überwacht als Weiße. Und Menschen, deren Namen leicht auszusprechen sind, werden tendenziell besser bewertet als Menschen, deren Namen schwer auszusprechen sind.3

Ist das fair? Natürlich nicht. Brauchen wir ein besseres System? Ja. Wäre es möglich, dass wir ein besseres System bekommen, bis Sie in die Arbeitswelt eintreten? Schön wär’s.

Manchmal bleiben uns nur Wörter wie Standesdünkel und Altersfeindlichkeit sowie »Rassismus«, »Sexismus«, »Heterosexismus« und all die anderen »-ismen« als Erklärung dafür, warum manche Menschen am Arbeitsplatz ihr Potenzial nie voll ausschöpfen. Aber bis wir Gerechtigkeit und Gleichheit für alle erreicht haben, möchte ich, dass Sie von denjenigen lernen, die das System auf die harte Tour durchlaufen haben.

Der Weg lohnt sich, so schwierig der Umgang mit Unterschieden auch sein mag. Immerhin wären wir ohne Unterschiede nicht einzigartig. Sie wären nicht Sie. Ihre Einzigartigkeit ist keine Bürde, sondern eine Stärke. Genau genommen ist sie eine Superkraft, die nur darauf wartet, in die Welt hinausgelassen zu werden.

Die schwarze Ingenieurin, die ich interviewte, warb weitere schwarze Frauen für den Ingenieursberuf an. Die:der transgender Finanzexpert:in trug zur Einführung inklusiverer Unternehmensrichtlinien bei. Die muslimische Frau gründete in ihrer Stadt eine Gemeinschaft muslimischer Fachkräfte. Diese Einzelpersonen entdeckten ihre Superkräfte nicht nur, sie nutzten sie auch, um anderen zu helfen. Das können Sie auch.

Wir werden diesen Weg gemeinsam gehen. Am Ende dieses Buchs verfügen Sie dann nicht nur über den Wortschatz, um die Vorgänge um Sie herum zu diagnostizieren, sondern auch über die Methoden, um zu der Expertin oder dem Experten zu werden, zu dem Sie das Potenzial haben.

Los geht’s!

Denken Sie daran

Die Herausforderung für Sie als Neuling besteht darin, Ihre Vorgesetzten, Kolleginnen und Kollegen sowie Kundinnen und Kunden dazu zu bringen, die folgenden drei Fragen mit »Ja!« zu beantworten: Sind Sie in der Lage, Ihre Aufgaben gut zu erfüllen? Freuen Sie sich, hier zu sein? Kommen wir gut miteinander aus?

Sie bringen Vorgesetzte und Mitarbeitende zu einem »Ja!«, indem Sie Kompetenz, Einsatzbereitschaft und Kompatibilität an den Tag legen.

Kompetenz beweisen heißt, zu zeigen, dass Sie Ihre Aufgaben vollständig, genau und schnell erledigen können, ohne kleinschrittig beaufsichtigt zu werden.

Einsatzbereitschaft zeigen heißt, dass Sie voll und ganz präsent sind und darauf brennen, dem Team beim Erreichen seiner Ziele zu helfen.

Kompatibilität beweisen heißt, dafür zu sorgen, dass Ihre Mitmenschen sich wohlfühlen und sich gerne in Ihrer Nähe aufhalten.

REGELN

FÜR DEN ANFANG

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»Versuchen wir’s doch einfach mal!«

Der erste Schritt beim Antritt einer neuen Arbeitsstelle ist, die richtige geistige Haltung einzunehmen. Im Rahmen einer neuen Stelle (beziehungsweise jeder Arbeit) werden Ihnen zahllose günstige Gelegenheiten unterkommen – Möglichkeiten, neue Leute kennenzulernen, mehr Verantwortung zu übernehmen, zu wachsen. Diese Gelegenheiten gleichen Wegweisern an der Autobahn, die nur so an uns vorbeisausen.

Das sollten Sie wissen

Es werden sich ständig Gelegenheiten ergeben.Beruflicher Erfolg hängt von Ihrer Fähigkeit ab, die richtigen Gelegenheiten zu identifizieren und am Schopfe zu packen.Die Geheimzutat? Die innere Haltung von »Versuchen wir’s doch einfach mal!«

Aber diese Gelegenheiten sind auch nicht mehr als das – Gelegenheiten eben. Für sich genommen sind sie nicht besonders wertvoll. Wertvoll werden sie nur, wenn Sie sie ergreifen. Ob ein Wegweiser zu mehr wird als nur einem Stück Blech an einem Pfahl, hängt von Ihrer Entscheidung als Fahrer ab. Man muss schon ein besonderer Fahrer sein, um eine Gelegenheit zu erkennen – und zu ergreifen. Was unterscheidet den Fahrer, der dem Wegweiser folgt, von all jenen, die die Gelegenheit verstreichen lassen? Eine bestimmte Denkweise: »Na, wer weiß? Versuchen wir’s doch einfach mal.«

Diese Lektion habe ich von Annie gelernt (das ist nicht ihr wahrer Name; aus Gründen der Privatsphäre wurden in den Beispielgeschichten alle Namen und einige Einzelheiten verändert). Annie war eine College-Absolventin, die von einem Öl- und Gas-Unternehmen eingestellt wurde. Sie wurde in ein Trainee-Programm aufgenommen, bei dem sie während der ersten drei Jahre jedes Jahr in ein anderes Team wechseln würde. Eine Woche vor ihrem ersten Arbeitstag erhielt Annie eine E-Mail von der Personalabteilung, in der alle einstellenden Teams aufgezählt wurden, und der ein Fragebogen beilag, mithilfe dessen sie die verfügbaren Optionen nach Präferenz ordnen konnte. Für den ersten Rotationszyklus wurde sie dem dritten Team ihrer Wahl zugewiesen. Annie gefiel es in ihrem ersten Rotationszyklus zwar anfangs gut, doch nach einem halben Jahr wurde sie unruhig. Die Arbeit machte ihr wenig Freude, und zu keinem der höherrangigen Teammitglieder bekam sie einen richtigen Draht, weshalb sie sich nur schwer eine Zukunft in dieser Abteilung vorstellen konnte. Außerdem freute sie sich nicht auf das nächste Team. Die meisten anderen Teams interessierten sie nämlich nicht, und das eine, für das sie sich tatsächlich interessierte, hatte nicht einmal auf dem Präferenzfragebogen der Personalabteilung gestanden.

Während ihres Monatsgesprächs mit ihrer von der Firma zugewiesenen »Patin« überlegte Annie laut, was sie tun sollte.

»Warum reden Sie nicht mit der Leitung des Teams, in das Sie gerne aufgenommen werden würden?«, fragte ihre Patin.

»Darf ich das denn?«, erkundigte sich Annie. »Wäre das nicht komisch?«

»Warum sollte das denn komisch sein?«, erwiderte ihre Patin. »Schließlich entscheidet ja nicht der Fragebogen über die Platzierung, das entscheiden immer noch Menschen. Wenn die Teamleitung Sie gerne haben möchte, warum sollten Sie die Stelle dann nicht bekommen? Und davon einmal abgesehen: Was glauben Sie denn, was die anderen alle machen? Däumchen drehen? Wahrscheinlich machen sie genau dasselbe.«

Sofort nach dem Treffen entwarf Annie ein E-Mail, die sie mit ihrer Patin noch einmal durchging und anschließend an die Senior Vice President (SVP) des Teams schickte, in dem sie gerne mitarbeiten wollte:

Betreff: Mitarbeit in Ihrem Team im nächsten Rotationszyklus

Liebe Chiderah,

mein Name ist Annie. Ich bin Marktanalytikerin und arbeite aktuell im Team Erdgaskondensate. Ich hoffe, es geht Ihnen gut.