Dienstleistungsmarketing E-Book

Erwin Matys

• Herausgeber: REDLINE
• Kategorie: Fachliteratur
• Sprache: Deutsch
• Veröffentlichungsjahr: 2007

Seitenzahl: 267

Beschreibung

Kunden gewinnen und binden - Marketing für Dienstleistungen. Einfache und leicht nachvollziehbare Strategien für langfristigen Marketingerfolg. Früher gab es Marketingkonzepte nur für Unternehmen oder Produkte - heute weiß man, dass Dienstleistungen ein ebenso intensives Marketing benötigen. Egal, ob eine handwerkliche Leistung, ein Call Center oder ein Pizza-Service: Der erfahrene Marketing-Spezialist Matys beschreibt Dienstleistungen jeder Art als Waren, die man professionell und als solche spezifisch vermarkten muss. Er zeigt, wie man anhand von leicht nachvollziehbaren Regeln rasch ein fundiertes Marketingkonzept für Dienstleistungen erstellt - auch als Einsteiger! "Minutenaufgaben" sichern den Lernerfolg. Dienstleistungsmarketing für jedermann in der 2. Auflage - einfach zu lesen, einfach umzusetzen. - Marketing speziell für Dienstleistungen - Die besten Strategien und Konzepte - Auch für Einsteiger

Leseprobe

Erwin Matys

Dienstleistungsmarketing

Erwin Matys

Dienstleistungsmarketing

Kunden finden, gewinnen und binden – mit Leitfaden zum Marketingkonzept

Bibliografische Information der Deutschen Nationalbibliothek:

Die Deutsche Nationalbibliothek verzeichnet diese Publikation in der Deutschen Nationalbibliografie.

Detaillierte bibliografische Daten sind im Internet über http://dnb.d-nb.de abrufbar.

Für Fragen und Anregungen:

[email protected]

4. Auflage 2018

© 2011 by Redline Verlag, ein Imprint der Münchner Verlagsgruppe GmbH,

München,

Nymphenburger Straße 86

D-80636 München

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Satz: HJR, Jürgen Echter, Landsberg am Lech

Druck: GGP Media GmbH, Pößneck

ISBN 978-3-86881-314-2

ISBN E-Book (PDF): 978-3-86414-132-4

ISBN E-Book (EPUB, Mobi): 978-3-86414-569-8

Weitere Informationen zum Verlag finden Sie unter

www.redline-verlag.de

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Inhaltsverzeichnis

Vorwort zur 3. Auflage

Einleitung

1.Marketinggesetze in der Praxis

1.1Konzeption von Dienstleistungen

1.2Gestaltung von Dienstleistungen

1.3Bewerbung von Dienstleistungen

2.Leitfaden zum Marketingkonzept

Die Kraft der Idee

1.Schritt: Ihre Leistung

2.Schritt: Ihre Ressourcen

3.Schritt: Ihre Ziele

4.Schritt: Ihre Zielgruppe

5.Schritt: Ihre Positionierung

6.Schritt: Ihre Mitarbeiter

7.Schritt: Ihre Konditionen

8.Schritt: Ihre Marktkommunikation

9.Schritt: Ihre interne Kommunikation

10.Schritt: Ihre Vertriebspartner

11.Schritt: Ihre Planung

Gliederung für Ihr Marketingkonzept

Kennzeichen guter Marketingkonzepte

3.Minutenaufgaben

4.Dienstleistungstest

5.Internetmarketing für Dienstleistungen

Grundregeln für Internetmarketing

Der passende Web-Mix

Die Homepage als zentrales Instrument

Zusammenarbeit mit Webprofis

Vorwort zur 3. Auflage

Für die dritte Auflage wurde ich vom Verlag sanft aber bestimmt darauf hingewiesen, dass es doch an der Zeit wäre, in einem Buch wie Dienstleistungsmarketing die Themen Internetmarketing und Social Media aufzunehmen. Nun bin ich nicht gerade der Typ von Autor, der besonders gerne auf die jüngsten Hypes aufspringt. Mir liegt es vielmehr, wirklich Bewährtes zu strukturieren, aufzubereiten und Ihnen als Leser und Nutzer in einer praktisch verwendbaren Form zur Verfügung zu stellen. Dementsprechend wenig begeistert war ich von der Idee, über den Einsatz von meiner Meinung nach völlig überschätzten Mitteln wie zum Beispiel Social Media im Dienstleistungsbereich zu schreiben. Doch je länger ich mich mit dem Gedanken beschäftigt habe, umso reizvoller wurde das Thema für mich. Es sollte doch möglich sein, für den Einsatz von Internetmarketing ein Kapitel zu verfassen, das nicht dem allgemein verbreiteten Hochjubeln folgt und trotzdem bewährte Richtlinien bietet. Erfahrungswerte mit der digitalen Welt hatte ich aus Kundenprojekten mehr als genug, es galt also nur mehr, diese in einer gut verständlichen Form aufzubereiten. So wurde aus meiner ursprünglich verhaltenen Reaktion sehr rasch Begeisterung. Mit dem Ergebnis, das sich in dieser Auflage als fünftes Kapitel wiederfindet, bin ich sehr zufrieden. Ich denke, dass es mir gelungen ist, über eine kritische Betrachtung von Internetmarketing und durch das Aufrollen von weit verbreiteten Irrtümern und Mythen eine echte Arbeitsgrundlage zu schaffen. Besonderes Augenmerk habe ich dabei einem Thema gewidmet, das sehr oft über Erfolg oder Misserfolg von Internetmarketing entscheidet, nämlich der Zusammenarbeit von Dienstleistungsunternehmen mit ihren Webagenturen. Meiner Erfahrung nach kann hier gar nicht genug aufgeklärt werden: Einerseits kann man von Webprofis nicht erwarten, dass sie auch im Dienstleistungsmarketing versiert sind, andererseits neigen sie in ihrer Euphorie manchmal dazu, ihre Auftraggeber zu überfordern. Auftraggeber wieder geben sich gerne der Illusion hin, sie könnten ihr Internetmarketing komplett an eine Webagentur delegieren. In beiden Fällen sind die Ergebnisse enttäuschend. Vielleicht ist es mir in diesem Punkt gelungen, etwas zum Verständnis der gegenseitigen Verpflichtungen beizutragen und klarzumachen, dass zum Ziel führendes Internetmarketing nur in enger Kooperation des jeweiligen Dienstleistungsunternehmens mit seiner Webagentur möglich ist. Insgesamt hoffe ich, dass das neue Kapitel all jenen, die ihren Dienstleistungen mit Hilfe des Internet zu mehr Erfolg verhelfen wollen, einen realistischen und praxisbezogenen Zugang zu dem Thema bietet. Und ich hoffe auch, dass das Lesen dieses Kapitels für Sie ebenso spannend ist, wie für mich das Schreiben sein durfte.

Erwin Matys

Wien, im Sommer 2011

Einleitung

Dienstleistungen im Aufwind

Die zunehmende Dienstleistungsorientierung unserer Wirtschaft ist mehr als eine Eintagsfliege. Während die Industriegesellschaft mit fortschreitender Geschwindigkeit zu einer Informationsgesellschaft mutiert, läuft parallel ein zweiter Prozess ab: Die meisten Unternehmen entwickeln sich zu Dienstleistungsunternehmen.

Einer der wichtigsten Gründe dafür ist, dass sich in den letzten Jahrzehnten das Konsumverhalten drastisch geändert hat – niemand möchte mehr alles selbst erledigen müssen. So ist die Inanspruchnahme von Dienstleistungen heute bereits eine Selbstverständlichkeit. Wohl nicht zuletzt deshalb, da Zeit an sich zu einer Mangelware geworden ist. Um mit der zur Verfügung stehenden Zeit das Auslangen zu finden, besinnen sich Unternehmen auf ihre Kernkompetenzen und lassen vieles extern erledigen. Privatpersonen wiederum neigen dazu, ihre Freizeit zu optimieren, und so werden lästige Tätigkeiten mehr und mehr an Dienstleistungsbetriebe delegiert. Darüber hinaus werden die Dienstleistungen der Vergnügungsindustrie in Anspruch genommen, mit dem Ziel, die knapp bemessene Freizeit möglichst gut zu nutzen. Kurz gesagt, Selbermachen ist out und der Weg in die Dienstleistungsgesellschaft setzt sich mit unvermittelter Geschwindigkeit fort.

Dazu trägt auch der steigende Serviceanteil der gegenständlichen Produkte bei, der die Grenze zwischen dem Sachgüter- und Dienstleistungssektor immer mehr verwischt. Viele Produkte könnten ohne begleitende Serviceleistungen nur mehr schwer am Markt bestehen. Auch Unternehmen, die sich bislang als reine Produktions- oder Handelsbetriebe verstanden haben, entwickeln daher plötzlich in irgendeiner Form ein Dienstleistungsbewusstsein. Die Entstehung dieses Bewusstseins wird durch den Wunsch der Anbieter nach Differenzierung noch weiter begünstigt.

Früher war es sehr gut möglich, über Produkte eine klare Identität zu entwickeln. Mit der zunehmenden Homogenisierung der Angebote und dem daraus folgenden Preiskampf müssen sich die meisten Anbieter auf die Suche nach neuen Wegen zur Differenzierung machen. Und die beste Möglichkeit, sich von den Produkten des Mitbewerbs abzugrenzen, scheinen oft die umlagerten Serviceleistungen zu sein.

Kurzum, als modernes Unternehmen kommt man um die Auseinandersetzung mit Dienstleistungen nicht mehr herum. Das bringt natürlich neue Herausforderungen mit sich. Man denke zum Beispiel an das Spannungsfeld zwischen der Standardisierung und der Individualisierung von Dienstleistungen: Während einerseits gefordert ist, über Standardisierung eine gleich bleibend hohe Qualität zu erzeugen, müssen andererseits die Leistungen oft flexibel an den jeweiligen Kunden angepasst werden. Manchmal ist es nicht leicht, hier den optimalen Mittelweg zu finden. Eine weitere Herausforderung ist das hohe Maß an Vertrauen, das bei jeder neuen Dienstleistung erst erzeugt werden muss. Vor allem bei höherwertigen Dienstleistungen ist es notwendig, lange und konsequent an einem positiven Image und guter Nachrede zu arbeiten. Und nicht zuletzt bringt das Marketing für Dienstleistungsprodukte eine völlig neue Dimension mit sich: Die Leistungserbringer selbst werden zum Bestandteil des Produkts und damit zum Bestandteil des begleitenden Marketings.

Ihr Einstieg ins Dienstleistungsmarketing

Wie bei jedem komplexen Thema drängt sich natürlich die Frage auf: Wo beginnen? Vielleicht stehen Sie ja vor der Aufgabe, eine neue Dienstleistungsabteilung aufzubauen; oder Sie beschäftigen sich gerade mit der Etablierung Ihres Unternehmens; oder Sie suchen ganz einfach nach Möglichkeiten, wie Sie mit Ihren Dienstleistungen mehr Geld verdienen können. In jedem Fall stehen Ihnen mehrere Optionen offen, wie Sie sich dem Thema annähern können:

•Das Kapitel 1 liefert Ihnen Marketinggesetze in gut verdaubaren Portionen, jedes abgerundet durch eine konkrete Anleitung. Die Gesetze sind gegliedert in die drei Bereiche Konzeption, Gestaltung und Bewerbung. Am besten steigen Sie dort ein, wo Ihr Hauptinteresse liegt. So können Sie die Marketinggesetze nach und nach lesen, verarbeiten und in Ihre Arbeitspraxis übernehmen.

•Das Kapitel 2 bietet einen alternativen Zugang zum Dienstleistungsmarketing. In Form einer strukturierten Anleitung begleitet Sie dieses Kapitel Schritt für Schritt auf dem Weg zu Ihrem Marketingkonzept. Dieser Leitfaden kann im Grunde völlig unabhängig von den vorangehenden Abschnitten gelesen werden. Wenn Sie es also eilig haben, zu einem fundierten Marketingkonzept zu kommen, dürfen Sie getrost mitten im Buch mit dem Leitfaden beginnen.

•Eine dritte Einstiegsmöglichkeit bieten Ihnen die Minutenaufgaben des Kapitels 3. In einer sehr lebendigen Weise laden diese Kurzaufgaben Sie ein, Ihre Dienstleistungen und deren Vermarktung aus neuen Blickwinkeln zu betrachten.

•Mit dem Kapitel 4 steht Ihnen die Möglichkeit offen, Ihr Vorhaben mit einem Dienstleistungstest auf Herz und Nieren zu prüfen. Sie erhalten genaue Hinweise, wie die Chancen Ihrer Dienstleistung stehen und wo Ihr Verbesserungspotenzial liegt. Darüber hinaus liefert Ihnen die Testauswertung gezielte Hinweise, welche Abschnitte des Buches für Ihre Dienstleistung besonders nützlich sind.

•Das Kapitel 5 gibt Ihnen einen praxisbezogenen Einstieg in das Internetmarketing für Ihre Dienstleistungen. In diesem Teil des Buches erfahren Sie, wie Sie einen funktionierenden Web-Mix zusammenstellen, der speziell für Ihre Dienstleistung geeignet ist. Sie finden heraus, welche Grundregeln Sie im Internetmarketing für Dienstleistungen beachten sollten und wie Sie am besten von der Zusammenarbeit mit Webprofis profitieren können.

Wie Sie sehen, lässt sich dieses Buch auf sehr unterschiedliche Arten nutzen – als Einführung oder als Anleitung, als Kurzlektüre oder als Arbeitsmittel. Wie auch immer Sie es lesen möchten, eines werden Sie bestimmt feststellen: Der Nutzen aus dieser Lektüre besteht in weit mehr als darin, Kenntnisse im Dienstleistungsmarketing zu erwerben. Denn die einzelnen Gesetze, Kapitel, Abschnitte, Aufgaben und Anleitungen halten eine Vielzahl von Perspektivenwechseln bereit. Je mehr davon Sie nachvollziehen, desto mehr werden Sie es sich zur Gewohnheit machen, zwischen unterschiedlichen Betrachtungsweisen zu wechseln. Ohne sich besonders anstrengen zu müssen, vermehren Sie damit Ihre Handlungsmöglichkeiten. Mit der Zeit können Sie gar nicht umhin, in Ihrem Geschäftsleben genau jene Optionen wahrzunehmen, die zum anhaltenden Erfolg Ihrer Unternehmungen führen.

1.Marketinggesetze in der Praxis

1.1Konzeption von Dienstleistungen

Dienstleistungen unterscheiden sich beträchtlich von Waren und Gütern.

Grundsätzlich wird im Marketing davon ausgegangen, dass Dienstleistungen – genauso wie Waren und Güter – Produkte sind. Obwohl diese Verallgemeinerung in gewisser Weise ihre Gültigkeit hat, unterschlägt sie doch eine ganz wichtige Realität. Lassen Sie uns zu diesem Zweck einfach zwei Produkte vergleichen, die jeder von uns in letzter Zeit erworben haben könnte: einen Personalcomputer und eine Urlaubsreise. Lassen Sie uns weiter annehmen, die Kosten für beide Produkte wären in einem vergleichbaren Rahmen gelegen und der Erwerb würde schon eine Zeitlang zurückliegen. Wenn Sie nun versuchen, diese beiden Produkte zu vergleichen, so werden Sie sich fragen, was Sie denn nun wirklich vergleichen können. Denn während der Personalcomputer nach wie vor in Ihrer Wohnung steht, Sie ihn jederzeit in Betrieb nehmen können und Sie ihn buchstäblich „besitzen“, ist von Ihrer Ferienreise nichts Greifbares übrig geblieben. Vielleicht haben Sie noch ein paar Fotos und hoffentlich ein paar schöne Erinnerungen, aber das Produkt selbst ist unwiederbringlich aufgebraucht, einfach vergangen. Und genau das zeigt einen der wichtigsten Unterschiede von Dienstleistungen und gegenständlichen Produkten: Dienstleistungen sind nicht greifbar. Sie bedingen vielleicht ein gegenständliches Ergebnis (wie zum Beispiel die Urlaubsfotos) oder sind mit einem gegenständlichen Produkt verbunden (wie Ihrem Auto, das Sie zum Service stellen). Die Leistung selbst, für die bezahlt wird, ist aber nicht greifbar.

Aus diesem Mangel an Gegenständlichkeit (der so genannten Immaterialität) leitet sich eine zweite wichtige Eigenschaft von Dienstleistungen ab: Dienstleistungen sind nicht lagerfähig. Wie Sie über kurz oder lang feststellen werden, hat das für Sie als Dienstleistungsanbieter eine wichtige Konsequenz: Sie können nicht auf Vorrat produzieren. Mit anderen Worten, Sie können nicht einen Wert in Form eines Objekts herstellen, den Sie zu einem späteren Zeitpunkt in Geld eintauschen. Der Wert Ihrer Dienstleistung besteht nur während der Erbringung. Sie sind daher gezwungen, den Einsatz Ihrer Ressourcen sehr sorgfältig zu planen.

Die dritte Eigenschaft, die Dienstleistungen von gegenständlichen Produkten abhebt, ergibt sich ebenfalls aus ihrer Natur: Dienstleistungen haben einen starken Personenbezug. Denn Dienstleistungen werden von Menschen erbracht. Sie sind daher oft untrennbar mit den Personen verbunden, die sie durchführen. Während ein Anbieter gegenständlicher Produkte an der Qualität z.B. seiner Autos, Computer oder Lebensmittel arbeiten muss, ist es für Dienstleistungsanbieter notwendig, beständig an der Qualifikation ihrer Mitarbeiter zu feilen.

In den drei hier angeführten Besonderheiten von Dienstleistungen liegt der wesentliche Unterschied gegenüber Waren und Gütern. Je mehr Sie sich mit diesen Besonderheiten beschäftigen, umso mehr werden Ihnen die Konsequenzen für den Erfolg Ihres eigenen Dienstleistungsangebots klar werden. Nehmen Sie sich also die Zeit, das Wesen von Dienstleistungen besser zu verstehen, und Ihre Möglichkeiten werden von Tag zu Tag zunehmen.

Anwendung:

1Gegenständlich machen. Dienstleistungen sind, im Gegensatz zu konkreten Produkten, nicht „angreifbar“. Das heißt, dass Ihre Kunden vor dem Kauf nur sehr schwer beurteilen können, was sie für ihr Geld bekommen werden. Für Sie als Anbieter bedeutet das, dass Sie Ihre Anstrengungen darauf richten müssen, Ihr Angebot und die damit verbundenen Versprechen für Ihre Kunden glaubhaft zu machen. Auf dem besten Weg werden Sie sein, wenn Sie Ihren Kunden dabei helfen, eine konkrete Vorstellung zu entwickeln. Das kann zum Beispiel dadurch geschehen, dass Sie Ihre Dienstleistungen und deren Nutzen bildlich beschreiben, Beispiele und Referenzen anführen oder Ihren Kunden Ergebnisse zur Beurteilung zur Verfügung stellen. Alles, was Sie Ihrem zukünftigen Auftraggeber buchstäblich „in die Hand“ geben können, hilft – da es der fehlenden Gegenständlichkeit entgegenwirkt.

2Auslastung planen. Da Dienstleistungen nicht in Dosen oder Kisten vorkommen, sind sie auch nicht lagerfähig. Diese Eigenschaft ist ein Hinweis auf die Beschränkungen, denen Sie als Dienstleistungsanbieter unterliegen. Einerseits müssen Sie eine bestimmte Kapazität (Personal, Räumlichkeiten und Ausrüstung) ständig verfügbar halten. Anderseits unterliegt die Inanspruchnahme durch Ihre Kunden starken Schwankungen. Eine wichtige Marketing- und Vertriebsaufgabe rund um Ihre Dienstleistungen besteht also darin, für eine möglichst gleichmäßige Auslastung zu sorgen und somit die vorhandene Kapazität optimal zu nutzen. Die fehlende Lagerfähigkeit ist übrigens auch einer der Gründe, warum Dienstleistungen selten über Vertriebskanäle abgesetzt werden. Da sie nicht physisch weitergegeben werden können, gestalten und verkaufen die meisten Unternehmen ihre eigene Dienstleistungspalette.

3Mitarbeiter einbeziehen. Dienstleistungen werden von Menschen erbracht. Sie sind untrennbar mit den Personen verbunden, die sie erbringen. Dieses Merkmal zeigt auf, dass Ihr Erfolg als Dienstleistungsanbieter in hohem Maß vom Einsatz und der Kompetenz Ihrer Mitarbeiter bestimmt wird. Im Extremfall reicht diese Verknüpfung bis zur Abhängigkeit des Anbieters von einzelnen hochkarätigen Spezialisten. Mit strengen Vorgaben und autoritärem Führungsstil werden Sie diese Situation nicht in den Griff bekommen. Motivation, Vertrauen und Weitblick der Mitarbeiter – alles Eigenschaften, die für eine starke Kundenorientierung notwendig sind – lassen sich nur auf einem Weg erreichen: durch intensives Einbeziehen in die Entwicklung und Gestaltung des Dienstleistungsangebots.

Ihre Kunden kaufen keine Dienstleistungen, sondern die Befriedigung von Bedürfnissen.

Wann haben Sie Ihren letzten größeren Einkauf getätigt? War es ein Fernseher, ein Auto, ein Personalcomputer oder etwas anderes Vergleichbares? Versetzen Sie sich einfach nochmals in die Zeit kurz vor dem Einkauf. Lassen Sie die Gedanken aufleben, die Sie damals beschäftigt haben. Vielleicht können Sie sich auch an die dazugehörigen Gefühle erinnern. Und dann fragen Sie sich, was Sie wirklich dazu gebracht hat, Ihren Einkauf durchzuführen. Welche inneren Beweggründe haben Ihnen Antrieb gegeben?

Wie Sie möglicherweise feststellen, haben Sie in Wahrheit die Befriedigung eines Bedürfnisses gekauft. Denn auch Sie sind kein Roboter und auch Sie kaufen keine bloßen Gegenstände. Ihr Einkauf sollte Ihnen vielleicht mehr Sicherheit geben oder ein bequemeres Leben verschaffen, möglicherweise Ihre persönlichen Wertvorstellungen untermauern oder Ihnen zu Gewinn verhelfen, vielleicht Ihre Gesundheit erhalten oder Ihnen mehr soziale Kontakte ermöglichen. Alle diese Bedürfnisse sind ständig in uns vorhanden – sie machen einen wesentlichen Bestandteil unserer menschlichen Identität aus. Wenn eines dieser Bedürfnisse als so dringend empfunden wird, dass es eine Handlung nach sich zieht, wird es plötzlich zu einem Kaufmotiv. Was in Folge bedeutet, dass wir aktiv werden. Wir sehen uns in Auslagen und Prospekten um, befragen Freunde und Bekannte und nehmen Kontakt mit Anbietern auf. Wenn der Anbieter unser Motiv versteht und in der Lage ist, es befriedigend abzudecken, kommt es mit hoher Wahrscheinlichkeit zu einem Kauf.

Hinter einem Kauf stehen also immer persönliche Gründe. Das gilt nicht nur für gegenständliche Produkte, sondern genauso für Dienstleistungsprodukte. Zwar stehen bei Verhandlungen die sachlichen Argumente meistens im Vordergrund. Das sollte Sie aber nicht darüber hinweg täuschen, dass Kaufentscheidungen immer von Menschen getroffen werden, die auf Basis persönlicher Motive handeln. Als Anbieter sollten Sie daher stets wissen, welches Motiv Sie mit Ihrer Leistung ansprechen. Wenn sich also zum Beispiel herausstellt, dass eine bestimmte Dienstleistung in erster Linie aus Gründen der Rationalisierung gekauft wird, werden Sie auf Kostenersparnis (das ist eine Form des Gewinnmotivs) setzen. Wenn bei der Kaufentscheidung Ihrer Kunden Sicherheit eine zentrale Rolle spielt, dann werden Sie dieses Bedürfnis in den Vordergrund stellen. Wenn Ihre Dienstleistung große Arbeitserleichterung bringt, wird Bequemlichkeit das wichtigste Kaufmotiv darstellen.

Werden Sie sich darüber klar, welches das stärkste Kaufmotiv für Ihre Dienstleistung ist. Bauen Sie Ihre gesamte Marktkommunikation darauf auf, dieses eine Motiv gezielt und immer wieder anzusprechen. Das wird dazu führen, dass sich Ihre Werbung, Ihre Öffentlichkeitsarbeit und Ihr Verkauf stets an dasselbe menschliche Bedürfnis richten. Und Ihre Marktkommunikation wird wie von selbst wesentlich zielgerichteter sein.

Anwendung:

1Nutzen feststellen. Klären Sie vorab, welchen rationalen Nutzen Ihre Leistung stiftet. Falls das nicht ohnehin auf der Hand liegt, können Sie sich einfach die Frage stellen: Was wird durch meine Dienstleistung für einen Kunden möglich, was für ihn sonst nicht möglich wäre?

2Bedürfnisse ermitteln. Ausgehend vom rationalen Nutzen überlegen Sie, welche menschlichen Bedürfnisse von diesem Nutzen abgedeckt werden können. Einige mögliche Beispiele sind Sicherheit, Gewinn (bzw. Kostenersparnis), Arbeitserleichterung, Betonung des Selbstwerts, Gesundheit usw. Versetzen Sie sich dabei in die Lage Ihrer Kaufentscheider – das wird Ihnen helfen, alle mit Ihrem Angebot adressierbaren Bedürfnisse zu finden.

3Zentrales Motiv auswählen. Theoretisch können alle diese Bedürfnisse, wenn sie stark genug werden, abwechselnd zum Kaufmotiv für Ihre Leistung werden. Entscheidend ist aber, dass Sie für Ihre Marktkommunikation unter den möglichen Motiven das wichtigste auswählen. Das wichtigste Bedürfnis ist jenes, das bei Ihren Kunden am häufigsten in den Kauf Ihrer Leistung mündet und damit zum Kaufmotiv wird. Legen Sie dieses eine zentrale Kaufmotiv fest. Der Versuchung, mehrere Kaufmotive auszuwählen, ist in jedem Fall zu widerstehen – es würde Ihre Marktkommunikation verwässern.

4Marktkommunikation ausrichten. Machen Sie das wichtigste Kaufmotiv Ihrer Leistung zum Grundstein Ihrer Marktkommunikation. Gehen Sie dazu (gegebenenfalls gemeinsam mit Ihrer Werbeagentur) alle Mittel Ihrer Marktkommunikation durch. Überprüfen Sie Broschüren, Displays, TV- oder Radiospots, Anzeigen, Pressemitteilungen, Präsentationen im Internet usw., ob sie Ihr wichtigstes Kaufmotiv gezielt ansprechen. Sollte das nicht der Fall sein, stellen Sie sicher, dass die betreffenden Kommunikationsmittel dahingehend modifiziert werden.

Je klarer Sie die Ziele für Ihre Dienstleistungen definiert haben, umso mehr Orientierung und Motivation haben Sie und Ihre Mitarbeiter.

Empirische Untersuchungen haben ergeben, dass bei Versicherungen eine Verringerung der Kundenabwanderungsrate um 5 Prozent eine Gewinnsteigerung um durchschnittlich 50 Prozent bewirkt. Bei Kreditkartenunternehmen macht die entsprechende Gewinnsteigerung sogar 75 Prozent (!) aus, bei Softwarehäusern immerhin 35 Prozent. Dieser Gewinn setzt sich aus verschiedenen Größen zusammen – dem Grundgewinn, dem Gewinn aus erhöhter Kauffrequenz, dem Gewinn aus gestiegenen Rechnungsbeträgen, dem Gewinn aufgrund geringerer Betriebskosten, dem Gewinn durch Weiterempfehlungen und dem Gewinn aus Preiserhöhungen.

Manche Ziele können also durchaus bescheiden wirken und trotzdem drastische Auswirkungen auf die eigene Gewinnsituation und Marktposition haben. Was meinen Sie – wären zehn oder zwanzig Prozent Gewinnsteigerung es nicht wert, ein paar Ziele zu definieren?

Wenn Sie diese Fakten noch nicht überzeugen, dann halten Sie sich vor Augen, welch klare Ausrichtung Ziele in Ihre Organisation bringen. Sie haben eine stark motivierende Funktion, da alle Mitarbeiter eine gute Vorstellung davon haben, wohin sich Ihr Unternehmen entwickeln soll. Ziele erfüllen auch eine Koordinationsfunktion, die gerade für Dienstleistungsunternehmen äußerst wichtig ist. Und genau diese koordinierende Wirkung stellt sicher, dass alle Ihre Mitarbeiter beim Kunden am selben Strang ziehen. Und schließlich kommt Zielen auch noch eine Kontrollfunktion zu: Der laufende Vergleich Ihres geplanten Zustandes mit dem tatsächlich erreichten Zustand stellt eine kontinuierliche Überprüfung Ihrer Vorgangsweise sicher.

Aber Vorsicht, nicht alle Ziele sind gleich wirkungsvoll. Gut formulierte Ziele orientieren sich an ein paar allgemein gültigen Richtlinien. Ein wichtiges Schlagwort in diesem Zusammenhang ist die „Operationalität“ der Ziele. Es bedeutet, dass Sie Ihre Ziele so formulieren, dass sie von allen Betroffenen verstanden und in die Praxis umgesetzt werden können. Dazu sollten die folgenden Kriterien genügen:

•Ziele müssen unbedingt überprüfbar sein. Ein Ziel, das so formuliert ist, dass sich nicht feststellen lässt, ob es erfüllt wurde, ist kein Ziel.

•Ziele müssen zeitbezogen sein. Wenn in einem Ziel kein Zeitpunkt für seine Erreichung enthalten ist, bleibt es ein unverbindliches Vorhaben.

•Ziele müssen erreichbar sein. Ein Fantasieziel, das niemals wirklich erreicht werden kann, ist demotivierend und damit kontraproduktiv.

•Ziele sollten aber auch herausfordernd sein. Ein Ziel, das sich praktisch von selbst erreicht, wirkt ebenfalls demotivierend.

Gehen Sie bei Ihren Zielformulierungen am besten so vor, dass Sie in einem ersten Schritt den gewünschten Zustand ganz allgemein und frei weg von der Leber beschreiben. Machen Sie sich anschließend auf die Suche nach überprüfbaren Parametern, die diesen Sollzustand mit „hard facts“ beschreiben. Daraus und aus einem zugeordneten Zeithorizont können Sie Ziele ableiten, die den oben genannten Kriterien genügen. Sie werden Ihren Mitarbeitern damit genau die Orientierungshilfe geben, die sie brauchen, um effizient in Ihrem Sinn zu arbeiten.

Anwendung:

1Vorhandene Ziele sichten. Verschaffen Sie sich als erstes einen Überblick, welche Ziele Sie rund um Ihre Dienstleistungen bereits definiert haben. Vielleicht sind Ihre Ziele nicht niedergeschrieben, vielleicht sind sie auch auf unterschiedliche Unterlagen (Businessplan, Kommunikationsplan, Marketingplan etc.) verteilt.

2Ziele konsolidieren. Gehen Sie anschließend daran, Ihre Ziele zu konsolidieren. Orientieren Sie sich dabei an folgenden Fragen:

–Welche Stellung soll das Unternehmen am Markt erreichen?

Mit dieser Frage sind die Marktstellungsziele zusammengefasst. Überprüfbare Parameter, die bei der Formulierung von konkreten Zielen verwendet werden können, sind zum Beispiel Umsatz, Marktanteil oder Marktgeltung des Unternehmens.

–Welche finanziellen Ergebnisse sollen erzielt werden?

Diese Frage bezieht sich auf die Rentabilität und die finanzielle Lage des Dienstleistungszweiges. Größen, die in die Definition von Zielen eingehen können, sind zum Beispiel der Gewinn, die Umsatzrentabilität, der Return on Investment, die Liquidität oder die Kreditwürdigkeit.

–Welches Bild soll im Markt erzielt werden?

Darunter ist zu verstehen, welche Einstellungen gegenüber dem Anbieter angestrebt werden. Einige überprüfbare Größen für die Formulierung von konkreten Zielen sind: Bekanntheitsgrad, Zufriedenheit, Präferenz, Kundenbindung, Image usw. Um diese Größen (und damit die verbundenen Ziele) zu überprüfen, sind allerdings meist kostspieligere Erhebungen notwendig.

–Welche sozialen Ziele sollen erreicht werden?

Durch die hohe Abhängigkeit eines Dienstleistungsunternehmens von qualifiziertem Personal kommt dieser Frage besondere Bedeutung zu. Nur wenn soziale Ziele verfolgt werden, kann das notwendige Maß an Mitarbeiterbindung erreicht werden. Die sozialen Ziele können sich auf Größen wie Mitarbeiterzufriedenheit, Einkommens- und Arbeitsplatzsicherung beziehen.

3Ziele kommunizieren. Stellen Sie sicher, dass alle Betroffenen Ihre nun definierten Dienstleistungsziele kennen. Ihre Mitarbeiter, Partner oder Kollegen erhalten damit eine wichtige Orientierungshilfe.

Je genauer Sie wissen, wer Ihre Leistungen kaufen soll, umso größer sind Ihre Chancen auf Erfolg.

Nichts ist für alle Menschen gleich interessant. Die einen essen gerne Gemüse, die anderen bevorzugen Fleisch. Manche verbringen ihre Freizeit am liebsten alleine, andere lieben es, viele Menschen um sich zu haben. Die einen gehen in ihrem Job auf, andere bringen am liebsten ihren Dienst schnell hinter sich. Die Liste ließe sich beliebig fortsetzen, denn nichts ist so bunt und so vielfältig wie die Bedürfnisse der Menschen. Geprägt werden diese unterschiedlichen Bedürfnisse von vielen Faktoren – dem sozialen und kulturellen Umfeld, individualpsychologischen Größen, Erziehung und unter anderem auch von den Rollen, die Menschen im privaten oder beruflichen Kontext einnehmen. Ein und dieselbe Person kann zum Beispiel als Familienvater ganz andere Bedürfnisse haben als in der beruflichen Rolle als Einkaufsleiter. Es gilt aber auch, dass zum Beispiel alle Familienväter bzw. alle Einkaufsleiter innerhalb ihrer Rolle recht ähnliche Bedürfnisse haben. Und genau damit ist Ihnen die Möglichkeit an die Hand gegeben, Ihre Dienstleistungen sehr gezielt an den Mann oder an die Frau zu bringen. Vorausgesetzt Sie wissen, welches menschliche Bedürfnis von Ihrer Dienstleistung am besten abgedeckt wird, brauchen Sie nur mehr jene Personengruppe auszuwählen, bei der dieses Bedürfnis stark ausgeprägt ist. Und genau diese Gruppe machen Sie zu Ihrer Zielgruppe.

Das ist im Grunde genau so einfach wie es klingt – sofern Sie ein paar grundlegende Bedingungen einhalten, denen jede sinnvolle Zielgruppendefinition folgt:

•Ihre Zielgruppe ist eine Gruppe von Menschen: Auch wenn Ihre Zielgruppe einem Organisationsmarkt entspringt und nicht aus Privatpersonen besteht, wird sie von Menschen und niemals von Unternehmen gebildet. Eine Zielgruppendefinition, die zum Beispiel beginnt mit: „Unsere Zielgruppe sind alle Unternehmen, die ...“, würde das Wichtigste auslassen: die Menschen, die Sie erreichen und überzeugen wollen.

•Ihre Zielgruppe ist homogen: Obwohl Zielgruppen aus Menschen bestehen, von denen keiner dem anderen gleicht, sollten die Mitglieder von Ihrer Dienstleistung auf ähnliche Weise profitieren. Indem sie zum Beispiel alle einen hohen Nutzen von Ihrer Leistung haben bzw. mit Ihrer Leistung ein ganz bestimmtes Bedürfnis abdecken. Gruppen, die unterschiedliche Bedürfnisse mit Ihrer Leistung befriedigen, gehören nicht in dieselbe Zielgruppe. In solchen Fällen haben Sie zwei oder mehrere Zielgruppen.

•Ihre Zielgruppe wird aktiv bearbeitet: Wie der Name schon sagt, verfolgen Sie mit einer Zielgruppe ein Ziel, nämlich sich diese Gruppe für Austauschprozesse zu erschließen. Wenn Sie feststellen, dass Sie eine Zielgruppe nicht vollständig und aktiv bearbeiten können oder wollen, dann ist das nicht Ihre Zielgruppe, sondern lediglich ein Segment potenzieller Abnehmer. Revidieren Sie in solchen Fällen Ihre Zielgruppenbeschreibung, bis sie das Attribut „wird aktiv bearbeitet“ verdient.

Bei Ihrer Zielgruppendefinition geht es also darum, eine Gruppe von Menschen zu finden, von der Sie annehmen, dass sie hinsichtlich Ihres Angebots ähnlich reagiert, und die Sie auch aktiv erreichen können. Wenn Sie den Kundennutzen Ihrer eigenen Leistung erkannt haben, wird Ihnen das relativ leicht fallen. Ihr persönlicher Profit daran ist, dass Sie wesentlich schneller wesentlich mehr verkaufen werden, wenn Sie Ihre Zielgruppe eindeutig festgelegt haben.

Anwendung:

1Mögliche Zielgruppen festlegen. Überlegen Sie, welche möglichen Zielgruppen für Ihr Angebot in Frage kommen. Schreiben Sie alle Möglichkeiten nieder, die Ihnen in den Sinn kommen.

2Zielgruppen überprüfen. Stellen Sie mit Hilfe der folgenden Fragen fest, ob es sich bei Ihren Zielgruppen tatsächlich um solche handelt:

–Legt Ihre Zielgruppendefinition einen Personenkreis fest?

–Ist dieser Personenkreis mit Mitteln der Marktkommunikation zu erreichen?

–Können Sie die Größe Ihrer Zielgruppe bestimmen?

–Ist Ihre Zielgruppe homogen, das heißt, werden die Mitglieder hinsichtlich Ihres Angebots ähnlich oder gleich reagieren?

–Liegt es innerhalb Ihrer Möglichkeiten, diesen Personenkreis aktiv und konsequent zu bearbeiten?

3Zielgruppen variieren. Verändern Sie die Definitionen Ihrer Zielgruppen, bis sie den oben angeführten Kriterien entsprechen.

Die Auswahl der richtigen Zielgruppen ist entscheidend für den Erfolg Ihres Angebots.

Wenn Sie dieser Tage eine neue Ausbildung für Ihren weiteren beruflichen Werdegang wählen könnten, woran würden Sie sich orientieren? Sie würden sich vielleicht überlegen, was Sie interessiert oder wo Ihre persönlichen Stärken liegen. Möglicherweise würden Sie die anschließenden Berufschancen einbeziehen, die Dauer der Ausbildung und deren Kosten. Darüber hinaus könnten Sie zum Beispiel über das Umfeld nachdenken, in dem Sie lernen würden, sowie über viele andere Einflüsse. Fest steht eines: ein weitblickender Mensch wird eine so wichtige Entscheidung nicht auf einen einzigen Faktor stützen. Eine falsche Entscheidung hätte einfach zu große Konsequenzen – entweder Sie müssten später neu beginnen oder Ihr Vorhaben ganz aufgeben.

Genauso umsichtig wie bei persönlichen Angelegenheiten sollten Sie bei allen grundlegenden Marketingentscheidungen vorgehen. Dabei darf Ihre Entscheidung für eine bestimmte Zielgruppe als eine der wichtigsten gelten. Das Geheimnis liegt dabei in dem Begriff „Attraktivität“. Wie attraktiv eine Zielgruppe für Sie tatsächlich ist, wird nämlich nicht nur von einem, sondern von einer ganzen Reihe von Faktoren bestimmt. Um herauszufinden, welche Zielgruppe(n) Ihnen am meisten bringt (bringen), untersuchen Sie einfach für jede mögliche Zielgruppe alle folgenden Punkte:

•Größe: Wie groß ist die Gruppe, die Sie mit Ihrem Angebot ansprechen möchten? Hat die Zielgruppe überhaupt ausreichend Mitglieder, damit Sie mit dem geplanten Angebot wirtschaftlichen Erfolg verbuchen können?

•Erreichbarkeit: Wie leicht sind die Mitglieder der Zielgruppe mit Marketingmaßnahmen erreichbar? Gibt es bereits Adressmaterial und bestehen zu der Zielgruppe vielleicht sogar schon Vertriebskanäle, die Sie nutzen können?

•Mitbewerb: Wie stark ist die Präsenz des Mitbewerbs bei der Zielgruppe? Wie hoch sind seine Marktanteile? Hätten Sie als neuer Anbieter realistische Chancen bei dieser Zielgruppe?

•Kaufbereitschaft: Wie rasch würde Ihr Angebot von den Mitgliedern dieser Zielgruppe angenommen werden? Gibt es einen starken Bedarf? Bietet Ihr Angebot hohen Nutzen, schnelle Vorteile für die Zielgruppe?

•Wirtschaftliche Situation: Wie ist die wirtschaftliche Situation und damit die Investitionsbereitschaft der Zielgruppe? Ist abzusehen, ob die Mitglieder der Zielgruppe für Ihr Angebot überhaupt Geld ausgeben können oder wollen?

•Abnehmerbindungen: Verfügt Ihr Unternehmen über bereits bestehende Abnehmerbindungen zu der Zielgruppe, die eine Einführung des neuen Angebots erleichtern könnten?

•Strategische Bedeutung: Wäre die Erschließung der Zielgruppe für Ihr Unternehmen aus anderen strategischen Gründen von großer Bedeutung?

Bedenken Sie also bei der Auswahl einer Zielgruppe nicht nur die Frage, ob Ihr Angebot bei dieser Gruppe auf Interesse stoßen würde. Gehen Sie gründlich vor und beziehen Sie alle Faktoren ein, die einen Einfluss auf Ihr wirtschaftliches Ergebnis haben werden. Die Auswahl Ihrer Zielgruppe(n) ist eine so wichtige Grundsatzentscheidung, dass Sie nichts dem Zufall überlassen sollten.

Anwendung:

1Mögliche Zielgruppen festlegen. Falls Sie das noch nicht getan haben, überlegen Sie jetzt, welche möglichen Zielgruppen für Ihr Angebot in Frage kommen. Schreiben Sie alle Möglichkeiten nieder, die Ihnen in den Sinn kommen. Achten Sie dabei darauf, dass Sie Personenkreise auswählen, die wirklich existieren.

2Attraktivität bestimmen. Finden Sie anschließend heraus, wie attraktiv die verschiedenen Zielgruppen für Sie sind. Dazu hinterfragen Sie am besten für jede mögliche Zielgruppe die folgenden Punkte:

–Größe: Wie viele Mitglieder hat diese Zielgruppe? (Anzahl)

–Erreichbarkeit: Wie leicht sind die Mitglieder der Zielgruppe zu erreichen? (gut/aufwändig/schlecht)

–Mitbewerb: Wie präsent ist der Mitbewerb bei dieser Zielgruppe? (wenig/mittel/stark)

–Kaufbereitschaft: Wie hoch ist die Bereitschaft der Mitglieder zum Kauf Ihrer Leistung? (gering/mittel/hoch)

–Wirtschaftliche Situation: Wie gut geht es der Zielgruppe? (schlecht/mittel/gut)

–Abnehmerbindungen: Wie viel Geschäft machen Sie bereits mit dieser Zielgruppe? (wenig/mittel/viel)

–Strategische Bedeutung: Wie wichtig ist diese Zielgruppe für Ihr Unternehmen? (gering/mittel/hoch)

3Attraktivität vergleichen. Vergleichen Sie die Ergebnisse, die Sie für die verschiedenen möglichen Zielgruppen erhalten haben. Manche werden vielleicht groß, aber schlecht erreichbar sein. Andere werden möglicherweise eine hohe Kaufbereitschaft haben, aber bereits stark vom Mitbewerb umworben sein. Kurz und gut, Sie werden feststellen, dass es die ideale Zielgruppe nur sehr selten gibt. Es gilt also, das Für und Wider abzuwägen und die beste(n) aller Möglichkeiten zu finden.

4Zielgruppen auswählen. Benützen Sie Ihre neue Übersicht, um die für Sie und Ihr Unternehmen attraktivste(n) Zielgruppe(n) auszuwählen.

Je präziser Sie Ihr Marketing an Ihrer Zielgruppe und deren Umfeld orientieren, umso wirkungsvoller ist es.

Egal ob Sie sich selbst mit der Jagd beschäftigen oder nicht, eines wissen Sie bestimmt darüber: Erfolgreiche Jäger kennen ihre Beute. Sie beschäftigen sich eingehend mit den Tieren, denen sie nachstellen. Sie kennen ihre Gewohnheiten, wissen, wann sie Futter suchen, wann sie ruhen und wo sie nisten. Sie wissen, was sie gerne fressen, wo sie schlafen und wo ihre Wasserstellen liegen. Sie kennen die größten Gelüste und die tiefsten Ängste ihrer Beute. Wissen dieser Art werden auch Sie brauchen, wenn Sie eine Zielgruppe mit den Mitteln des Marketing wirklich erfolgreich bearbeiten möchten. Nur Ihr Ziel ist dabei ein anderes: Sie möchten Ihre Beute nicht erlegen, sondern erreichen, dass sie Ihre Leistungen kauft.

Dazu müssen Sie genauso wie jeder andere Jäger wissen, wovon die Bedürfnisse Ihrer Zielgruppe bestimmt werden. Und das lässt sich nur erreichen, wenn Sie das Umfeld Ihrer Zielgruppe kennen. Nehmen wir zum Beispiel an, Ihre Zielgruppe wären die Mitglieder einer bestimmten Branche, wie eines Handels- oder Industriezweigs. Ein Umfeldfaktor, der das Kaufverhalten Ihrer Zielgruppe dann bestimmen wird, ist deren Auftragslage – sie definiert letztendlich ihre Investitionsbereitschaft. Ein anderes Beispiel stellen gesetzliche Änderungen dar. Wenn Ihre Zielgruppe plötzlich neuen gesetzlichen Auflagen unterliegt, kann das für Sie als Anbieter sowohl Gefahren als auch neue Chancen mit sich bringen.

Wenn Sie solche Chancen nützen möchten, bedienen Sie sich am besten des folgenden Modells der Umfeldfaktoren:

•Das wirtschaftliche Umfeld enthält alle Faktoren, welche die Kaufkraft und die Investitionsbereitschaft Ihrer Zielgruppe beeinflussen. Sie sollten vor allem wissen, wie es um Ihre Zielgruppe zurzeit finanziell bestellt ist und welche Änderungen in den nächsten Jahren zu erwarten sind.

•Das soziale Umfeld beschreibt, welche Bezugsgruppen auf Ihre Zielgruppe Einfluss nehmen. Das ist insofern bedeutsam, da diese Bezugsgruppen zumindest indirekt auch Kaufentscheidungen Ihrer Zielgruppe mitbestimmen.

•Das technologische Umfeld fasst den Umgang Ihrer Zielgruppe mit Technologie zusammen. Es beschreibt, welche Technologien Ihrer Zielgruppe zur Verfügung stehen und welche Technologien sie aktiv nützt. Das technologische Umfeld liefert auch viele Indikatoren für die Annahmebereitschaft neuer Technologien.

•Das politisch/rechtliche Umfeld fasst Gesetze, Behörden und Interessengruppen zusammen, die auf Ihre Zielgruppe Einfluss nehmen. In diesem Bereich ist der gesetzliche Rahmen definiert, innerhalb dessen sich Ihre Zielgruppe bewegen kann. Er beschreibt, welche Aktivitäten Ihrer Zielgruppe erlaubt sind, welche unterbunden oder welche gefördert werden. Auch die vielen kleinen gesetzlichen Auflagen liefern oft Hinweise auf Absatzchancen.

•Das kulturelle Umfeld schließlich wird von der Kultur und den Subkulturen gebildet, welche die Grundwerte und Anschauungen Ihrer Zielgruppe bestimmen.