Digitaler Masterplan für KMU E-Book

Marc K. Peter

• Herausgeber: Beobachter-Edition
• Kategorie: Fachliteratur
• Sprache: Deutsch

Seitenzahl: 236

Veröffentlichungsjahr: 2023

Beschreibung

Die digitale Transformation ist ein topaktuelles Thema und eine riesige Herausforderung für Unternehmen. Was erwarten Kunden in einer globalen, dynamischen und von Technologien bestimmten Welt? Wie bleibt man wettbewerbsfähig, wenn neue und bestehende Konkurrenten ihre Marktanteile vergrössern? Welche Arbeitszeitmodelle und Führungsansätze wünschen sich Mitarbeitende? Wie packt man digitale Themen an, wenn man Strategien entwickelt und umsetzt? Das Praxisbuch gibt auf all das Antworten und macht KMU fit für die Zukunft.

Leseprobe

Dank

Für die Unterstützung bei diesem Buchprojekt dankt der Autor speziell Muriel Blancho (Beobachter-Edition), Jörg Bruppacher (Polarstern), Deborah von Büren (FHNW Hochschule für Wirtschaft), Julia Gremminger (Polarstern), Corin Kraft (FHNW Hochschule für Wirtschaft), Nicole Krättli (Lektorat), Johan Lindeque (FHNW Hochschule für Wirtschaft), Matthias von Lonski (Illustrationen), Anna Meuser (FHNW Hochschule für Wirtschaft), Valérie Savoy (Strategylab), Dino Schwaferts (FHNW Hochschule für Wirtschaft), Christian de Simoni (Dreamlab Technologies), Danilo Siscaro (Dreamlab Technologies), Martha Streitenberger (FHNW Hochschule für Wirtschaft) und Mike Tonazzi (Strategylab).

Der Verlag und der Autor übernehmen keine Haftung für technische Umsetzungen der in diesem Buch beschriebenen Konzepte und Beispiele.

Beobachter-Edition

© 2023 Ringier Axel Springer Schweiz AG, Zürich (deutsche Ausgabe)

Alle Rechte vorbehalten

www.beobachter.ch

Herausgeber: Der Schweizerische Beobachter, Zürich, in Zusammenarbeit mit der Handelszeitung

Lektorat: nicolekraettli.ch

Umschlaggestaltung und Layout: polarstern.ch

Gestaltungskonzept: fraufederer.ch

Illustrationen: matthiasvonlonski.de

Gedruckt in der EU

ISBN 978-3-03875-458-9

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Inhalt

Vorwort

Übersicht zum Praxishandbuch

Schritt für Schritt zum digitalen Masterplan

Wichtige Studien und Forschungsergebnisse

KMU-Transformation: als KMU die digitale Transformation erfolgreich umsetzen

Strategieentwicklung im digitalen Zeitalter: Planung und Umsetzung der digitalen Transformation

Die Fallstudien zum Buch

Von der industriellen Revolution zur digitalen Transformation

Die industriellen Revolutionen und das digitale Zeitalter

Herausforderungen und Potenziale des digitalen Zeitalters

Digitalisierung und digitale Transformation

Wissenschaftliche Definition der digitalen Transformation

Wo stehen die Schweizer Wirtschaft und die KMU?

Gründe für die Investition in einen digitalen Masterplan

Sind Sie bereit für die «echte» digitale Transformation?

Strategieentwicklung im digitalen Zeitalter

KMU-Strategie im digitalen Zeitalter

Bewährter Unternehmensstrategieprozess

Unternehmensexterne Analyse/Marktanalyse

Unternehmensinterne Analyse/Unternehmensanalyse

Gesamtbild der Unternehmenssituation erstellen

Eine Strategie entwickeln

Strategie erfolgreich umsetzen, überprüfen und adaptieren

Fazit zum klassischen Strategieentwicklungsprozess

Übersicht der neuen Management-Themen

1: Konstante Kundenorientierung

2: Neue Technologien

3: Daten und die Cloud

4: Neue Strategien und Geschäftsmodelle

5: Prozess-Management

6: Moderne Arbeitswelt

7: Digitales Marketing

Digitale Transformation: Wie risikofreudig sind Sie?

Welchen Fokus haben Sie?

So planen Sie eine Firmenerneuerung

Handlungsfelder der digitalen Transformation

Strategische Handlungsfelder der digitalen Transformation

Vorabinformation: So nutzen Sie dieses Kapitel für Ihre Praxisarbeit

Handlungsfeld 1: Konstante Kunden­orientierung

Mit Kund/innen zusammenarbeiten

Kundenprobleme verstehen und für Innovationen nutzen

Mit Kund/innen an Projekten/Ideen arbeiten

Mit Kund/innen Neues entwickeln

Personas nutzen

Kundenreise analysieren

Design Thinking für mehr Effektivität

Kundenumfragen

Checkliste 1: Strategische Themen/Fragen zur konstanten Kundenorientierung

Handlungsfeld 2: Neue Technologien

Nutzen Sie einen Technologieradar

In Technologie-Workshops Potenziale erkennen

In Prototypen und Pilotprojekten testen

Mit Hochschulen zusammenarbeiten

Cybersicherheit: Risiken und Gefahren identifizieren

Wichtige Technologien: eine Auswahl

Checkliste 2: Strategische Themen/Fragen zu den neuen Technologien

Handlungsfeld 3: Daten und die Cloud

Datenübersicht erarbeiten

Datenqualität identifizieren

Datenkonzept erarbeiten

Daten operativ nutzen

Daten-Management-Systeme

Daten strategisch nutzen

Ökosysteme gestalten

Open Data – für alle zugänglich

Cloud als Plattform/Infrastruktur für grosse Datenmengen

Data Governance/Datenschutz

Neues Datenschutzgesetz berücksichtigen

Datensicherheit

Checkliste 3: Strategische Themen/Fragen zu Daten und der Cloud

Handlungsfeld 4: Neue Strategien und Geschäftsmodelle

Welche Strategie-Updates sind nötig?

Mit der Wertschöpfungskette neue Potenziale identifizieren

Neue Geschäftsmodelle

Eine Plattform aufbauen

Business-Model-Innovation

Business-Model-Canvas

Checkliste 4: Strategische Themen/Fragen zu neuen Strategien und Geschäftsmodellen

Handlungsfeld 5: Prozess-Management

Prozessautomatisierung/Digitalisierung

Prozess-Management

Prozesse optimieren und digitalisieren

Prozessführung und -qualität

Checkliste 5: Strategische Themen/Fragen zum Prozess-Management

Handlungsfeld 6: Moderne Arbeitswelt

1: Dimension Mitarbeitende

2. Dimension Arbeitsumfeld

3. Dimension Technologien

Checkliste 6: Strategische Themen/Fragen zur modernen Arbeitswelt

Handlungsfeld 7: Digitales Marketing

Vom traditionellen zum digitalen Marketing

Was hat sich im Marketing verändert?

Content-Marketing

Online-Gemeinschaften

Die eigene Website

E-Mail-Marketing

Mobiles Marketing

Video-Marketing

Suchmaschinenoptimierung (SEO)

Suchmaschinenwerbung (SEA)

Social Media

Social Paid

Erfolgskontrollen im digitalen Marketing

Marketing-Automation

E-Commerce

Checkliste 7: Strategische Themen/Fragen zum digitalen Marketing

Der Weg zum digitalen Masterplan

Die wichtigsten Methoden im Überblick

Workshop-Canvas und ACT-Methode

Der Startpunkt: Einschätzung der digitalen Reife

Workshop-Canvas zur digitalen Transformation

Schritt 1: Workshops

Schritt 2: Ideen und Prioritäten

Schritt 3: Der digitale Masterplan

Digitale Strategieentwicklung mit der ACT-Methode

Analyse: Daten gewinnen und nutzen

Create: Kompetenzen aufbauen und Innovationen schaffen

Transform: Strategien umsetzen, prüfen und optimieren

Prozess zur Anwendung der ACT-Methode

Die zehn Prozessschritte der Strategieentwicklung

Umsetzung des digitalen Masterplans

Barrieren und Risiken proaktiv thematisieren

Erfolgsfaktoren: So gelingt die digitale Transformation

1. Projekt-Management: Projekte professionell begleiten

2: Change-Management: Den Wandel begleiten

3: Digital Leadership: Energie und Motivation für die Transformation

Stresstest: Ist der digitale Masterplan erfolgreich?

Geschäftsmodell einem Stresstest unterziehen

Erfolgsmessung der Strategieumsetzung

Nachhaltigkeit – eine Priorität

Der Aufbruch ins digitale Zeitalter

Anhang

Workshop-Canvas Digitale Transformation

ACT-Methode – Workshop-Canvas

ACT-Methode – Checkliste

Digitaler Masterplan

Quellenverzeichnis/Literatur

Beobachter-Ratgeber für KMU

Forschungs- und Projektteams

Vorwort

Die digitale Transformation treibt den Wandel in Gesellschaft und Wirtschaft voran. Unzählige neue Technologien führen zu Innovationen, welche zu neuen Produkten, Dienstleistungen, Unternehmen und Märkten weiterentwickelt werden. Gleichzeitig gilt es, die damit verbundenen Herausforderungen zu kennen. Dazu gehören zum Beispiel der Wissenstransfer und Aufbau digitaler Kompetenzen, die kostenintensive Entwicklung neuer Geschäftsmodelle basierend auf digitalen Plattformen oder die Cyber­sicherheit.

Die Schweiz mit ihren über 500'000 KMU profitiert ebenfalls von digitaler Innovation. Die KMU stehen direkt im Markt und kennen ihre Kundschaft. Viele davon sind eigentümergeführt und verfügen so über eine agile, schlanke Führung und Organisationsstruktur. Dies sind wichtige Voraussetzungen für die Innovationsfähigkeit von Firmen. Die im Buch referenzierten Studien zeigen jedoch, dass das fehlende Digitalwissen und die fehlende Zeit für die Strategiearbeit vielfach Barrieren darstellen für die digitale Unternehmenstransformation von Schweizer KMU.

Deshalb ist es wichtig, dass KMU über einen digitalen Plan verfügen, in welchem die wichtigsten Potenziale und Massnahmen für digitale Innovation und Strategie festgehalten sind. Ein solcher Plan dokumentiert, in welchen Schritten und mit welchem Budget neue Projekte eingeführt werden und hilft dabei, den Mitarbeitenden den Weg in die Zukunft aufzuzeigen.

Das hier vorliegende Praxishandbuch «Digitaler Masterplan» zur Planung und Umsetzung der digitalen Transformation von Marc K. Peter hilft beim Aufbau von digitalem Wissen und zeigt anhand von Fallstudien und Checklisten, wie KMU aus eigener Kraft heraus eine digitale Strategie entwickeln können. Obwohl das Buch für KMU geschrieben ist, ist es thematisch und inhaltlich genauso relevant für Grossunternehmen und die öffentliche Verwaltung.

Auch digitalswitzerland hat zum Ziel, die Schweiz und ihre KMU in ihrer digitalen Innovationskraft zu fördern. Ich wünsche Ihnen deshalb viel Erfolg bei der Planung und Umsetzung Ihrer digitalen Transformation mit dem neuen Praxishandbuch «Digitaler Masterplan für KMU».

Stefan Metzger

Geschäftsleiter digitalswitzerland

1 Übersicht zum Praxishandbuch

Schritt für Schritt zum digitalen Masterplan

Die Reise in die digitale Transformation will gut strukturiert und mit viel Praxiswissen verbunden sein. Denn neben den vielen Potenzialen der Strategieentwicklung im digitalen Zeitalter gilt es, auch die Barrieren und Risiken zu kennen, um Ihr Unternehmen und Ihr Team sicher durchs digitale Zeitalter zu führen.

Dieses Praxishandbuch vermittelt Ihnen wichtiges Grundlagenwissen und zeigt, mit welchen Themen sich KMU-Geschäftsleitende, Führungskräfte sowie Projektleitende und interessierte Mitarbeitende auseinandersetzen können und sollen. In mehreren Schritten werden Sie dazu befähigt, die Wettbewerbsstärke des Unternehmens und damit die Erfolgschancen für die Geschäftstätigkeit im digitalen Zeitalter zu erhöhen. Der digitale Masterplan steht dabei im Fokus.

Die sechs Buchkapitel im Überblick

Die vier nachfolgenden Personas unterstützen Sie bei der Navigation zu den für Sie wertvollsten Buchinhalten. Welcher Lesetyp sind Sie?

Persona 1: Ich möchte mich ins Thema vertiefen

Lesen Sie das Buch komplett durch. So werden Sie mit Hintergründen, Begriffen, Kontextwissen und Hilfestellungen versorgt, um für Ihr Unternehmen oder Ihr Team einen digitalen Masterplan zu erstellen und diesen zu implementieren. Der digitale Masterplan kann Bestandteil Ihrer (digitalen) Strategie sein. Wichtige Hilfsmittel für Ihre digitale Strategiearbeit sind zudem die verschiedenen Checklisten sowie der Workshop-Canvas im Anhang (siehe ab Seite 222).

Persona 2: Ich möchte schnelle Lösungen

Wenn Sie möglichst wenig lesen und dafür umso schneller Resultate sehen möchten, steigen Sie direkt ins Kapitel 4 (siehe ab Seite 78) ein. Dort erhalten Sie ­einen Überblick über die wichtigsten Themen. Danach geht es in die Planung mithilfe des Workshop-Canvas für die digitale Transformation (siehe ab Seite 179). Beachten Sie insbesondere die Erfolgsfaktoren für Ihre Umsetzung (siehe ab Seite 213). Mit dem Workshop-Canvas aktivieren Sie schnell Ihre Teams, um digitale Ideen und Potenziale zu beschreiben. Mit einer guten Projektstruktur sowie Diskussion zu Erfolgsaussichten, Budgetbedarf und Machbarkeit gelangen Sie ohne Umwege zum digitalen Masterplan.

Persona 3: Ich möchte meine Strategie ganzheitlich aktualisieren

Sie möchten sicherstellen, dass Sie alle strategischen Fragen im digitalen Zeitalter berücksichtigen? Dann starten Sie mit dem Kapitel 3 (siehe ab Seite 48), das Ihnen Kontext zur Strategieentwicklung vermittelt. Im Kapitel 4 (siehe ab Seite 78) erfahren Sie dann, welche Handlungsfelder Ihre digitale Transformation unterstützen werden. Mit dem Workshop-Canvas initialisieren Sie den Transformationsprozess und arbeiten anschliessend an den strategischen Fragen mit der ACT-Methode im Kapitel 5, die Sie zum digitalen Masterplan führen werden. Im Kapitel 6 erfahren Sie, wie Sie den digitalen Masterplan erfolgreich umsetzen können.

Persona 4: Ich bin mittendrin und benötige Hilfe

Haben Sie mit der digitalen Transformation bereits begonnen? Dann lesen Sie das Buch komplett durch, um sicherzustellen, dass Sie nichts vergessen haben, oder suchen Sie im Inhaltsverzeichnis konkret nach jenen Themen, die für Sie noch unklar sind. Besonders empfehlenswert ist der «Digital Strategy Check» (www.digital-strategy-check.ch), der Ihnen in wenigen Minuten zeigt, welche Themen Sie prioritär behandeln sollten. Nutzen Sie zudem den Workshop-Canvas (siehe ab Seite 179) sowie die Checkliste im Anhang (siehe Seite 223) für spezifische Hilfestellungen.

Wichtige Studien und Forschungsergebnisse

Die Digitalisierung und digitale Transformation prägen seit rund 20 Jahren das digitale Zeitalter. Verschiedene Schweizer Studien liefern Grundlagenwissen, welches die Entwicklung von hilfreichen Modellen, Checklisten und Praxis-Tools ermöglicht.

Die Begriffe «Digitalisierung» und «digitale Transformation» als Bestandteil der vierten industriellen Revolution werden erst seit wenigen Jahren als betriebswirtschaftliche Konzepte erachtet (siehe Abbildung unten). Seit dem Aufbau des Kompetenzzentrums digitale Transformation an der FHNW Hochschule für Wirtschaft in Olten ab dem Jahr 2016 wurden Umfragen mit über 7’000 Führungskräften und Mitarbeitenden sowie 3’000 Konsumentinnen und Konsumenten durchgeführt. Die Studienresultate bilden die Grundlagen für die Erkenntnisse und Praxis-Tools, die Sie bei der Planung und Umsetzung der digitalen Transformation unterstützen werden.

Durchs Buch hindurch werden Sie Hinweise zu den verschiedenen Studien erhalten. Zwei KMU-Studien sind allerdings besonders wichtig, da diese relevante Erkenntnisse lieferten und damit die Entwicklung von Praxis-Tools erlaubten.

KMU-Transformation: als KMU die digitale Transformation erfolgreich umsetzen

Die erste breit angelegte Schweizer Studie zur digitalen Transformation aus dem Jahr 2017 zeigte, dass die digitale Transformation bei 85 % der KMU Auswirkungen auf das Geschäftsmodell sowie die interne Zusammenarbeit und die Prozesse hat. Sie hat eine relativ hohe Relevanz bei 73 % der KMU (und 92 % der Grossunternehmen) und beeinflusst zudem die Unternehmenskultur (69 % der KMU), die Marktpositionierung (62 %) sowie die Unternehmensstruktur (50 %) und führt dadurch auch zur Nutzung neuer Technologien (63 %). Nur 30 % der KMU waren mit ihren Digitalisierungsbemühungen zufrieden.

Anhand der Beschreibungen von strategischen Initiativen, welche die Mitarbeitenden der befragten Unternehmen in der offenen Frage der Studie gaben, kristallisierten sich sieben Handlungsfelder in Bezug auf die digitale Transformation heraus. Diese sieben Handlungsfelder (siehe ab Seite 78) sind im Workshop-Canvas zusammengefasst und bilden einen wichtigen Bestandteil des digitalen Masterplans. Die aus der Studie entwickelte Methode wird in diesem Praxishandbuch als schlanke, agile Methode 1 (Workshop-Canvas zur digitalen Transformation) präsentiert.

Die sieben Handlungsfelder der digitalen Transformation:

Strategieentwicklung im digitalen Zeitalter: Planung und Umsetzung der digitalen Transformation

Die zweite grosse Schweizer Studie aus dem Jahr 2021 untersuchte die Daten aus der ersten Studie noch einmal, indem für die sieben Handlungsfelder jeweils die fünf meistgenannten strategischen Themen identifiziert und abgefragt wurden. Die Studie zeigte, dass nur etwas mehr als die Hälfte der KMU mindestens einmal jährlich Marktanalysen inklusive Kunden- und Konkurrenzanalysen durchführt. Sie zeigt auch, dass die Hälfte der befragten KMU über keine digitale Strategie verfügt und die Zufriedenheit mit der Digitalisierung und digitalen Transformation bescheiden ausfällt.

Die Studie zeigte jedoch auch klar, dass die KMU in allen sieben Handlungsfeldern aktiv sind. Es konnten die 24 wichtigsten strategischen Themen im digitalen Zeitalter identifiziert werden. Dadurch entstanden die 24 strategischen Fragen, die in der ACT-Methode in den drei Strategieprojektschritten Analyse, Create und Transform dargestellt werden. Die aus der Studie entwickelte Methode wird in diesem Praxishandbuch als ganzheitliche und detaillierte Methode 2 präsentiert.

Die ACT-Methode besteht aus drei wichtigen Teilen:

Die Fallstudien zum Buch

Das fiktive Velogeschäft der Jungunternehmerin Alexandra sowie das Werkzeuggeschäft von Johan werden Sie durch dieses Buch begleiten. Anhand dieser beiden Unternehmen sehen Sie, wie Sie Potenziale und Ideen für den digitalen Masterplan erarbeiten können.

Alexandra ist Jungunternehmerin. Sie hatte Glück: Ein befreundetes Paar, das sich gemeinsam pensionieren liess, führte über 50 Jahre lang das Velogeschäft Niedermann im Zentrum von Olten. Das Paar hatte das Geschäft in den 70er-Jahren eröffnet, weil es eine Marktlücke im Eisenbahnknotenpunkt der Schweiz sah. Mit der Pensionierung konnte Alexandra das Velogeschäft zu guten Konditionen übernehmen.

Das Velogeschäft von Alexandra auf einen Blick:

Das Velogeschäft liegt im Zentrum der Stadt Olten und verfügt über ein kleines Ladengeschäft (50 m2) sowie eine Werkstatt mit kleinem Lager (40 m2).Im Angebot sind klassische Fahrräder für die Familie, inklusive Tourenräder und Mountainbikes. Zubehör, wie Helme, Pumpen oder Werkzeugsets, wird ebenfalls angeboten. Das Geschäftslogo wurde vor über 20 Jahren zum letzten Mal von einer Grafikerin überarbeitet. Auf der Website des Velogeschäfts Niedermann finden sich Informationen zum Geschäft, Links zu den wichtigsten geführten Velomarken und die Öffnungszeiten.Zweimal jährlich werden die Kundinnen und Kunden angeschrieben, um sie auf Aktionen und Neuheiten hinzuweisen. Umsatz und Rentabilität sind hoch genug, um alle Rechnungen und einen bescheidenen Lohn zu bezahlen.Alexandra hat einen Entscheid gefällt: Es muss sich etwas ändern. Einen neuen Namen hat sie bereits: «Alexandra’s Bikeshop».

Johan leitet ein erfolgreiches KMU mit knapp 40 Mitarbeitenden. Er produziert und repariert Präzisionswerkzeug für die Industrie. Johan will keine grossen Risiken eingehen, stellt aber fest, dass er seine Unternehmensstrategie nachhaltig erneuern muss, damit er die Digitalisierung nicht verpasst. In diesem Buch nimmt Johans KMU die Rolle eines etablierten, traditionellen Betriebs ein, der seit Jahren nicht mehr an einer Strategie gearbeitet oder in neue IT-Infra­strukturen investiert hat.

Die Werkzeugfabrik von Johan auf einen Blick:

Die Werkzeugfabrik «Gsteiger Ingenieure» wurde 1934 von Hermann Knecht in Interlaken als Ein-Personen-Betrieb gegründet. Hermann reparierte zuerst Werkzeuge aus Landwirtschafts- und Produktions­betrieben. Mit der steigenden Nachfrage begann er, Präzisionswerkzeuge mit einem kleinen Team selbst zu entwickeln.1950 wurden grosse Investitionen in neue Maschinen getätigt und es erfolgte der Umzug in ein eigenes Gebäude.Seine Werkzeuge wurden international bekannt und mit dem florierenden Exportgeschäft wuchs die Firma auf 40 Mitarbeitende.Als Pensionierter übergab Hermann 1985 die Firma seinen zwei Kindern, welche die Fabrik 2016 Johan, einem befreundeten Ingenieur, verkauften. Seither hat Johan die Firma mit viel Energie geleitet.

Alexandra und Johan werden Sie durch dieses Buch begleiten und Ihnen mittels anschaulicher Beispiele zeigen, wie sie die Handlungs­felder der digitalen Transformation nutzen, um Ideen und Potenziale für die Erneuerung ihrer Unternehmen zu identifizieren.

2 Von der industriellen Revolution zur digitalen Transformation

Die industriellen Revolutionen und das digitale Zeitalter

Mit einem Rückblick auf 70'000 Jahre menschliche Effizienzsteigerung sind heute Frederick Taylors «wissenschaftliches Management» und Henry Fords Autoproduktion am Fliessband Symbole der industriellen Revolution. Nun bringt das digitale Zeitalter mit seiner Cyber-Dimension neue Herausforderungen – aber auch Möglichkeiten.

Der Übergang zur Digitalisierung und zur digitalen Transformation wurde mit drei vorangegangenen industriellen Revolutionen eingeleitet. Jede neue Phase beeinflusste das Leben der Bürgerinnen und Bürger sowie Konsumentinnen und Konsumenten in Bezug auf Bildung, Beruf, Gesundheit und Sicherheit. Die Veränderungen kamen teils sehr schnell und waren überaus gravierend, zum Beispiel indem die Menschen ihren Arbeitsplatz verloren und ihr Leben komplett umorganisieren mussten.

Seit Beginn der 2000er-Jahre befinden wir uns in der vierten industriellen Revolution. Diese ist geprägt durch die Vernetzung von allem mit allem. Mit dem Internet und generell den neuen Informationstechnologien entsteht eine Abhängigkeit von einer Technologie, wie sie die Gesellschaft in dieser Form noch nie erlebt hat. Bildung, Beruf, Gesundheit und Sicherheit werden von der vierten, noch jungen industriellen Revolution mit Phänomenen konfrontiert, auf die wir vielfach noch keine Antworten haben.

Erste industrielle Revolution: Mechanisierung

Bis ins 18. Jahrhundert war die Gesellschaft durch die Landwirtschaft geprägt. Güter wurden mit Werkzeugen und Muskelkraft von Hand gefertigt. Mit der Nutzung der Dampfkraft in einer Fabrik wurde es möglich, das achtfache Volumen in der gleichen Zeit zu schaffen. Dampfkraft war schon vorher bekannt gewesen. Dass man sie fortan aber für industrielle Zwecke nutzen konnte, führte zur grössten Produktivitätssteigerung in der Geschichte der Menschheit. Statt Muskelkraft nutzte man nun Dampfmaschinen oder Wasserkraft.

Entwicklungen wie das Dampfschiff oder etwas später auch die dampfbetriebene Lokomotive brachten weitere grosse Veränderungen mit sich. Menschen und Waren konnten nun weite Strecken viel schneller zurücklegen. Auch der Kohleabbau wurde beschleunigt und intensiviert, um Energie zu gewinnen. Die Bedeutung von Banken stieg, da viele der neuen Unternehmen Kredite für Investitionen benötigten. Die ersten Kapital- und Aktiengesellschaften entstanden. Die schlechte Situation der Arbeiterinnen und Arbeiter im Vergleich zu den Fabrikanten führte aber auch zu sozialen Problemen und politischen Umwälzungen.

Zweite industrielle Revolution: Massenproduktion

Die zweite industrielle Revolution begann in der zweiten Hälfte des 19. Jahrhunderts als Folge von neuen Entdeckungen und Erfindungen wie derjenigen der Elektrizität. Diese ermöglichte unter anderem Elektromotore, Kühlschränke und Glühbirnen. In Europa entwickelte sich hauptsächlich die Elektrotechnik- und Chemiebranche, in den USA erlebte die Autoproduktion dank der Erfindung der Fliessbandfertigung durch Henry Ford einen Aufschwung.

Während zuvor an einer Station ein ganzes Auto zusammengebaut wurde, kümmerten sich nun einzelne Stationen um einzelne Teilschritte – das war wesentlich schneller und günstiger. Im Zentrum stand die Effizienz. Das entsprechende Management-Prinzip wird Taylorismus genannt – in Anlehnung an Frederick Taylors «wissenschaftliches Management» –, während die Fertigungsform der standardisierten Massenproduktion als Fordismus bezeichnet wird. Die zweite industrielle Revolution führte zu einem Boom der Städte und des Verkehrs. Auch der allgemeine Wohlstand stieg; die Infrastruktur, inklusive Freizeitangebote, wurde massiv ausgebaut. Dank dem Ausbau der Luft- und Schifffahrt sowie der Telekommunikation wurden zudem die ersten Schritte Richtung Globalisierung eingeleitet.

Dritte industrielle Revolution: Automatisierung

Die dritte industrielle Revolution begann in den 70er-Jahren des 20. Jahrhunderts. Dank speicherprogrammierbaren Steuerungen und Computern wurde eine Teilautomatisierung möglich. Nach den grossen Rechenmaschinen hielt zudem der Personal Computer Einzug in die Büros. Die ersten IT-Grossunternehmen entstanden. Es wurden nun erstmals digitale Daten gesammelt und gespeichert. Immer mehr Arbeitsschritte konnten durch Computer oder Roboter übernommen werden, was viele Arbeitskräfte überflüssig machte und manche, technisch weniger versierte, Menschen von bestimmten gesellschaftlichen Bereichen ausschloss.

In den kommenden Jahrzehnten nahm der Wohlstand weiter zu. Es kam zu einer Verschiebung von Verkäufermärkten hin zu Käufermärkten, da ein Überangebot an Produkten vorhanden war. Als Folge dessen mussten Unternehmen mit technologischen Innovationen einen Wettbewerbsvorteil erzielen.

Vierte industrielle Revolution: Digitalisierung / digitale Transformation

Aktuell befinden wir uns mitten in der vierten industriellen Revolution. Charakteristisch hierfür ist der Einsatz des Internets in der Industrie. Produktionsanlagen, die bereits über Computer-Technologie gesteuert wurden, werden nun durch eine Netzwerkverbindung erweitert, kommunizieren eigenständig über das Internet mit anderen Anlagen und geben in Echtzeit Informationen über sich aus. Die Vernetzung aller Anlagen führt zu cyber-physischen Produktionssystemen und somit zur intelligenten Fabrik, in der Produktionssysteme, Bauteile und Menschen über ein Netzwerk miteinander kommunizieren und die Produktion sich nahezu selbst steuert. Die Cyber-Dimension übernimmt so die Kontrolle über die bisherigen physischen Dimensionen Land, Wasser, Luft und Weltraum.

Durch die Vernetzung kann jedes System jederzeit an die Informationen gelangen, die es für einen optimalen Betrieb benötigt, und zugleich seine eigenen Daten zur Verfügung stellen. Die Vernetzung besteht auch in der produzierten Ware. Daten aus dem Lebenszyklus des Produktes fliessen zurück in die Entwicklung und beeinflussen die aktuelle Produktion. Maschinen teilen ihren Zustand mit anderen Produktionssystemen, die wiederum darauf reagieren.

Die Digitalisierung kann nach innen und nach aussen betrachtet werden, wobei die Verbindung zwischen Mensch und Maschine zentral ist. Der Blick nach innen zeigt, dass sämtliche Prozesse innerhalb eines Unternehmens vom digitalen Zeitalter betroffen sind. Nach aussen bedeutet Digitalisierung die Verknüpfung zwischen den eigenen Produkten und Dienstleistungen mit den Kundinnen und Kunden. Aus dieser Interaktion entstehen Daten, die gesammelt werden, um das bestehende Angebot zu optimieren und neue Produkte und Dienstleistungen zu entwickeln. Daraus wiederum entwickeln sich neue Märkte, Geschäftsmodelle und Markteilnehmende, die Teil einer ganzheitlichen digitalen Transformation sind.

Herausforderungen und Potenziale des digitalen Zeitalters

Das digitale Zeitalter mit der dominierenden Cyber-Dimension bringt viele Herausforderungen mit sich. Dazu zählen:

Abhängigkeit vom Internet

Das Internet wird zur wichtigsten Ressource des digitalen Zeitalters und der Industrie 4.0. Ohne eine ausreichend starke Netzverbindung ist diese nicht einsatzfähig und fällt gleichsam auf den Status vor der vierten Revolution zurück. Entsprechend verheerend ist ein Ausfall. Die Netze müssen deshalb aufwändig und so vollständig wie möglich gegen Zerstörung durch Naturgewalten, Unfälle, menschliches Versagen, aber auch Cyber-Angriffe, Sabotage und Missbrauch geschützt werden.

Als wichtigste Ressource muss die Internetverbindung laufend überwacht werden, um eine schnelle Reaktion bei kritischen Ereignissen zu ermöglichen. Das bedingt viel Wissen, Kapital und Ressourcen. Wer diese nicht aufbringen kann, ist einem hohen Ausfallrisiko ausgesetzt.

Komplexität und digitale Kompetenzen

Mit der exponentiell wachsenden Verfügbarkeit von Daten und der sich daraus entwickelnden Selbstoptimierung der Maschinen steigt auch deren Komplexität. Manche befürchten, dass die Maschinen dereinst nicht mehr von den Menschen gesteuert werden können, sondern das Umgekehrte der Fall sein wird: Maschinen, die Menschen beherrschen. Und noch schlimmer: Die Menschen würden es nicht einmal merken, da ihnen die künstliche Intelligenz stets überlegen ist und sie deren Beweg­gründe nicht nachvollziehen können. Auch besteht die Gefahr eines totalitären Überwachungsstaats, der ebenfalls aus weitgehend autonomen Computer-Systemen aufgebaut ist. Diese Ansichten sind allerdings einseitig technologiefokussiert und aus einer breiteren, humanistischen Perspektive anfechtbar. Nichtsdestotrotz muss die Gesellschaft und damit jede Person mithalten. Das lebenslange Lernen hat in der vierten industriellen Revolution Hochkonjunktur.

Einfluss auf die Gesellschaft

Menschliche Arbeitskräfte werden mit der Digitalisierung zunehmend durch Roboter ersetzt. Insbesondere bei körperlich anstrengenden oder monotonen Arbeiten kann das als Entlastung betrachtet werden. Auch für geistige Arbeit bieten moderne Software-Lösungen und Smart Devices etwa mit IT-basierten Assistenzsystemen Hilfe­stellungen. Diese können zudem auf individuelle Möglichkeiten und Bedürfnisse angepasst werden und so beispielsweise dabei helfen, ältere Menschen länger ins Berufsleben einzubinden oder unerfahrene Arbeitnehmende an anspruchsvolle Produktionsabläufe heranzuführen.

Johan ist sich bewusst, dass sich das Gesicht seiner Werkzeugfabrik durch die Digitalisierung und speziell die Robotik verändern wird. Er will sich der Modernisierung nicht verschliessen und hat begonnen, erste Pilotprojekte aufzugleisen. So testet er die Digitalisierung der Daten zur direkten Übertragung an die Produktionsmaschinen, Sensoren in der Produktion fürs Qualitäts-Management und Einzelanfertigung mittels 3D-Druckern. Es wird Auswirkungen auf sein Team geben. Frühzeitig informierte er über seine Projekte und bindet seine Mitarbeitende nun aktiv in den Prozess ein, damit sie von Beginn an bei den diversen Projekten mit dabei sind.

Der mit der vierten technologischen Revolution verbundene Strukturwandel bietet demnach auch Chancen im Hinblick auf die demografische Entwicklung. Wichtig sind entsprechende Bildungsmassnahmen und -angebote, um eine gewisse Chancengleichheit zu gewährleisten, denn es erhöht sich – wie bei der dritten technologischen Revolution – die Gefahr, dass Menschen ausgeschlossen werden und sich der Digital Gap vergrössert.

Wenn diese Massnahmen von Politik, Staat, Gesellschaft und Wirtschaft nicht unterstützt werden, polarisiert sich die Gesellschaft. Mit zunehmender Digitalisierung werden zudem diejenigen abgehängt, die ein analoges Leben bevorzugen oder nicht in der Lage sind, digitale Kompetenzen zu erwerben.

Leidtragende dieser Entwicklung können entsprechend auch die Beschäftigten in Unternehmen sein, die sich nicht schnell genug an die neuen Anforderungen anpassen und dadurch Wachstumschancen verpassen oder nicht konsequent genug nutzen. Neben technischer Qualifikation bedingt die Industrie 4.0 beispielsweise auch die Motivation, Verantwortung für vernetzte Produktionsabläufe zu übernehmen. Die Arbeitnehmenden müssen also bereit sein, sich auf die Änderung einzulassen.

Gleichzeitig entstehen unzählige neue Möglichkeiten, die auch von KMU genutzt werden können. Dieses Praxishandbuch zeigt, wo in den Handlungsfeldern der digitalen Transformation Möglichkeiten liegen, um die Vorteile des digitalen Zeitalters sowohl fürs Unternehmen als auch zum Vorteil der Kundschaft und Mitarbeitenden zu nutzen. Zwei Beispiele:

Neue Geschäftsideen und Jobs: Wer die technologische Entwicklung mitmacht, bekommt die Chance, interessante neue Geschäftsideen umzusetzen und neue Geschäftsfelder zu erschliessen. Zudem ermöglicht die Vernetzung neue Formen der Zusammenarbeit und eröffnet neue Marktplätze. Für den Aufbau, die Pflege und die Überwachung der notwendigen Internetinfrastruktur werden zudem neue Arbeitsplätze in der Informationstechnologie geschaffen. Es bilden sich neue und anspruchsvolle Berufsprofile und die Zusammenarbeit wird variabler und gleichzeitig interdisziplinärer.Flexibles Arbeiten und das Homeoffice: Durch die Digitalisierung von Informations- und Kommunikationstechnologien wird das ortsunabhängige Arbeiten erleichtert. Präsenz am Arbeitsplatz ist nicht mehr zwingend nötig. Diese zunehmende räumliche Flexibilität stellt Unternehmen und Vorgesetzte vor die Herausforderung, Arbeitsabläufe auch bei räumlicher Abwesenheit der Beschäftigten effizient zu gestalten. Diese Änderungen haben wiederum einen Einfluss auf die Raumplanung sowie den öffentlichen Verkehr, da Pendeln für einen Teil der Arbeitnehmenden nicht mehr nötig ist. Das führt mittelfristig zu einer Änderung der Stadt- und Rauminfrastrukturen.

Insbesondere für KMU kann sich die Digitalisierung lohnen, da diese neue technologische Lösungen vielfach schneller implementieren können als Grossunternehmen. Bei KMU fallen zudem nicht ganz so viele Daten an wie bei Grossunternehmen, was deren Handhabung schneller und einfacher macht. Die Umstellung auf die Industrie 4.0 und die Technologien des digitalen Zeitalters sind aber auch mit grossen Investitionen in Infrastrukturen sowie in die Weiterbildung der Mitarbeitenden verbunden. Des Weiteren muss der Daten- und Infrastruktursicherheit ausreichend Beachtung geschenkt werden, um Ausfälle zu vermeiden.

Digitalisierung und digitale Transformation

Die Digitalisierung beschreibt eine Prozessautomatisierung. Die digitale Transformation hingegen ist eine ganzheitliche Strategie, um kundenorientiert neue Technologien und Daten zu nutzen, mit optimierten Prozessen eine Organisation zu erneuern und wettbewerbsfähiger zu gestalten.

Die digitale Transformation hat Hochkonjunktur. Seit einigen Jahren gehört das Schlagwort zum Handwerk von Mitarbeitenden in Beratungsfirmen sowie auf Geschäftsleitungs-, Abteilungs- und Projektleitungsebene. Insbesondere die ältere Management-Generation beschreibt die digitale Transformation gerne als «alten Wein in neuen Schläuchen». Sie sagt, dass die diversen IT- (alt EDV-) Projekte bereits vor 20 Jahren sowohl die Prozesse als auch die Anforderungen an die Mitarbeitenden verändert haben.

Seit den 80er-Jahren hat sich aber viel verändert: Das Internet hat den cyber-­physischen Raum und damit viele neue Marktplätze geschaffen. Dadurch entstanden neue wirtschaftliche Dimensionen und Regeln, die heute den Wettbewerb bestimmen. Die Kundin und der Kunde können Produkte und Dienstleistungen effizienter vergleichen und erwerben, politisch-wirtschaftliche Grenzen und Zonen wurden teilweise abgeschafft beziehungsweise neu errichtet, um globale Warenströme zu optimieren, und die sozialen Medien haben unsere Kommunikationsgewohnheiten verändert. Dies sind nur einige Treiber, welche die heutige digitale Welt erschaffen haben. Dabei unterscheidet sich die Prozessoptimierung/-automatisierung (Digitalisierung) von der ganzheitlichen strategischen Erneuerung (digitale Transformation). Im Alltag oft als Synonym verwendet, umschreiben die beiden Begriffe zwei grundlegend verschiedene Konzepte:

Die Digitalisierung bezeichnet einen technischen Prozess, bei dem analoge Daten oder Abläufe in digitale umgewandelt beziehungsweise automatisiert werden. Viele Unternehmen versuchen, papierlos zu arbeiten, Dokumente zu digitalisieren, sich über Kommunikationsplattformen zu unterhalten sowie Arbeits- und Produktionsprozesse zu automatisieren. Doch ein Zugang zu einer Cloud und ein Benutzerkonto für Microsoft Teams bringen noch keine Transformation. Es handelt sich dabei lediglich um eine digitale Abbildung analoger Geschäftsabläufe. Im besten Fall werden dadurch jedoch Produktionskosten reduziert sowie die Qualität und Geschwindigkeit erhöht.

Die digitale Transformation hingegen beschreibt eine Weiterentwicklung hin zu gegenwärtigen und künftigen Standards: Sie betrifft sowohl die Wirtschaft, die verschiedenen Funktionen innerhalb von Unternehmen, deren Geschäftsmodelle als auch die ganze Gesellschaft. Will – oder muss – sich ein Unternehmen digital transformieren, sollte sich die Geschäftsleitung also nicht in erster Linie fragen, wie sie bestehende Prozesse digitalisieren kann, sondern was das Unternehmen im digitalen Zeitalter strategisch machen muss, um weiterhin wettbewerbsfähig zu sein. Erst dann stellt sich die Frage der Digitalisierung und ob ein Prozess in der aktuellen Form überhaupt noch sinnvoll ist.

Oder anders formuliert: Wenn die Geschäftsnummer nicht mehr im gedruckten Telefonbuch, sondern auf Suchmaschinen oder im elektronischen Telefonverzeichnis erscheint, ist das zwar digital, aber deshalb noch lange nicht zeitgemäss und transformativ. Denn die Kundinnen und Kunden wollen unter Umständen nicht telefonieren, sondern das Unternehmen lieber per E-Mail, Messengerdienst oder Chatfunktion kontaktieren.

Wenn Alexandra’s Bikeshop Beratungstermine telefonisch vereinbart und in einer Agenda festhält, verpasst das Geschäft damit unter Umständen die Chance, Kundinnen und Kunden direkt online Zugang zu einer digitalen Erlebniswelt mit den neuesten Fahrrädern zu bieten, in der sie sich selbstständig das gewünschte Fahrrad zusammenstellen und bestellen können. Der Online-Kanal unterstützt damit nicht nur die Digitalisierung, sondern bietet der Kundschaft bestenfalls mehr Informationen, als in einem telefonischen Gespräch vermittelt werden könnten.

Denken Sie an das bekannte Beispiel aus der Musikindustrie: Statt analoger Schallplatten produzierte sie irgendwann digitale CDs. Das hat sie jedoch nicht davor bewahrt, die grundsätzliche Transformation in ihrer Branche zu verschlafen und das Feld Apple iTunes, Spotify und YouTube zu überlassen.