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- Herausgeber: Schäffer Poeschel
- Kategorie: Fachliteratur
- Sprache: Deutsch
Wie Schritt halten bei der Entwicklung und Umsetzung der Digitalisierung? Angesichts des rasanten Wandels stehen viele Unternehmen vor dieser Frage. Der Autor - mit Erfahrung aus 20 Jahren in Senior-Managementfunktionen bei SAP, Volkswagen und aus einer Vielzahl an Strategie- und Umsetzungsprojekten - zeigt, wie erfolgreiche Strategien entwickelt und umgesetzt werden und liefert die Bausteine für digitale Spitzenleistungen. In seinem Buch stellt er Faktoren vor, die sich als gemeinsame Merkmale erfolgreicher digitaler Transformationen herauskristallisiert haben und unterstützt bei der Erschließung der Potenziale. Best-Practice-Beispiele helfen bei der Umsetzung in die Praxis.
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Seitenzahl: 1023
Veröffentlichungsjahr: 2019
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Ähnliche
Inhaltsverzeichnis
Hinweis zum Urheberrecht
Impressum
Geleitwort
Vorwort
A. Struktur und grundlegende Rahmenbedingungen der Digitalisierung
1 Digital – Einordnung und Marktentwicklung
1.1 Grundlagen und Einordnung der Digitalisierung
1.2 Marktentwicklung und Nutzung seit 2000
1.3 Digitale Transformation – Abgrenzung, Umfang und Analyseebenen
2 Technologische Rahmenbedingungen
2.1 Mobile Business – die Realisierung des mobilen Digital-Paradigmas
2.2 Auf dem Weg zum Semantic Web
2.3 Von Small zu Big Data
2.4 Vom Cloud zum Edge Computing
2.5 Künstliche Intelligenz – Automatisierung intelligenten Verhaltens
2.6 Blockchain – Abschied von zentralen Governance-Modellen
B. Der Blick zurück: Ursachen für das Platzen der »Internetblase« im Jahr 2000
1 Problemanalyse: das Phänomen der E-Business-Paradoxie
2 Ursachen der E-Business-Paradoxie und das Platzen der Internetblase
C. Auf der Suche nach digitalen Spitzenleistungen – Merkmale erfolgreicher Digitaler Transformationen
1 Die Suche nach Erfolgsfaktoren
2 Merkmale erfolgreicher Digitalisierungen
3 Digital Value Web – Bausteine für den Erfolg in der Digitalisierung
D. Bausteine erfolgreicher Digitalisierungen
1 Strategie zur Digitalisierung und Geschäftsmodell
1.1 Veränderte Rahmenbedingungen einer Strategie zur Digitalisierung
1.2 Erfahrungswerte mit Strategien zur Digitalisierung
1.2.1 Vorliegen einer eigenständigen Strategie zur Digitalisierung
1.2.2 Fokus der Strategie zur Digitalisierung
1.3 Digitale Geschäftsmodelle
1.3.1 Elemente eines Geschäftsmodells
1.3.2 Taxonomie von Geschäftsmodellen: das Digital Value Web
1.3.3 Geschäftsmodelltypen im Digital Value Web
1.3.4 Operationalisierung des Digital Value Web
1.3.5 Von singulären zu hybriden Geschäftsmodellen
1.3.6 Blockchainbasierte Dezentralisierung von Geschäftsmodellen
1.4 Phasenmodell zur Entwicklung einer Strategie zur Digitalisierung und Umsetzung
1.4.1 Von der Vision zur Implementierung in vier Phasen
1.4.2 Phase 1: Entwicklung der Digital-Vision
1.4.3 Phase 2: Digital-Analyse und Strategieformulierung
1.4.4 Phase 3: Technologie- und Prozessintegration
1.4.5 Phase 4: Implementierung
2 Customer Experience
2.1 Umwälzungen der elektronischen Anbieter-Kunden-Beziehung
2.2 Konzept und Ausgestaltungsmöglichkeiten des Customer Experience Management
2.3 Kundendatenerhebung und -management
2.3.1 Preismanagement
2.3.2 Vertriebskanal-Management – die Ausgestaltung des Vertriebsweges
2.3.3 Probleme des elektronischen Kundenbeziehungsmanagements
2.4 Abschied vom »One size fits all« – Ziele einer individuellen Kundenbearbeitung
2.4.1 Ziele und Probleme der Individualisierung
2.4.2 One-to-One-Marketing
2.4.3 Mass Customization
2.5 Total Customer Experience Management – Konsistenz über alle Kundeninteraktionspunkte
2.6 Contentmanagement und Syndiction – die Bereitstellung qualitativer Inhalte
2.6.1 Funktionen des Contentmanagements
2.6.2 Contentmanagement und Content-Syndication
3 Digital Marketing und Digital Communications – vom »Push« zum »Pull«
3.1 Abgrenzung und Entwicklung Digital Marketing
3.2 Werbemittel im traditionellen Online-Marketing
3.3 Online-Angebote, Differenzierung und Usability
3.3.1 Überzeugen im Netz nach Cialdini
3.3.2 Usability und Webdesign
3.3.3 Differenzierungsmerkmale des Webangebots
3.3.4 Aktivierung des Kunden mittels Neuromarketing
3.3.5 Entwicklung erforderlicher Webangebote und Mehrwertdienste zum User Centered Design
3.4 Markenführung im Internet
3.4.1 Notwendigkeit eines systematischen Markenmanagements
3.4.2 Markenstrategie – wie soll die Marke im Markt positioniert sein?
3.4.3 Markenauftritt – konsistent offline und online präsent sein
3.4.4 Markenführung im Internet – Der Kunde führt die Marke?
3.5 Search Engine Marketing und -Optimierung
3.5.1 Die Logik des Suchmaschinenmarketings
3.5.2 Struktur des Keyword Advertising (Paid Search)
3.5.3 Suchmaschinenoptimierung (SEO)
3.6 Social Media Marketing
3.7 Video- und Multimedia-Marketing: Online goes Bewegtbild
3.8 Targeting – die individualisierte Kundenansprache
3.9 Customer-Journey-Analyse und Attributionsmodellierung
3.10 Programmatic Advertising – Werbung individualisiert, in Echtzeit
3.11 Marketing Automatisierung – Qualifizierung entlang des Brand Funnels
3.12 Mobile Marketing – ubiquitär, ortsbezogen und kontextsensitiv
3.13 Content Marketing – von Outbound zu Inbound
3.14 Erfolgsmessung und Optimierung (Marketing-Controlling & -Analytics)
3.14.1 Online-Marketing-Controlling
3.14.2 Web und Digital Analytics
4 Value Chain Management
4.1 Digital Supply Chain Management (Digital SCM)
4.2 Besonderheiten des Digital Supply Chain Management
4.3 Geschäftsmodelle im Digital SCM: über integrierte Wertschöpfungsketten zu elektronischen Marktplätzen
4.4 Implementierung des Digital SCM
4.5 E-Procurement – der digitale Einkauf
4.5.1 Schwachstellen traditioneller Beschaffungsprozesse
4.5.2 Potenziale des E-Procurement
4.5.3 Erfahrungen mit der Nutzung von E-Procurement
4.5.4 Transformation der klassischen Beschaffung zum E-Procurement
5 Business- und IT Architecture – IT does Matter
5.1 Prozess-Domain-Modellierung
5.2 Abstimmungsbedarf zwischen IT- und Fachbereichsstrategie
5.3 Entwicklung der IT-Strategie
5.4 Elemente einer Digital Business IT-Architektur
5.5 Vorgehensmodell zum Aufbau einer IT-Architektur und -Anwendung
5.6 Datenschutz und Datensicherheit
5.6.1 Anforderungen an Datenschutz und Datensicherheit
5.6.2 Anforderungen an den Datenschutz gemäß DSGVO und E-Privacy-Verordnung
5.6.3 Sicherheitsrelevante Schwachstellen der Internetarchitektur
5.6.4 Sicherheitsmaßnahmen – insbesondere Sicherheitspolitik
5.6.5 Verschlüsselung, digitale Signatur und Trusted Third Parties
6 Organisation und Führung – von der Hierarchie zur Selbstorganisation
6.1 Rahmenbedingungen von Organisation und Führung im Digital
6.1.1 Anforderungen an die Unternehmensorganisation im New Work
6.1.2 Erfahrungen mit der Unternehmensorganisation und -führung im Digital-Kontext
6.1.3 Ansatzpunkte zur Realisierung einer »Digital-Organisation«
6.2 Koordinationsmechanismus: Selbstorganisation als Koordinationsprinzip
6.3 Organisationsstrukturen und -modelle
6.4 Vorgehensmodell der organisatorischen Transformation
7 Launch- und Projektmanagement
7.1 Launch- und Projektmanagement in der Digitalisierung
7.2 Transformation Map
7.3 Requirements Engineering
7.4 Digital Controlling: Festsetzung von KPIs und Controlling mit der Balanced Scorecard
E. Ausblick: Digitalisierung Next Generation
Anhang
Literaturverzeichnis
Danksagung
Autor
Erste Stimmen zum Buch
Abbildungsverzeichnis
Stichwortverzeichnis
Hinweis zum Urheberrecht
Schäffer-Poeschel Verlag für Wirtschaft · Steuern · Recht GmbH, Stuttgart
Impressum
[4][4]Bibliografische Information der Deutschen Nationalbibliothek
Die Deutsche Nationalbibliothek verzeichnet diese Publikation in der Deutschen
Nationalbibliografie; detaillierte bibliografische Daten sind im Internet über
http://dnb.dnb.de abrufbar.
Ralf E. Strauß
Digitale Transformation
1. Auflage, 2019
© 2019 Schäffer-Poeschel Verlag für Wirtschaft · Steuern · Recht GmbH
www.schaeffer-poeschel.de
Bildnachweis (Cover): © KC Jan, shutterstock
Produktmanagement: Dr. Frank Baumgärtner
Lektorat: Traudl Kupfer, Berlin
Dieses Werk einschließlich aller seiner Teile ist urheberrechtlich geschützt. Alle Rechte, insbesondere die der Vervielfältigung, des auszugsweisen Nachdrucks, der Übersetzung und der Einspeicherung und Verarbeitung in elektronischen Systemen, vorbehalten. Alle Angaben/Daten nach bestem Wissen, jedoch ohne Gewähr für Vollständigkeit und Richtigkeit.
Schäffer-Poeschel Verlag
Ein Unternehmen der Haufe Group
[9]The empires of the future are the empires of the mind(Winston Churchill)
Für meine Frau Brigitte und ihr immer noch währendes Verständnis …
[11]Geleitwort
Standen in der ersten Phase der Digitalisierung auf der Anbieterseite zunächst Zugangsdienste von Internet Service Providern (ISPs) im Mittelpunkt, hat sich der Fokus schrittweise auf Anwendungsszenarien in verschiedensten Industrien verschoben, aktuell etwa verstärkt im Medizinbereich. Damit hat sich auch das Geschäftsmodell eines Telekommunikationsunternehmens wie der Deutschen Telekom stark verändert: Der klassische Zugang (Access) bleibt der Kern. Es geht darum, Teilhabe zu organisieren. Nicht wenige sollen angebunden sein, sondern möglichst alle und überall #dabei sein. Dies ist eine enorme Infrastrukturaufgabe, die hohe Investitionen und auch neue Modelle des Ausbaus wie Kooperationen erfordert. Diesen Paradigmenwandel hat die Telekom eingeleitet.
Parallel stehen Telekommunikationsanbieter wie die Telekom in einem neuen Wettbewerb. Sprach-, Messaging- und Video-Dienste werden bereits von zahlreichen Anbietern angeboten – oft mit dem Wettbewerbsvorteil der fehlenden Regulierung. Es geht also um einen Wettbewerb der Geschäftsmodelle. Und es geht darum, rund um das Netz neue Angebote zu bauen, die den Kunden Mehrwert bieten. Im Bereich Content etwa ist die Deutsche Telekom mit Magenta TV und der Eigenproduktion »Deutsch les Landes« gestartet, gleichzeitig engagieren wir uns in den Bereichen Connected Home oder auch Health Care.
Die Herausforderung besteht für uns darin, auf mehreren Ebenen zu arbeiten und echte Innovationen zu schaffen: Auf der Ebene der Netzwerke geht es neben der Flächenversorgung auch um neue Dienste, die Teil des Netzwerks werden. Für Unternehmen müssen zuverlässige ICT-Lösungen bereitgestellt werden – aus der Cloud, aber auch virtuelle Netzwerkangebote. Dank 5G als neuen Mobilfunkstandard inklusive des Maschinennetzes auf Basis des sogenannten Narrowband-IoT sowie dem weiteren Ausbau von LTE eröffnen sich hier vollkommen neue Möglichkeiten – etwa im Bereich Internet of Things. Narrowband-IoT zum Beispiel ist eine Technik, bei der zwar wenig Daten transportiert werden, die Zuverlässigkeit der Verbindung ist aber extrem hoch, ebenso die Durchdringung von Gebäuden. Der Energieverbrauch der Endgeräte hingegen ist gering. Das Netz ist also ideal für langlebige Sensoren oder Messgeräte wie Stromzähler in Kellern.
Gleichzeitig müssen wir auf Grundlage der Infrastruktur den Service Layer, der Nutzer und Unternehmen verbindet, mit definieren und gestalten. Dieser Service Layer ist vornehmlich datengetrieben und die Grundlage für weitergehende, hierauf aufsetzender innovativer nutzerzentrierter Anwendungsszenarien, die wir heute ggf. noch gar nicht absehen können.
Die flächendeckende Nutzung inhaltsleerer Buzzwords hilft hier kaum und führt eher dazu, dass sich viele Menschen durch die Digitalisierung in eine Position versetzt sehen, in der sie fürchten, zurückzubleiben. Die Digitalisierung treibt Menschen vor sich her, viele sind überfordert von der Situation. Es herrscht teilweise Angst, dass Jobs von künstlicher Intelligenz und [12]Robotern übernommen werden. Und die Veränderungsgeschwindigkeit wird auch weiter exponentiell zunehmen. Der Zukunftsoptimismus, den wir als entscheidende Kraft brauchen, um Veränderungen voranzutreiben, fehlt in Deutschland und Europa oftmals. Die leider unvermeidliche Konsequenz: Nostalgie und Aggression. Das zeigen die letzten zwei bis drei Jahre deutlich. Um den teilweise zu beobachtenden passiven Widerstand gegen die Digitalisierung zu überwinden, müssen Unternehmen viel Energie darauf verwenden, ihre Mitarbeiter an neue Technologien heranzuführen. Wer heute noch gute Geschäfte macht, tut sich – verständlicherweise – schwer, sein Unternehmen jetzt neu zu erfinden, damit auch morgen Umsatz und Gewinn stimmen.
Es geht hier nicht um Lippenbekenntnisse und Alibi-Veranstaltungen à la Gründung eines Startups fernab der Unternehmensrealität oder das opportunistische Anflanschen eines digitalen Prozesses durch einen Trupp Praktikanten. Vielmehr geht es um die Neuausrichtung des eigenen Geschäftes und darum, den Wert entlang aller Prozesse zu steigern. Es geht hierbei nicht um »Alt vs. Neu« oder »Fachbereich vs. IT« – auch wenn diese Diskussionen in der Praxis mit viel Leidenschaft geführt werden. Es geht vielmehr um das Zusammenspiel unterschiedlichster Disziplinen in einem »sowohl, als auch«. Auch als Deutsche Telekom werden wir uns weiter in Richtung »Einfach, schnell und agil« entwickeln. Für die Umsetzung ist dieses Buch dank der praktischen Projekterfahrungen ein lesenswerter Ratgeber – jenseits aller Buzzwords.
Timotheus Höttges, Vorsitzender des Vorstands, Deutsche Telekom AG
[13]Vorwort
Die Digitale Transformation stellt Unternehmen vor Herausforderungen, die Kernstrategien, Unternehmenskultur, Organisation, Wertschöpfungsketten und Prozesse grundlegend verändern. Für Kunden und Verbraucher sind digitale Innovationen längst Teil des Alltags (wie etwa die Nutzung von WhatsApp oder Netflix) und werden in erstaunlichem Tempo adaptiert. Die Reaktionsgeschwindigkeiten der betroffenen Unternehmen sind hingegen äußerst unterschiedlich: Manche agieren seit Jahren (teilweise gezwungenermaßen) mit einer erfolgreichen Strategie zur Digitalisierung, andere beginnen erst zu ahnen, dass auch sie von diesem größten Wandlungsprozess seit der Industrialisierung betroffen sein könnten. Brian Solis umschreibt die Herausforderung der Digitalisierung in diesem Zusammenhang treffend mit »When technology and society evolve faster than the ability of companies to adapt« (Solis, 2015).
Die notwendigen Veränderungen betreffen dabei selten nur einzelne Bereiche, sondern die gesamte Unternehmensstrategie, die Unternehmenskultur, die Organisation und alle operativen Prozesse. Die mit der Digitalisierung einhergehenden Gesetzmäßigkeiten betreffen den Kern eines jeden Unternehmens. Aus diesem Grund ist es nicht verwunderlich, dass anfangs vermeintlich isolierte Digitalprojekte schnell einen kompletten Change-Prozess in allen Unternehmensbereichen erfordern, oftmals verbunden mit einer operativen Restrukturierung. Der Versuch einer Digitalen Transformation bei gleichzeitiger Verteidigung des Bestehenden ist hingegen meist zum Scheitern verurteilt.
Gefragt ist vor diesem Hintergrund umso mehr systematisches Handlungs- und Orientierungswissen, im Sinne von: Was unterscheidet erfolgreiche Unternehmen von nicht erfolgreichen? Welche Themen und Herausforderungen sollten in welcher Form, in welcher Schrittfolge, mit welchen Teilprojekten angegangen werden? Um es deutlich zu sagen: Es geht hier nicht darum, den nächsten »kreativen Meisterstreich« herbeizusehnen, noch permanent dem neuesten Buzzword hinterherzujagen. Es zeigt sich bei den meisten Unternehmen, dass gerade platitüdenhafte Schreckensszenarien, gepaart mit hysterischer Endzeitstimmung à la »digitaler Darwinismus« eher zu blindem Aktionismus führt, der wiederum in einer Vielzahl gescheiterter Projekte mündet. Vielmehr geht es um die systematische Suche nach Strategien und Erfolgsfaktoren, die Unternehmen helfen, Erfolge schrittweise und systematisch in der Digitalen Transformation zu realisieren. Die laufenden Veränderungen bergen enorme Potenziale, gleichzeitig sind Umfang und Tempo für die meisten (etablierten) Organisationen beängstigend bzw. nur schwer zu bewältigen.
Die Vielzahl an Projekten über die letzten fast 30 Jahre zeigen: Digitalisierung ist vordinglich eine Führungsaufgabe, die durch das gesamte Unternehmen getragen werden muss. Alle Teile der Wertschöpfungskette sind durch digitale Veränderungen betroffen: Kommunikation, Marketing, Vertrieb, Produktion (Industrie 4.0) oder auch grundlegende Technologien. Erfolgreiche Digitale Transformationen verfügen deshalb über spezielle Organisationskonzepte, beachten [14]digitale Potenziale und Risiken in ihrer strategischen Planung und stimmen IT-Planung und Unternehmensstrategie eng aufeinander ab. Dem gegenüber steht in den meisten Unternehmen eine seit der Industrialisierung perfektionierte funktionale Spezialisierung. Deren Vorteile: klare Aufgaben-, Kompetenz- und Verantwortungsbereiche, Synergieeffekte durch Funktionsbündelung sowie die Verhinderung von Redundanzen und Kostendegression (Skaleneffekte). Die Digitalisierung erfordert nunmehr das Aufbrechen funktionaler und langjährig etablierter (lieb gewonnener) Silostrukturen, etwa im Zusammenspiel zwischen Fachbereichen und IT, um die teilweise schwierige Zusammenarbeit zwischen den Funktionsbereichen (Koordinationsaufwand), ein damit einhergehendes fehlendes Verständnis für andere Bereiche (Bereichsegoismus und Ressortdenken, z. B. Konflikt zwischen Marketing, Produktion und IT) und einen oftmals immensen Zeitbedarf bis zur Entscheidungsfindung zu überwinden. Mit anderen Worten: Obwohl es in der Organisationstheorie bereits seit Jahrzehnten eine Vielzahl an Studien gibt, die etwa die Vorteile crossfunktionaler Teamarbeit belegen (Tjosvold, 1984), war die Unternehmenspraxis eher geprägt durch funktionale Silostrukturen. Dies unabhängig von der Größe und Branche der jeweiligen Unternehmen. Die Einfachheit in der Umsetzung und die Klarheit der funktionalen Spezialisierung in der Aufbauorganisation hat die damit einhergehenden Nachteile in der Ablauforganisation meist (kurzfristig) überdeckt. Die anstehenden tiefgreifenden Veränderungen können nicht kurzfristig durch crossfunktionale Arbeitsgruppen im Sinne von »… die sollen sich mal darum kümmern …« realisiert werden, sondern müssen auf der Basis klarer Entscheidungsvorlagen aus dem Management crossfunktional vorangetrieben werden.
Erfolgreiche Digitale Transformationen basieren selten auf dem Bauchgefühl, sondern sind kennzahlengetrieben. Der Erfolg hängt dabei wesentlich von der operativen Exzellenz auf allen Ebenen ab und setzt ein effizientes KPI-Management voraus. Je effektiver diese KPIs zwischen den Abteilungen geteilt werden, desto zielgerichteter und leistungsfähiger ist das Unternehmen im digitalen Wettbewerb. Nur die vollkommene Transparenz aller relevanten Kennzahlen ermöglicht eine schnelle und effiziente Anpassung an sich ändernde Marktbedingungen. Die Digitale Transformation erfordert hierfür ein deutliches Umdenken: Statt Fehler um jeden Preis zu scheuen, sollten diese als Ausdruck eines bereits seit den 1960er-Jahren vielfach beschriebenen Organizational Learning aktiv gefördert werden (Strauß, 1996). Auch hier zeigt sich: Während in der Organisations- und Führungsliteratur die grundlegenden Konzepte etwa zum Organizational Learning bereits seit vielen Jahren vorliegen, wurden diese in der Praxis meist nicht umgesetzt bzw. sind die hierzu aufgesetzten Projekte meist gescheitert. Die Herausforderung ist immer wieder: »Altes« mit »Neuem« zu verbinden, etwa Konzepte zur serviceorientierten Architektur in der IT mit modernen Anwendungsszenarien in der Kundeninteraktion. Meistens ist das eine nicht per se »falsch« und das andere nicht per se »richtig«, sondern vielmehr in unterschiedlichen Anwendungskontexten immer wieder neu und verschiedenartig miteinander zu kombinieren.
Der Hemmschuh: Für viele technologische Innovationen existieren keine belastbaren Marktdaten. Über einen Minimum-Viable-Product-Ansatz können Innovationen zu geringen Kosten und [15]Risiken getestet werden, um zu überprüfen, ob ein Produkt auf dem Markt bestehen kann, um nachfolgend gezielt und schrittweise auch höhere Investitionen zu tätigen. Ein solcher Proof of Concept zahlt sich nachhaltig aus und bewahrt meist davor, unübersichtliche Risiken einzugehen. Doch das Karussell dreht sich weiter: Die Digitalisierung und die hier entstehenden Möglichkeiten verkürzen in bester Schumpeter’scher Tradition die Halbwertszeit von Geschäftsmodellen und -prozessen zunehmend. Was heute noch wichtig und richtig war, wird morgen schon wieder durch ein neues Geschäftsmodell und Innovation verdrängt. In der Folge müssen sich Unternehmen und Mitarbeiter immer schneller neu erfinden. Die zwingende Voraussetzung für einen solchen kontinuierlichen Change-Prozess ist der Wandel von einem prozess- zu einem projektgetriebenen Geschäftsansatz. Unternehmen mit einem exzellenten (crossfunktionalen) Projektmanagement bringen daher oftmals auch die notwendigen Voraussetzungen für einen erfolgreichen digitalen Wandel mit.
Als wir im Jahr 2000 am Ende des »Dot-Com-Hypes« die Studie »eReality« zur Ermittlung des betriebswirtschaftlichen Nutzens und der Erfolgsfaktoren der Digitalisierung durchgeführt haben, war noch nicht absehbar, mit welcher Geschwindigkeit die Entwicklung zur Net Economy weiter voranschreiten wird – auch wenn die ersten Anzeichen für die zukünftige Entwicklung bereits überdeutlich waren (Strauß/Schoder, 2001). Mit »Digital Business Excellence« (Strauß, 2013) haben wir in Anlehnung an Peters/Waterman »In Search of Excellence« (Peters/Waterman 2004) in einer quantitativen Untersuchung Erfolgsfaktoren der Digitalisierung analysiert und diese durch eine Vielzahl an Unternehmens- und Projektbeispielen untermauert. Das vorliegende Buch greift nunmehr die Erfolgsfaktorenanalysen als auch die Vielzahl von Projekterfahrungen der letzten fast 30 Jahre auf, erweitert und ergänzt diese um Einzelinterviews, um hieraus ein erweitertes Bausteinkonzept zu entwickeln. Hatte die erste Auflage »Digital Business Excellence« noch den Fokus auf die Beschreibung der (eher statischen) Bausteine, steht nachfolgend die Betrachtung im Mittelpunkt, wie man sich als Unternehmen im Sinne einer Transformation von A nach B entwickeln kann.
Ohne es vorwegnehmen zu wollen, belegt die Vielzahl an Analysen und Projekten eindrucksvoll: Obwohl sich je nach Branche und Unternehmensgröße unterschiedliche Herausforderungen ergeben, bestehen große Übereinstimmungen zwischen den Methoden, um diese erfolgreich zu bewältigen. Das hier vorgestellte und erweiterte Bausteinkonzept soll damit als Managementgrundlage dienen, um Unternehmen zu einer gezielten und erfolgreichen Digitalen Transformation zu verhelfen und den Anstoß für die Lösung aller auftretenden Herausforderungen in Strategie, Konzeption und Implementierung anzubieten. Dabei geht es nicht um »alt versus neu« oder »Innovation versus Tradition« – vielmehr geht es darum, wie entlang heterogener und kontextbezogener Kundenbedürfnisse jeweils Instrumente immer wieder neu orchestriert werden (müssen).
Ihr Ralf Strauß
Hamburg, im März 2019
[17]A. Struktur und grundlegende Rahmenbedingungen der Digitalisierung
[19]1 Digital – Einordnung und Marktentwicklung
1.1 Grundlagen und Einordnung der Digitalisierung
Die digitale Geschäftsabwicklung hat weitreichende Auswirkungen und hat über die letzten Jahre bereits in zahlreichen Branchen und Unternehmen zu umfangreichen Veränderungen geführt. Die erwarteten Auswirkungen der digitalen Geschäftsabwicklung reichen von Kostenreduzierungen etwa bei Personal und Marketing, zeitlichen Einsparungen durch die Verkürzung der Durchlauf- und Abwicklungszeiten, Absatzsteigerungen durch die Ansprache neuer Kunden- und Marktsegmente bis hin zur Schaffung einer stärkeren Kundenorientierung in Form von individualisierten Produkten und Dienstleistungen.
Unter Digital Business soll nachfolgend die über Telekommunikationsnetzwerke realisierte Anbahnung, Aushandlung und Abwicklung von Geschäftsprozessen zwischen Wirtschaftssubjekten verstanden werden. Dies kann im einfachsten Fall den Austausch von E-Mail-Nachrichten bedeuten. Fortgeschrittenere Formen sind der weitgehend automatisierte Austausch von Daten zwischen Applikationen (etwa als Electronic-Data-Interchange-Format, EDI) oder die stark gewachsenen internetbasierten Digital Business.
Während sich für die eher handelsorientierten Business-to-Consumer (B2C)-Anwendungsszenarien der Begriff »E-Commerce« etabliert hat, umfasst »Digital Business« alle Segmente (vgl. Abbildung 1).
Abbildung Segmente im Digital Business Hermanns/Sauter, 1999; Jelassi/Enders, 2008, S. 67)
Das Segment Business-to-Business (B2B) beschreibt den elektronischen Leistungsaustausch zwischen Unternehmen. Dabei können Unternehmen wechselseitig sowohl die Rolle des Nach[20]fragers als auch des Anbieters einnehmen. Die Ausgestaltungsmöglichkeiten erstrecken sich von Onlineshops, über B2B-Marktplätze bis hin zur Kunden- und Lieferantenintegration. Im Business-to-Consumer(B2C)-Segment stehen sich Unternehmen als Anbieter und Konsumenten als Nachfrager gegenüber. Der Leistungsaustausch kann physische Güter (etwa Textilien, Bücher), Dienstleistungen (etwa Verkehrsinformationen) oder auch digitale Güter (etwa Musik-Downloads) umfassen. Business-to-Administration (B2A) umfasst die Abwicklung von Verwaltungsaufgaben zwischen Unternehmen und öffentlichen Behörden über elektronische Informations- und Kommunikationsmedien. Hierunter fällt etwa die Abwicklung von Steuerangelegenheiten (wie Umsatzsteuervoranmeldung) oder auch die elektronische Beschaffung von Büroartikeln für eine Behörde. Das Segment Consumer-to-Business (C2B) ist durch den freiwilligen Austausch bzw. die Weitergabe von Daten von Privatpersonen an Unternehmen gekennzeichnet, etwa für Stellengesuche in Stepstone oder auch die Einbindung des Kunden in die Produktentwicklung im Rahmen webbasierter Electronic Product Clinics, um Produkte vor deren Markteinführung ausgiebig testen und bewerten zu können, bis hin zur Customer Co-Creation, wo Kunden direkt in den Innovationsprozess einbezogen werden. Die Einbeziehung des Kunden kennt mindestens drei Stufen – je nach Umfang der Kundeneinbindung und des Innovationsgrads einer Co-Creation-Idee (Redlich/Moritz, 2018; Walter/Meissner, 2018; Ramaswamy/Ozcan, 2014):
Stufe 1: (Temporäre) Produktvariation – Customer Co-Creation wird hier als Mittel verstanden, um Ideen für Varianten bestehender Produkte zu identifizieren. Kunden geben meist auf der Internet- oder Facebook-Seite des Herstellers ihre Ideen ab und andere Online-Nutzer können über die besten Ideen in einem Voting abstimmen. Wichtiges Ziel ist es zudem, die Aufmerksamkeit der Kunden zu steigern und kostenlose Publicity zu bekommen.Ritter Sport setzt bei seiner Produktpolitik auf eine quadratische 100-g-Packung Schokolade mit hohem Wiedererkennungswert. Die Tafel gibt es in einer Vielzahl unterschiedlicher Geschmackssorten, die durch verschiedene Verpackungsfarben gekennzeichnet werden. Über die Website www.ritter-sport.de/sortenkreation betreibt das Unternehmen seit 2011 Co-Creation. Kunden können hier eigene Sorten in drei Schritten kreieren: (1) Auswahl der Basisschokolade, (2) Zugabe von Zutaten und (3) Gestaltung der Packung. Im Frühjahr 2016 brachte das Unternehmen die Sorte »Hafer & Banane« als schwäbische »Äffle & Pferdle«-Edition heraus. Die Idee eines Kunden wurde über die Plattform eingereicht und ist bis heute (gemessen an den Likes der anderen Online-Nutzer) die Idee mit einer der höchsten Zustimmungsraten, analog zur »Einhorn-Schokolade«. Die Tafel wurde als Sonderedition für begrenzte Zeit online und über den stationären Handel mit Läden in Berlin und am Firmensitz in Waldenbuch verkauft.
Starbucks betreibt rund 24.000 Coffeeshops in über 70 Ländern und versteht sich als Ort, an dem nicht nur qualitativ hochwertiger Kaffee angeboten wird, sondern das Kundenerlebnis im Vordergrund steht (Kaffeeduft, Wohnzimmeratmosphäre, personalisierter Service etc.). Seit 2008 betreibt Starbucks unter www.mystarbucksidea.com eine Onlineplattform, auf der Kunden ihre Ideen zu Produkt- oder Serviceneuheiten einreichen können (Walter/Meissner, 2018; Ramaswamy/Ozcan, 2014). Seit Bestehen der Plattform wurden über 190.000 Ideen eingereicht, von denen mehr als 300 von Starbucks umgesetzt wurden. Diese beinhalten unter anderem: die Einführung eines »Splash Sticks«, mit dem die Öffnung eines To-go-Kaffeebecherdeckels verschlossen werden kann, damit kein Kaffee auf die Kleidung schwappt, oder auch die Einführung von Mobile Payment, sodass Kunden schnell und bequem mit dem Handy bezahlen können.
Fiat hat Kunden bei der Entwicklung des Punto-Modells internetbasiert in den Produktentwicklungsprozess einbezogen: Via Website konnten Kunden aus einer Vielzahl von Design- und Ausstattungselementen ihr persönliches Wunschauto zusammenstellen und visualisieren. Mehr als 3.000 Rückmeldungen innerhalb von drei Monaten konnten so direkt im Rahmen des Entwicklungsprozesses berücksichtigt werden (Bliemel/Fassott, 2000). Für die Entwicklung des Elektroautos Fiat Mio ist Fiat abermals völlig neue Wege gegangen: Mehr als 11.000 Vorschläge von Kunden aus 160 Ländern wurden in allen Phasen der Produktentstehung berücksichtigt. Täglich wurden die eingegangenen Vorschläge von Fiat-Designern bewertet und – sobald sie sich zu Lösungen verdichteten – als Kurzvideos ins Internet gestellt. Zusätzlich übertrugen Kameras die Arbeit der Entwickler vor Ort live ins Netz (Walter/Meissner, 2018). Die internationale Presse sprach vom »first crowdsourced car«. Sogar das Logo des Autos – ein lächelndes Gesicht im Strichmännchenstil – beruht auf dem Designentwurf eines Kunden. Für die Zukunft plant Fiat, Teams aus besonders einfallsreichen Kunden und Fiat-Designern zusammenzustellen, die gemeinsam neue Modelle entwickeln.
[22]Transaktionen zwischen Privatpersonen sind dem Segment Consumer-to-Consumer (C2C) zuzuordnen. Das Spektrum an alternativen Möglichkeiten reicht von der Unterstützung von Kauf-/Verkaufsprozessen wie bei eBay bzw. eBay-Kleinanzeigen bis zum Tausch digitaler Güter auf Tauschbörsen. Neben den bereits länger etablierten Formen sind eine Vielzahl von Innovationen im Umfeld des Web 2.0 bzw. Social Media als »Consumer Generated Content« entweder neu entstanden (wie Social Media Networking durch Facebook oder Twitter) bzw. in ihrer Bedeutung erheblich gewachsen (wie Blogs als nutzererstellte Online-Magazine). Dabei verschwimmt die alte Klassifizierung in B2B und B2C zunehmend in einem B2B2C. So möchten selbst klassische B2B-Industrieunternehmen wie Alcoa oder auch SAP verstehen, wie der Endkunde ihr Aluminium nutzt bzw. welche Anwendungsszenarien mit Endkunden durch Unternehmenssoftware unterstützt werden sollen (Meffert/Meffert, 2017).
Im Segment Consumer-to-Administration ist der Staat der Empfänger einer Leistung, wenn Bürger elektronisch vernetzte Hilfsmittel nutzen, um Informationen an staatliche Institutionen zu übermitteln (Hermanns/Sauter, 1999).
Ein Beispiel ist die elektronische Lohn- und Einkommensteuererklärung ELSTER, über die 2017 in Deutschland bereits knapp 21 Millionen Einkommensteuerbescheide in elektronischer Form übermittelt worden sind. Seit 2013 werden nur noch elektronische Lohnsteuerkarten eingesetzt. Mit der elektronischen Lohnsteuerkarte wurde die bisherige Papier-Lohnsteuerkarte flächendeckend durch das elektronische Verfahren ersetzt (Bitkom, 11.5.2017).
Das Segment Administration-to-Business (A2B) fokussiert auf den Leistungsaustauschprozess zwischen Behörden und Unternehmen, etwa im Rahmen von öffentlichen Bau-Ausschreibungen. Bedingungen und Spezifika (Lasten-/Pflichtenheft) einer Ausschreibung werden Unternehmen elektronisch zur Verfügung gestellt. Das Segment Administration-to-Consumer (A2C) schließlich umfasst Dienstleistungen, die dem Bürger vom Staat angeboten werden.
Ein Beispiel für einen Service im A2C-Segment ist die Bundesanstalt für Arbeit, die eine Vermittlungsbörse für Bewerber unterhält und Online-Stellenangebote betreut. Ein ähnlicher Service sind die Zollauktionen des Bundesministeriums der Finanzen, bei denen Privatpersonen vom Zoll beschlagnahmte Waren ersteigern können.
Das Administration-to-Administration-Segment (A2A) schließlich beschreibt die elektronische Abwicklung von Informationen zwischen nationalen und internationalen Behörden.
So übernimmt etwa das Bundesverwaltungsamt sämtliche Personal- und IT-Aufgaben für den Bund und andere Behörden. International tauschen Behörden wie Europol oder Interpol elektronisch Informationen aus.
[23]Unter den Begriff E-Government werden alle Dienste für die Abwicklung von Verwaltungs- und Demokratieprozessen im Rahmen staatlicher Aktivitäten mithilfe moderner Informations- und Kommunikationstechniken subsumiert. Die hierbei genutzten Anwendungsszenarien können als
Citizen-to-Government (C2G, etwa die Online-Reservierung eines Wunsch-KFZ-Kennzeichens),Business-to-Government (B2G, etwa elektronische Beschaffung von Büromaterial durch eine Behörde),NPO/NGO-to-Government (N2G, etwa Ausschreibung des Staates im sozialen Bereich) oder schließlichGovernment-to-Government (G2G) zwischen verschiedenen Bundesministerien oder mit Landesministerienkategorisiert werden (Winkel, 2011).
Estland bietet in Europa im Bereich E-Government das umfangreichste Spektrum internetbasierter staatlicher Dienstleistungen an: Die Anwendungen erstrecken sich von E-Forms für Anträge bei Behörden, elektronischen Regierungssitzungen (E-Cabinet) bis zu E-Voting (Jelassi/Enders, 2008).
Als Unterform von E-Government wird in den letzten Jahren dem Themenbereich E-Health etwa für den medizinischen Wissenstransfer oder auch die elektronische Patientenakte zunehmende Bedeutung beigemessen.
Im Pharma-Bereich kommen etwa bei Novartis oder auch AstraZeneca sogenannte E-Detailing-Lösungen zum Einsatz. In einer Kampagne stößt die Marketingabteilung neben den traditionellen Besuchen durch den medizinischen Außendienst den Versand personalisierter Einladungen (per E-Mail, Post oder via Besuch eines Pharmareferenten) an, mit der Ärzte aufgefordert werden, an einem webbasierten E-Detailing-Programm (z. B. Scripted-Detailing) teilzunehmen (Heutschi/Alt, 2003). Während und nach der E-Detailing-Sitzung haben sie die Möglichkeit, auf weitere elektronische Informationen und Leistungen zuzugreifen, einen Pharmareferenten für weitere Fragen zu kontaktieren (in Echtzeit via Video, Telefon, Chat oder asynchron über E-Mail), Muster zu bestellen oder einen traditionellen (physischen) Detailing-Besuch zu vereinbaren. Während der gesamten elektronischen Interaktion mit dem Arzt können kundenbetreuungsrelevante Daten (etwa Art, Zeitpunkt und Dauer des Kontaktes, nachgefragte Informationen etwa in Form gezeigter Grafiken und Daten) automatisch erfasst und für die zentrale Verwaltung in einem CRM-System aufbereitet werden, wodurch sie sofort für weitere Kundenkontakte auf elektronischen oder physischen Kanälen und zur Analyse der effizientesten Informationen zur Verfügung stehen.
[24]Parallel zum direkten Leistungsaustausch kommen zur Koordination von Nachfrage und Angebot sogenannte virtuelle Intermediäre oder auch Cybermediaries zum Einsatz, etwa für:
Suchwerkzeuge, insbesondere Kataloge (wie Yahoo!) und Suchmaschinen (wie Google®);Inhaltsbündler, wie Online-Dienste und elektronische Einkaufszentren (wie T-Online);intelligente Software-Agenten, wie Search-Bots, Kaufagenten oder Preissuchmaschinen (wie Swoodoo.de).Derartige Mittler reduzieren die Komplexität und koordinieren Angebot und Nachfrage auf elektronischen Märkten. Neben der Informationsphase (Anbahnung) kommt ihnen insbesondere in der Vereinbarungsphase (Aushandlung, etwa zur Zertifizierung, Authentifizierung) und der Abwicklungsphase (wie die Übernahme der physischen Logistik durch die Deutsche Post oder UPS) eine besondere Rolle zu.
Business-to-Employees (B2E) schließlich umfasst unternehmensinterne Initiativen mit Ausrichtung auf die Mitarbeiter. Beispiele hierfür sind unternehmensinterne Ausschreibungen für Ressourcen jedweder Art (Teammitglieder, Finanzmittel etc.), Employee Self Services (etwa Urlaubsanträge, Lohnabrechnung), die Bereitstellung einer Plattform zur Kommunikation von »Best Practices« und Erfahrungen, Weiterbildungsangebote (E-Learning), Mitarbeiterinitiativen, Brancheninfos, Informationsschriften und Dokumente zu einer Fülle firmen- und mitarbeiterrelevanter Themen.
Die Asklepios Kliniken haben ein sogenanntes Blended-Learning-Seminar »Hygienebeauftragte Ärztinnen & Ärzte« entwickelt, das seit 2010 halbjährlich angeboten wird. Dabei erwerben die teilnehmenden Ärzte ein Zertifikat und 40 CME-Punkte. Sie nehmen zunächst vier Monate lang an dem interaktiven E-Learning-Programm teil, mit dem sie sich im Selbststudium die Grundlagen erarbeiten. Es folgt ein zweitägiger Workshop mit Hygiene-Experten. Danach steht das zugehörige E-Learning-Modul noch den Rest des Halbjahres zum Lernen und Nachschlagen zur Verfügung. Während ein »normaler« Kurs für Hygienebeauftragte Ärzte bisher eine volle Arbeitswoche Intensiv-Frontalunterricht bedeutete, können die Teilnehmer im Blended-Learning-Kurs bequem und nachhaltig lernen und dabei die Abwesenheit aus ihrer jeweiligen Klinik auf zwei Tage reduzieren. Der Kurs ist zertifiziert und als professionelles Fortbildungsprogramm durch die Staatliche Zentralstelle für Fernunterricht (ZFU) zugelassen.
Die bisherige Entwicklung vielfältiger Anwendungsszenarien wird durch steigende Investitionen in neue Technologien auf Unternehmensseite sekundiert (vgl. Abbildung 2). So erwartet das Marktforschungsunternehmen IDC ein Ansteigen der Investitionen bis auf 2,4 Trillionen US-Dollar bis 2020. Zusätzlichen Treibstoff erhalten diese Investitionen durch reduzierte Nutzungskosten von Technologien wie 3-D-Druck und Robotics. Während Mobile/Social absehbar nach wie vor Hauptanwendungen bleiben werden, büßen diese schrittweise ihre Dominanz gegen Augmented/Virtual-Reality-Anwendungen und Cybersecurity ein. Allen Anwendungsszenarien [25]im Internet of Things (IoT) wird ein Investitionsanteil von stolzen 42 % oder 1 Trillion US-Dollar in 2020 zugewiesen.
Abbildung 2 Investitionen von Unternehmen in neue Technologien (World Economic Forum, 2018, S. 11)
Unisono erwarten Studien einen positiven RoI jeder einzelnen neuen Technologie, mit einer geschätzten Verdreifachung der Produktivität für den Fall eines kombinierten Einsatzes. Die Voraussetzung über alle Analysen hinweg: eine klare strategische Ausrichtung und ein langfristig ausgelegter Ansatz zur Einführung und Nutzung (World Economic Forum, 2018).
1.2 Marktentwicklung und Nutzung seit 2000
Die deutschen Online- und Versandhändler können laut dem Handelsverband Deutschland (HDE) als wichtiges Teilsegment des Digital Business ihren Umsatz in 2018 in Deutschland auf mehr als 50 Mrd. EUR steigern. Dies entspricht einer durchschnittlichen jährlichen Wachstumsrate von ca. 23 % seit 2000 und einem Anteil am gesamten Einzelhandel von 523 Mrd. EUR von mittlerweile über 10,2 %. Der Onlinemarkt wächst durchgehend ca. 10 % stärker als ursprünglich erwartet, wobei nach wie vor keine Sättigungsgrenze in Sicht ist. Die absoluten Umsatzzuwächse sind leicht steigend (4–5 Mrd. EUR p. a.). Wachstumsmärkte im Onlinehandel sind weiterhin Konsumgüter, Wohnen & Einrichten, Heimwerken & Garten. Das Branchenwachstum stabilisiert sich und passt sich zunehmend untereinander an. Weitergehende Wachstumsimpulse werden älteren Onlineshoppern und dem Amazon Marketplace zugeschrieben. Gleichzeitig holt der stationäre Handel auf: Auch wenn der Fachhandel noch unterdurchschnittlich vom Online-Wachstum profitiert, ist der stationäre Handel online stärker gewachsen als sogenannte [26]Online Pure Player (auch via Amazon Marketplace). Für 2018 werden aktuell knapp 54 Mrd. EUR prognostiziert (vgl. Abbildung 3).
Abbildung 3 Entwicklung Onlineumsatz (netto) 2000–2018e (in Mrd. EUR, Handelsverband Deutschland, 2018; Bundesverband des Deutschen Versandhandels, 2018)
Parallel hierzu hat sich die Internetpenetration und Online-Nutzung seit 2000 von 28,6 % auf 90 % vervierfacht (ARD/ZDF-Onlinestudie 2018; Internet World Stats, September 2018). Selbst Angehörige der »Generation 50+«, die »Silver Surfer«, nutzen heute zu ca. 75 % das Internet. In allen Dekaden bis 59 Jahre sind deutlich über 90 % Onliner zu finden; unter den ab 60-Jährigen sind drei Viertel Online-Nutzer. Die Nutzungszeit nimmt ebenfalls weiter zu – und zwar massiv: Menschen ab 14 Jahren verbringen heute 196 Minuten im Netz, 47 Minuten mehr als 2017. Noch deutlicher ist der Zuwachs bei der jungen Zielgruppe zwischen 14 und 29: 353 Minuten, also fast sechs Stunden – und damit 79 Minuten mehr als im Vorjahr – sind die Jungen online. Die ab 70-Jährigen sind dagegen nicht einmal eine Stunde pro Tag online. Das Internet ist damit seit 2000 vom neuen, jungen Medium zum etablierten Medium für nahezu alle Altersgruppen geworden, mit einer täglichen durchschnittlichen Nutzungszeit von mehr als 196 Minuten (Fernsehen im Vergleich: 202 min/Tag). Unbeeindruckt von der zunehmenden Attraktivität von Videos im Netz – etwa via Videoportalen (wie YouTube) oder Mediatheken (wie Maxdome oder Magenta TV als Video-on-Demand-Angebote) mit ihrer Möglichkeit für zeitversetztes Fernsehen – weitete sich der Fernsehkonsum in den letzten zwei Jahrzehnten immer noch stetig aus. Trotz Internetnutzung wurde mit 202 Minuten täglicher Sehdauer seit Etablierung der kontinuierlichen Fernsehforschung noch nie so viel ferngesehen (ARD/ZDF-Onlinestudie, 2017). Damit bleiben Fernsehen und Radio die dominierenden Medien im Tagesablauf der Bundesbürger, während Online weiter stetig (zusätzlich) an Bedeutung gewinnt. Dabei liegt das Verhältnis der linearen und der On-Demand-Nutzung im Schnitt aktuell bei 163 Minuten zu 39 Minuten – oder [27]prozentual ausgedrückt bei 81 % zu 19 %. Bei den 14- bis 29-Jährigen hat sich das Verhältnis indes bereits zugunsten von On-Demand-Angeboten umgekehrt: Die jungen Nutzer sehen nur noch zu 46 % linear und zu 54 % on demand – mehr als die Hälfte der gesamten Sehdauer entfällt bei den unter 30-Jährigen also bereits auf Mediatheken, Netflix, Amazon Prime Video & Co. Bei den 30- bis 49-Jährigen liegt das Verhältnis linear zu on demand noch bei 75 % zu 25 %. Gleichzeitig ändert sich die Qualität der Fernsehnutzung: Der passive »Lean-Back«-Fernsehkonsum wird zunehmend durch eine dauerhafte »Hintergrundberieselung à la Radio« substituiert. Damit steht der immer noch hohen (quantitativen) Fernsehnutzung eine geringere (qualitative) tatsächliche Aufmerksamkeit und Erreichbarkeit (Reichweite) der Zuschauer gegenüber. Studien zeigen in diesem Zusammenhang, dass die Entscheidung, welches Medium ein Mensch in einer bestimmten Situation nutzt, stets abhängig von aktuellen Stimmungen, dem jeweiligen Kontext und Zugangswegen und nie eine generelle (dogmatische) Entscheidung für oder gegen ein bestimmtes Medium ist (Berman/Battino/Feldman, 2012).
Entsprechend nutzen neben Versendern wie Otto oder Zalando auch große Modemarken wie Zara, Hugo Boss oder auch Louis Vuitton und bekannte Luxusmodemarken das Internet als weiteren Vertriebskanal, wenn auch oftmals das Sortiment wie bei Louis Vuitton im Vergleich zum stationären Handel eingeschränkt ist (Warc, 2012). Dies gilt insbesondere für die schnelle Penetration des chinesischen Marktes mit jährlichen Wachstumsraten für bekannte Luxusmodemarken von fast 90 %. Der Fokus von Zara (Inditex) liegt auf der Geschwindigkeit in einer zentralen Supply-Chain-Steuerung mit dezentraler Exekution, um erratisch verändernde Modetrends bedienen zu können (Ivanov/Tsipoulanidis/Schönberger, 2019, S. 82).
Standen in der ersten Phase der Internetentwicklung zunächst auf der Anbieterseite Zugangsdienste von Internet Service Providern (ISPs) im Mittelpunkt, verlagerte sich der Fokus weiter auf den Handel mit Endkunden (B2C) für geringerwertige und weniger erklärungsbedürftige (low involvement) Produkte wie Bücher, CD-ROMs sowie nichtphysische Produkte etwa im Online-Banking. Nachfolgend wurde dieser Anwendungsschwerpunkt bis ca. 2003 sukzessive durch erklärungsbedürftigere, komplexere, höherwertige (high involvement) Produktkategorien wie Automobile und Versicherungen erweitert. Die nächste Entwicklungsphase wird absehbar durch Möbel, Heimwerken (do it yourself) und Lebensmittel als Produktkategorie geprägt sein. Mit zunehmender Komplexität der Produkte bzw. der Stärke des notwendigen Involvement des Kunden entlang des Kaufprozesses sinkt jedoch in der Spitze die Bereitschaft zum direkten Online-Kaufabschluss: So fokussiert Digital Business etwa im »high involvement« Automobilbereich bis heute vornehmlich auf die Bereitstellung von Produktkonfiguratoren und das Angebot zur Kontaktaufnahme durch den Händler zwecks Probefahrt und den anschließenden Kaufabschluss wieder im stationären Handel (Turban et al., 2006).
Mit dem Launch seiner Hausratversicherung legt der digitale Sachversicherer Coya den Grundstein für sein Vorhaben, hochkomplexe Versicherungen für digitalaffine Menschen bezahlbarer, transparenter und einfacher zugänglich zu machen. Um das zu erreichen, [28]kommt dieses Berliner InsurTech bereits zum Start ohne Papierkram und ohne Mittelsmänner aus. Gelingen soll das mit flexiblen Vertragslaufzeiten, die täglich und mit sofortiger Wirkung kündbar sind, verständlich formulierten AGB, Schadensmeldungen via Smartphone und individuellen Versicherungslösungen ohne zwischengeschaltete Berater. Zum Start gibt es eine digitale Hausratversicherung. Sie ist ab 1,79 EUR pro Monat erhältlich. Coya strebt damit eines der besten Preis-Leistungs-Verhältnisse am Markt an. Abgeschlossen wird online in wenigen Klicks per Smartphone oder Computer. Nach Eingabe der Basisinformationen wie Name, Postleitzahl und Wohnfläche erhalten die Nutzer direkt und digital ihr persönliches Angebot. Coya verzichtet komplett auf Papierunterlagen, um dem sonst obligatorischen Durchwühlen von Schrankschubladen nach den Vertragsunterlagen endgültig ein Ende zu bereiten. Dahinter steckt vor allem der Wille, Versicherung »von Grund auf neu zu denken« und so ein neues Kundenerlebnis zu schaffen, das sich von anderen und traditionellen Versicherungsangeboten unterscheidet. Durch den Einsatz neuester Technologien wie künstlicher Intelligenz kann Coya künftig maßgeschneiderte Produkte entsprechend der Lebenssituation zu niedrigen Kosten anbieten. Neben der Hausratversicherung und anderen klassischen Angeboten soll es schon bald auch möglich sein, einzelne Gegenstände nur für einige Tage oder wenige Stunden über sogenannte Micro-Policen zu versichern.
Noch bedeutender als der B2C-Bereich präsentiert sich die wirtschaftliche Bedeutung der B2B-Umsätze: Wurden in 2015 gerade einmal 33,1 Mrd. EUR B2B-Umsätze ermittelt, wird dieser Wert in 2019 auf ca. 57,9 Mrd. EUR geschätzt, was einer jährlichen Steigerung von 15,9 % entspricht (eco, 2017). Dabei nutzen bereits fast 47 % der deutschen Großunternehmen elektronische Kanäle, jedoch nur ca. 21 % bislang E-Procurement-Systeme und -plattformen (ibi Research, 2017).
1.3 Digitale Transformation – Abgrenzung, Umfang und Analyseebenen
Digitale Transformationen beruhen auf der mittelbaren und unmittelbaren Wirkung des Einsatzes digitaler Technologien und Techniken sowohl in Bezug auf Unternehmen als auch in Bezug auf neuartige Produkte und Dienstleistungen. Neben der stetig steigenden Rechenleistung und Miniaturisierung klassischer IT-Komponenten ist dabei deren Integration in Technik aller Art von Bedeutung, speziell in Verbindung mit:
dem flächendeckenden Einsatz von Sensoren und Aktoren einschließlich Audio- und Videoaufzeichnung;dem Einsatz mobiler elektronischer Kommunikationstechniken zur Vernetzung und automatisierten Kommunikation mit geringen Latenzzeiten;der umfassenden Erhebung, Archivierung und Verarbeitung sehr großer Datenmengen mittels Big-Data-Techniken;[29]verschiedenen Techniken maschinellen Lernens (künstliche Intelligenz);fortgeschrittenen Formen der Mensch-Computer-Interaktion (etwa Voice Recognition).Die Kombination dieser Faktoren führt zu neuen Automatisierungspotenzialen im kognitiven und gemischt mechanisch-kognitiven Bereich (Laudon/Laudon/Schoder, 2015; Pousttchi/Goeke, 2011).
Unter einer Digitalen Transformation soll nachfolgend der fortlaufende, in digitalen Technologien begründete Veränderungsprozess beschrieben werden, der die Gesellschaft und in wirtschaftlicher Hinsicht speziell Unternehmen betrifft. Basis der Digitalen Transformation sind digitale Technologien, die in immer schneller werdender Folge entwickelt werden und somit wiederum den Weg für weitere neue digitale Technologien ebnen (Cole, 2015; Schallmo/Rusnjak, 2017). Zu den wesentlichen Treibern der Digitalen Transformation gehören die – traditionell als Informationstechnik bezeichneten – digitalen Technologien, wie digitale Infrastrukturen (etwa Übertragungsnetze, Computer-Hardware), Anwendungen (etwa Apps) sowie die auf den digitalen Technologien basierenden Anwendungsszenarien und damit verbundenen Verwertungspotenziale, wie neue (digitale) Geschäftsmodelle und Wertschöpfungsnetzwerke. Im engeren Sinne wird als Digitale Transformation häufig der durch digitale Technologien oder darauf beruhenden Kundenerwartungen ausgelöste (interne) Veränderungsprozess innerhalb eines Unternehmens bezeichnet (Schallmo/Rusnjak, 2017).
Das Spektrum der verschiedenen Betrachtungsebenen einer Digitalen Transformation kann damit mindestens in drei verschiedene Szenarien unterteilt werden (Meffert/Meffert, 2017, S. 65; vgl. Abbildung 4).
Abbildung 4 Szenarien einer Digitalen Transformation aus Unternehmenssicht
[30]Die rein unternehmensinterne Digitalisierung (Szenario 1) bestehender Prozesse und die Erneuerung bestehender IT-Anwendungen präsentiert sich im Kern als ein »(digitales) Business Process Reengineering«. Auf der Grundlage einer globalen Prozesslandkarte und eines Master Construction Plan für den Ausbau der IT-Anwendungen werden Daten konsolidiert, Prozesse und Anwendungen weitergehend standardisiert bzw. konsolidiert. Zielsetzung ist die Steigerung der operativen Effizienz.
Walbusch, Multi-Channel-Anbieter hochwertiger und bequemer Kleidung, vertreibt seine Waren online, im Fachhandel sowie per Katalog, personalisiert vollautomatisch für ein effektives Cross- und Upselling. Die Personalisierung erfolgt nach Kundenverhalten durch Nachhalten jeder E-Mail, jedes Newsletters sowie per Cookies über die Aussteuerung von Display Advertising. Über die Digitalisierung der internen Prozesse konnte Walbusch im Empfehlungsbereich seine Klickraten um bis zu 57 % sowie seine Konversion um bis zu 135 % steigern. Grundlage für die maßgeschneiderten Newsletter-Inhalte sind dynamisch gebildete Kundenprofile. Für die jeweilige Platzierung der personalisierten Kauftipps wird das Klickverhalten in Newslettern herangezogen (CMO Community, 2017). Es fließen zusätzlich im Onlineshop getätigte Klicks und das Surfverhalten mit ein. Maßgeschneiderte Produktempfehlungen werden automatisiert platziert (Marketingautomatisierung). Sämtliche Inhalte werden erst zum Zeitpunkt der Öffnung erstellt und in Echtzeit abgerufen. Alle angezeigten Produktempfehlungen basieren auf den dynamisch erstellten Klick- und Surfhistorien der Empfänger, wobei bereits gekaufte Produkte dynamisch ausgeschlossen werden. So bekommen z. B. Kunden, die im Onlineshop ein blaues Sommerhemd angesehen hatten, neben diesem blauen Hemd auch vergleichbare Kauftipps aus der Produktkategorie »Hemden« angezeigt. Der Empfehlungsalgorithmus speiste sich hierbei aus den zurückliegenden Käufen ähnlicher Kundengruppen (Look-Alikes). Insgesamt werden derartige Empfehlungen in mehr als einer halben Million geöffneter Newsletter angezeigt. Auf diesem Weg konnte unter anderem nachgewiesen werden, dass Walbusch-Kunden den personalisierten, verhaltensbasierten Empfehlungen deutlich mehr Aufmerksamkeit schenken als (generischen, unpersonalisierten) Top-Seller-Angeboten und zuletzt angesehenen Produkten (CMO Community, 2017).
Lufthansa belässt es bei einigen, allerdings weitreichenden Eingriffen in die Wertschöpfungskette von der Information des Kunden, über die Buchung bis zum Check-in und Boarding via QR-Code. Vor dem Start können Passagiere aktuelle Zeitschriften und Zeitungen digital herunterladen (Meffert/Meffert, 2017).
Die Ausweitung und Vertiefung der bestehenden Wertschöpfungskette (Szenario 2) beinhaltet das Angebot neuer Services als Vertiefung der bestehenden Wertschöpfungskette (vertikal) sowie die Erweiterung der bereits bestehenden Wertschöpfungskette (horizontal). Zielsetzung ist zumeist die Diversifizierung und Absicherung eines profitablen Wachstums.
[31]Gemeinsam mit dem Streamingdienst Spotify hat Emirates als erste Fluggesellschaft für Reisende aus Deutschland ein Tool entwickelt, das den individuellen Musikgeschmack der Passagiere analysiert und darauf basierend Vorschläge für die ideale Reisedestination abgibt. Der »Playlist Analyser« arbeitet seit Herbst 2016 innerhalb der persönlichen Spotify-Profile mit einem speziell für Emirates entwickelten Algorithmus. Wer z. B. viel Musik hört, die der Surfer-Szene zugerechnet werden kann, bekommt Australien als ein ideales Ziel zum Wellenreiten vorgeschlagen. Umgekehrt ist es möglich, anhand einer Zielauswahl aus dem Emirates-Streckennetz Empfehlungen für den idealen Songmix abzurufen.
Caterpillar erhöht die Auslastung seines Equipments durch Predictive Maintenance, basierend auf den ständig von den Maschinen gefunkten Betriebsdaten (Meffert/Meffert, 2017).
Analoge Erweiterungen der bestehenden Wertschöpfungskette findet man auch bei Ritter Sport (neben E-Commerce) mit der Bunten Schokowelt mit einem stationären Handelsgeschäft in Berlin oder auch den mittlerweile fast 40 stationären Mymuesli-Handelsgeschäften. Spielzeug, Haushaltsgeräte, Bücher, Spiele, Küchenzubehör und eine Reihe anderer Produkte, die im Onlineshop von Nutzern gut bewertet werden, verkauft Amazon demnächst in einem eigenen Warenhaus in New York City. Bei der Sortimentsgestaltung setzt Amazon auf Big Data und stellt explizit die Dinge in die Regale, die New Yorker sonst gerne online kaufen. Das stationäre Handelsgeschäft soll vor allem bisherige Amazon-Prime-Verweigerer davon überzeugen, doch ein Abo abzuschließen. Andernfalls müssen sie im stationären Handel mehr zahlen als Prime-Kunden.
Der Möbel-Versender Home24 expandiert munter weiter im stationären Einzelhandel: Zum Portfolio der Berliner gehört jetzt auch ein Showroom in Berlin-Steglitz, wo Home24 ab Herbst 2018 rund 325 Quadratmeter Fläche in einer Karstadt-Filiale belegt. Auch in der Schweiz wurde im Herbst 2018 ein neuer Showroom in Zürich eröffnet. Zalando will seine Kunden schneller beliefern und baut daher die Kooperation mit stationären Händlern aus. 600 Läden sollen bis Anfang 2019 an die Plattform angebunden sein – fast drei Mal so viel wie bisher. Ziel ist es, Same oder Next Day Delivery flächendeckend in Deutschland anzubieten. Aktuell liegt die durchschnittliche Lieferzeit bei zwei bis vier Tagen. Für die kooperierenden Händler seien Umsatzsteigerungen von durchschnittlich 20–30 % möglich. Zudem sind für die zweite Jahreshälfte 2019 weitere Services wie Click & Collect oder Return to Store geplant, die mehr Traffic auf die Fläche bringen könnten.
In der eher evolutionären Digitalisierung entlang der Szenarien 1 und 2 spielt das Thema der Wissensgenerierung und -aufbereitung mithilfe von Datenanalysen und echtzeitnahen Simulationen eine entscheidende Rolle. Integrierte Systeme werden zunehmend durch End-to-End-Lösungen bzw. eigene modularisierte Anwendungssysteme im Rahmen einer Integrationsarchitektur bereitgestellt.
[32]Die umfangreichste Variante einer Digitalen Transformation stellt die Disruption des bestehenden und der Aufbau neuartiger Geschäftsmodelle (Szenario 3) dar. Hierunter fallen alle Ansätze zur Etablierung neuartiger Geschäftsmodelle und der Disruption kompletter Industriestrukturen. Im Vordergrund steht zumeist die Absicherung profitablen Wachstums, die Etablierung neuartiger Geschäftsmodelle bzw. die Diversifizierung. Damit steht hier – konträr zu den Szenarien der Veredelung des bestehenden Geschäftsmodells in Szenario 1 und 2 – die Umwälzung bestehender Marktstrukturen im Fokus, wie es etwa AirBnB, Uber oder auch Spotify gelungen ist.
Klöckner & Co ist weltweit einer der größten produzentenunabhängigen Stahl- und Metalldistributoren und eines der führenden Stahl-Service-Center-Unternehmen. Über sein Distributions- und Servicenetzwerk von ca. 170 Standorten in 13 Ländern bedient der Konzern rund 120.000 Kunden. Als Vorreiter der digitalen Transformation in der Stahlindustrie hat sich Klöckner & Co zum Ziel gesetzt, seine Liefer- und Leistungskette durchgängig zu digitalisieren sowie die Einführung einer unabhängigen offenen Industrieplattform voranzutreiben, die sich als dominierende vertikale Plattform der Stahl- und Metallbranche etablieren soll. Über vier strategische Eckpfeiler wird der Wandel zu einer offeneren, kundenorientierteren, flexibleren und digitalen Unternehmenskultur unterstützt (Klöckner, 2018):
Digitalisierung & Plattformen: Fokus auf der Digitalisierung des bestehenden Geschäfts (Eckpfeiler 1). Klöckner möchte sich als Vorreiter positionieren und den Weg für Kunden und Partner bereiten. Im Rahmen von »Klöckner & Co 2022« rücken sie die Disruption des Stahl- und Metallhandels über eine Industrieplattform in den Fokus. Die von Klöckner & Co entwickelte Digitalisierungsstrategie zielt darauf ab, die Ineffizienzen der Liefer- und Leistungskette in der Stahlindustrie durch die digitale Vernetzung aller Marktteilnehmer zu beseitigen und damit die Effizienz für alle Beteiligten deutlich zu erhöhen (Klöckner, 2018). Alle Projekte und Initiativen rund um die Digitalisierung und Vernetzung von Klöckner & Co werden von kloeckner.i, dem Group Center of Competence für Digitalisierung vorangetrieben. Bei kloeckner.i arbeiten über 80 Mitarbeiter in den Bereichen Produktinnovation, Software-Entwicklung, Onlinemarketing und Business Analytics (Stand Herbst 2018). Durch die Anwendung von Arbeitsmethoden wie Design Thinking, agiler Produktentwicklung und dem Lean Start-up Approach entwickeln sie in kürzester Zeit digitale Lösungen. Auf diese Weise konnten sie ihren über digitale Kanäle generierten Umsatzanteil von 9 % im ersten Quartal 2016 sukzessive auf 21 % zum Ende des zweiten Quartals 2018 steigern (Klöckner, 2018). Auch auf der Beschaffungsseite haben sie sich bereits mit Großhändlern und namhaften Stahlproduzenten vernetzt. Durch die Öffnung des proprietären Onlineshops für Partner mit komplementären Produkten können Klöckner & Co-Kunden über diese Marktplatzfunktion auf ein deutlich breiteres Spektrum an Stahl- und Metallprodukten zugreifen, ohne dass sie in die Verbreiterung des eigenen Angebots investieren mussten. Neben der unternehmensübergreifenden (internen) Digitalisierung der Prozesse gewinnt gleichzeitig die intelligente Nutzung der generierten Daten immer mehr an Bedeutung. Im [33]Februar 2018 sind sie daher mit der ersten Version der offenen Industrieplattform XOM Materials live gegangen (xom-materials.com/marketplace/de/). Im Gegensatz zu den Klöckner & Co-Onlineshops ist diese Industrieplattform ein vollkommen unabhängiger Marktplatz für den digitalen Handel von Stahl-, Metall- und industriellen Produkten und damit auch für direkte Wettbewerber offen (Klöckner, 2018). Das Wachstum von XOM Materials soll durch externe Investoren abgesichert werden, womit sukzessive auch die Unabhängigkeit von Klöckner sichergestellt werden soll. Die Verbindung zu externen Start-ups wird über die Venture-Gesellschaft kloeckner.v hergestellt. Hier investiert Klöckner & Co über ausgewählte Venture-Capital-Fonds und auch direkt in Start-ups, die die Digitalisierungsstrategie mit disruptiven Ansätzen unterstützen sollen.Kulturwandel: Mit der Digitalisierungsstrategie bei Klöckner & Co ist auch ein tiefgreifender Kulturwandel im Unternehmen verbunden. Mitarbeiter müssen von Beginn an die Digitalisierungsstrategie verstehen und wissen, wie sie persönlich zur Erreichung der Ziele beitragen können. Zudem müssen sie in ihrer eigenen Überzeugung den immer dynamischeren Veränderungen in ihrem Umfeld Rechnung tragen und hierfür noch schneller und agiler werden. So kommen die innovativen Arbeitsweisen aus der Start-up-Szene verstärkt im Klöckner & Co-Konzern zur Anwendung. Dazu findet ein intensiver Austausch zwischen der Digitalisierungstochter kloeckner.i und Mitarbeitern anderer Unternehmensbereiche über alle Landesgesellschaften hinweg statt. Über die Klöckner & Co Digital Academy werden Onlineschulungen angeboten, um die Belegschaft »fit« für das digitale Zeitalter zu machen. Mitarbeiter werden so bei der Entwicklung und Umsetzung neuer Ideen unterstützt und können diese über innovative Kommunikationskanäle (wie das unternehmensinterne Social Network Yammer) hierarchiefrei mit allen Kollegen über Landes- und Bereichsgrenzen hinweg diskutieren und verfeinern. Vertikale Kommunikationssilos wurden zugunsten einer ungefilterten und auch zunehmend horizontalen Kommunikation aufgebrochen (Klöckner, 2018).Höherwertiges Geschäft: Fokus auf dem Geschäft mit höheren Margen. Nach vielversprechenden Tests mit ersten 3-D-Druckern bei kloeckner.i ist mittlerweile auch die deutsche Landesgesellschaft Klöckner & Co Deutschland GmbH mit der Investition in einen 3-D-Drucker für Metalle in den Zukunftsmarkt der additiven Fertigung eingestiegen (Klöckner, 2018).Effizienzverbesserung: Über das Programm »VC2– Value Creation at the Core« soll die Effizienz weiter gesteigert werden. VC2soll als Beschleuniger für die Strategie dienen, bestehende Optimierungsprogramme zusammenfassen und durch eine Reihe von weiteren Initiativen aus den Bereichen Geschäftsmodellinnovationen, operative Exzellenz und profitables Wachstum ergänzen. Flankiert wird die Strategie »Klöckner & Co 2022« von einer Vielzahl unterstützender Aktivitäten sowie einem Kulturwandel in allen Bereichen des Unternehmens (Klöckner, 2018).[34]Im Gesundheitsbereich als einem der Fokussegmente zukünftiger Geschäftsmodellinnovationen steht weniger die Frage im Raum, ob sich digitale Gesundheitsservices durchsetzen werden, als vielmehr die Frage, wer und wann es sein wird, der diese Services anbieterübergreifend und datenschutzkonform zur Verfügung stellt und reguliert (Meffert/Meffert, 2017, S. 115).
Vergleicht man Digitale Transformationen mit vormals etablierten Begrifflichkeiten und Handlungsfeldern im Kontext von E-Business, so sind bei einer Digitalen Transformation eine Vielzahl von Themenfeldern deutlich anders ausgeprägt (Linz/Müller-Stewens/Zimmermann, 2017):
stärkerer Fokus auf der Veränderung des bestehenden Geschäftsmodells und die gesamten Industrie-/Marktstrukturen;durchgehender Veränderungsprozess von einer analogen Welt zu integrierten, digitalen Prozessen und Anwendungsszenarien mit modernen IT-Anwendungen innerhalb eines bestehenden oder neu definierten Geschäftsumfeldes, anstelle des singulären Aufbaus einzelner Applikationen wie Webshops oder dergleichen;weniger Fokus auf den IT-Technologien per se – diese werden deutlich stärker als »strategischer Enabler« gesehen;stärkeres Reverse Engineering – also der Ableitung der erforderlichen Geschäftsprozesse rückwärts aus den Kundeninteraktionen und den Kundenanforderungen bzw. dem Kundenerlebnis (outside-in), statt aus dem singulären Anwendungsszenario und der reinen IT-Anwendung aus Unternehmenssicht (inside-out);weniger Fokus auf einzelnen Gestaltungselementen und Handlungsfeldern, wie etwa Social Media Marketing als Teil der Marketingkommunikation, stattdessen auf crossfunktionalen, integrierten Anwendungsszenarien;in Konsequenz auch stärkere Verpflichtung zur crossfunktionalen, dauerhaft integrierten Zusammenarbeit über verschiedene Fachbereiche und IT hinweg – was meist konträr zu den gelebten Gewohnheiten und Gepflogenheiten in vielen Unternehmen ist.[35]2 Technologische Rahmenbedingungen
2.1 Mobile Business – die Realisierung des mobilen Digital-Paradigmas
Im Zuge der Entwicklung moderner Übertragungstechnologien und Endgeräte feiert auch das seit 2000 propagierte Mobile Business einen Durchbruch. Grundlage für jede Form von Mobile Business ist neben der Verfügbarkeit hochperformanter Mobilfunknetze und benutzerfreundlicher (Multimedia-)Endgeräte auch eine hohe Anzahl an Nutzern. Expertenbefragungen und Studien (etwa von IDC) gehen davon aus, dass die Verbreitung von breitbandfähigen mobilen Endgeräten mit einer durchschnittlichen jährlichen Wachstumsrate von bis zu 30 % konstant weiterwachsen wird. Damit ist die technische Grundlage für Mobile Commerce aufseiten der verfügbaren Endgeräte geschaffen. Gleichzeitig ist ein deutlich langsameres Wachstum in Festnetzanschlüssen im Vergleich zu Mobilfunkanschlüssen zu beobachten. Die Folge: In Europa gibt es heute bereits mehr Mobiltelefonbesitzer als stationäre Internetnutzer. Mobiltelefone – konkret: Smartphones – ermöglichen damit auch denjenigen potenziellen Nutzern den Zugang zum Internet, die bislang keinen stationären Anschluss ihr Eigen nennen konnten. Damit ist das Vorhandensein eines stationären Internetanschlusses keine zwingende Voraussetzung mehr aus Endkundensicht.
Unter Mobile Business soll nachfolgend in einer weiten Begriffsfassung die über mobile Telekommunikationsnetzwerke und mobile Zugangsgeräte realisierte Anbahnung, Aushandlung und Abwicklung von Geschäftsprozessen zwischen Wirtschaftssubjekten verstanden werden.
Die mobile Internetnutzung hat sich – gemessen als Anteil der Bevölkerung, der das Netz auf mobilen Geräten nutzt – seit 2013 fast verdoppelt (D21, 2018). Inzwischen sind fast zwei Drittel der Bevölkerung mit ihren Geräten im mobilen Internet unterwegs. Im Vergleich zu 2017 ist das eine Steigerung von 5 %. Damit wächst die mobile Datennutzung anhaltend schnell. Bereits im Vorjahr nahm das Websurfen von unterwegs um 5 % zu. Die Internetnutzung über Laptop/Desktop-Computer geht vor allem an Wochentagen zurück. Der Nutzeranteil der mobilen Endgeräte am Wochenende ist im Vergleich zu den Vorjahren gestiegen. Fast 80 % der Nutzer zwischen 14 bis 35 Jahren gehen laut BVDW bereits mit einem mobilen Gerät ins Netz (BVDW, 2017). Hierunter fallen neben Smartphones auch Tablet-PCs, internetfähige Mediaplayer (wie iPod-Touch) oder E-Reader. Zum Vergleich: 2009 lag dieser Anteil noch bei 6 % und 2008 bei nur 3 %. Damit ist auch das mobile Internet auf dem Weg zu einem wahrhaften »Mainstream-Phänomen«: Bis 2020 ist zu erwarten, dass die Anzahl der internetfähigen mobilen bzw. vernetzten Endgeräte in Deutschland auf ca. 800 Millionen ansteigen wird. Dabei ist »mobil« nicht zwangsläufig mit »unterwegs« gleichzusetzen: Mobile Endgeräte werden weiterhin vor allem innerhalb der eigenen vier Wände genutzt (Zugang via WLAN). Vor allem Tablets – ähnlich wie Smartphones – [36]kommen zunehmend als Multifunktionsgeräte und Zweitbildschirme etwa parallel zum Fernsehen als »Second Screen« zum Einsatz (Egeli, 2017).
Es zeigt sich eine intensivere Nutzung von Smartphones: Es wird länger und auch häufiger am Tag herangezogen als in den Vorjahren. E-Reader und Wearables werden langsam, aber stetig als Zugang zum Internet genutzt. Dennoch liegt die Nutzung in Deutschland noch auf einem marginalen Niveau. Die alte Regel »Gesucht wird auf dem Smartphone, gekauft wird auf dem Desktop« gilt nicht mehr; im Digital Commerce sind Cross-Device-Einkäufe der neue Standard. Das Smartphone spielt dabei eine immer zentralere Rolle. Mobile weist sowohl steigende Transaktionsraten als auch einen durchschnittlich größeren Warenkorb auf: Im Schnitt werden 38 % aller Onlinekäufe in Deutschland auf einem Mobilgerät abgeschlossen – ein jährliches Wachstum von 19 % (Kolbrück, 2017). Neuesten Studien zufolge werden in Europa 44 % aller E-Commerce-Transaktionen inzwischen über mobile Geräte getätigt. Der Anteil der über Apps generierten Umsätze stieg um 30 % im Vergleich zum Vorjahr (Southern, 2018).
Die Gründe für die über die letzten Jahre weiterhin zu beobachtende starke Nachfrage nach Tablet-PCs finden sich nicht nur in größeren und damit komfortableren Bildschirmen, sondern auch im Verhalten der Nutzer: Für Tablet-Nutzer steht der Abruf von Websites und die Kommunikation über E-Mails stärker im Vordergrund als Social Networking. Während bei Smartphones die sozialen Netzwerke unter den ersten drei der am wichtigsten erachteten Anwendungen liegen, sind die häufigsten Anwendungen von Tablet-PC-Nutzern Unterhaltung im Sinne von Musik, Videos und Spiele, das Surfen im Netz, der Versand und Abruf von E-Mails sowie der Empfang von Nachrichten im Netz (BVDW, 2018). Der Gebrauch mobiler Endgeräte ersetzt dabei nicht den herkömmlichen, stationären Zugang über PC und Laptop. Vielmehr verstärken sich mobile und stationäre Zugangswege gegenseitig: unterschiedliche Zugangsgeräte werden für jeweils unterschiedliche Anwendungen, Kontexte, Tageszeiten und Inhalte präferiert und genutzt: »Together they enhance the user experience« (van Eimeren/Frees, 2012).
Neben gesunkenen Kosten und attraktiven neuen, intuitiv zu bedienenden Endgeräten (etwa iPhones) waren neue Software-Lösungen der zentrale Motor der mobilen Nutzung in den letzten Jahren. Apps liefern als kleine Anwendungsprogramme schnelle Lösungen für eine Vielzahl spezifischer Anwendungsszenarien und Bedürfnisse. Weltweit wurden 2017 über 27 Milliarden Apps heruntergeladen, was einer Steigerung um knapp 7 % im Jahresvergleich entspricht. Jeder zweite deutsche mobile Onliner nutzt inzwischen derartige Apps.
Gleichzeitig erlaubt der LTE-Standard (LTE: Long Term Evolution) als Nachfolger von UMTS durchschnittliche Übertragungsgeschwindigkeiten von bis zu 75 Mbit/s. Zum Vergleich: UMTS verfügt nur über maximale Übertragungsraten von 7,2 MBit/s (Upload). Mit der anstehenden Weiterentwicklung des Standards zu LTE-Advanced werden 1000 Mbit/s im Praxisbetrieb erreicht. Aktuell wird LTE vor allem als Internetzugang von Privathaushalten und Geschäftskunden in jenen Regionen genutzt, in denen kein Festnetz-Breitbandanschluss verfügbar ist. Parallel dazu entwickeln die Hersteller neue mobile Endgeräte. Bis 2020 wird die Zahl mobiler [37]LTE-Breitbandanschlüsse den Auguren zufolge weltweit auf voraussichtlich 5,9 Milliarden steigen.
Der nächste Evolutionssprung steht mit 5G als neuer Mobilfunkgeneration bereits in den Startlöchern: 5G soll Datenraten von bis zu 10 GBit/s über die Luftschnittstelle, garantierte Bandbreiten von 50 MBit/s für einzelne Anwender, Latenzen von unter einer Millisekunde sowie 90 % weniger Stromverbrauch ermöglichen und hierüber Milliarden von Endgeräten anbinden können (Dahlman/Parkvall, 2018; Sauter, 2017). Roboter können dann in Echtzeit miteinander kommunizieren und mit Menschen interagieren. Unternehmen könnten die dafür nötigen Netze in Eigenregie betreiben, ohne die Infrastruktur selbst aufbauen zu müssen, da es das Network Slicing möglich macht, innerhalb der Netzwerkumgebung eines Providers logisch getrennte Subnetze einzurichten (Sauter, 2017). Durch die geringere Latenz werden Mixed-Reality-Anwendungen profitieren, da die Interaktion zwischen virtueller und realer Welt auf Servern im Netz mit extrem kurzen Verzögerungszeiten erfolgt. Auch das autonome Fahren soll von den hohen Bandbreiten, den geringen Latenzen und der Zuverlässigkeit der 5G-Netze profitieren: Autonome Fahrzeuge müssen und werden zukünftig miteinander kommunizieren, etwa um den Verkehrsfluss zu optimieren und Zusammenstöße zu vermeiden (Hafen, 2018). Die auszutauschenden Datenmengen sind enorm: Laut Intel produziert ein autonomes Fahrzeug täglich vier Terabyte an Daten. Kameras und Abstandsmesser generieren zwischen 30 und 100 Megabyte pro Sekunde (Sauter, 2017). Die innovativen Funktionen in 5G beruhen auf dem Einsatz neuer Methoden und der Fortschreibung vorhandener Technologien sowohl im Bereich der Funkschnittstelle als auch im drahtgebundenen Kernnetz. So wird etwa die aus dem WLAN-Bereich bekannte und auch bei LTE eingesetzte MIMO-Technik (Multiple Input Multiple Output) weiterentwickelt, um Kunden mit mehr Bandbreite versorgen zu können. MIMO-Systeme nutzen mehrere Antennen, über die sie Signale senden und empfangen (Dahlman/Parkvall, 2018; Sauter, 2017). So lässt sich neben der zeitlichen auch die räumliche Signalcharakteristik zur Informationsübertragung verwenden. Bei der Kommunikation zwischen Mobilfunkmast und Endgerät werden neue Frequenzen zum Einsatz kommen, die mit über 24 GHz sehr viel höher liegen als in traditionellen Mobilfunknetzen, mit einer Wellenlänge im Millimeterbereich (5G mmWave). Hohe Frequenzen erfordern wiederum eine höhere Zellendichte. Ihre Reichweite beträgt im Freien einige Hundert Meter, im Gebäudeinneren nur wenige Meter (Dahlman/Parkvall, 2018). Auf der anderen Seite bietet das engmaschige Netz aber auch die Voraussetzung für die geforderten Latenzen im Millisekundenbereich und die hohen Bandbreiten in der Übertragung.
Um die Kosten der Funkzellen zu senken, werden diese gleichzeitig technisch verschlankt: Die traditionellen Masten (Remote Radio Head, RRH) sind nur noch für das Senden und Empfangen von Signalen zuständig, die Verarbeitung findet zentralisiert für mehrere RRHs statt, um ein Signal über mehrere Wege zu empfangen und eine bessere Signalcharakteristik zu erhalten (Hafen, 2018). Die Kernnetze werden in 5G weitgehend softwarebasiert konfiguriert und betrieben, sodass die nötigen Funktionen auf virtuellen Maschinen ablaufen und diese dynamisch mit dem aktuellen Bedarf skalieren. Das Signal wird gegen Störungen robuster und kann gezielt auf ein Endgerät ausgerichtet werden (sogenanntes Beamforming), was durch den Einsatz vie[38]ler Antennen verstärkt wird (Massive MIMO). Aktuell werden Systeme mit bis zu 128 Antennen pro Zelle entwickelt. In Tests ließ sich dadurch die Datenrate im Vergleich zu LTE auf demselben 20-MHz-Frequenzband um das circa Zehnfache steigern.
Mobile Business kann dabei anhand von vier zentralen Kriterien beschrieben werden (Pichlmeier, 2010):
Mobilität: Nutzer haben jederzeit und an jedem Ort (Netzverfügbarkeit vorausgesetzt) Zugang zu Netzwerken, Produkten und Diensten (Ubiquität). Damit werden Dienste möglich, die unter die Kategorie der Mobilen Telemetrie fallen, wie etwa mobile Fernüberwachungen, mobile Gesundheitschecks oder auch mobile Car-to-Car-Kommunikation im Automobilbereich.In Deutschland untersuchte zwischen 2012 und 2013 das Forschungsprojekt simTD (Sichere Intelligente Mobilität – Testfeld Deutschland) unter der Führung von Daimler die Alltagstauglichkeit der Car-to-X-Kommunikation. simTD nutzt eine auf dem konventionellen WLAN-Standard aufbauende Funktechnologie und bezieht andere Mobilfunktechnologien wie UMTS und GPRS ein. So wird jedes beteiligte Fahrzeug in die Lage versetzt, mit anderen Fahrzeugen untereinander in Kontakt zu treten für eine zukünftige Fahrzeug-zu-Infrastruktur-Kommunikation. Informationen wie gesperrte Kreuzungen oder schlechte Sicht wurden über sichere Datennetze an einen Server von Mercedes-Benz weitergegeben. Dort entsteht eine Art Verkehrsleitzentrale – mit der Fahrzeugflotte als wichtigster Informationsquelle.
Die nächste Stufe der digitalen Vernetzung ist damit erreicht: Das Automobil wird zum Herzstück des »Internet of Things«. Noch dichter wird dieses Netz, wenn auch die Infrastruktur Informationen sendet. Als erstes Bundesland hat Hessen ein flächendeckend einsatzbereites Warnsystem mit Car-to-X-Sendetechnologie an Tagesbaustellen installiert. Das schützt die Autofahrer ebenso wie beispielsweise Mitarbeiter der Straßenmeistereien, die etwa hinter einer Kurve arbeiten. Sogar mit Ampeln könnten Autos bald »sprechen«: Dann erhält das Fahrzeug beispielsweise eine Information, wann genau die nächste Grünphase beginnt. Zukünftige Szenarien sehen ebenfalls vor, dass sich Fahrzeuge vorausschauend über mögliche Hindernisse informieren und Alternativrouten planen (Daimler, 2018).
In Stuttgart haben Bosch und Daimler in den vergangenen Jahren einen Feldversuch zum »Community based Parking« gestartet: Parksensoren an den Autos tasten im Vorbeifahren den Straßenrand nach freien Parklücken ab. Die Informationen teilen sie anonymisiert über die Cloud. Die Grundlage bietet präzises Kartenmaterial von HERE als Kartendienst, den Daimler, Audi und BMW 2015 zu gleichen Teilen übernommen haben. Schon heute haben somit vier von fünf Neuwagen das Kartenmaterial von HERE an Bord. Die vernetzten Fahrzeuge der neuen Generation können dieses Material nicht nur nutzen, sondern auch [39]selbst ausbauen und verbessern – durch weitergehende Informationen zur Umgebung, die sie selbst über die integrierte Car-to-X-Technologie sammeln (Daimler, 2018).
